Životni ciklus projekta i njegove glavne faze, faze, faze. Životni ciklus investicionog projekta Početnu fazu životnog ciklusa projekta karakteriše

Razumijevanje projekta kao strukturiranog informacionog objekta koji podliježe logičkim prosudbama i formalnim pravilima je osnova profesionalnih metoda upravljanja projektima.

Struktura projekta(struktura projekta) – to su njegovi glavni dijelovi (elementi), neophodni i dovoljni za efikasnu implementaciju procesa upravljanja projektom.

Izgradnja konstruktivnih modela projekta izvodi se prema određenim principima i metodama.

Za identifikaciju i razumijevanje ciljeva, sastava i sadržaja projekta, organiziranje planiranja i kontrolu procesa njegove implementacije, potrebno je odrediti i izgraditi strukturu rada projekta korištenjem metoda dekompozicije.

Struktura raščlambe posla(work breakdown structure - WBS) je grafički prikaz projekta, odnosno skup međusobno povezanih elemenata projekta različitog stepena detaljnosti. Broj nivoa detalja zavisi od klase i složenosti projekta, kao i od programera i izvođača.

Prihvaćena struktura projekta sa hijerarhijom stabilnih elemenata istaknutih u njoj čini osnovu informacionog jezika projekta, u kojem komuniciraju svi njegovi učesnici i vodi dokumentaciju.

Ovisno o vrsti projekta, razvijaju se i koriste različiti konstrukcijski modeli. Najznačajniji od njih:

1. Stablo ciljeva i rezultata (izgrađeno u skladu sa glavnom svrhom projekta).

2. Budžet projekta (na osnovu obračuna potreba za finansijskim sredstvima).

3. Matrica raspodjele poslova po vremenu i po izvršiocima (izgrađena u skladu sa ciljnim vremenom za realizaciju projekta i skupom mogućih izvršilaca).

4. Mrežni model projekta (izgrađen na osnovu logičkog slijeda projektnog rada i algoritama za razvoj mrežnih modela).

5. Matrica raspodjele rizika i minimizacije (ukazuje na moguće
starateljstvo i načini za njihovo minimiziranje).

6. Raspored obezbjeđenja resursa (strukturni model resursa potrebnih za obavljanje posla).

7. Raspored finansiranja projekta (označava iznos sredstava potrebnih za realizaciju projekta u određenom vremenskom periodu).

8. Matrica raspodjele odgovornosti (izgrađena na osnovu matrice
raspodjela posla među izvođačima).

9. Strukturna dekompozicija ugovora (izgrađena na osnovu matrice distribucije posla među izvođačima).

10. Strukturni model organizacije projekta (predstavlja dekompoziciju organizacione strukture projekta).

Svaka od funkcija upravljanja projektom predstavljena na Sl. 4 može biti podvrgnuta razgradnji i unutrašnjem strukturiranju. Primjeri dekompozicije funkcija upravljanja predmetnim područjem ISP-a, upravljanja konfliktima i upravljanja projektima prema vremenskim parametrima prikazani su na Sl. 5.

Rice. 4 – Funkcije i procesi upravljanja projektima

	1. nivo
	2. nivo
	3. nivo
	4. nivo

	1. nivo
	2. nivo
	3. nivo
	4. nivo

Moguće je dekomponovati bilo koju funkciju upravljanja projektom, a struktura i nivoi dekompozicije, stepen detalja zavise od ciljeva i zadataka projekta koji se implementira. Na primjer, sasvim je očito da će se dekompozicija funkcije upravljanja domenom COI u stanogradnji (vidi sliku 5) razlikovati od dekompozicije iste funkcije za projekat organizacije proizvodnje novih materijala za avio-industriju.

Na strukturu projekta postavljaju se sljedeći zahtjevi:

1. Nivoi dekompozicije treba da se razlikuju u stepenu detalja. Kolekcija elemenata na svakom nivou treba da predstavlja ceo projekat.

2. Na osnovu prvog pravila, ukupne vrijednosti karakteristika projekta (obim posla, troškovi, utrošeni resursi itd.) na svakom nivou strukture projekta moraju se podudarati.

3. Svaki nivo dekompozicije mora sadržavati takve elemente rada na osnovu kojih se mogu odrediti kvantitativne vrijednosti karakteristika rada, potrebne i dovoljne za operativno upravljanje projektom na ovom nivou.

Odgovornost za strukturiranje i dekompoziciju posla leži na naručiocu, izvođačima, konsultantima i ostalim učesnicima u projektu. Podjela posla na faze je osnova za kontrolu upravljanja tokom procesa implementacije projekta.

Svaki projekat, program ili pojedinačni proizvod ima određene faze (faze) razvoja, poznate kao faze životnog ciklusa ili životni ciklus. Jasno razumijevanje ovih faza omogućava menadžerima i liderima da efikasnije upravljaju resursima za postizanje ciljeva i zadataka projekta.

Životni ciklus projekta(životni ciklus projekta) je vremenski period između trenutka kada se projekat pojavi i trenutka kada je završen.

Svaki projekat u svom razvoju prolazi kroz ovaj vremenski period. Šta uzeti kao trenutak pojave (početka) projekta i trenutak njegovog završetka (završetka) zavisi od učesnika u projektu.

ü trenutak rođenja ideje;

ü datum početka rada na projektu;

ü početak njegovog finansiranja.
Završetkom projekta se može smatrati:

ü njegovo puštanje u rad;

ü postizanje ciljeva ili rezultata;

ü kraj perioda otplate za sve troškove;

ü prestanak finansiranja;

ü raspuštanje tima i premještanje na drugo radno mjesto;

ü likvidaciju projekta.

Obično su momenti početka rada na projektu i njegove likvidacije dokumentovani u službenim dokumentima.

