Prezentacije menadžmenta. Prezentacija na temu "menadžment"

Slajd 1

Slajd 2

Faktori proizvodnje - resursi neophodni za proizvodnju dobara i usluga radni resursi, odnosno radna snaga; investicioni resursi, ili kapital (ukupnost dobara stvorenih ljudskim minulim radom. Faktori proizvodnje ne obuhvataju sav kapital, već samo stvarni kapital - zgrade, konstrukcije, mašine, mašine i opremu, alate itd. - odnosno sve što je koji se koristi za proizvodnju i transport dobara i usluga. Finansijski kapital (akcije, obveznice, bankovni depoziti i novac) se ne smatra faktorom proizvodnje, jer nije povezan sa stvarnom proizvodnjom, već djeluje kao sredstvo za dobijanje stvarnog kapitala. prirodni resursi, odnosno zemljište (svo poljoprivredno zemljište i gradsko zemljište koje je namijenjeno za stambeni ili industrijski razvoj, kao i ukupnost prirodnih uslova neophodnih za proizvodnju dobara i usluga); sirovine; preduzetnički talenat, ili preduzetničke sposobnosti; informacije; specifičan oblik informacija je tehnologija; znanja ili sposobnosti upravljanja. Faktori proizvodnje mogu biti povezani na različite načine, odluku o načinu povezivanja donosi menadžer

Slajd 3

Aktivnosti za upravljanje i koordinaciju rada preduzeća i njegovih odeljenja Nauka o upravljanju organizacijom „Tim” menadžera preduzeća Lice koje ima određenu poziciju u preduzeću i ima moć i pravo da donosi odluke

Slajd 4

Nivoi menadžmenta Viši - predsednik Upravnog odbora, generalni direktor, predsednik kompanije Srednji - zamenici direktora: „direktor marketinga“, „direktor za ljudske resurse“, menadžeri prodavnica, šefovi odeljenja. Grassroots - šefovi primarnih, grassroots jedinice - šefovi sekcija, laboratorija, sektora, predradnici

Slajd 5

Glavne funkcije menadžmenta Proces stvaranja strukture preduzeća i obavljanje svojih funkcija od strane njegovih zaposlenih: Određivanje strukture i podređenosti odjeljenja 2. Određivanje mjesta, vremena proizvodnje proizvoda, puteva njihovog kretanja u preduzeću . Proces proučavanja i rješavanja problema budućnosti: određivanje ciljeva organizacije i kako ih implementirati. Strateški – utvrđivanje glavnih pravaca razvoja za 10-15 godina. 2. Srednjoročni na 3-5 godina (specifikacija ciljeva strateških planova). 3. Tekuće planiranje za period do 1 godine (po kvartalima), koje pokriva sve aspekte aktivnosti)

Slajd 6

Efikasna organizacija rada Organizacijske metode predstavljaju uspostavljanje veza i odnosa između pozicija radnika. Ove metode su pasivne prirode. Oni osiguravaju razvoj osoblja i pojednostavljuju upravljanje. Administrativne metode su upravljanje i regulisanje kadrovskih aktivnosti na osnovu naredbi, uputstava i konkretnih zadataka. Ove metode mogu biti praćene nagradama i kaznama za uspješno ili neuspješno izvođenje. Postoje tri moguća oblika ispoljavanja ovih metoda: obavezni nalog, mirenje (konsultacije, kompromis), preporuke (savet, nalog). Ekonomske metode – indirektan uticaj na objekat upravljanja. Ove metode ne rade automatski, teško je odrediti jačinu njihovog utjecaja na rezultat. Uz njihovu pomoć obezbjeđuju se materijalni poticaji, mogu djelovati kao planiranje, analiza, određivanje cijena, finansiranje i obezbjeđivanje ekonomske nezavisnosti. Psihološke metode – podsticanje zaposlenih na efikasan rad kroz psihološki uticaj. S ciljem stvaranja povoljne klime u timu.

Slajd 7

Slajd 8

ciljevi organizacije; organizaciona struktura; ciljevi organizacije; tehnologija; ljudi (osoblje). okruženje direktnog uticaja potrošača; konkurenti; napuštaju; zakoni i državni organi; sindikalno okruženje indirektnog uticaja politike; ekonomija; društveni faktori; tehnologija; međunarodnim odnosima

Slajd 9

razmjena informacija sa drugim ljudima U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa: pošiljalac (adresatelj) - osoba koja generiše ideje ili prikuplja informacije i prenosi ih; poruka – stvarne informacije kodirane pomoću simbola; kanal – sredstvo za prenos informacija; primalac (adresant) – osoba kojoj je informacija namijenjena. Najefikasnija komunikacija je putem ličnih kontakata.

Slajd 10

McGregorova teorija X: ljudi u početku ne vole da rade i izbjegavaju posao kad god je to moguće; nemaju ambicije i pokušavaju da se oslobode odgovornosti, radije da ih vode drugi; Ono što ljudi najviše žele je sigurnost, a da biste ih naveli na posao, trebate... šta? Koristiti prinudu, kontrolu i prijetnju kaznom. Teorija U: rad je prirodan proces, a ako su uslovi povoljni, ljudi su spremni da preuzmu odgovornost; zaposleni su zainteresovani za ciljeve organizacije, značajan dio njih ima sposobnost kreativnog rješavanja problema. Menadžeri koji slijede ovu teoriju koriste...šta? Sposobnost osoblja da raspravlja, prihvata i predlaže odluke, ciljeve i ciljeve preduzeća.

Slajd 11

Sistem za praćenje aktivnosti preduzeća (kontrola kvantiteta, kvaliteta, bezbjednosti proizvoda, utroška resursa, usklađenost sa zakonskim normama, uputstvima, ugovorima itd.). A) preliminarna kontrola (u fazi planiranja); B) tekuća kontrola (u fazi realizacije planova); C) konačna kontrola (prilikom ocjenjivanja rezultata) Sveobuhvatna provjera svih ili pojedinačnih aspekata poslovanja kompanije Savremeni oblik upravljanja koji ima za cilj maksimiziranje profita i osiguravanje stabilnog poslovanja preduzeća je sveobuhvatan sistem sinhrone analize, planiranja i kontrole. - Kontrolisanje

https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Suština menadžmenta Ključni pojmovi

Sadržaj predavanja: Menadžer menadžmenta Osnovne funkcije menadžmenta Funkcije menadžmenta Upravljačka hijerarhija

Menadžment Menadžment je skup metoda, sredstava i oblika upravljanja savremenom proizvodnjom sa ciljem povećanja njene efikasnosti i povećanja profita.

Menadžment Osnivač menadžmenta je F. Taylor (1911 - “Principi naučnog menadžmenta”) Otac menadžmenta je Henri Fayol (razvio 14 univerzalnih principa menadžmenta) U Rusiji se menadžment kao nauka uobličio 30-ih i 40-ih godina. XX vijek.

