Menadžer ljudskih resursa - odgovornosti, zahtjevi i kompetencije. “Ubijte” HR menadžera u sebi i počnite raditi za uspjeh kompanije

U svjetlu nedavnih ekonomskih promjena, moderno tržište rada značajno se promijenilo. Stoga postoji potreba za stručnjacima koji ne samo da registruju ljude za rad, već i biraju najpogodnije zaposlene, te doprinose njihovom efikasnom radu. Tu su se pojavili HR specijalisti („unajmljivači“) koji, za razliku od običnih „kadrovskih službenika“, imaju širi spektar odgovornosti, o čemu ćemo danas govoriti.

Svaka osoba, prilikom konkurisanja za posao, prolazi kroz organe kao što je kadrovska služba. Od sovjetskih vremena" kadrovski službenici„Bili su angažovani na popunjavanju radnih knjižica, vođenju ličnih dosijea, pisanju opisa poslova, izdavanju propusnica itd. Dovoljno je bilo da se takav specijalista razumije u radno zakonodavstvo i vođenje evidencije, ali o pronalaženju i privlačenju kadrova nije bilo govora.

Međutim, u svjetlu nedavnih ekonomskih promjena, savremeno tržište rada se značajno promijenilo, zbog čega se promijenio i sistem upravljanja kadrovima u mnogim organizacijama. Stoga postoji potreba za stručnjacima koji ne samo da registruju ljude za rad, već i biraju najpogodnije zaposlene, te doprinose njihovom efikasnom radu.

Tu su se pojavili HR specijalisti („unajmljivači“) koji, za razliku od običnih „kadrovskih službenika“, imaju širi spektar odgovornosti, o čemu ćemo danas govoriti.

Ko je HR specijalista?

Skraćenica "HR" znači "ljudski resursi", odnosno "ljudski resursi". Dakle, može se shvatiti da se radi o zaposleniku kompanije koji je generalno odgovoran za ljudske resurse preduzeća: formiranje kadrova, njegov razvoj i motivaciju.

Formiranje ove profesije počelo je u prvim decenijama 20. veka, kada su američki stručnjaci skrenuli pažnju na značaj ljudskog faktora u razvoju poslovanja. Vremenom se pojavio poseban pravac koji razmatra metode za efikasno organizovanje rada i motivisanje zaposlenih. Postepeno se ovaj pristup razvijao i imao značajan uticaj na stavove o upravljanju kompanijom. Već 70-ih godina razvio se opći koncept upravljanja osobljem i počeli su se pojavljivati ​​punopravni stručnjaci za ljudske resurse.

Strani trendovi u upravljanju kadrovima došli su do nas nakon perestrojke, kada su strane kompanije počele raditi u Rusiji.

Savremeni HR stručnjak može obavljati širok spektar odgovornosti:

• traženje, odabir i ocjenjivanje kadrova;
• odabir kadrovskih politika za efektivno korištenje osoblja;
• osiguravanje da organizacija bude popunjena radnicima potrebnih zanimanja;
• organizovanje adaptacije novozaposlenih;
• organizacija obuke i usavršavanja kadrova;
• praćenje socio-psihološke mikroklime u timu;
• organizacija kadrovske evidencije i vođenje/nadzor kadrovske evidencije;
• provođenje certifikacije zaposlenih;
• razvoj i obuka osoblja;
• razvoj sistema nagrada i kazni za zaposlene.

Pozitivan rezultat aktivnosti" Eicher„izražava se u dovoljnoj zalihama organizacije kvalifikovanih i odgovornih stručnjaka koji su visoko motivisani za rad. Osim toga, napori ovog specijaliste pomažu da se fluktuacija osoblja svede na najmanju moguću meru stvaranjem povoljne klime i obezbeđivanjem udobnih radnih uslova zaposlenima, što je teško zadatak u našem vremenu.

Danas su stručnjaci ovog profila traženi u centrima za obuku, agencijama za zapošljavanje i organizacijama bilo kojeg profila.

Koje kvalitete treba da posjeduje HR specijalista?

Moderna HR specijalista Kompanija mora imati sljedeća znanja i vještine:

• poznavanje metoda upravljanja osobljem;
• poznavanje savremenih metoda procjene osoblja;
• poznavanje osnova kancelarijskog rada;
• poznavanje principa poslovnog upravljanja;
• poznavanje radnog zakonodavstva;
• poznavanje etike poslovne komunikacije;
• osnove motivacije rada i sistema procjene osoblja;
• razumijevanje osnova sociologije i psihologije upravljanja;
• Pouzdano poznavanje rada na računaru (rad sa HR programima u preduzeću);
• sposobnost procjene kompetencije kandidata;
• sposobnost planiranja svog rada;
• sposobnost rada sa ispitnim materijalima;
• sposobnost rješavanja konfliktnih situacija.

Radite svoj posao efikasno Posao stručnjaka za ljudske resurse Lične kvalitete kao što su:

• aktivni životni položaj;
• nepristrasnost;
• komunikacija;
• vještine vođenja;
• lična motivacija;
• odgovornost;
• otpornost na stres i sposobnost upravljanja svojim emocijama;
• strpljenje;
• sposobnost timskog rada i upravljanja konfliktima.

HR stručnjak ne bi trebao biti samo osoba koju treba uvjeriti da ste pravi kandidat za određenu poziciju, već i onaj koji će biti izvor podrške svim zaposlenima.

Prednosti kad ste stručnjak za ljudske resurse

Na osnovu liste profesionalnih kvaliteta i naziva poslova odgovornosti stručnjaka za ljudske resurse, možemo zaključiti da “zaposleni” mora imati pravno, ekonomsko i psihološko znanje. A sveobuhvatan razvoj je uvijek koristan, kako na poslu, tako iu privatnom životu.

Svaki preduzetnik dobro zna da „O svemu odlučuju kadrovi!“, pa je imati stručnjaka koji može efikasno da radi sa njima danas veoma korisno. Stoga potražnja za pametnim HR stručnjacima svake godine stalno raste, a sama profesija spada u kategoriju profesije budućnosti.

Dobri stručnjaci za ljudske resurse nisu samo traženi, već imaju i dobre prihode. U zavisnosti od radnog iskustva i broja nadgledanog osoblja, njihova plata može varirati od 10.000 do 100.000 rubalja.

Treba reći i da su HR službenici cijenjeni među zaposlenima u kompaniji. Njih takođe cijeni menadžment, naravno, pod uslovom da osoba za ljudske resurse donosi stvarne koristi i ne obavlja posao običnog kadrovskog oficira iz sovjetskog doba.