Posljednjih godina došlo je do dogovora oko toga faze životnog ciklusa proizvoda (životni ciklus proizvoda). To uključuje istraživanje i razvoj (R&D), uvođenje na tržište, rast, zrelost, starenje i likvidaciju.

Što se tiče životnog ciklusa projekta, postoji velika raznolikost u definisanju faza ne samo za različite sektore nacionalne privrede, već čak i među preduzećima iste industrije.

Opšta karakteristika projekata je intenzitet ulaganja . Ovaj kriterijum se može koristiti kao osnova za najopštiju definiciju koncepta životnog ciklusa projekta. Razmotrite sljedeće faze projekta: početni, glavni, završni I faza ispunjenja garancije.

Na kraju bilo koje faze projekta, vrši se kvalitativni pregled glavnih ciljeva i napretka projekta kako bi se utvrdilo može li projekt preći u sljedeću fazu i ispraviti greške uz najnižu cijenu.

Početna faza. U ovoj fazi se vrši izrada koncepta projekta (uključujući preliminarnu anketu i definiciju projekta), uporedna procjena alternativa i odobravanje koncepta. Fazu karakteriše relativno nizak intenzitet ulaganja.

Ukoliko je projekat zasnovan na nadmetanju, odluka o podnošenju ponude se donosi u ovoj fazi. U slučaju pozitivne odluke pripremaju dokumentaciju i potrebne tehničko-ekonomske kalkulacije za učešće na nadmetanju (utvrđuju trajanje projekta, troškove, izrađuju raspored radova i sl.).

Izračunavanje budućih troškova nije lak zadatak. Većina troškova implementacije projekta može se podijeliti u dvije kategorije: jednokratno (neponavljajuće) I operacione sale (periodične ). Troškovi koji se ne ponavljaju uključuju stavke kao što su izgradnja novog pogona, kupovina opreme ili inženjering. Operativni troškovi uključuju ponavljajuća plaćanja kao što su plate i dnevnice. Ovi troškovi se mogu smanjiti ako se poveća produktivnost radnika, kao što se može vidjeti iz krivulje učenja (slika 6). Identifikacija krivulje učenja je od vitalnog značaja u procesu planiranja kada se utvrđuju stavke troškova. Jasno je da nije uvijek moguće sa sigurnošću reći kolika će biti produktivnost zaposlenih ili koliko brzo će se kretati po krivulji učenja.

Glavna faza. Posebnost ove faze je maksimalni obim investicija, zbog čega se obavlja najveći obim posla na implementaciji projekta.

Završna faza. U ovoj fazi se postižu konačni ciljevi projekta i sumiraju rezultati.

Faza garancije. U ovoj fazi se koriste rezultati projekta. U garantnom roku utvrđeni nedostaci i kvarovi se otklanjaju o trošku firme koja je odgovorna za relevantne radove.

Očigledno, svaki projekat se može podijeliti na beskonačan broj faza sa potpuno različitim vrstama posla, ovisno o specifičnostima projekta i praksi upravljanja pojedinim poduzećem.

Proces implementacije svake faze projekta odvija se u određenim vremenskim granicama (ima početak i kraj). U svakom vremenskom periodu projekat karakteriše određeni intenzitet ulaganja. Slika 7 prikazuje tipičan odnos “vrijeme – intenzitet ulaganja” koji karakteriše dinamiku procesa razvoja projekta po fazama životnog ciklusa.

Očigledno, troškovi projekta direktno zavise od njegovog obima. Veliki projekti zahtijevaju radnike s punim radnim vremenom, dok relativno manji projekti sa istim životnim ciklusom mogu zahtijevati samo radnike sa skraćenim radnim vremenom. Shodno tome, jedna osoba može biti odgovorna za mnoge projekte koji se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa. Menadžment preduzeća je odgovoran za periodično ispitivanje najvažnijih faza projekta, koje treba da se jave barem na kraju svake faze životnog ciklusa ili nakon kritičnih tehnoloških faza projekta.

Ako se kraj projekta uzme kao trenutak završetka otplate svih troškova vezanih za njegovu implementaciju, životni ciklus projekta može se predstaviti u sljedećem obliku (slika 8).

Životni ciklus investicionog projekta je niz faza (faza) u periodu između početka projekta (dokumentovana ideja u vidu investicionog projekta) i njegove likvidacije usled iscrpljivanja mogućnosti za realizaciju ideje. . Trajanje životnog ciklusa izračunava se matematički za svaku fazu životnog ciklusa investicionog projekta uz njihovo naknadno zbrajanje. Postoje tri takve faze (ili faze):

• predinvesticiono,
• investicija,
• operativni.

Odnos između parametara životnog ciklusa

Postoji niz klasifikacija zasnovanih na različitim parametrima, ali neke od njih su direktno povezane sa parametrima životnog ciklusa i međusobno su povezane. Dakle, parametar vremena implementacije, dijeleći ih na kratkoročne, srednjoročne i dugoročne, zavisi od prirode projekata, što ih definiše ili kao inovativne ili kao projekte jednostavnog proširenja proizvodnje. Dakle, pod svim ostalim uslovima, projekti iz grupe inovacija će trajati duže za realizaciju nego projekti iz grupe za proširenje proizvodnje na postojećoj tehničkoj bazi. A mega- i projekti velikih razmjera, pod svim ostalim uslovima, uvijek imaju duži životni ciklus od regionalnih i sektorskih.

Uslove postojanja formiraju i brojne zavisnosti:

• Što je investiciona klima povoljnija, to je manje birokratskih kašnjenja i kraći je životni ciklus uz veći povrat ulaganja.
• Što se investicije duže eksploatišu to je njihova efikasnost veća (ovisnost se jasnije ispoljava u procesu proširenja proizvodnje od već postojeće tehnološke osnove).
• Što je duži životni ciklus investicionog projekta, to je investicija poželjnija, pod uslovom da su karakteristike efikasnosti iste, izražene u relativnim jedinicama (na primer, interna stopa povrata kapitala primljenog sa investicijom je ista) .