Menadžer Menadžer je osoba koja se profesionalno bavi poslovima upravljanja, koja ima ovlasti za donošenje upravljačkih odluka i njihovo sprovođenje Svrha rada menadžera je osiguranje stabilne konkurentnosti kompanije

Osnovne funkcije menadžmenta Menadžment je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole, neophodan da bi se formulisali i postigli ciljevi organizacije planiranje organizacije kontrola motivacije Upravljački proces komunikacija (povratna informacija)

Funkcije menadžmenta: organizacija, motivacija, kontrola, to je formiranje upravljačkog cilja, izbor načina i metoda za postizanje tog cilja, planiranje, to je stvaranje optimalne upravljačke strukture usmjerene na postizanje ciljeva organizacije, ovo je skup metoda koje stimulišu zaposlene na efikasniji rad, ovo je sistem za regulisanje aktivnosti zaposlenih koji obavljaju poslove određene količine i kvaliteta

Razvoj hijerarhije menadžmenta i implementacija strategije organizacije, donošenje važnih odluka (predsjednik kompanije, ministar, rektor) praćenje rada rukovodilaca nižeg nivoa i prenošenje informacija višim menadžerima (šefovi/šefovi odjela, dekani itd.) praćenje implementacije proizvodnih zadataka, za korišćenje resursa: sirovina, opreme, osoblja (rukovodioci gradilišta, predradnici, itd.) Institucionalni nivo Menadžerski nivo Tehnički nivo

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Istorijski trendovi u razvoju menadžmenta Škole i koncepti menadžmenta

Sadržaj predavanja: Naučni menadžment Klasična (administrativna) škola Univerzalni principi menadžmenta A. Fayol Škola ljudskih odnosa „Piramida potreba“ Škola bihevioralnih nauka A. Maslow

Naučni menadžment Osnivači Škole za naučni menadžment (1885 - 1920) F. Taylor (osnivač menadžmenta) i F. i L. Gilbreth 1911 - Taylor objavljuje knjigu "Principi naučnog menadžmenta" Ključne tačke: Korišćenje zapažanja, merenja, logike i analize, možete poboljšati mnoge operacije ručnog rada i učiniti ih efikasnijim. Povećanje produktivnosti i obima proizvodnje se dešava kroz sistematsko stimulisanje radnika Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Klasična ili administrativna škola Vrijeme postojanja 1920 – 1950 Osnivač Henri Fayol (otac menadžmenta) Ključne odredbe: Identifikacija menadžmenta kao posebne vrste aktivnosti Upravljačke aktivnosti uključuju sljedeće obavezne funkcije: planiranje, organizaciju, upravljanje, koordinaciju i kontrolu Uspješnost svake organizacije ovisi o 14 principa upravljanja Henri Fayol (1841-1925)

Univerzalni principi upravljanja 1. podjela rada 2. autoritet i odgovornost 3. disciplina 6. podređivanje ličnih interesa općim interesima 7. centralizacija 4. jedinstvo upravljanja 5. jedinstvo rukovođenja 8. lanci interakcije 12. jednakost 11. stabilnost osoblja 10. red 9. naknada osoblja 13. korporativni duh 14. inicijativa

Škola ljudskih odnosa Škola ljudskih odnosa nastala je 20-30-ih godina. Kreatori XX vijeka - Elton Mayo, Mary Parker Follett i Abraham Maslow Osnovni principi: Ponašanje čovjeka na poslu i rezultati njegovog rada direktno zavise od društvenih uslova u kojima se nalazi. Motivi djelovanja ljudi su njihove potrebe može biti zadovoljan uz pomoć novca Ako menadžment pokazuje više brige za zaposlene, onda se povećava njihov nivo zadovoljstva, što dovodi do povećanja produktivnosti Elton Mayo (1880-1949)

“Piramida potreba” A. Maslowa fiziološko egzistencijalno društveno prepoznavanje samoizražavanje primarno sekundarno Zadovoljavanje potreba koje se nalaze na dnu hijerarhije omogućava prepoznavanje potreba koje se nalaze više u hijerarhiji i njihovo učešće u motivaciji. Abraham Maslow (1908-1970)

Škola bihevioralnih nauka Škola bihejvioralnih nauka nastala je 50-ih godina 20. veka Osnivači: D. McGregor, Herzberg, Liker Ova škola proučavala je različite aspekte društvene interakcije, motivacije, prirode moći i komunikacije u organizaciji, liderstva, menjanja sadržaj rada, kvalitet radnog života Škola Bihevioralne nauke značajno su se udaljile od škole ljudskih odnosa u metodama uspostavljanja međuljudskih odnosa Frederick Herzberg

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Eksterno i unutrašnje okruženje organizacije Model uticaja eksternog okruženja na organizaciju

Sadržaj predavanja: 1. Eksterno okruženje uticaja: Okruženje direktnog uticaja Okruženje indirektnog uticaja Karakteristike eksternog okruženja organizacije 2. Unutrašnje okruženje organizacije 3. Model uticaja eksternog okruženja na organizaciju

Direktan uticaj okolina organizacija konkurencija potrošači dobavljači sindikalni zakoni

Okruženje indirektnog uticaja organizacija politika STP ekonomija socio-kulturno okruženje međunarodni događaji

Karakteristike vanjskog okruženja organizacije: međupovezanost faktora - sila kojom promjena jednog faktora utiče na složenost drugih - broj faktora koji značajno utiču na mobilnost organizacije - relativna brzina promjene u okruženju nesigurnost - relativna količina informacija o okolišu i povjerenju u njegovu relevantnost

Interno okruženje organizacije ciljevi zadaci sa strukturom tehnologija ljudi Konkretno krajnje stanje, očekivani rezultat koji organizacija nastoji postići Propisani posao koji se mora obaviti na utvrđen način u određenom vremenskom periodu Odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, omogućavajući najefikasnije postizanje ciljeva organizacije Sredstva za pretvaranje ulaznih resursa u konačne željene proizvode ili usluge Ljudi su osnova svake organizacije, kreiraju njen proizvod, formiraju kulturu organizacije

Model uticaja eksternog okruženja na organizaciju Cilj organizacije tehnologija kadrovska struktura zadataka uticaj dobavljača i tehnologija uticaj socio-kulturne sfere uticaj privrede i konkurencije uticaj zakonodavstva i politike Ulazni resursi rezultat

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Efikasnost upravljanja

Koncept efikasnosti Efikasnost upravljanja je kada cijeli proces upravljanja, od postavljanja ciljeva do konačnog rezultata aktivnosti, treba da se sprovede po najnižim troškovima ili sa najvećom efektivnošću.

Pojam efekta Efekat je rezultat mjera usmjerenih na poboljšanje organizacije u cjelini. Komponente efekta upravljanja: ekonomska; socio-ekonomski efekat; društveni efekat.

Komponente uspjeha organizacije su sposobnost preživljavanja, efektivnost i efikasnost, te praktična implementacija donesenih odluka.

Ključni pokazatelji učinka 1 . Udio troškova upravljanja. 2. Ekonomska efikasnost upravljanja. 3. Odnos broja rukovodećeg osoblja i broja proizvodnog osoblja. 4 . Odnos linearnog i funkcionalnog upravljačkog osoblja. 5 . Finansijski položaj preduzeća.

Indikatori društvene efikasnosti Blagovremenost izvršenja narudžbine Potpunost ispunjenja narudžbine Pružanje dodatnih usluga Servis nakon prodaje

Pokazatelji ekonomske efikasnosti Udio administrativnih i upravljačkih troškova u ukupnim troškovima organizacije Udio broja rukovodećih službenika u ukupnom broju zaposlenih u organizaciji Standard kontrole

Efikasnost upravljanja. Koncept efektivnosti menadžmenta je sposobnost sistema menadžmenta da obezbedi postizanje konačnih rezultata koji stvaraju uslove za održivi razvoj organizacije.

Menadžment je efikasan ako: Organizacija je postigla konačne rezultate Ovi rezultati su srazmjerni potrebama. Identifikovana je određena potreba za rezultatima aktivnosti organizacije. Efikasnost je postignuta za svaki tip funkcionalnog upravljanja

Neophodne kvalitete menadžera za uspješno upravljanje Sposobnost vođenja Društvenost Karizma Sposobnost formiranja tima Pribranost Sposobnost snalaženja u okruženju Intuicija Sposobnost rješavanja konfliktnih situacija Diplomatija Sposobnost brze integracije tima Sposobnost pregovaranja Sposobnost korištenja sposobnosti ljudi za dobrobit organizacija

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Suština i metode planiranja i predviđanja Planiranje i predviđanje u sistemu upravljanja

Sadržaj predavanja: Koncepti predviđanja i planiranja Zašto je predviđanje teško? Kriterijumi za klasifikaciju planiranja Tehnike i vrste planiranja Planiranje kao upravljačka odluka Metode predviđanja

Koncepti predviđanja i planiranja Predviđanje je pogled u budućnost, procena mogućih puteva razvoja, posledice određenih odluka Planiranje je razvoj niza akcija koje omogućavaju postizanje željenog Planiranje je sistematsko traženje mogućnosti za delovanje i predviđanje posledica ovih radnji u datim uslovima