Nedostaci profesije HR specijalista

Svakodnevna interakcija sa ljudima iziskuje mnogo utroška energije, strpljenja i otpornosti na stres „oka“. Konstantna napetost dovodi do neuroza i depresije, što utječe ne samo na opću dobrobit specijaliste, već i smanjuje efikasnost stručnjaka za ljudske resurse. Ali često morate obratiti pažnju i na papirologiju...

Također je vrijedno zapamtiti da ovaj stručnjak ima veliku odgovornost rad sa ljudskim resursima. Dalji uspjeh kompanije umnogome zavisi od toga kako se tim formira, što znači da će HR stručnjak biti odgovoran za efikasnost svih zaposlenih.

Ponekad morate biti rastrzani između potreba osoblja i lojalnosti menadžmenta. Tipičan primjer: HR vidi potrebu za stimulacijom zaposlenih, ali šef izjavljuje da za to nema sredstava.

Termin “ljudski resursi”, ili HR, pojavio se još sedamdesetih godina prošlog vijeka, zamijenivši koncept “upravljanja kadrovima”. Na prvi pogled može izgledati da oba pojma imaju potpuno isto značenje i da su sinonimi, ali to nije sasvim tačno. HR trendovi uključuju preispitivanje uloge pojedinca u preduzeću i fokusiranje na zaposlenog kao osobu, a ne samo na zaposlenog u organizaciji.

U eri aktivnog naučnog, tehničkog i inovativnog razvoja, privreda preduzeća i uspeh njihovih aktivnosti zavisi od ulaganja u kadrove. Bez ljudskih resursa nije moguća ni jedna proizvodna ili druga aktivnost koja se odnosi na sticanje finansijske dobiti. Uostalom, ko osim osobe može pružiti kreativan i nestandardan pristup rješavanju pitanja i problema organizacije. Stoga se danas dovoljno pažnje posvećuje radu sa kadrovima kao važnom resursu za postizanje glavnih strateških ciljeva i ciljeva svake organizacije.

Glavni psihološki pravci modernog HR-a:

• individualni (individualni nivo),
• društveni (nivo cijelog tima),
• socio-ekonomski (nivo društva u cjelini).

Upravljanje, rad na razvoju i dostupnosti radnih resursa u organizaciji odvija se kroz odjeljenje posebno kreirano za ovu svrhu - odjel za ljudske resurse. Rukovodilac ovog odjela, HR menadžer, obavlja sljedeće radnje:

• kadrovsko planiranje,
• njegov odabir i odabir,
• adaptacija novog radnika u tim,
• praćenje efikasnosti rada osoblja,
• obuka ili prekvalifikacija zaposlenih,
• motivacija.

Koje važne tačke treba odrediti za uspješnu implementaciju zadataka HR službe u preduzeću?

Aktivnosti kadrovske službe u organizaciji moguće je adekvatno vrednovati samo ako ona ima specifičan cilj koji zahtijeva konkretan rezultat. Ako odjel za ljudske resurse nema ovaj cilj, nema potrebe govoriti o pokazateljima učinka. Cilj je faktor koji određuje budžet plana za regrutaciju i rad sa kadrovima, format akcije i obim posla.

Da bi se pravilno odredili glavni pravci HR aktivnosti, potrebno je uzeti u obzir sljedeće parametre aktivnosti organizacije: u kojoj se fazi razvoja nalazi i tehnološku efektivnost.

U kojoj se fazi razvoja nalazi kompanija?

Uzimajući u obzir srednjoročne ciljeve organizacije, moguće je postići efektivnost kadrovske službe.

Faze funkcionisanja organizacije:

• poslovna organizacija,
• razvoj,
• faza stabilizacije,
• likvidacije ili propadanja preduzeća.

Ako, na primjer, uzmemo u obzir fazu razvoja, nju karakterizira izvjesna neizvjesnost i nestabilnost poslovanja, moguća je fluktuacija kadrova i stalni priliv novih radnika, što određuje glavne pravce politike HR usluga:

• formiranje metode i sheme za brzu adaptaciju novozaposlenih na radno mjesto,
• stvaranje takve opcije dostupnosti radnih resursa u kojoj, s jedne strane, ne nedostaje specijalista, a s druge strane, zaposleni mogu biti eliminisani selekcijom.

Sljedeća važna tačka u ovom periodu aktivnosti organizacije je postojanje kvalitetne komunikacije između odjela, odnosno upravljanje informacijama mora imati visok nivo. Takođe u ovoj fazi važno je uspostaviti tok dokumenata, koji je povezan sa zapošljavanjem i otpuštanjem zaposlenih, stvoriti obrasce kretanja osoblja u kojima ne nastaju konfliktne situacije između organizacije i ljudi i problemi sa zakonodavstvom.

Kao što se može vidjeti na ovom primjeru, mnogi faktori će uticati na smjer HR aktivnosti i odrediti njegove glavne ciljeve.

Proizvodnost organizacije

Postoje tri glavne sekcije u koje se moderna preduzeća mogu grupisati:

• građevinske organizacije i proizvodna preduzeća, IT kompanije kojima su potrebna kvalitetna i kompetentna rješenja složenih tehnoloških problema,
• konsalting, reklamne agencije, dizajnerski studiji i drugo, pri čemu je posebno važna dostupnost kreativnih i mobilnih ljudskih resursa od kojih će zavisiti efikasnost aktivnosti organizacije i poslovni uspeh,
• Banke, restorani, kozmetički saloni i mnoga druga preduzeća smatraju se mešovitim tipom organizacije, gde su i tehnologija i ljudski faktor približno podjednako raspoređeni i podjednako važni.

U skladu sa svakom vrstom, zadaci HR odjela se razlikuju:

1. Menadžer ljudskih resursa mora pripremiti mape potrebnih stručnjaka za kompaniju i obezbijediti preduzeću kadrovsku rezervu potrebnih kvalifikacija na vanjskom tržištu rada, privući osoblje potrebnih specijalnosti u kompaniju,
2. od menadžera se traži da u timu i organizaciji stvori okruženje u kojem lični kvaliteti i profesionalnost osobe mogu podjednako igrati ključnu ulogu u uspješnom poslovanju cjelokupnog preduzeća i donijeti maksimalan mogući profit,
3. u organizacijama u kojima su oba faktora – ljudski i tehnološki – podjednako važni, HR menadžer mora vrlo efikasno uspostaviti komunikaciju između ovih blokova zaposlenih kako bi zaposlenici koji su potpuno različiti i različiti po svim radnim obavezama i ličnim karakteristikama mogli lako komunicirati u “ isti jezik”.