Istovremeno, samo po sebi, bez ostatka konteksta, trajanje životnog ciklusa investicionog projekta još uvek neće odrediti kvalitet investicionog projekta, bez stvaranja obavezne zavisnosti „što duže, to bolje“.

Trajanje svake faze životnog ciklusa investicionog projekta je različito. U svom klasičnom obliku, predinvesticiona faza traje oko 17-20% vremena. Oko 8-10% vremena se troši na fazu ulaganja, nakon čega počinju operativne aktivnosti. Štaviše, cijeli ovaj period se nalazi ispod linije povrata projekta. Zatim, oko 70% vremena projekta zauzima operativna faza, i, počevši od otprilike 1/5 ove faze, linija toka novca prolazi tačku povrata i počinje postepeno da se kreće prema gore. Kraj operativne faze poklapa se sa završetkom operativnih aktivnosti i početkom likvidacije projekta. Faza likvidacije, kada se posmatra odvojeno, čini oko 5% ukupnog vremena životnog ciklusa.

Sve faze životnog ciklusa investicionog projekta važne su na svoj način, ali se prva faza prije ulaganja smatra ključnom.

Predinvesticiona faza

Sudbina investicionog projekta u celini zavisi od efikasnosti predinvesticione faze, jer se u ovoj fazi procenjuje izvodljivost i održivost ideje, njena tehnička, materijalna i finansijska realizacija. Ova faza se definiše kao vremenski period između nastanka početnog koncepta i konačne odluke o stvarnoj implementaciji. Ali da bi odluka bila uravnotežena i objektivna, izbor projekta se često vrši nakon poređenja sa drugim konkurentskim projektima. Štaviše, može se predstaviti i nekoliko investicionih opcija i čitavi investicioni programi, gde se nekoliko nezavisnih ili komplementarnih projekata podvrgava ispitivanju pre pokretanja.

Konačna odluka se donosi na osnovu uporednih karakteristika investicionih projekata na osnovu skupa kriterijuma efikasnosti i rizičnosti, a u slučaju varijabilnosti obima privučenih resursa i na osnovu analize postojećeg resursa. baza. Različiti autori identifikuju različit broj faza u predinvesticionoj fazi, ali svi opisuju nekoliko obaveznih opšteprihvaćenih radnji.

U predinvesticionoj fazi često uopšte nije potrebno učešće investitora, a radovi se u tom periodu obavljaju o trošku inicijatora. Ali u ovoj fazi rizici su najveći, jer su faktori neizvjesnosti najznačajniji.

Investiciona faza

Investiciona faza se definiše kao vrijeme od početka projektno-istraživačkih radova do tranzicije operativnog preduzeća u njegov projektni kapacitet, što zahtijeva ulaganje od oko 3-8% ukupne investicije. Investitor u ovoj fazi aktivno učestvuje u realizaciji sledećih aktivnosti:

1. Izrada studije izvodljivosti. Radi se na osnovu poslovnog plana, ali sa akcentom na tehnološku stranu realizacije projekta – utvrđuje se perspektivnija i adekvatnija tehnologija i opravdava njen izbor.
2. Dokumentacija prethodnog dogovora o lokaciji projekta(dodjela i dodjeljivanje zemljišta preduzeću, građevinska dozvola i sl.).
3. Određivanje izvođača radova i zaključivanje ugovora sa njim. Organizacija izgradnje se bira putem tendera, nakon čega se odobrava konačna procjena.
4. Izrada objekta - produktivne osnove za investicioni projekat. U slučaju izgradnje, izvođač najčešće uključuje podizvođačke kompanije za izgradnju inženjersko-tehničkih komunikacija.
5. Montaža i puštanje u rad procesne opreme. Ova faza se završava puštanjem u rad.
6. Formacija kapitala. U ovoj fazi formiraju se sredstva i radni resursi - kadrovska struktura koju čine menadžeri, stručnjaci i radnici. Novac se ulaže u nabavku osnovnih sredstava i početnih obrtnih sredstava.
7. Proizvodnja prvih prototipova. Faza se završava dostizanjem projektnog kapaciteta, međutim, mora se uzeti u obzir da do punog razvoja proizvodnih kapaciteta, po pravilu, ne dolazi odmah (u tekućoj godini u odnosu na početak), već tokom vremena.

Uprkos činjenici da je objekat već pušten u rad na kraju ove faze, marketinška istraživanja se nastavljaju, a njihovi rezultati utiču na brendiranje proizvoda.

Najduža faza životnog ciklusa, i što je ona duža (90-95%), projekt se smatra uspješnijim. Operativna faza se definira kao vrijeme između postizanja projektnog kapaciteta i završetka projekta. Ako se faza likvidacije odvoji u zasebnu, operativna faza se završava kada se proces iscrpi. Projekat se smatra iscrpljenim ako pokazatelji profita pokazuju sistematski (ili brzi) pad, a takođe, u svakom slučaju, ako prihodi postaju manji od rashoda. Operativna faza se sastoji od sljedećih faza:

Završetkom operativne faze smatra se i situacija u kojoj je za rekonstrukciju postojećeg procesa potrebno kreirati novi investicioni projekat.

U ovoj fazi, kada proizvodnja staje i imovina se rasprodaje, važno je odrediti tačku bez povratka. Poteškoća je u tome što potražnja za proizvodima i dalje postoji, ali profitabilnost već opada, što takođe smanjuje ponderisanu prosječnu cijenu kapitala. Ovo postaje signal za završetak proizvodnje i/ili stvaranje efikasnijih uslova proizvodnje.