Zašto je teško predvidjeti? teško je predvidjeti zbog postojanja različitih vrsta neizvjesnosti: nedovoljno znanja o prirodnim pojavama i procesima u vezi sa neposrednim okruženjem kompanije (prije svega neizvjesnosti partnera i konkurenata na nivou zemlje); situacija u zemlji (strani partneri);

Kriterijumi za klasifikaciju planiranja po vremenu po sadržaju u aspektu preduzetničke aktivnosti po oblasti funkcionisanja po obuhvatu opšti operativni parcijalni cilj taktički strateški finansijski potencijal marketing finansije proizvodnja kratkoročni srednjoročni dugoročni globalni detaljni po stepenu pokrivenosti po predmetu (objektu) planiranja

Tehnike i vrste planiranja Postoje: sekvencijalno planiranje (novi plan se izrađuje po isteku prethodnog), rotorsko planiranje (nakon isteka dijela roka važenja prethodnog plana, revidira se za preostali period i izrađuje se novi za period nakon cijelog perioda prethodnog itd.) rigidno planiranje (svi ciljevi i aktivnosti su posebno naznačeni) fleksibilno planiranje (mogućnost nastanka nejasnih uslova i revizija plana uzimajući u obzir iste se uzima u obzir)

Planiranje kao upravljačka odluka. Faze planiranja 1. Postavljanje ciljeva (formulacija ciljeva) Šta tačno vaša kompanija želi da postigne? Koja metoda se čini najboljom? 2. Odabir, analiza i evaluacija načina za postizanje postavljenih ciljeva 3. Izrada liste neophodnih radnji Koliko su stvarni rezultati bliski planiranim? 4. Izrada programa rada (akcionog plana) Šta je tačno potrebno uraditi da bi se postigli ciljevi? 8. Praćenje realizacije plana, unošenje neophodnih izmjena po potrebi 6. Analiza izrađene verzije plana 5. Analiza resursa Kojim redoslijedom treba izvršiti radnje planirane u prethodnoj fazi? 7. Priprema detaljnog akcionog plana Da li izrađeni plan rješava probleme postavljene u prvoj fazi? Koja će sredstva biti potrebna za implementaciju plana? Potrebno je detaljno razraditi izrađeni plan, odabrati vrijeme izvođenja radova i izračunati potrebna sredstva.

Metode predviđanja Sve metode predviđanja (ima ih više od 100) mogu se podijeliti u dvije grupe. procjene, pisanje scenarija, modeliranje, metode ekstrapolacije.

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Pojam i vrste organizacija Karakteristike organizacija

Sadržaj predavanja: Tipovi organizacija i njihove strukture Tipovi organizacija za interakciju sa spoljnim okruženjem Tipovi organizacija za interakciju divizija Tipovi organizacija za interakciju sa ljudima

Vrste organizacija i njihove strukture Svaka organizacija je prilično složen sistem, koji se može opisati određivanjem prirode interakcije na svakom nivou: nivoi „organizacija – eksterno okruženje“ „divizija – odeljenje“ ili „grupa – grupa“ „pojedinac - organizacija” mehanistički tip organizacije individualistička organizacija korporativna organizacija organski tip organizacije tradicionalni tip organizacije divizijska organizacija matrična organizacija

Tipovi organizacija za interakciju sa spoljnim okruženjem Mehanistički tip organizacije karakteriše: Termin „mehanistički“ označava da je organizacija dizajnirana kao mašinski mehanizam namenjen za produktivne operacije Ovaj tip je efikasan kada se koriste rutinske tehnologije (niska nesigurnost kada , gdje i kako obavljati posao) i postoji nekomplikovano i nedinamično vanjsko okruženje, upotreba formalnih pravila i procedura, rigidna hijerarhija moći, centralizirano donošenje odluka, usko definirane odgovornosti na poslu

Vrste organizacija za interakciju sa spoljašnjim okruženjem Termin „organska” pokazuje da je organizacija strukturisana poput živog organizma. je složeno i dinamično spoljašnje okruženje. Organski tip organizacije karakteriše: slaba ili umerena upotreba formalnih pravila i procedura, decentralizacija i učešće radnika u donošenju odluka, široko definisane odgovornosti za posao, nekoliko nivoa hijerarhije fleksibilna struktura moći.

Vrste organizacija za interakciju divizija Tradicionalna organizacija Osnova ove šeme su linearne podjele koje obavljaju glavne poslove i usluge funkcionalne divizije stvorene na bazi „resursa“ direktor pogona finansije osoblje planiranje nabavka razvoj proizvoda proizvodnja proizvodnja proizvodnja prodaja proizvoda Šema linearno-funkcionalna organizacija

Vrste organizacija za interakciju sektora Generalni direktor Finansije Osoblje Plan istraživanja i razvoja Prodavnica 5 Organizacija divizija Ova šema se široko koristi u proizvodnji više proizvoda ili u multinacionalnim kompanijama, gdje teritorijalno nejedinstvo prisiljava na autonomiju ureda u zemlji

Tipovi organizacija za interakciju odeljenja Matrična organizacija Ovaj tip organizacije karakterišu sledeći elementi: upravljanje projektima, privremene radne grupe, stalne kompleksne grupe Menadžer projekta „C“ Menadžer projekta „B“ Menadžer projekta „A“ Šef proizvodnih usluga Menadžer Rukovodilac razvojnih službi Šef marketinških službi Rukovodilac organizacije Koordinator projekta Funkcionalni dio Projektni dio

Vrste organizacija za interakciju sa ljudima Glavne karakteristike korporativnih i individualističkih organizacija korporativni individualistički Monopol i standardizacija u aktivnostima organizacije Princip većine ili senioriteta u odlučivanju Ljudi za posao Dominacija hijerarhijskih struktura moći Stvaranje i održavanje nedostatka mogućnosti i resursa sa njihovom centralizovanom distribucijom Kombinacija konkurencije i saradnje u aktivnostima članova ili grupa Princip manjine ili veta u odlučivanju Rad za osobu Princip usklađivanja interesa svih članova organizacije Traženje mogućnosti i dodatnih resursa

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Motivacija za aktivnosti u menadžmentu

Osnovni pojmovi Motivacija je skup unutrašnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje podstiču osobu da se uključi u aktivnosti usmjerene na postizanje određenih ciljeva. Potrebe su unutrašnje stanje osobe koje odražava fiziološki i psihološki nedostatak nečega.

Osnovni pojmovi Motiv je ono što uzrokuje određene ljudske radnje. Poticaji – djeluju kao poluge utjecaja ili nosioci “iritacije” koji izazivaju djelovanje određenih motiva.

Šema motivacionog procesa 1. Pojava potreba 2. Pronalaženje načina da se eliminišu potrebe 6. Otklanjanje potreba 5. Izvođenje radnje za dobijanje nagrade 4. Izvođenje akcije 3. Određivanje pravca delovanja

Maslowova hijerarhija teorije potreba Glavne ideje: nezadovoljene potrebe motivišu osobu na akciju, zadovoljene potrebe ne motivišu ljude; Što je viši položaj potreba u hijerarhiji, to manje ljudi postaju motivatori ponašanja.

Maslowova piramida potreba

Nedostaci Maslowovog koncepta Zanemarivanje individualnih karakteristika ljudi i uticaja situacionih faktora; pretpostavke o mogućnosti prelaska sa jednog nivoa potreba na drugi samo u pravcu odozdo prema gore; tvrdnja da zadovoljstvo gornje grupe slabi efekat na motivaciju.

Alderferova ERG teorija Alderfer, kao i Maslow, posmatra potrebe u hijerarhiji, ali smatra da je moguće preći s jednog nivoa na drugi u bilo kojem smjeru.