Kolika bi trebala biti veličina odjela za ljudske resurse u preduzeću?

Veličina preduzeća i nivo složenosti njegovih strateških ciljeva su glavni faktori koji će uticati na veličinu HR odjela.

U maloj organizaciji to može biti potpuno mala jedinica od nekoliko zaposlenika, od kojih se samo traži da pravovremeno i ispravno popunjavaju kadrovske dokumente i organiziraju korporativne događaje. O efikasnosti ovakve jedinice mogu se suditi samo po dva parametra – zadovoljstvu zaposlenih i spremnosti dokumentacije za provjeru od strane specijalnih službi.

U većoj organizaciji, gdje postoji prilično veliki broj zaposlenih i značajan obim složenih tehnoloških zadataka, kvalitet osoblja je ono što određuje uspjeh i profitabilnost kompanije, te ukupnu efikasnost svih poslovnih procesa.

U ovom slučaju, glavna briga HR menadžera će biti:

• izbor kvalifikovanog osoblja,
• praćenje profesionalnosti zaposlenih ili povećanje njihovog nivoa,
• blagovremeno pružanje potrebnih informacija vezanih za ljudske resurse preduzeća.

Osnovni ciljevi odjela ljudskih resursa u ovom slučaju su određivanje potrebnih kadrova i praćenje efikasnosti rada.

Među HR profesionalcima postoji mišljenje da prije pojave HR odjela kasnih 90-ih nije postojao proces upravljanja ljudskim resursima. Ovo je pogrešno. Različite funkcije koje su sada dodijeljene službama za ljudske resurse obavljala su druga odjeljenja. Na primjer, u sovjetsko vrijeme postojali su odjeli za rad i plaće, koji su ranije bili dio financijskih i ekonomskih odjela. Sada su funkcije ovih odjela prebačene na stručnjake za motivaciju i poticaj unutar HR službi. Obuku zaposlenih vršili su stručnjaci za obuku koji su bili dio HR odjela. Odabir kadrova vršio je i osoblje kadrovske službe.

Drugim riječima, HR funkcija u organizacijama je oduvijek postojala. Međutim, ona je ili bila “zamagljena” i raspoređena među drugim odjelima (i sada se obukom zaposlenika ponekad bave npr. PR odjeli ili menadžeri ureda), ili pojedina područja u oblasti upravljanja kadrovima nisu ni na koji način povezana sa jedan drugog. Na primjer, selekciju kadrova vršio je odjel za ljudske resurse, a adaptaciju su vršili isključivo šefovi odjela (odnosno, funkcija adaptacije nije bila u nadležnosti kadrovskih radnika). Štaviše, djelovali su paralelno, bez međusobnog razmjenjivanja informacija.

A trenutno, u zavisnosti od nivoa razvoja menadžmenta u organizaciji, HR odjeli su također odgovorni za različite oblasti. Postoje kadrovske službe koje u svojoj osnovi obavljaju sekretarske funkcije (objavljivanje konkursa i pozivanje kandidata na razgovore), a postoje i kadrovske službe koje sudjeluju u rješavanju važnih pitanja u vezi sa formiranjem kadrovske rezerve, motivacijom osoblja i razvojem korporativne kulture.

Ciljevi i područja djelovanja HR odjela

Inicijator stvaranja jedinice za upravljanje ljudskim resursima u većini slučajeva je najviši menadžment kompanije. To se dešava u određenoj fazi razvoja organizacije, odnosno kada dolazi do naglog povećanja broja osoblja. Motivi za ovu odluku su veoma različiti: od nejasnog nezadovoljstva disciplinom zaposlenih do nedostatka razvijene korporativne ideologije.

Menadžeri imaju vrlo različita razumijevanja funkcija HR službe.

Primjer 1
U proizvodnom preduzeću organizovana je služba za upravljanje kadrovima. Čelnik kompanije odlučio je da je glavni zadatak novog odjela stvaranje povoljne psihološke klime u kompaniji. S tim u vezi, zaposleni u službi su sproveli psihološka istraživanja u timu, organizovali korporativne večeri, čestitali zaposlenima u organizaciji rođendane, pa čak i organizovali večeri izlaska za samce.

Ponekad situacija dostigne tačku apsurda i služba za upravljanje kadrovima postaje neka vrsta „psihološke tačke pomoći“, gdje se šefovi odjela obraćaju za savjet na temu „kako postupati s ovim ili onim podređenim“, a obični zaposlenici dolaze po savjet podizanje djece.

Primjer 2
U firmi koja se bavi prodajom kompjuterskih programa formiran je odjel za ljudske resurse. Na kraju radnog dana Vasily K., šef odjela za korisničku podršku, prišao je Evelini E., šefu novog odjela. Prema rečima Vasilija K., u njegovom odeljenju postoji jedan menadžer koji je uporni prekršilac radne discipline: pije alkoholna pića direktno na radnom mestu „da bi se razveselio“, kasni na posao i može da viče na klijenta. Vasilij K. se obratio Evelini E. sa riječima: „Vaš je posao da se bavite osobljem, razgovarajte sa nemarnim zaposlenikom da se ovo više ne ponovi.“

U mnogim organizacijama menadžeri doživljavaju odjel za ljudske resurse kao vatrogasnu jedinicu, koja je dužna da na prvi poziv dođe na „mjesto požara“ i „reaguje“. Odnosno, hitno razriješiti tešku situaciju (u pravilu su to kršenja discipline) koja je nastala u određenoj jedinici. Stoga pitanja koja se postavljaju stručnjacima za upravljanje ljudskim resursima zvuče otprilike ovako: „Kako da nateram zaposlenog da prestane da kasni?“, „Šta da kažem osobi da bolje radi?“ itd.

Ovo je fundamentalno pogrešan pogled na funkciju ljudskih resursa. Nažalost, takva „vizija“ dovodi do toga da se sposobnosti i resursi HR odjela koriste neefikasno. Hajde da objasnimo zašto.

Prvo, nema smisla stvarati paralelne strukture u organizaciji koje obavljaju funkcije upravljanja istovremeno sa šefovima odjela. Oni jednostavno nisu potrebni. Razumljiva je želja menadžera koji ima sukobe u svom timu da se za pomoć obrati HR odjelu. Ali u isto vrijeme, on mora imati na umu da odgovornost za ono što se dešava u njegovoj jedinici u potpunosti leži na njemu. Menadžer ljudskih resursa uopće ne može djelovati kao “mirovnjak UN-a”, jer pozicija “mirotvorca” ili “rješavača problema” jednostavno ne postoji u organizaciji.