Konačna likvidacija se može dogoditi brzo, ali se može i značajno produžiti tokom vremena, prolazeći kroz dvije faze:

1. Demontaža opreme i preopremanje prostora za nove investicione projekte.
2. Prodaja zastarele opreme za ovaj projekat na sekundarnom tržištu. Ako je oprema fokusirana na specifične proizvode sa još preostalom potražnjom, a još uvijek ima marginu sigurnosti prije fizičkog habanja, kupuju je mala poduzeća kako bi ponovo pokrenula ciklus u manjem obimu. U suprotnom, oprema se može prodati kao staro gvožđe.

U funkcionalno-dinamičkom aspektu upravljanja, u prve dvije faze, od primarnog je značaja upravljanje investicijama, au operativnoj fazi upravljanje kapitalom. Istovremeno, upravljanje rizikom je sastavni dio procesa u bilo kojoj fazi - mijenjaju se samo specifičnosti. Predinvesticiona faza je povezana sa rizicima koji zavise od grešaka u poslovnom planu (netačne prognoze diskontne stope, nivoa tražnje itd.). U fazi ulaganja, rizici od prekida procesa izgradnje zbog kašnjenja graditelja ili tehnoloških problema dolaze do izražaja. U operativnoj fazi ostaju tehnološki rizici povezani sa nesrećama i finansijski rizici vezani za solventnost, međutim, generalno, u ovoj fazi nivoi rizika su niži nego u prethodnim.

Proračun trajanja životnog ciklusa investicionog projekta

Na primjeru izgradnje i puštanja u rad pogona za armirano-betonske konstrukcije, možemo prikazati proračun trajanja životnog ciklusa projekta. Sljedeći indikatori se smatraju ulaznim uslovima:

• 2 mjeseca – sprovođenje marketing istraživanja,
• 1 mjesec – izrada biznis plana,
• 3 mjeseca – traženje investitora, pregovori o dodjeli investicija za projektovanje,
• 1 mjesec – utvrđivanje lokacije objekta,
• 2 mjeseca – održavanje tendera za odabir projektantske kuće i zaključivanje ugovora sa njom.
• 6 mjeseci – projektovanje fabričkih zgrada sa paralelnom izradom studije izvodljivosti.
• 24 mjeseca – direktna izgradnja postrojenja.
• 360 mjeseci (tj. otprilike 30 godina) je vrijeme efektivnog poslovanja preduzeća.
• 12 mjeseci je vrijeme za likvidaciju projekta.

Za obračun se izračunava zbir mjeseci predinvesticione faze - T1 = 9 mjeseci, investicioni T2 = 30 mjeseci i operativni (uključujući likvidaciju) T3 = 372 mjeseca. Zatim se sve sumira (T1+T2+T3) i dobije se 9+30+372 = 411/12 (mjeseci godišnje) = 34,25 godina, što je životni ciklus projekta izgradnje postrojenja.

Svaki projekat, program ili pojedinačni proizvod ima određene faze (faze) razvoja, poznate kao faze životnog ciklusa ili životni ciklus projekta. Jasno razumijevanje ovih faza omogućava menadžerima i liderima da efikasnije upravljaju resursima za postizanje ciljeva i zadataka projekta.

Životni ciklus projekta- ovo je vremenski period između trenutka kada se projekat pojavi i trenutka kada je završen. Svaki projekat u svom razvoju prolazi kroz ovaj vremenski period. Šta uzeti kao trenutak pojave (početka) projekta i trenutak njegovog završetka (završetka) zavisi od učesnika u projektu.

• trenutak rođenja ideje;
• datum početka rada na projektu;
• početak njegovog finansiranja.

• njegovo puštanje u rad;
• postizanje ciljeva ili rezultata;
• kraj perioda otplate za sve troškove;
• prestanak finansiranja;
• raspuštanje tima i premještanje na drugo radno mjesto;
• likvidacija projekta.

Obično su momenti početka rada na projektu i njegove likvidacije dokumentovani u službenim dokumentima.

Posljednjih godina došlo je do dogovora o fazama životnog ciklusa proizvoda (PLC). To uključuje istraživanje i razvoj (R&D), uvođenje na tržište, rast, zrelost, starenje i likvidaciju. Što se tiče životnog ciklusa projekta, postoji velika raznolikost u definisanju faza ne samo za različite sektore nacionalne privrede, već čak i među preduzećima iste industrije.

Po našem mišljenju, opšta karakteristika projekata je intenzitet ulaganja. Ovaj kriterijum se može koristiti kao osnova za najopštiju definiciju koncepta životnog ciklusa projekta. Razmotrimo sljedeće faze projekta: početnu, glavnu, završnu i garantnu fazu.

Na kraju bilo koje faze projekta, vrši se kvalitativni pregled glavnih ciljeva i napretka projekta kako bi se utvrdilo može li projekt preći u sljedeću fazu i ispraviti greške uz najnižu cijenu.

Početna faza. U ovoj fazi se vrši izrada koncepta projekta (uključujući preliminarnu anketu i definiciju projekta), uporedna procjena alternativa i odobravanje koncepta. Fazu karakteriše relativno nizak intenzitet ulaganja.

Ukoliko je projekat zasnovan na nadmetanju, odluka o podnošenju ponude donosi se u ovoj fazi. U slučaju pozitivne odluke pripremaju dokumentaciju i potrebnu tehničko-ekonomsku kalkulaciju za učešće na nadmetanju (utvrđuju trajanje projekta, troškove, izrađuju raspored radova i sl.).

Izračunavanje budućih troškova nije lak zadatak (slika 1). Većina troškova projekta može se podijeliti u dvije kategorije: jednokratne (neponavljajuće) i operativne (ponavljajuće). Troškovi koji se ne ponavljaju uključuju stavke kao što su izgradnja novog pogona, kupovina opreme ili inženjering. Operativni troškovi uključuju ponavljajuća plaćanja kao što su plate. Ovi troškovi se mogu smanjiti ako se poveća produktivnost radnika, kao što je prikazano na krivulji učenja (Slika 1). Identifikacija krivulje učenja je od vitalnog značaja u procesu planiranja kada se utvrđuju stavke troškova. Jasno je da nije uvijek moguće sa sigurnošću reći kolika će biti produktivnost zaposlenih ili koliko brzo će se kretati po krivulji učenja.