Alderferova ERG teorija (grupe potreba) Potrebe postojanja Potrebe za povezivanjem Potrebe za rast

Šema uspona i povratka ulaska niz Alderferovu hijerarhiju potreba Proces zadovoljavanja potreba je kretanje prema gore kroz nivoe potreba. Proces frustracije je neuspjeh u želji da se zadovolji potreba. Potrebe za rastom Potrebe za komunikacijom Potrebe za postojanjem

Koncept motivacije D. McClellanda (teorija stečenih potreba) Autor ističe: n potrebu za uspjehom (želja osobe da postigne svoje ciljeve efikasnije nego prije); n potreba za uključenjem (uspostavljanje dobrih odnosa sa drugima, primanje podrške od njih); n potreba za moći: teže moći radi moći radi rješavanja grupnih problema.

Herzbergova dvofaktorska teorija Autor je pokazao da na ponašanje ljudi utiču i zadovoljstvo i nezadovoljstvo potreba. Menadžer prvo mora ublažiti nezadovoljstvo zaposlenih, a zatim postići zadovoljstvo.

Grupe potreba Motivišuće ​​(za priznanje, uspeh, napredovanje itd.) „Higijenski“ (vezano za uslove rada)

Skale za procjenu stepena zadovoljenja potreba “Zadovoljstvo – nezadovoljstvo” (zadovoljstvo motivirajućih potreba podstiče radnu aktivnost, nezadovoljstvo ne demotiviše). „Nezadovoljstvo je odsustvo nezadovoljstva“ (nezadovoljstvo „higijenskim“ potrebama smanjuje podsticaj za rad, ali ga zadovoljstvo ne aktivira u potpunosti).

Uticaj motivacionih faktora na stavove ljudi prema poslu Faktori koji povećavaju produktivnost Primorajte ih da rade bolje, % Učinite posao privlačnijim, % Oboje zajedno, % Dobre šanse za napredovanje 48 22 19 Dobra zarada 45 22 22 Rad koji vas tjera da razvijate sposobnosti 40 22 20 Kompleksan i težak posao 38 30 15 Posao koji zahtijeva samostalno razmišljanje 32 33 17 Zanimljiv posao 36 35 18 Posao koji zahtijeva kvalitet 35 31 20 Priznanje i odobravanje dobrog rada 41 34 17

Uticaj higijenskih faktora na stavove ljudi prema poslu Faktori koji posao čine privlačnijim Učinite posao boljim, % Učinite posao privlačnijim, % Oboje zajedno, % Tih rad 13 61 15 Dostupnost informacija 21 49 16 Dobar menadžment 19 52 12 Tiho i čisto okruženje 12 56 2 Fleksibilan raspored rada 18 49 15 Pogodna lokacija za rad 12 56 12 Dodatne pogodnosti 27 45 18 Pravedna raspodjela poslova 21 45 8 Dobar tim 17 54 13

V. Vroomova teorija očekivanja Vjerovao je da, pored uočenih potreba, osobu pokreće nada u pravednu nagradu. Valentnost je stepen privlačnosti i prioritet osobe za postizanje ciljeva. Očekivanje je ideja ljudi o mjeri u kojoj će njihove akcije dovesti do željenog rezultata.

Komponente uspješne motivacije zasnovane na teoriji očekivanja Vrijedne nagrade Jasna izjava o zadatku Dostupnost potrebnih uslova rada Jedinstvena veza između rezultata i nagrada Pružanje povratne informacije između menadžera i podređenih.

Šematski prikaz teorije očekivanja Valencija rezultata Valentnost rezultata Očekivanje rezultata drugog nivoa Očekivanje rezultata drugog nivoa NAGRADA ZA PERFORMANSE NAGRADA KAZNA

Teorija pravde J. Adamsa Autor tvrdi da na motivaciju osobe utiče pravednost procene njegovih uspeha u poređenju sa prethodnim periodima i dostignućima drugih ljudi. Individualni prihod = Prihodi drugih Individualni troškovi = Troškovi drugih

J. Adamsova teorija pravde Pozitivnu ulogu imaju: otvorene rasprave o kontroverznim pitanjima; otklanjanje tajnosti u pogledu visine naknade; stvaranje povoljne moralne i psihološke klime.

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Kontrola

Definicija Kontrola osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve. Standardi su specifični ciljevi zbog kojih se proces može mijenjati.

Glavne komponente kontrolnog procesa Postavljanje standarda Mjerenje stvarno postignutih rezultata Izvođenje prilagođavanja (ako je potrebno)

Vrste kontrole 1. Preliminarna 2. Tekuća 3. Završna

Oblasti upotrebe prethodne kontrole 1. Ljudski resursi 2. Materijalni resursi 3. Finansijska sredstva

Funkcije završne kontrole Završna kontrola obezbjeđuje menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje ukoliko se sličan posao planira u budućnosti. Završna kontrola potiče motivaciju

Model procesa kontrole (na principu izuzetka) Planiranje Indikator učinka Skala prihvatljivih vrijednosti Prenošenje podataka zaposlenima Procjena značaja informacija Uporedi rezultate sa standardima Pregledajte standarde Da li su standardi realni? Da li su ciljevi postignuti? Otklonite odstupanje Koji je razlog odstupanja? Ne raditi ništa da da ne ne

Faze procesa kontrole 1. Izrada standarda i kriterijuma 2. Poređenje stvarnih rezervi sa standardima i kriterijumima 3. Preduzimanje potrebnih korektivnih radnji: - ne raditi ništa - eliminisati odstupanja - revidirati standard

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Rješenja. Vrste rješenja

Odluka je izbor alternative. Donošenje odluka je sastavni dio upravljanja organizacijom bilo koje vrste. Problem je situacija u kojoj se ne ostvaruju postavljeni ciljevi. Ključni koncepti

Vrste odluka 1. Organizaciona odluka: programirana, neprogramirana 2. Kompromisi 3. Intuitivna odluka 4. Odluka zasnovana na prosudbi 5. Racionalna odluka

Faze racionalnog rješavanja problema 1 - dijagnoza problema; 2 - formulisanje ograničenja i kriterijuma; 3 – identifikacija alternativa; 4 – procjena alternativa; 5 je konačni izbor. 1 2 3 5 4

Objašnjenja (faze racionalnog rješenja) Dijagnoza problema – potreba za prikupljanjem i analizom potrebnih eksternih i internih informacija. Ograničavanje odluka je ograničenje ovlasti svih članova organizacije, koje utvrđuje viši menadžment. Kriterijumi odlučivanja su standardi prema kojima se ocjenjuju alternativni izbori.

Objašnjenja (faze racionalne odluke) Vrednovanje alternativa – utvrđivanje prednosti i mana svakog rješenja, kao i mogućih posljedica. Izbor alternativa je pažljivo definisanje problema, nakon čega menadžer bira alternativu sa najpovoljnijim posledicama.

Objašnjenja (vrste odluka) Organizaciona odluka je izbor koji menadžer mora napraviti da bi ispunio odgovornosti svoje pozicije. Kompromisi su odluke koje se, uzimajući u obzir sve faktore, čine najuspješnijim u pogledu konačnog rezultata.

Objašnjenja (vrste odluka) Intuitivna odluka je izbor napravljen samo na osnovu osjećaja da je ispravan. Odluka zasnovana na prosudbi je izbor vođen znanjem ili iskustvom.

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

MOĆ, LIDERSTVO I MENADŽMENT

Koncept liderstva Liderstvo je sposobnost osobe da utiče na ljude i na taj način usmjerava svoje postupke na postizanje određenih ciljeva.

Kvalitete lidera Iskrenost Visoka inteligencija Sposobnost razumijevanja ljudi Stabilnost pogleda Samopouzdanje Skromnost u svakodnevnom životu Erudicija

Razlike između lidera i menadžera Lider Menadžer Inovator Administrator Inspirira Uputuje Radi prema svojim ciljevima Radi prema ciljevima drugih Vizija je osnova akcije Plan je osnova akcije Oslanja se na ljude Oslanja se na sistem Koristi emocije Koristi argumente Vjeruje Kontrole Daju poticaj pokretu Podržava pokret Entuzijast Profesionalac Pretvara odluke u stvarnost Prihvata rješenja Radi pravu stvar Radimo pravu stvar Obožavamo Poštujemo

Koncept moći Moć je potencijalna ili stvarna sposobnost uticaja na druge ljude. Utjecaj je rezultat promjene ponašanja zaposlenika tokom interakcije s menadžerom.