Drugo, zadatak odjela za ljudske resurse je kreiranje takvih alata za rad sa osobljem kako ne bi dolazilo do „hitnih“ situacija i najefikasnije iskoristili ljudski resursi organizacije. Nisu obavezni da se upuštaju u „krpanje rupa“ ispravljajući mane upravljanja srednjim menadžerima.

Dakle, prilikom kreiranja kadrovske službe važno je da rukovodilac organizacije i rukovodilac buduće službe odvoje operativni menadžment (tj. stalni proces obuke, motivacije, prilagođavanja i evaluacije kadrova u odeljenjima) od ljudskih resursa. menadžment. Ovo drugo je zadatak HR službi.

Svrha odjela za ljudske resurse je implementacija kadrovske politike preduzeća, razvoj regulatornog okvira, kreiranje toka dokumenata i uvođenje novih tehnologija osmišljenih da obezbijede kompaniju kadrom koji je sposoban da radi na postizanju strateških ciljeva. Naravno, kadrovske službe ne samo da razvijaju uputstva i propise iz oblasti upravljanja kadrovima, već i same obavljaju niz funkcija (na primjer, zapošljavaju nove zaposlenike, formaliziraju radne odnose).

Tradicionalno, rad odjela za upravljanje ljudskim resursima podijeljen je na sljedeće oblasti:

• regrutovanje- ova oblast obuhvata potragu za novim zaposlenima, odabir kandidata tokom procesa intervjua i psihološko testiranje. Smatra se da je regrutacija početna faza profesionalnog razvoja HR menadžera, iako je to, po našem mišljenju, pogrešno mišljenje. Da biste zaposlili osoblje, morate imati objektivan pogled na stvari, zrelost i balans. HR menadžeri koji su upravo napustili studentske dane ne ispunjavaju uvijek ove zahtjeve;
• adaptacija- proces adaptacije je osmišljen tako da se novoprimljeni zaposlenici brzo snađu, ovladaju potrebnim vještinama, upoznaju tim i pravila koja je usvojila kompanija. Odjeljenje za ljudske resurse igra veoma važnu ulogu u procesu adaptacije. Prvo, proces prilagođavanja mora biti formalizovan, odnosno dokumentovan u obliku pravilnika, uputstava itd. I drugo, HR menadžer mora kontrolisati kako se novi zaposleni „ulijevaju“ u tim.

Neki odjeli za ljudske resurse kreiraju posebne dopise koji odražavaju najvažnije informacije za novopridošlice: kodeks oblačenja, povijest kompanije, najviši zvaničnici kompanije, organizaciona struktura. Neka preduzeća imaju posebne portale na kojima novi zaposleni može dobiti potrebne informacije na intranetu;

razvoj osoblja- ovo područje djelovanja odjela za upravljanje kadrovima tiče se postojećih zaposlenika. Svaka organizacija se stalno razvija: pojavljuju se nova poslovna područja, priroda svakodnevnih zadataka se mijenja i postaje složenija. Da bi zaposleni ispunili zahtjeve koji se stalno mijenjaju, potrebno ih je razvijati. Sam pravac „razvoj osoblja“ sadrži još nekoliko oblasti koje su međusobno usko povezane, a to su:

a) certificiranje osoblja, koji je namijenjen za procjenu nivoa kvalifikacija zaposlenih i usklađivanje visine zarada (najčešće plate). Na osnovu rezultata sertifikacije donose se i različite odluke o kretanju radnika, prekvalifikaciji i sl.;

b) formiranje i rad sa kadrovskom rezervom. Kako organizacija ne bi bila „zavisna od osoblja“, ljudi treba unaprijed biti pripremljeni da zauzmu određena radna mjesta. Kada se govori o kadrovskoj rezervi, najčešće je riječ o rukovodećim pozicijama (šefovi odjela, službi). Pored toga, prisustvo kadrovske rezerve u kompaniji je dodatni motivacioni faktor za zaposlene, jer vide realnu priliku za razvoj karijere. Za rezerviste se izrađuju planovi edukacije i obuke, koji prolaze stažiranje u različitim odjelima organizacije.

Primjer 3
Šef odjela prodaje, Alexander G, radio je u trgovačkoj kompaniji pet godina, Alexander je "namamljen" u drugu kompaniju, obećavajući veće plate i priliku za razvoj karijere. Nakon što je šef odjela prodaje otišao, organizacija je počela doživljavati ozbiljne poteškoće. Ispostavilo se da je Aleksandar lično radio sa ključnim klijentima, uspostavio sopstveni stil odnosa i individualne uslove saradnje. Nijedan drugi službenik odjela nije imao ovu informaciju.

c) obuka osoblja. Zaposlene je potrebno stalno obučavati. Kako se tržište razvija, pojavljuju se novi proizvodi i usluge, nove tehnologije i metode rada, a zaposlenici moraju brzo savladati sve to. Kada je kompanija mala, obuku sprovode neposredni menadžeri. Ali kada organizacija postane velika, proces obuke osoblja mora se odvijati centralno. Zaposleni u HR odjelu moraju utvrditi potrebe za obukom, odabrati adekvatne metode obuke, nastavnike (poslovne trenere) i ocijeniti efikasnost treninga. Obično postoji razlika između eksterne i interne obuke. Eksterno provode nastavnici trećih organizacija (centri za obuku), a interno - zaposleni u organizaciji (na primjer, nastavnici vlastitog centra za obuku);

motivacija osoblja. Da bi organizacija funkcionirala, osoblje mora biti zadržano i motivirano. Zadatak odjela za ljudske resurse je da razviju kompenzacijski paket koji je privlačan zaposlenima. Stručnjaci za motivaciju razvijaju principe nagrađivanja i određuju plate uzimajući u obzir situaciju na tržištu rada. U okviru pravca „motivacije kadrova“ izrađuju se propisi o nagrađivanju i disciplinskoj politici;

korporativne kulture. Ovaj pravac služi da se kod zaposlenih razvije osjećaj zajedništva, posvećenosti svojoj organizaciji i istovremeno im usađuje vrijednosti kompanije. Za postizanje ovih ciljeva, odjeli za ljudske resurse organiziraju korporativne događaje, izdaju korporativne novine, pripremaju posebne dopise za osoblje i razvijaju korporativne kodekse;

vođenje kadrovske dokumentacije. Ovaj pravac predstavlja registraciju radnih odnosa u skladu sa radnim zakonodavstvom. U stvari, to su prvenstveno radili starinski HR odjeli, koji datiraju iz sovjetskih vremena. Ovo uključuje sljedeće funkcije: podnošenje zahtjeva za posao, otpuštanje, vođenje ličnih poslova, zakazivanje odmora, interakciju sa vojnim registracijama i kancelarijama za upis.