Slika 1. Sistem troškova projekta

Glavna faza. Posebnost ove faze je maksimalni obim investicija, zbog čega se obavlja najveći obim posla na implementaciji projekta.

Završna faza. U ovoj fazi se postižu konačni ciljevi projekta i sumiraju rezultati.

Faza garancije. U ovoj fazi se koriste rezultati projekta. U garantnom roku utvrđeni nedostaci i kvarovi se otklanjaju o trošku firme koja je odgovorna za relevantne radove. Očigledno, svaki projekat se može podijeliti na beskonačan broj faza sa potpuno različitim vrstama posla, ovisno o specifičnostima projekta i praksi upravljanja određenog poduzeća.

Proces implementacije svake faze projekta odvija se u određenim vremenskim granicama (ima početak i kraj). U svakom vremenskom periodu projekat karakteriše određeni intenzitet ulaganja. Slika 2 prikazuje tipičan odnos “vrijeme – intenzitet ulaganja” koji karakteriše dinamiku procesa razvoja projekta po fazama životnog ciklusa.

Slika 2. Faze životnog ciklusa projekta

Očigledno, troškovi projekta direktno zavise od njegovog obima. Veliki projekti zahtijevaju radnike s punim radnim vremenom, dok relativno manji projekti sa istim životnim ciklusom mogu zahtijevati samo radnike sa skraćenim radnim vremenom. Shodno tome, jedna osoba može biti odgovorna za mnoge projekte koji se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa. Menadžment preduzeća je odgovoran za periodično ispitivanje najvažnijih faza projekta, koje treba da se jave barem na kraju svake faze životnog ciklusa ili nakon kritičnih tehnoloških faza projekta.

Ako se kraj projekta uzme kao trenutak završetka otplate svih troškova vezanih za njegovu implementaciju, životni ciklus projekta može se predstaviti u sljedećem obliku (slika 3).

Slika 3. Životni ciklus projekta čiji se završetak poklapa sa periodom povrata

Pregledi: 18,283

	Uvod
Poglavlje 1
	Istorija upravljanja projektima
	Suština i glavne karakteristike projekta
	Cilj i strategija projekta
Poglavlje 2	Životni ciklus projekta
	Koncept i suština životnog ciklusa projekta
	Faze projektnog ciklusa
	Učesnici projekta
	Zaključak
	Aplikacija

Uvod

Prava upotreba koncepta takozvanog upravljanja projektima (project management, Project Management) počela je prije oko 18 godina u uslovima radikalne reforme domaće privrede.

Trenutno se u Rusiji stvaraju uslovi i preduslovi za široku upotrebu metoda upravljanja projektima. S tim u vezi, u mnogim preduzećima upravljanje projektima treba da predstavlja glavni oblik planiranja i kontrole tekućih aktivnosti. Gotovo svaki menadžer mora planirati aktivnosti svojih podređenih na osnovu projekta. Metode upravljanja projektom omogućavaju menadžeru da tačno zna šta treba da se uradi u svakom trenutku i ko to tačno treba da uradi, kao i verovatnoću blagovremenog završetka pojedinačnih projektnih aktivnosti.

Učinkovitost i održivost savremene organizacije u velikoj mjeri je određena kvalitetom upravljačkih aktivnosti koje se sprovode u oblasti upravljanja projektnim ciklusom. Kompetentno upravljanje projektnim ciklusom pokazatelj je ispravnog smjera strateškog razvoja u skladu s raspoloživim mogućnostima.

Upravo projektni menadžment (PM) može radikalno promijeniti situaciju u menadžmentu, za koji u 21. vijeku. postati karakterističan:

Prelazak na poduzetnički menadžment;

Prepoznajući činjenicu da se organizacije ne mogu posmatrati kao održivi sistemi;

Opšte prihvatanje odredbi tzv. totalnog upravljanja kvalitetom i drugih savremenih koncepata upravljanja;

Jačanje uloge potrošača, koji je postavio niz vlastitih zahtjeva za proizvode/usluge koje se kreiraju.

Životni ciklus projekta je početni koncept za proučavanje problema finansiranja projektnog rada i donošenje odgovarajućih odluka.

Životni ciklus projekta je najvažnija komponenta u upravljanju projektom. Sudbina projekta zavisi od toga koliko je efikasno organizovan proces upravljanja u svim fazama životnog ciklusa projekta.

Dakle, relevantnost studije je zbog potrebe njene pažljive analize i praktičnog značaja u aktivnostima preduzeća. Budući da se danas svaka organizacija, prije nego što započne svoje aktivnosti, bavi se projektnim planiranjem, sprovodi sve korake preduzeća u skladu sa jasno definisanim planom, kvalitetno upravljanje projektnim ciklusom je veoma hitno pitanje u trenutnim uslovima poslovanja preduzeća u Srbiji. bilo kojoj oblasti poslovanja.

Pitanja upravljanja projektima razmatraju se u radovima V. Voropaeva, B. Koltynyuka, I. I. Razua, A. Tovbe, G. Tsipesa i drugih istraživača.

Predmet proučavanja nastavnog rada je životni ciklus.

Predmet nastavnog rada je životni ciklus projekta.

Svrha nastavnog rada je da se identifikuju karakteristike životnog ciklusa projekta.

Pregledati istoriju upravljanja projektima;

Proučiti suštinu i glavne karakteristike projekta;

Opišite cilj i strategiju projekta;

Analizirati životni ciklus projekta;

Razmotrite faze projektnog ciklusa;

Proučite sastav učesnika projekta.