Vrste organizacije vlasti Jedinstvena (sprovodi jedna osoba) Kolektivna (sprovodi grupa) Kolegijska (sprovodi jedna osoba uzimajući u obzir opšte mišljenje)

Administrativna moć (zasnovana na prinudi) Pozitivni aspekti: Omogućava postizanje brzih rezultata Jednostavan za korištenje Negativni aspekti: Velika fluktuacija osoblja Smanjenje kvalifikacija zaposlenih Nedostatak lojalnosti među podređenima Falsifikovanje izvještaja osoblja

Vrste moći Formalna je moć pozicije (nije vezana za lične kvalitete vlasnika). Pravi - zavisi i od stepena prepoznavanja njegovog vlasnika od strane drugih.

Moć zasnovana na nagrađivanju Pozitivni aspekti: Dugoročni uticaj na osoblje Razvoj njihove poslovne aktivnosti Formiranje pozitivnih stavova prema menadžeru Negativna strana: Postoji mogućnost grešaka u postupanju menadžera (finansijske, ekonomske, itd.)

Stručna moć (zasnovana na visokom profesionalizmu menadžera) Pozitivni aspekti: Garancija visoke radne efikasnosti Upotreba slabo plaćene radne snage Jasna profesionalna odgovornost menadžera Negativni aspekti: Efikasno do prve greške menadžera Slab povrat od osoblja Nizak nivo moći

Referentna moć (na osnovu ličnog primera) Pozitivni aspekti: Visok intenzitet rada osoblja Brza implementacija upravljačkih odluka Nizak stepen konflikta u radnim grupama Niski troškovi naknade Negativni aspekti: Nedostatak demokratskih kontrolnih procedura Neorganizovanost menadžmenta u odsustvu menadžera Nema prihvatljivosti menadžmenta

Legitimna moć Pozitivni aspekti: Stabilnost menadžmenta Upravljanje bez sukoba Brzo donošenje odluka Predvidljivost ponašanja osoblja Negativni aspekti: Smanjena radna aktivnost Slaba adaptacija na promjene u vanjskom i unutrašnjem okruženju Ne stimuliše se kreativan pristup radu

Stilovi rukovođenja Stil vođenja je kvalitativna karakteristika aktivnosti lidera i načina na koji on utiče na izvođače. Stil subordinacije je skup radnji zaposlenih u vezi sa implementacijom zadataka koje postavlja menadžer.

Autoritarni stil vođenja Indikator Autoritarni stil vođenja Način odlučivanja Jedini način uticaja na osoblje Red Odgovornost Na menadžeru Inicijativa izvođača Dozvoljeno Preferirani zaposleni Izvršni, pokorni Odnos menadžera prema kontaktima Održava distancu Stav prema osoblju Rigidan, zahtjevan Zahtjev za disciplinom Formalno, kruto Metode stimulacije Administrativna Atmosfera Napeta Disciplina Slijepo Interesovanje za rad Nizak Karakteristike radnog procesa Visok intenzitet

Demokratski stil rukovođenja Indikator Demokratski stil rukovođenja Način grupnog odlučivanja Metod uticaja na osoblje Prijedlog Odgovornost U skladu sa ovlaštenjima Inicijativa izvođača Ohrabreni i korišteni Poželjni zaposlenici Kvalifikovani menadžerski stav prema kontaktima Aktivna podrška Stav prema osoblju Prijateljski zahtjevan Zahtijev za disciplinu Razumni metodi stimulacije Ekonomska atmosfera Slobodna disciplina Visoko interesovanje za rad Visoko Karakteristike radnog procesa Visok kvalitet

Liberalni stil rukovođenja Indikatori Liberalni/birokratski Način odlučivanja od strane pojedinaca ili grupa Način uticaja na osoblje Zahtjev, uvjeravanje/prijetnje Odgovornost Na izvođače Preovlađuje inicijativa izvođača Preferirani zaposlenici Inicijativa, kreativan Odnos menadžera prema kontaktima Ne pokazuje inicijativu Stav prema podređenima Meki, nezahtjevni Zahtjevi za disciplinu Nesigurnost Metode stimulacije Moral / moć Atmosfera Sloboda / proizvoljnost Disciplina Svjesna / niska Interes za rad Visok / nikakav Karakteristike procesa postoji Kreativnost / ravnodušnost

Razlozi za delegiranje posla Uz pomoć delegiranja, podređeni može otkriti svoje sposobnosti. Odbijanje delegiranja dovodi do preopterećenja menadžmenta i usporavanja procesa donošenja odluka.

Za efikasno delegiranje posla potrebno je: Definisati odgovornost i ovlaštenja za svaku vrstu aktivnosti Izbjegavati detaljna uputstva Ne donositi zaključke za podređene Podsticati podređene na inicijativu Smireno reagirati na neke propuste u radu podređenih

Efikasno upravljanje vremenom zavisi od: Pravilnog planiranja vašeg vremena Operativne organizacije radnog procesa Uspešne komunikacijske aktivnosti

Koncept vremenskog planiranja Planiranje je priprema za realizaciju ciljeva i strukturiranje vremena. Svakodnevno planiranje u trajanju od 10 minuta daje dnevnu uštedu vremena od 2 sata.

Osnovna pravila za planiranje ličnog vremena Napravite realne akcione planove u pisanoj formi; Popravite ciljeve u planovima, a ne u akcijama, prenesite ono što nije urađeno u plan za naredni period. Odrediti tačne rokove za sve vrste aktivnosti; Ostavite određeno vrijeme kao rezervu; Razmišljajte alternativno kada planirate.

Organizacija procesa rada Za efektivnost rukovodećih aktivnosti potrebno je pravilno strukturirati radni dan menadžera.

Pravila za početak dana Pregledajte svoj dnevni plan; Trebali biste početi ispunjavanjem najvažnijih zadataka; Prijeđite na posao bez oklijevanja; Dogovorite dnevni plan sa sekretarom.

Pravila za glavni dio dana Preporučljivo je obavljati homogene zadatke u serijama; Izbjegavajte neplanirane radnje; Održavati odgovarajući tempo; Dovedite posao koji započnete do kraja; Kontrolišite svoje vrijeme i planove.

Pravila završetka radnog dana Praćenje rezultata i samopraćenje; Pravljenje plana za naredni dan

Informacije i komunikacija ključni su aspekti svakog procesa upravljanja i odnosa s javnošću. Menadžeri provode oko 80% svog vremena čitajući, razgovarajući telefonom i prisustvujući sastancima. Informacije i komunikacija

Uslovi za racionalno čitanje Pre nego što ga obradite, procijedite dostupni materijal. Sakupljajte male tekstove u blokove za serijsko čitanje i obradu.

Ometanje brzog čitanja: Unutrašnji izgovor onoga što se čita Povratak na pročitane odlomke Praćenje prstom ili olovkom Pokret glave (umjesto praćenja očima) Poze koje su neugodne za čitanje Vanjski faktori

Da biste održali sastanak, morate: Razjasniti svrhu sastanka Navesti krug učesnika Odabrati datum i vrijeme održavanja Najvažnija pitanja prvo treba razgovarati Tokom sastanka potrebno je još jednom provjeriti kako se ostvaruju ciljevi Na kraju - rezimirajte

Prednosti telefonskih razgovora Brza razmjena informacija Komunikacija sa pretplatnikom se uspostavlja odmah Smanjenje papirologije Ušteda

Savjeti za vođenje telefonskih razgovora Budite kratki Izbjegavajte paralelne razgovore sa zaposlenima Zapišite važne informacije Uljudno završite razgovor čim se postigne njegova svrha

Samokontrola Kontrola (kao funkcija samoupravljanja) služi za optimizaciju procesa rada. Kontrola daje doživljaj uspjeha, što pozitivno utiče na raspoloženje i motivaciju i doprinosi poboljšanju ličnog stila rada.