U nekim organizacijama postoje i druge oblasti rada odjela za ljudske resurse, na primjer, „organizacijski razvoj“, u okviru kojeg se izrađuju različiti propisi o radu i dokumenti za druge odjele. U velikim kompanijama, neki odjeli za kadrove su uključeni u organiziranje smještaja za zaposlene (u preduzećima sa sezonskom prirodom posla, kada se povremeno privlači veliki broj radnika iz različitih gradova).

Uloge stručnjaka za ljudske resurse u organizaciji

U odnosu na jedinicu za upravljanje ljudskim resursima i pojedinačne HR menadžere, zaposleni (šefovi odjela i obični izvršioci) imaju svoja očekivanja. To utiče na rad HR menadžera tako što ih tjera da igraju određene uloge u organizaciji. Istovremeno, HR stručnjaci koji započinju svoj profesionalni put u organizaciji imaju i određenu predstavu o svojoj misiji u kompaniji.

Pogledajmo najčešće uloge HR menadžera:

• "politički instruktor" je menadžer koji bukvalno podstiče osoblje na sve efikasniji i kreativniji rad. Takva osoba posjećuje razne odjele, pije čaj ili kafu sa zaposlenima, zanimaju ga uspjesi i neuspjesi specijalista. Najčešće, „politički instruktori” najuglednijim zaposlenima dodeljuju počasne i nezaboravne poklone, govore na korporativnim događajima;
• "psiholog". Od psihologa se traži da koristi metode i samo njemu poznata ezoterična znanja za promjenu kadrovske politike kompanije, suptilno utječući na podsvijest zaposlenih kroz hipnozu, tehnike neurolingvističkog programiranja ili metode socio-psihološke obuke. Uloga takvog stručnjaka za ljudske resurse podsjeća na “rad” šamana u nekom primitivnom plemenu. Od njega očekuju da na kraju u glave radnika „uvede“ program koji će osoblje učiniti poslušnim i savjesnim, a svi menadžeri će odahnuti;
• "generalni sekretar". Takvi HR stručnjaci većinu vremena su u haosu užurbane, ali ne baš plodne aktivnosti sa stanovišta ciljeva i zadataka upravljanja ljudskim resursima organizacije. To su ljudi kojima je ugodno društvo. Na primjer, uvijek im se može povjeriti prikupljanje novca kako bi zaposleniku kompanije čestitali rođendan. Ovo su "ljudi organizatori". Prilikom odabira kadrova, takvi HR menadžeri su dužni da stalno obavještavaju šefove odjela o datumu i vremenu intervjua, traže vrijeme za razmatranje određenog kandidata, podsjećaju zaboravne menadžere na prezime i ime kandidata, visinu plate i obrazovanje;
• "sindikalni aktivista". Ovu ulogu najčešće imaju novopridošlice u oblasti upravljanja kadrovima. Osoba koja je prvi put zauzela poziciju HR menadžera dobija mnogo pritužbi zaposlenih (obično običnih izvođača) na niske plate, tiraniju šefova, nedostatak perspektive za karijeru itd. Neiskusni stručnjaci su u iskušenju da stanu na stranu „potlačenih“ i počinju da se zalažu za razne beneficije za zaposlene i lobiraju za interese zaposlenih u najvišem menadžmentu kompanije;
• "tajni kontrolor". Među HR menadžerima postoje pojedinci koji imaju neodoljivu želju za operativnim istražnim aktivnostima. U pravilu se radi o profesionalcima prilično niskog nivoa. Svoju svrhu vide u uočavanju različitih nedostataka u radu pojedinih odjela (ili zaposlenih), pronalaženju odgovornih i izvještavanju nadređenih. Sve navedene uloge, naravno, nemaju veze sa upravljanjem ljudskim resursima, već su rezultat nekompetentnosti samih stručnjaka ili najvišeg menadžmenta kompanije.

Gdje početi?

Često nastanku kadrovskih odjela prethodi rad različitih eksternih konsultanata: psihodijagnostičkih specijalista, poslovnih trenera, organizacionih savjetnika i zaposlenih u kadrovskim agencijama. Menadžeri ih uključuju kako bi usvojili gotove tehnologije upravljanja ljudskim resursima i potom ih distribuirali među svojim zaposlenima (top menadžeri, srednji menadžeri, izvođači). Za konsultante su formulisani sledeći zadaci: odabir osoblja za odeljenje, prodavnicu ili skladište, razvoj opisa poslova, formulisanje i opisivanje korporativne ideologije, stvaranje efikasne organizacione strukture.

Ponekad su menadžeri nezadovoljni radom vanjskih stručnjaka, vjerujući da konsultanti ne ulaze u suštinu problema preduzeća, ne obraćaju dužnu pažnju na specifičnosti organizacije i slijede samo svoje interese. I tada najviši zvaničnici kompanije imaju ideju da stvore vlastitu diviziju za upravljanje kadrovima.

Rad stručnjaka dovedenih spolja ne uklapa se uvijek u okvire strategije preduzeća. Konsultanti se fokusiraju na neposredne potrebe menadžera, oni su efikasni kada je potrebno obaviti usko fokusiran zadatak (na primjer, provesti niz treninga za menadžment) u kratkom vremenu, a istovremeno štede vrijeme i novac kompanije. Međutim, rad sa kadrovima zahteva punu uključenost u život organizacije, poznavanje specifičnosti formalnih i neformalnih odnosa i strateških planova za njen razvoj. A to može osigurati samo kompetentan stručnjak iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, koji je stalno zaposlen.

Ako je direktni inicijator i organizator HR odjela šef kompanije, onda je logično da on prvo odredi ciljeve, ciljeve i pravce novog odjela, a zatim traži stručnjake. U ovom slučaju, preporučljivo je pronaći jednu osobu koja će potom odabrati potrebne stručnjake i potom voditi njihov posao.

Uprkos činjenici da se u visokoškolskim ustanovama na ekonomskim fakultetima pojavila nova specijalnost „upravljanje kadrovima“, među stručnjacima za ljudske resurse ima ljudi sa vrlo različitim osnovnim obrazovanjem. Prije otprilike pet godina, bivši psiholozi su često postajali HR menadžeri. To nije iznenađujuće, jer su takvi stručnjaci bili stručni u psihodijagnostičkim metodama, što je omogućilo detaljniji odabir kandidata. Osim toga, mnogi od njih poznavali su tehnologiju izvođenja socio-psihološke obuke, koja je u osnovi većine metoda poslovne obuke. Takođe među direktorima ljudskih resursa ima dosta bivših vojnih lica, pravnika i proizvodnih radnika.