1. Teorijske osnove za proučavanje životnog ciklusa projekta
   1.1 Istorija upravljanja projektima

Godine 1937. američki naučnik L. Gulick razvio je prvu matričnu organizacionu strukturu za potrebe upravljanja i implementacije složenih projekata. Po prvi put je dobio punu praktičnu primjenu 1953-1954. u Zajedničkim projektima Ratnog zrakoplovstva Sjedinjenih Američkih Država, projektima specijalnog oružja, 1955. u Odsjeku za specijalne projekte američke mornarice. To su bili prvi najorganizovaniji mehanizmi za postizanje integracije u upravljanju složenim velikim projektima.

Kao rezultat integracije razvila se praksa upravljanja projektima: utvrđivanje potrebnih rezultata; pažljivo planiranje; imenovanje glavnog izvođača odgovornog za izradu i realizaciju projekta 1 .

Metode i tehnike mrežnog planiranja i upravljanja (NPM) razvijene tokom ovih godina dale su snažan podsticaj razvoju upravljanja projektima. Već 1958. PERT i CPM su korišteni za planiranje rada, procjenu rizika, kontrolu troškova i upravljanje resursima na brojnim velikim vojnim i civilnim projektima u Sjedinjenim Državama. Godine 1959. Andersonov komitet (NASA) razvio je sistematski pristup upravljanju projektima u svakoj fazi životnog ciklusa. U ovom pristupu posebnu pažnju je trebalo posvetiti analizi prije projekta. Faza razvoja projektnog menadžmenta 50-ih godina završena je objavljivanjem prvog opšteg članka o upravljanju projektima L. Gaddisa u Harvard Business Review.

Istovremeno sa razvojem i širokim širenjem metoda mrežnog planiranja i upravljanja tokom ovog perioda, formulisani su opšti principi za primenu sistemskog pristupa u rešavanju problema upravljanja. Dakle, došlo je do prelaska sa element po element na holistički sistemski pogled na probleme upravljanja.

Razvoj upravljanja projektima fokusira se isključivo na metode i alate CPM-a i PERT-a.

Počinje širenje metoda upravljanja mrežnim projektima u Evropi i Americi.

Organizaciona integracija dobila je dalji razvoj 60-ih godina. Godine 1964. američki naučnik S. Elmahrabi razvio je metode za konstruisanje i izračunavanje stohastičkih alternativnih modela mreže, koji se aktivno koriste u upravljanju istraživačkim projektima vezanim za pretraživanje i kreativne aktivnosti.

Razvoj sistematskog pristupa upravljanju projektima (70-te). Nastavlja se razvoj i implementacija sistema planiranja i upravljanja mrežom. Tako se tehnike mrežne analize i njene kompjuterske aplikacije uvode po prvi put u obrazovnim institucijama SAD-a kao obavezni inženjerski predmeti.

Metode i alati se razvijaju na osnovu sistemskog pristupa i teorije sistema, koji se efikasno koriste u strukturiranju problema i optimizaciji funkcija postavljanja ciljeva. Prije svega, ovo je PATTERN metoda koja se koristi za izgradnju strukture ciljeva i zadataka koji najadekvatnije odgovaraju identificiranim problemima. Ova metoda se efektivno koristi u upravljanju istraživačkim projektima.

U Sovjetskom Savezu u to vrijeme aktivno se razvijalo takozvano programsko-ciljno upravljanje, koje je prethodnica upravljanja projektima.

Napredne metode sistemske analize koriste se u oblasti povećanja efikasnosti upravljačkih odluka u implementaciji širokog spektra projekata. Metodologija upravljanja projektima uspješno uključuje metode teorije igara, metode stabla odlučivanja i druga sredstva za analizu odluka u uvjetima neizvjesnosti i rizika.

70-ih godina ekolozi su počeli ometati realizaciju velikih projekata (stvaranje nuklearnih elektrana, transportnih mreža, postrojenja za naftu i plin, postrojenja hemijske industrije, melioracioni sistemi itd.). S tim u vezi, pojavila se potreba da se prouči projektno okruženje i da se prilikom upravljanja projektom uzmu u obzir eksterni faktori – ekonomski, ekološki, društveni, itd.

U tom periodu razvijene su metode upravljanja konfliktima (1977), proučavani su problemi projektnog menadžera i projektnog tima (1971), te organizacione strukture za upravljanje projektima (1977-1979).

Uočena je tendencija smanjenja obima proizvodnje serijskih dobara i usluga, povećanja asortimana robe sa ograničenim obimom proizvodnje i ciljnim kvalitetima (trend prilagođavanja). U upravljanju projektima razvijaju se metode orijentirane na kupca.

Praksa uključuje metode upravljanja konfiguracijom (promjene sadržaja projekta). Moderne metode upravljanja kvalitetom se integriraju u cjelokupnu metodologiju upravljanja projektima. Ostvaruju se velika uloga i značaj partnerstva i koordinisanog rada projektnog tima. Upravljanje rizicima je identifikovano kao nezavisna disciplina u okviru upravljanja projektima.

Konačno, četvrta generacija računara i nove informacione tehnologije razvijene na njihovoj osnovi omogućavaju efikasniju upotrebu metoda i alata za upravljanje projektima u svrhe kao što su planiranje, planiranje, kontrola i analiza vremena, troškova, resursa, itd. počinju da se široko koriste ne samo u velikim, već i srednjim i malim firmama.

Intenzivno se razvijaju aktivnosti na identifikaciji i generalizaciji najboljih praksi upravljanja projektima. Projektni menadžment se konačno pojavio kao interdisciplinarna oblast profesionalne djelatnosti.

Mnoge države (kao što su Velika Britanija, Njemačka, Australija, Francuska) odobravaju nacionalne standarde u oblasti upravljanja projektima. Aktivno se razvijaju međunarodne asocijacije za upravljanje projektima, čiji je glavni cilj povećanje intenziteta razmjene znanja u ovoj oblasti.