Komponente kontrole Kontrola Razumijevanje fizičkog stanja Upoređivanje planiranog sa postignutim Prilagođavanje na osnovu utvrđenih odstupanja

Potrebna pitanja za samokontrolu Da li zaista obavljam potrebne zadatke? Da li skupljam male zadatke u jedan blok? Šta će se dogoditi ako odustanete od ovog cilja? Koliko vremena se može uštedjeti? Šta je ostalo neurađeno i zašto? Koji su rezultati postignuti? Koji se zaključci mogu izvući za planiranje narednog perioda?

Formiranje verbalne slike Verbalna slika je mišljenje formirano o vama na osnovu informacija: direktnih ili indirektnih; svesni ili nesvesni; verbalno ili neverbalno.

Tehnike za formiranje verbalne slike: pozitivnije je razgovarati s ljudima nego razgovarati; potrebno je voditi računa o ličnim interesima sagovornika; ne zaboravite da se osmehnete kada razgovarate sa svojim sagovornikom; hrabrije da prevaziđu neke društvene tabue.

Pozitivan imidž Komponente imidža poslovne osobe: utisak koji ostavlja (izgled, govor, maniri, ljudi i stvari oko sebe) i njegove poslovne kvalitete.

Tehnike uspostavljanja kontakta: osmeh, prijateljski pogled; pozdrav koji uključuje stisak ruke i riječi; oslovljavanje partnera imenom i patronimom, razmjena posjetnica; iskazivanje prijateljskog raspoloženja; naglašavajući važnost partnera i kompanije koju predstavlja.

Samopouzdanje 1. Prestanite da kritikujete sebe. 2. Prestanite da se žalite. 3. Vodite računa o svojoj fizičkoj kondiciji. 4. Steći nezavisnost. 5. Gledajte na svijet pozitivno.

Tipični znaci osobe koja je “zatvorena” prema drugima: uplašena, neodlučna, nema vjere u vlastite sposobnosti; pesimista je, nepoverljiv i računa samo na loše; retko se smeje i pokazuje svoju radost, retko kaže „hvala“; često odbija, češće kaže „ne“ nego „da“; često se ponaša nervozno, nervozno, iritirano;

Hvala vam na pažnji

Pregled:

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Upravljanje konfliktima

Definicija: Konflikt je sukob suprotstavljenih interesa zasnovan na rivalstvu, empatiji i konfrontaciji.

Vrste konflikta Funkcionalni (dovodi do povećanja efikasnosti organizacije, pruža dodatne informacije o problemu i mogućnostima za njegovo rješavanje). Disfunkcionalan (dovodi do smanjenog ličnog zadovoljstva i smanjene organizacione efikasnosti).

Intrapersonalni; Interpersonal; Između pojedinca i grupe; Međugrupni sukob. Glavne vrste sukoba

Glavni uzroci sukoba 1. Raspodjela resursa; 2. Međusobna povezanost međuzavisnih zadataka; 3. Razlike u ciljevima; 4. Razlike u idejama i vrijednostima; 5. Razlike u ponašanju i životnim iskustvima; 6. Nezadovoljan komunikacijama.

Model konflikta kao procesa Mogućnost rješavanja sukoba Izvor konflikta Dolazi do sukoba Funkcionalne i disfunkcionalne posljedice konflikta Reakcija na situaciju Do sukoba se ne javlja Upravljanje konfliktom Situacija upravljanja

Strukturalne metode rješavanja sukoba 1. Pojašnjenje zahtjeva posla; 2. Mehanizmi koordinacije i integracije; 3. Sveobuhvatni ciljevi organizacije; 4. Struktura i sistem nagrađivanja.

Stilovi rješavanja sukoba Izbjegavanje Metoda izglađivanja Prinuda Kompromis Rješavanje problema

Hvala vam na pažnji

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

Strateško planiranje

Planiranje aktivnosti organizacije je sistematski, informaciono obrađen PROCES kvalitativnog, kvantitativnog i vremenskog određivanja budućih ciljeva, sredstava i metoda upravljanja organizacijom za njen razvoj.

Plan je složeni socio-ekonomski model budućeg stanja organizacije

Nivoi planiranja u organizaciji Operativno planiranje - određivanje svakodnevnih kratkoročnih taktika Taktičko planiranje - određivanje srednjih ciljeva Strateško planiranje - određivanje dugoročnih izgleda

Principi planiranja potpunost tačnost jasnoća kontinuitet Ekonomija

Principi izrade planova Kompletnost - uzimajući u obzir sve događaje i situacije Tačnost - upotreba metoda, alata, procedura koje osiguravaju tačnost prognoza Jasnoća - jednostavnost i lakoća formulisanja planova Kontinuitet - planiranje - kontinuiran proces Ekonomičnost - proporcionalnost planiranja troškovi sa efektivnošću

Strateško planiranje definiše glavne ciljeve organizacije i ocrtava konačne rezultate, pokriva period od 10-15 godina i ima dugoročne posledice, daje osnovu za sve upravljačke odluke

Proces strateškog planiranja Organizacioni ciljevi Analiza eksternog okruženja Analiza internog okruženja Procena implementacije strategije Implementacija strategije Odabir strategije Analiza strateških alternativa Misija organizacije

Misija organizacije Filozofija, svrha postojanja organizacije Izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, koja otkriva razliku između ove organizacije i sličnih

Misija organizacije Filozofija, svrha, raison d'être organizacije (široko značenje) - filozofija - vrijednosti, uvjerenja i principi u skladu sa kojima organizacija namjerava da obavlja svoje aktivnosti (rijetko se mijenja) - svrha - definicija djelovanja i uloga organizacije u životu društva (mijenja se u zavisnosti od uslova) izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, u kojoj se očituje razlika između ove organizacije i sličnih

Misija mora biti realna i specifična zasnovana na specifičnim karakteristikama organizacije

Misija mora biti realna - praktična, stvarno postojeća, specifična - jasno definisana (formulisana) zasnovana na specifičnim karakteristikama organizacije

Misija koledža je da zadovolji potrebe pojedinca u sticanju srednjeg stručnog obrazovanja u oblasti kulture i umetnosti i da efikasno pripremi kompetentne stručnjake koji ispunjavaju visoke profesionalne i etičke zahteve i traženi su na tržištu rada Perma. region

Misija MBUK-a „Gradska palata kulture“ Stvaranje povoljnih i udobnih uslova za život, razvoj i ostvarivanje kulturnog i duhovnog potencijala građana kao osnove za integritet, održiv i dinamičan razvoj grada N.

Zašto je misija formulisana?

Ciljevi su specifično stanje individualnih karakteristika organizacije čije je postizanje za nju poželjno i na koje su usmjerene njene aktivnosti.

Kriterijumi za postavljanje ciljeva: specifičnost, mjerljivost, ostvarivost, međusobno usklađenost

Kriterijumi za postavljanje ciljeva: Specifičnost Cilj mora jasno navesti šta je potrebno postići kao rezultat aktivnosti, u kom vremenskom roku to treba postići i ko treba da postigne cilj. Mjerljivost To znači da ciljevi moraju biti formulisani na takav način. da se mogu kvantificirati ili izmjeriti bio je neki drugi objektivan način da se procijeni da li je cilj ostvaren. Cilj koji je nerealno ostvariti dovodi do demotivacije zaposlenih i gubitka međusobnog usmjeravanja. Kompatibilnost pretpostavlja da dugoročni ciljevi odgovaraju misiji, a kratkoročni dugoročni.