Koje kvalitete treba da posjeduje HR menadžer da bi efikasno upravljao radnim resursima?

Ako govorimo o HR direktoru, šefu službe, onda se, naravno, od njega traži iskustvo u izgradnji jedinice za upravljanje kadrovima. Štaviše, on treba da poznaje ne samo oblasti rada u svom odeljenju, već i da razume važnost HR funkcije u preduzeću u celini. Pozicija lidera je najvažnija. Mora razumjeti glavne oblasti rada službe, biti sposoban da zapošljava osoblje, vodi intervjue, organizira obuku za zaposlene, provodi certifikacije i razumije radno zakonodavstvo.

Primjer 4
U velikom industrijskom preduzeću, vlasnici i najviši menadžment kompanije odlučili su da organizuju odjel za upravljanje ljudskim resursima. Ranije u kompaniji nije postojao centar za upravljanje ljudskim resursima, izuzev HR funkcije koja je bila dodijeljena zaposlenima u HR odjelu. Za ulogu šefa divizije, menadžment je izabrao Andreja K., bivšeg izvršnog direktora organizacije, inženjera po obrazovanju, koji je dugo radio u preduzeću. Nakon što je imenovan na novu poziciju, ponuđeno mu je da samostalno formira odjel. Ne poznavajući HR tehnologije i imajući krajnje nejasnu predstavu o ciljevima i ciljevima upravljanja ljudskim resursima, Andrei K. je popunio odjel bivšim zaposlenicima odjela za ljudske resurse. Kao što se i moglo očekivati, pokušaj stvaranja odjela za upravljanje ljudskim resursima nije uspio.

Ponekad nastaju situacije kada se služba za upravljanje ljudskim resursima razvija samo u skladu sa kompetencijama njenog rukovodioca. Na primjer, ako je šef službe dobro upućen u kadrovsku evidenciju, onda to postaje glavna funkcija odjela za ljudske resurse. Istovremeno, rad u drugim oblastima odvija se bez odgovarajućeg nadzora: zaposleni zapošljavaju osoblje, provode sertifikaciju, organizuju obuku, ali njihov neposredni rukovodilac o tome ima malo pojma, pa stoga ne može vršiti odgovarajuću kontrolu. Dakle, direktor ljudskih resursa mora biti prilično upućen u sve oblasti rada stručnjaka za ljudske resurse. Ali to nije sve.

Šef HR odjela (i HR specijalista općenito) mora razumjeti različite poslovne procese u preduzeću. U suprotnom, on jednostavno neće moći raditi u okviru svojih ciljeva i zadataka. Proces upravljanja osobljem je usko povezan sa svim ostalim procesima i oblastima aktivnosti u kompaniji, kao što su proizvodnja, marketing, informacione tehnologije.

Primjer 5
Svetlana B. je šef kadrovske službe u trgovačkoj kompaniji. Kada je dobila zadatak da razvije sistem motivacije za zaposlene u službi prodaje kako bi se više trudili da smanje potraživanja, Svetlana je rekla: „Ne razumem ništa o uslovima i specifičnostima posla, pa neću uradi ovo! To je posao šefa trgovačkog odjela!”

Istovremeno, odjel treba da ima specijaliste koji rade prvenstveno u jednoj oblasti: menadžeri za razvoj kadrova, regrutiranje, motivaciju, korporativnu kulturu, HR inspektore. Na šta šef HR odjela treba da se fokusira pri odabiru tima, kakvi bi to ljudi trebali biti?

Postoje različiti pogledi na profesionalno važne kvalitete HR menadžera. Ipak, među njima možemo izdvojiti često spominjane karakteristike: društvenost, otpornost na stres, visok nivo inteligencije. Važan uslov za kandidate je i prisustvo specijalizovanog obrazovanja.

Međutim, ako analiziramo karakteristike karijera stručnjaka za ljudske resurse, ljudi s visokim nivoom komunikacijskih vještina i specijalizovanog obrazovanja nisu uvijek uspješni. Zašto? Da, jer je najvažniji uslov za efikasnost HR menadžera prisustvo upravljačkih kompetencija. Drugim riječima, HR menadžer bi trebao biti prvo “menadžer”, a zatim “HR” menadžer. Odnosno, mora biti sposoban da postavlja ciljeve sebi i svojim podređenim, planira, preuzima odgovornost i sistematski razmišlja.

Dakle, menadžer uključen u formiranje službe za upravljanje ljudskim resursima treba da se fokusira ne samo na to u kojoj meri su kandidati specijalisti u svojoj oblasti, već i da obrati pažnju na veštine upravljanja.

HR odjel i organizacija

Zaposleni u bilo kojoj organizaciji mogu postati uznemireni kada se pojave HR funkcije. Ovo se u većoj mjeri odnosi na načelnike odjeljenja. A to je neizbježno. Pojava HR odjela najčešće se povezuje sa povećanom kontrolom u organizaciji.

Kada kompanija ima odjel koji se bavi ljudskim resursima, neka pitanja u prvoj fazi rješavaju se još teže nego ranije.

Primjer 6
Organizacija je kreirala službu za upravljanje osobljem. Ranije su šefovi odjeljenja sami birali kadrove: sami su oglašavali slobodna radna mjesta, sami vodili intervjue i donosili odluke o zapošljavanju određenog kandidata. Pojavom HR usluge ovaj proces je postao komplikovaniji. Sada, da bi odabrao specijalistu, menadžer mora podnijeti prijavu za zapošljavanje, opisati sve uslove za konkurs, sačekati da HR menadžeri “filtriraju” potrebne kandidate, obaviti intervjue i testove s njima, a tek nakon toga menadžer će biti u mogućnosti razgovarati sa kandidatom za upražnjeno mjesto u vašem odjelu.

Osim toga, uvijek je neko uključen u funkcije upravljanja ljudskim resursima čak i kada još ne postoji HR odjel. Na primjer, odabir osoblja za najviše pozicije obavljaju šef odjela prodaje i glavni računovođa, pitanjima motivacije se bavi isključivo generalni direktor, korporativna obuka je koncentrirana u rukama zamjenika generalnog direktora za opšta pitanja , a vođenje kadrovske dokumentacije je u računovodstvu. Zaposleni u HR-u, naravno, pokušavaju da vrate ove funkcije sebi, što ponekad naiđe na ogorčenje osoba koje su privremeno odgovorne za rad pojedinih HR oblasti u organizaciji.