Trenutno se nastavlja razvoj novih oblasti upravljanja projektima.

1.2 Suština i glavne karakteristike projekta

Projekti mogu biti potpuno različiti. Jedan projekat može sadržavati 100 zadataka, dok drugi može sadržavati 10.000 zadataka. Za jedan projekat je dovoljno samo nekoliko resursa, za drugi će vam trebati stotine njih. Za završetak jednog projekta potrebno je dva mjeseca, dok će za drugi trebati nekoliko godina.

Kako je primijetio I.I. Mazur i V.D. Shapiro, koncept „projekta“ objedinjuje različite vrste aktivnosti koje karakterizira niz zajedničkih karakteristika, a glavne su:

Ograničeno produženje u vremenu sa određenim početkom i krajem 2 .

Projekat kao sistem aktivnosti postoji tačno onoliko koliko je potrebno da se dobije konačni rezultat. Koncept projekta, međutim, nije u suprotnosti sa konceptom kompanije ili preduzeća i sasvim je kompatibilan sa njim. Štaviše, projekat često postaje glavni oblik aktivnosti kompanije.

Postoji niz definicija pojma "projekat", od kojih svaka ima pravo na postojanje ovisno o specifičnom zadatku s kojim se specijalista suočava. Evo nekih od njih.

U svom najopštijem obliku, projekat projekat ) je „sve što je zamišljeno ili planirano, kao što je veliko preduzeće“ (Websterov rečnik).

Sa stanovišta sistemskog pristupa, projekat se može posmatrati kao proces prelaska iz početnog stanja u konačno stanje – rezultat uz učešće brojnih ograničenja i mehanizama.

U “Kodeksu znanja o upravljanju projektima” projekat je određeni zadatak sa određenim početnim podacima i traženim rezultatima (ciljevima), koji određuju način njegovog rješavanja. Projekat uključuje ideju (problem), način njegove implementacije (rešavanje problema) i rezultate dobijene tokom procesa implementacije (Sl. 1.) 3 .

Projekt

Rice. 1. Glavni elementi projekta

Projekti mogu biti potpuno različiti. Primjeri projekata uključuju: izgradnju stambene zgrade ili industrijskog objekta, istraživački program, rekonstrukciju poduzeća, stvaranje nove organizacije, razvoj nove opreme i tehnologije, stvaranje filma, preseljenje u novi dom, regionalni razvoj i mnogo toga više..

Projekti se završavaju u ograničenom vremenskom periodu. Imaju manje-više jasno definisan početak i kraj. Projekat završava kada se ostvare njegovi glavni ciljevi. Veliki dio napora u projektu usmjeren je na osiguranje da se projekat završi na vrijeme.

1.3 Cilj i strategija projekta

Projekat obično uključuje čitav niz međusobno povezanih ciljeva koji čine hijerarhijsku strukturu. Svrha svakog dijela projekta mora biti podređena ukupnoj namjeni. Važna karakteristika projektnog menadžmenta je precizno definisanje i formulisanje ciljeva, počevši od najvišeg nivoa, a zatim se postepeno spuštajući na najdetaljnije ciljeve i zadatke.

Pojava ideje ili plana o mogućnosti da se nešto uradi i dobije neki rezultat je faza rađanja projekta.

Tada se pojavljuju konkretni obrisi u obliku golova.

Za uspješnu realizaciju projekata neophodno je postavljanje ciljeva.

Cilj projekta je željeni rezultat aktivnosti.

Ostvarenje projektnih ciljeva karakteriziraju tri glavna indikatora:

Kvaliteta;

Vrijeme;

Troškovi.

Prema Roshchinu V.M. razlikovati opšti cilj (kažu i misiju) projekta od ciljeva prvog (a možda i narednih) nivoa, kao i podciljeva/zadataka, radnji i rezultata (Sl. 1 Dodatak 1) 4 .

Misija je opšti cilj projekta, jasno izražen razlog njegovog postojanja. Detaljno opisuje status projekta, daje smjernice za određivanje ciljeva narednih nivoa, kao i strategije na različitim nivoima organizacije.

Definisanje svrhe projekta je važna faza u razvoju njegovog koncepta. Nakon definisanja cilja, počinju da traže i procenjuju alternativne načine da ga postignu. Za svaki projekat može se izgraditi mnogo međusobno povezanih ciljeva, koji moraju biti jasno definisani i imati jasno značenje. Rezultati dobijeni pri postizanju cilja moraju biti mjerljivi, a navedena ograničenja i zahtjevi izvodljivi.

Prilikom upravljanja projektima raspon prihvatljivih rješenja je obično ograničenvrijeme, budžet, sredstva i potrebna kvaliteta dobijene rezultate.

Sljedeći važan korak je strategija projekta. Prema Mazuru I.I. itd., projektna strategija je središnja karika u razvijanju pravaca djelovanja kako bi se dobili projektni rezultati naznačeni misijom i sistemom ciljeva 5 .

Od kojih dijelova se sastoji projektna strategija?

Strategija projekta treba da bude razvijena u prvoj fazi implementacije, da bude sveobuhvatna i da pokriva sve glavne aspekte njene implementacije. Kako se projekat razvija, strategiju treba ažurirati i revidirati.

Proces kreiranja projektne strategije sastoji se od sljedećih faza:

1. Analiza situacije(strategije završenih analognih projekata, kao i eksterni i unutrašnji faktori okruženja);

2. Evaluacija alternativa i konačni izbor strategije(usklađenost strategije projekta sa ciljevima dugoročnog razvoja preduzeća; koordinacija ciljeva i mogućnosti učesnika u projektu; uzimanje u obzir interesa strana koje nisu direktno uključene u projekat, ali na koje projekat može imati direktan uticaj);

3. Implementacija i kontrola strategije projekta(izvršenje strategije od strane svih učesnika u projektu, kao i njeno prilagođavanje u zavisnosti od promenjenih uslova i poslovnih ciljeva).