Stablo ciljeva Misija organizacije Ključni ciljevi po podsistemima organizacije Proizvodnja Marketing Finansije Osoblje Podciljevi po podsistemima organizacije

Misija MBUK-a „Gradska palata kulture“ je stvaranje povoljnih i udobnih uslova za život, razvoj i ostvarivanje kulturnih i duhovnih potencijala građana kao osnove za integritet, održiv i dinamičan razvoj grada N širenjem spektra kulturnih usluge u cilju očuvanja istorijskog i kulturnog nasleđa grada N obezbeđivanje pristupačnosti kulturnih usluga građanima sa invaliditetom. Umjetničke i zabavne djelatnosti Formiranje jedinstvenog kulturnog prostora grada N, stvaranje uslova za ravnopravan pristup građana kulturnim vrijednostima i uslugama Informativno-obrazovne djelatnosti Rekreativne i zdravstvene djelatnosti

Misija-. Umjetničke i zabavne djelatnosti Informativne i obrazovne djelatnosti Rekreacijske i rekreativne aktivnosti

Proces strateškog planiranja Organizacioni ciljevi Analiza eksternog okruženja Analiza internog okruženja Procena implementacije strategije Implementacija strategije Odabir strategije Analiza strateških alternativa Misija organizacije

Nijedna organizacija ne može funkcionirati izolirano, bez obzira na vanjske referentne tačke. Unutrašnje okruženje Eksterno okruženje

EKSTERNO OKRUŽENJE INDIREKTNI UTICAJ OKRUŽENJE: POLITIKA EKONOMIJA SOCIJALNA POLITIKA PRAVNA REGULACIJA VANJSKO OKRUŽENJE DIREKTNI UTICAJ OKRUŽENJE UNUTRAŠNJE OKRUŽENJE

EKSTERNO OKRUŽENJE INDIREKTNI UTICAJ OKRUŽENJE: POLITIKA EKONOMIJA SOCIJALNA POLITIKA PRAVNA REGULACIJA EKSTERNO OKRUŽENJE DIREKTNI UTICAJ OKRUŽENJE: KUPCI KONKURENCI SNABDEVAČI SOCIJALNI PARTNERI UNUTRAŠNJE TRŽIŠTE RADA

EKSTERNO OKRUŽENJE OKRUŽENJE INDIREKTNOG UTICAJA: POLITIKA EKONOMIJA SOCIJALNA POLITIKA PRAVNA REGULATIVA VANJSKO OKRUŽENJE OKRUŽENJE DIREKTNOG UTICAJA: KUPCI KONKURENCI SNABDEVAČI SOCIJALNI PARTNERI NA TRŽIŠTU MENADŽMENT ORGANIZACIJA FINANSIJE ORGANIZACIJSKA KULTURA

SWOT S - Snage 1. 2. 3. W- Slabosti 1. 2. 3. O - Mogućnosti 1. 2. 3. T - Prijetnje 1. 2. 3. .

SWOT Snage 1. 2. 3. Slabosti 1. 2. 3. Mogućnosti 1. 2. 3. Aktivnosti ili programi koji koriste snagu organizacije (ili usluge) za rješavanje svake prilike. S1 +V2 Pretnje 1. 2. 3. .

SWOT Snage 1. 2. 3. Slabosti 1. 2. 3. Mogućnosti 1. 2. 3. Aktivnosti ili programi usmjereni na poboljšanje, promjenu ili prevazilaženje „slabosti“ kako bi se iskoristile identificirane mogućnosti SL2 + B 2 Prijetnje 1. 2 3. .

SWOT Snage 1. 2. 3. Slabosti 1. 2. 3. Mogućnosti 1. 2. 3. Prijetnje 1. 2. 3. Strategije zaštite od vanjskih prijetnji korištenjem snaga organizacije C5 + U 4.

SWOT Snage 1. 2. 3. Slabosti 1. 2. 3. Mogućnosti 1. 2. 3. Prijetnje 1. 2. 3. Strategije zaštite od vanjskih prijetnji jačanjem slabosti organizacije SL 1 + U 1.

SWOT Snage 1. 2. 3. Slabosti 1. 2. 3. Mogućnosti 1. 2. 3. Aktivnosti ili programi koji koriste snagu organizacije (ili usluge) za rješavanje svake prilike. S1 + V2 Aktivnosti ili programi usmjereni na poboljšanje, promjenu ili prevazilaženje „slabosti“ za korištenje pronađenih mogućnosti SL2 + V 2 Prijetnje 1. 2. 3. Strategije zaštite od vanjskih prijetnji korištenjem snaga organizacije S5 + U 4 Zaštita strategije od vanjskih prijetnji jačanjem slabosti organizacije SL 1 + U 1.

Prednosti Postoji pristupačan obrazovni sistem. Postoji licenca i sertifikat o akreditaciji osnovnih stručnih i dodatnih obrazovnih programa. Formiran je pozitivan imidž fakulteta na tržištu obrazovnih usluga i na tržištu rada Permske teritorije. Formiran je pozitivan imidž fakulteta na tržištu obrazovnih usluga i na tržištu rada Permske teritorije. razvijeno socijalno partnerstvo fakulteta, formirana baza podataka o socijalnim partnerima u svim oblastima rada fakulteta. Slabosti Nedovoljno finansiranje fakulteta iz inostranstva. baza koledža sa savremenom opremom koja obezbeđuje mogućnost efikasne realizacije obrazovnih programa. Nesavršenosti u strukturi kontinuiranog umetničkog obrazovanja u Permskom regionu prema sistemu „Dečija muzička škola, dečija umetnička škola – fakultet-univerzitet”. Mogućnosti Mogućnost razvoja vanbudžetskih djelatnosti fakulteta. Jačanje uloge fakultetskog osoblja u sistemu kontinuiranog umetničkog obrazovanja Permskog regiona Poboljšanje kvaliteta obrazovnih usluga u vezi sa zahtevima potrošača S&V S 6 + B 1. Organizacija projektnih aktivnosti S&V SL2 + B2. Organizacija rada kulturnih obrazovnih institucija obrazovnih institucija Permskog regiona Pretnje Velika konkurencija na tržištu obrazovnih usluga Nedovoljna materijalno-tehnička baza za razvoj praktične nastave za studente. Smanjenje mreže ustanova kulture i dodatnog obrazovanja JP S&U S 3 + U 1 intenziviranje rada PR Službe S&U S 2 + U1. Materijalni podsticaji za nastavnike

Proces strateškog planiranja Organizacioni ciljevi Analiza eksternog okruženja Analiza internog okruženja Procena implementacije strategije Implementacija strategije Odabir strategije Analiza strateških alternativa Misija organizacije

Organizacione referentne strategije

STRATEGIJA KONCENTRIRANOG RASTA strategija za jačanje tržišne pozicije, strategija razvoja tržišta, strategija razvoja proizvoda (usluga)

STRATEGIJA KONCENTRISANOG RASTA je strategija jačanja pozicije na tržištu, u kojoj kompanija čini sve da dobije najbolju poziciju sa datim proizvodom na datom tržištu. Ova vrsta strategije zahtijeva mnogo marketinških napora za implementaciju. strategija razvoja tržišta, koja se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod; strategija razvoja proizvoda koja podrazumijeva rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda koji će se prodavati na tržištu koje je kompanija već razvila.