Primjer 7
Uprava trgovačkog društva formirala je službu za upravljanje kadrovima. Šef službe Vjačeslav E. odlučio je da u nadležnost njegovog odjeljenja bude i vođenje kadrovske dokumentacije. Prije formiranja odjela za ljudske resurse, ove funkcije obavljao je odjel računovodstva. Kada je Vyacheslav E. pokrenuo pitanje prijenosa ovlaštenja za vođenje kadrovske evidencije na generalnoj skupštini, glavni računovođa je bio ogorčen i odbio je prenijeti stvari na službu za upravljanje kadrovima, tvrdeći da to apsolutno „nije potrebno“ za stručnjake za ljudske resurse. „Neka se bave drugim pitanjima – selekcijom, obukom“, rekla je.

Ponekad i sami HR stručnjaci pokazuju nekompetentnost, izazivajući neugodne emocije kod zaposlenih, diskreditirajući samu ideju upravljanja ljudskim resursima.

Primjer 8
U lanac ljekarni se pridružio novi zaposlenik - HR menadžer Oleg M. On je već imao profesionalno iskustvo, dvije godine je radio u proizvodnji kao menadžer za kadrove. Upravi kompanije se jako svidio mladi, ambiciozni stručnjak. Kao menadžerski debi predložio je provođenje procedure Mistery Shopping. Izvedeno je sa domišljatošću i izuzetnim žarom. Novoimenovani HR menadžer je lično vršio “probne kupovine”, postavljao škakljiva pitanja prodavcima, izazivao sukobe, a prije odlaska najavio je da je novi HR stručnjak. Srećom, uprava je odlučila da se rastane od njega nakon šest mjeseci rada.

Prilikom kreiranja HR odjela, prva osoba kompanije igra veliku ulogu. Od podrške rukovodioca organizacije zavisi ukupan uspeh daljih aktivnosti službe za upravljanje kadrovima. Kako bi se što efikasnije odvijala integracija nove strukturne jedinice u život kompanije, treba se pridržavati sljedećih preporuka:

provoditi PR kadrovske službe među zaposlenima u organizaciji. Zaposleni u organizaciji, prvenstveno šefovi odjela, moraju shvatiti da su aktivnosti odjela za ljudske resurse veoma važne i potrebne prije svega njima samima. To može učiniti samo šef kompanije, koristeći svoj autoritet. Osim toga, šef organizacije treba da ocrta granice aktivnosti i ovlaštenja novog odjela kako se pozicija HR odjela ili HR menadžera ne bi uporedila s jednom od pogrešnih uloga (na primjer, vrlo često osoblje servis se doživljava kao „uslužni odjel“). S druge strane, „vrata“ HR službe su uvijek bila otvorena za zaposlene u organizaciji zainteresovane za saradnju;

postaviti jasne ciljeve za HR odjel. U početnoj fazi postojanja HR službe, rukovodilac organizacije mora svojim zaposlenima postaviti konkretne zadatke koji se mogu izvršiti u kratkom vremenskom periodu, na primjer, organizovati vođenje kadrovske evidencije, uspostaviti sistem selekcije kadrova. Tada će rezultati aktivnosti biti vidljivi i ostalim zaposlenima u organizaciji, što će ojačati autoritet službe za upravljanje kadrovima.

***
Pravilno strukturiran rad odjela za ljudske resurse omogućava najprikladnije i najefikasnije korištenje ljudskih resursa. Ali sama HR služba ne može revolucionirati svijest zaposlenih u organizaciji i samostalno poboljšati kvalitetu radnih resursa. Mnogo toga zavisi od tandema „šef organizacije i HR službe“, kao i od učešća šefova odeljenja u različitim oblastima u oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Evgeniy Mamonov

Specijalista za ljudske resurse je specijalista za upravljanje ljudskim resursima. Glavni zadatak ovog specijaliste je da posluje sa najboljim kadrovima koji su sposobni da povećaju konkurentnost kompanije, stvarajući takve uslove za rad da ljudi mogu da ostvare svoje talente, ostvarujući ciljeve kompanije. Među novim specijalnostima koje su se pojavile u Rusiji u proteklih deset godina, profesija HR (od engleskog Human Resources, HR - ljudski resursi) jedna je od najperspektivnijih i najpopularnijih. Tokom prelaska na tržišne odnose postalo je jasno da je bez strategije upravljanja i razvoja kadrova teško uspostaviti snažan biznis.

HR je pozvan da izabere najsposobnije zaposlenike, mobilizira ljudske resurse oko strateških ciljeva i stvori produktivnu atmosferu u organizaciji, čime se povećava učinkovitost organizacije i vrijednost kompanije.

Takođe, odgovornosti stručnjaka za ljudske resurse mogu uključivati:

• Analiza nivoa lojalnosti zaposlenih;
• Planiranje razvoja zaposlenih;
• Organizacija treninga;
• Organiziranje i provođenje događaja usmjerenih na team building;
• Razvoj sistema motivacije i stimulacije osoblja;
• Formiranje socijalnog paketa za zaposlene;
• Stvaranje ergonomskog i emocionalno pozitivnog korporativnog okruženja i korporativne kulture;
• Odabir, prilagođavanje i podrška procesu otpuštanja kadrova;
• Održavanje internog toka kadrovske dokumentacije.

HR menadžer je osoba koja uvijek balansira između interesa zaposlenih i poslovanja. Ako HR stane na stranu zaposlenih, dobijamo sliku u kojoj je tim prezasićen „dobrotama“, opušten, a posao gubi efikasnost i novac. Ako HR striktno brani poziciju poslovanja, posmatrajući zaposlene samo kao resurs, onda se u kompaniji stvara negativna atmosfera, a regrutacija je u stalnoj potrazi za zamjenom za one koji su otišli“, kažu iskusni stručnjaci.

20.06.2016

2016. se bliži svojoj polovini. Vrijeme je da se osvrnemo i kritički ocijenimo rad HR-a. Da li je pravac odabran ispravno? Da li se tim aspektima poklanja pažnja? Drugim riječima, koliko su prave opklade?

Prije nego što razmislite o potencijalnim oblastima ulaganja, trebali biste pogledati završni izvještaj Svjetskog ekonomskog foruma koji, između ostalog, govori o budućem stanju tržišta rada.

Evo četiri ključne oblasti na koje bi se direktori ljudskih resursa trebali fokusirati u 2016. i bliskoj budućnosti.

1. Vlastiti odjel za pohranu podataka o zaposlenima

Sve više organizacija shvaća da informacije o zaposlenima igraju značajnu ulogu u uspjehu HR aktivnosti. Čitav proces – od pronalaženja izvora, zapošljavanja, uključivanja, do upravljanja i nagrađivanja – mora početi s podacima i uvidima.

Osim toga, kada prikupljamo podatke o bilo kojem procesu koji osoba provodi (ne govorimo samo o području ​HR odgovornosti), saznajemo mnogo i o učinkovitosti i o nedostacima. A to pomaže da se shvati koja područja u organizaciji zahtijevaju razvoj.

Uprkos činjenici da motivacija dobija sve veću težinu u HR politikama kompanija, 80% HR menadžera priznaje da se prilikom donošenja odluka menadžeri i dalje oslanjaju na površne sudove o zaposlenima. A samo u 13% kompanija šefovi provjeravaju podatke o zaposlenima tokom cijelog radnog ciklusa u organizaciji. Ovaj procenat je otkriven u studiji koju su sredinom 2015. godine proveli Institut za ljudski kapital i Oracle.

Istovremeno, postoje znaci promjene stava prema ovom pitanju. Jedan od glavnih znakova je da velike kompanije sve više traže šefove odjela za HR data science. Obično su to novostvorene pozicije koje kombinuju prethodno raspršene resurse. Često šefovi takvih odjela odgovaraju direktno šefu kadrovske službe.

U najvećim kompanijama očekuje se da će obavještajni odjeli uključivati ​​20 do 100 ljudi koji su fokusirani na analitiku, izvještavanje, radni tok, predviđanje i druge poslovne uvide.

Kompetentan odabir osoblja za takve odjele samo je prvi korak, ali glavna stvar je poduzeti ga. Ovo područje ima ogroman potencijal za stvaranje konkurentskih prednosti, što znači da se na njega možete kladiti u 2016.

2. Nove ideje za upravljanje performansama i talentima

Prema Bersin izvještaju Deloitte-a iz septembra 2015. godine, otprilike 70% kompanija preispituje svoje strategije upravljanja učinkom. Također, prema NeuroLeadership Instituteu, više od 50 velikih kompanija udaljava se od sistema ocjenjivanja. Obje studije su citirane u članku Harvard Business Review.

Direktori ljudskih resursa mogu objasniti da su tradicionalni sistemi upravljanja učinkom zastarjeli. A razlozi za to su sljedeći: u sadašnjoj ekonomiji proces godišnje procjene postaje previše neinformativan; formalni proces zasnovan na ocjenama stvara snažnu vezu između menadžera i podređenog, što može negativno utjecati na angažman i učinak zaposlenika; Sve veći obim posla obavlja se kroz mrežu uposlenika i asistenata, ponekad čak i iz drugih područja, tako da veliko oslanjanje na menadžera da ocjenjuje zaposlene ne bi trebao biti korak ka potencijalnoj grešci.

Najbolji HR direktori uvjereni su da će moderne tehnologije, s jedne strane, i pristup širem spektru izvora, s druge, pružiti mnogo življe, transparentnije i pouzdanije informacije. Odgovarajuće aplikacije u oblaku razvijene za mobilne uređaje imaju značajan potencijal da pomognu u rješavanju nekih problema u području upravljanja performansama.

Sličan pristup je prikladan za upravljanje talentima. Analiza velikih količina informacija mnogo je lakša uz dinamičku vizualizaciju, koja menadžerima pomaže da sagledaju razvoj svojih zaposlenih, prvo, u vremenu, iz godine u godinu, i drugo, u odnosima sa drugim grupama zaposlenih.

Pored toga, najbolji sistemi zasnovani na oblaku mogu prikupiti podatke o tome koliko su zaposleni spremni da pomognu kolegama, omogućavajući im da daju informisane preporuke o razvoju svoje karijere i, šire, planiranju sukcesije unutar kompanije.

3. Promjena fokusa angažmana

Najnovija definicija angažmana iz SEB-a glasila je: ovo je želja zaposlenika da premaši plan, podržana namjerom da nastavi raditi u kompaniji. Evo konkretnih razloga da se fokusirate na angažovanje zaposlenih u 2016. godini: pomaže da se zadrže zaposleni i, s obzirom na njih, zapošljavaju novi; povećava produktivnost, daje poslovne rezultate, skraćuje put do lojalnosti kupaca i pojačava glavne prednosti brenda, i konačno, znak je profesionalizma.

Evo najznačajnijih promjena u procesu analize angažmana u posljednjih nekoliko godina: period procjene je postao mnogo kraći, kompanije su prestale da sprovode godišnje ankete, zamijenivši ih mobilnim procedurama koje se sastoje od jednog, dva ili tri pitanja; Pojava mogućnosti analize nestrukturiranih podataka omogućava čak i velikim kompanijama da obične razgovore na hladnjaku vode kao izvor informacija; Primajući skoro online povratne informacije o stavovima zaposlenih prema ključnim događajima, menadžeri mogu prilagoditi svoje politike mnogo brže nego prije.

Najpametniji HR lideri preispituju angažman zaposlenih, uključujući slobodnjake, koji čine otprilike 50% radne snage u nekim velikim kompanijama. Nije potrebno zaposliti zaposlenika, glavna stvar je drugačija: talent mora biti uključen.

4. Iskoristite iskustvo potrošača

Posebnost današnjice je da prvi put obični korisnici imaju pristup tehnologijama ništa manje modernim od osoblja najmoćnijih svjetskih korporacija. Stoga su talentirani zaposlenici koji su upoznati s tehnologijom sada manje tolerantni na kontradiktorna tehnološka iskustva.

Lideri ljudskih resursa koji razmišljaju unaprijed prepoznaju da su moderna, intuitivna korisnička sučelja i procesi usmjereni na korisnike od kraja do kraja potrebniji nego ikada prije. Najbolji koriste univerzalne podatke za isporuku kontekstualnih i ciljanih poruka. Radni raspored zaposlenika se mijenja, a mnogi direktori ljudskih resursa su u potrazi za uvjetima koji ne samo da bi bili korisni za kompaniju, već i prijatni za samog zaposlenika.

Postoji samo jedan uspješan pristup koji se može primijeniti na bilo koju HR funkciju - da se uskladi s poslovnim modelom kompanije: snažan rast, nove teritorije, globalizacija i tako dalje.

Najodrživiji trend koji je popularan u posljednje vrijeme je korištenje cloud servisa. Pitanje danas nije hoće li direktori ljudskih resursa i njihovi IT partneri prijeći na usluge u oblaku, već koliko brzo će to učiniti.

Najuspješniji HR lideri vode svoje timove kroz transformacije koje pomažu biznisu da pobijedi. Kako sve više kompanija mijenja svoj fokus, nadamo se da će vam gornja analiza proširiti vidike i pomoći vam da započnete produktivan razgovor.