STRATEGIJA DIVERSIFIKOVANOG RASTA Nove tehnologije u proizvodnji Konsolidacija proizvodnih kapaciteta

STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE RASTA Iako zahtijevaju značajna finansijska sredstva, moraju se implementirati kada proizvod (ili usluga) izgubi svoju uspješnu poziciju u industriji. Tržište je zasićeno ovim proizvodom. Nemoguće je razvijati se na ovom tržištu sa ovim proizvodom (uslugom) u ovoj industriji Uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju različitu od one koja se koristi (na primjer, novi oblik za KMM),

INTEGRISANA STRATEGIJA RASTA sticanje nove imovine, širenje organizacije iznutra,

INTEGRISANA STRATEGIJA RASTA Integracija se može provesti kako kroz stjecanje nove imovine tako i kroz širenje iznutra, što u oba slučaja neizbježno dovodi do promjene položaja organizacije unutar industrije

STRATEGIJA SMANJENJA strategija smanjenja troškova, strategija žetve, strategija smanjenja, strategija likvidnosti,

STRATEGIJA SMANJENJA: smanjenje troškova, smanjenje troškova i implementacija odgovarajućih mjera smanjenja troškova. Strategija žetve, koja uključuje napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja profita u kratkom roku, što uključuje zatvaranje ili prodaju jedne od svojih divizija kako bi se smanjio dugoročni obim poslovanja. Ovu strategiju često koriste raznolike firme kada se jedna od industrija ne uklapa dobro s drugima; strategija likvidnosti, koja je ekstremni slučaj strategije kontrakcije i sprovodi se kada firma ne može dalje da posluje;

Ključni faktori izbor i strategija organizacije snage industrije i snage organizacije ciljevi organizacije interesi i stav prema strategiji top menadžmenta finansijski resursi organizacije kvalifikacije zaposlenih u organizaciji stepen zavisnosti organizacije od eksternog okruženja faktor vremena

Akcioni plan Događaj, program Period realizacije Potrebna sredstva Očekivani rezultat Umjetničke i zabavne aktivnosti CILJ: Informativne i edukativne aktivnosti CILJ: Rekreativne i zdravstvene ustanove Kulturno-kreativne Uslužne aktivnosti

Proces strateškog planiranja Organizacioni ciljevi Analiza eksternog okruženja Analiza internog okruženja Procena implementacije strategije Implementacija strategije Odabir strategije Analiza strateških alternativa Misija organizacije

Procjena implementacije strategije, prikupljanje informacija i obrada informacija, analiza informacija o stvarnim rezultatima aktivnosti organizacije, upoređivanje dobijenih rezultata sa planiranim pokazateljima, uočavanje odstupanja i analiza ovih odstupanja, prilagođavanje i razvijanje mjera neophodnih za postizanje zacrtanih ciljeva. .

Proces strateškog planiranja Organizacioni ciljevi Analiza eksternog okruženja Analiza internog okruženja Procena implementacije strategije Implementacija strategije Odabir strategije Analiza strateških alternativa Misija organizacije

Analiza i procjena vanjskog okruženja Faktori okoline EKONOMSKA TEHNOLOŠKA KONKURENTNOST MEĐUNARODNO DRUŠTVENO TRŽIŠTE POLITIČKE ORGANIZACIJE

procjena funkcionalnih područja, identifikacija prednosti i slabosti: marketing finansije poslovanje (proizvodnja) kultura ljudskih resursa i imidž organizacije Menadžment pregled internih snaga i slabosti organizacije -

STRATEGIJA (grč. strategos – „umetnost opšteg”) detaljan sveobuhvatan plan koji obezbeđuje sprovođenje misije organizacije i postizanje njenih ciljeva, dugoročni, kvalitativno definisan pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na; obim aktivnosti organizacije, sredstva i oblici delovanja, sistem odnosa unutar organizacije, kao i položaj organizacije u okruženju, vodeći organizaciju ka njenim ciljevima

Proces planiranja strategije 1. Definisanje misije 2. Analiza internog okruženja 3. Formulisanje ciljeva 4. Strategija planiranja 9. Operativno upravljanje 8. Formiranje budžeta 7. Provođenje strukturnih promjena 6. Izrada planova 5. Postavljanje ciljeva 10. Evaluacija, kontrola i formiranje nove strategije ili Usklađivanje strateških ciljeva

Proces izrade i implementacije strategije Analiza, predviđanje i praćenje eksternog okruženja Definisanje misije Analiza internog okruženja Formulisanje ciljeva Istraživanje i korišćenje prilika i pretnji sa kojima se suočava preduzeće Formulisanje strateške smernice, uzimajući u obzir mogućnosti i prijetnje Identifikacija snaga i slabosti koje doprinose ili ometaju efektivno postizanje strateških smjernica Izražavanje općih strateških smjernica u obliku specifičnog cilja, uzimajući u obzir prednosti i slabosti preduzeća Razvoj strategije i upravljanje glavni načini da se to postigne Planiranje, implementacija i kontrola strategija AKCIJA REZULTAT

STRATEŠKE ALTERNATIVE Rast interni eksterni 2 Ograničeni rast 1 Kombinacija strategija 4 Smanjenje eliminacija odsecanje viška smanjenja i preorijentacija 3

Oblasti razvoja strategije (prema M. Porteru) Strategija liderstva u borbi za smanjenje troškova Strategije diferencijacije Fokusirane strategije Smanjenje troškova proizvodnje Specijalizacija u proizvodnji roba/usluga Koncentracija na tržišni segment

REFERENČNE STRATEGIJE RAZVOJA Strategije koncentrisanog rasta za jačanje tržišne pozicije Strategija razvoja tržišta (potraga za novim tržištima) Strategija razvoja proizvoda Integrisane strategije rasta obrnuta strategija vertikalne integracije napred strategija vertikalne integracije Strategije diverzifikacije usmjerene strategije diverzifikacije strategija horizontalne diverzifikacije strategija konglomerata strategije diverzifikacije Strategije smanjenja strategije strategija likvidacije strategija žetve strategija rezanja strategija strategija smanjenja troškova

Koraci u definisanju strategije Razumevanje trenutne strategije Sprovođenje analize portfolija proizvoda Odabir strategije kompanije Evaluacija izabrane strategije

Thompson i Strickland matrica pozicija IV kvadrant strategija Centrirana diverzifikacija Diverzifikacija konglomerata Zajedničko ulaganje u novoj oblasti rast tržišta Brzi II kvadrant strategija Revizija strategije koncentracije Horizontalna integracija ili spajanje Smanjenje Likvidacija Slaba konkurentska pozicija III kvadrant strategija Diverzifikacija Smanjenje troškova Smanjenje troškova rast I kvadrant strategija Koncentracija Vertikalna integracija Usmjerena diverzifikacija Jaka konkurentnost

Procena izabrane strategije Pravci procene usklađenosti sa stanjem i zahtevima okruženja usklađenost sa potencijalom i mogućnostima preduzeća prihvatljivost rizika inherentnog strategiji Realnost rizika realni preduslovi na kojima se zasniva izbor strategije negativne posledice po kompaniju u slučaju neuspjeha strategije korelacija mogućeg pozitivnog rezultata i rizika od gubitaka zbog nesprovođenja strategije

Slajd 1

Opis slajda:

Slajd 2

Opis slajda:

Slajd 3

Opis slajda:

Pojam menadžera Pojam „menadžer“ je prilično rasprostranjen i koristi se u odnosu na: 1. organizatora određenih vrsta poslova u okviru pojedinih odjela ili programsko-ciljnih grupa; 2. rukovodilac preduzeća u cjelini ili njegovih odjeljenja (odjeljenja, odjeljenja, odjeljenja); 3. rukovodilac u odnosu na podređene; 4. administrator na bilo kom nivou upravljanja koji organizuje rad, vođen savremenim metodama itd.

Slajd 4

Opis slajda:

Slajd 5

Opis slajda:

Slajd 6

Opis slajda:

Slajd 7

Opis slajda:

Slajd 8

Opis slajda:

Slajd 9

Opis slajda:

Slajd 10

Opis slajda:

Menadžer mora biti vođa dostojan oponašanja. Glavni zadatak menadžera je da stvari obavlja uz pomoć drugih ljudi, da postigne timski rad. To znači saradnju, a ne zastrašivanje. Dobar menadžer uvijek brine o interesima cijele kompanije. Nastoji da izbalansira interese grupe, interese "šefa" i ostalih menadžera, potrebu da se posao obavi sa potrebom da se nađe vremena za obuku, proizvodni interesi sa ljudskim potrebama podređenih. Menadžer mora biti vođa dostojan ugledanja. Glavni zadatak menadžera je da obavlja stvari uz pomoć drugih ljudi, da postigne timski rad. To znači saradnju, a ne zastrašivanje. Dobar menadžer uvijek brine o interesima cijele kompanije. Nastoji da izbalansira interese grupe, interese "šefa" i ostalih menadžera, potrebu da se posao obavi sa potrebom da se nađe vremena za obuku, proizvodni interesi sa ljudskim potrebama podređenih.