Razmotrimo faktore životne sredine.

Faktori okoline uključuju:

Tehnološki (nivo postojećih, dostupnost novih tehnologija);

Dostupnost resursa (dostupnost, pristup);

Ekonomski (inflacija, kamatne stope, devizni kursevi, porezi);

Ograničenja u javnom sektoru (licenciranje, donošenje zakona);

Socijalni (stopa nezaposlenosti, tradicije, ukusi, pol, godine);

Političke (spoljne, unutrašnje, ekonomske);

Okoliš (nivo zagađenja, mjere);

Takmičari (broj, veličina, snaga).

Interni faktori okoline uključuju:

Ciljna tržišta (niša u kojoj kompanija posluje, krug njenih potrošača);

Marketing istraživanje (dostupnost stručnjaka, marketinški budžet);

Prodaja (obim prodaje, popusti);

Kanali distribucije (kako, preko koga se prodaje);

Proizvodnja (oprema, tehnologija, prostor);

Osoblje (kvalifikacije, broj, motivacija, korporativna kultura);

Snabdevanje (dobavljači, uslovi i sistemi isporuke);

Istraživanje i razvoj istraživanja i razvoja (nivo, budžet);

Finansije (struktura kapitala, promet, likvidnost, finansijsko stanje);

Asortiman proizvoda (stepen diverzifikacije);

Razvoj strategije zasnovane na misiji, ciljevima organizacije, na osnovu rezultata SWOT analiza.

Razvoj i odabir strategije odvija se na tri različita organizaciona nivoa:

Korporativna strategija (opći pravac razvoja, tj. strategija rasta, očuvanja ili smanjenja);

Poslovna strategija (strategija konkurencije za određeni proizvod na određenom tržištu). Strategija projekta se razvija u okviru poslovne strategije, tj. odgovara na pitanje kako će se proizvodi projekta natjecati na tržištu. Očigledno, izbor projektne strategije mora postojati u okviru već izabranog opšteg pravca razvoja organizacije.

Prilikom izrade poslovne strategije koriste se tri glavna pristupa:

1) strategija vođenja troškova;

2) strategija diferencijacije (jedinstvenost u bilo kom pravcu);

3) strategija koncentracije na određene oblasti (na grupu kupaca, asortiman proizvoda i geografiju njihove prodaje);

4) funkcionalna strategija (izrađuje se za svaku funkcionalnu cjelinu radi preciziranja odabrane strategije projekta).

Faktor takozvane organizacione kulture je suštinski element strategije, uključujući: viziju (filozofiju) organizacije; dominantne vrijednosti; norme i pravila ponašanja; očekivanja nadolazećih promjena; procedure i rituali ponašanja.

Poglavlje 2. Životni ciklus projekta

2.1 Koncept i suština životnog ciklusa projekta

Analizirajući tako važan parametar projekta kao što je period ili vrijeme implementacije projekta, treba napomenuti da elementi kao što su datum početka projekta, početak projekta, rok za realizaciju projekta i datum završetka projekta su usko povezan sa ovim parametrom.

Osim toga, projektni menadžeri ili organizacija obično dijele projekat u faze kako bi osigurali bolje upravljanje uz odgovarajuće reference na tekuće operacije organizacije koja izvodi. Sveukupnost ovih faza čini životni ciklus projekta.

Početni koncept životnog ciklusa projekta za proučavanje problema finansiranja rada i donošenje odgovarajućih odluka 6 .

Svaki projekat, bez obzira na složenost i količinu posla potrebnih za njegovu realizaciju, prolazi kroz određena stanja u svom razvoju: od stanja kada „projekat još ne postoji“ do stanja kada „projekat više ne postoji“.

Uobičajeni slijed faza u životnom ciklusu projekta prikazan je na slici 2 (Dodatak 2).

Početak projekta za poslovne ljude vezuje se za početak njegove realizacije i početak ulaganja novca u njegovu realizaciju.
Kraj postojanja projekta može biti:

Puštanje u rad objekata, početak njihovog rada i korištenje rezultata projekta;

Transfer osoblja koje izvodi projekat na drugi posao;

Postizanje projektom navedenih rezultata;

Prestanak projektnog finansiranja;

Početak radova na uvođenju velikih izmjena u projekat koje nisu bile predviđene prvobitnim planom (modernizacija);

Razgradnja projektnih objekata.

Obično se i činjenica početka rada na projektu i činjenica njegove likvidacije dokumentuju u službenim dokumentima.

Zovu se stanja kroz koja projekat prolazi faze (etape, faze).

Sve projektne aktivnosti se odvijaju međusobno zavisno u vremenu i prostoru. Međutim, kako bi se osigurala nedvosmislena distribucija faze i faze Gotovo je nemoguće završiti projekat u logičnom i vremenskom slijedu. Problemi povezani s tim rješavaju se uz pomoć iskustva, znanja i vještina stručnjaka koji rade na projektu.

Životni ciklus projekta definiše faze koje povezuju početak projekta sa njegovim završetkom. Na primjer, kada organizacija otkrije priliku koju bi željela iskoristiti, često će ovlastiti studiju izvodljivosti kako bi odlučila da li da poduzme projekat. Definisanje životnog ciklusa projekta može pomoći menadžeru projekta da odluči da li studiju izvodljivosti treba smatrati prvom fazom projekta ili je treba odvojiti u poseban projekat. Kada rezultat ove preliminarne analize nije očigledan, bolje je izdvojiti ga u poseban projekat. Faze životnog ciklusa projekta se ne poklapaju sa grupama procesa upravljanja projektom.

Prelazak iz jedne faze u drugu u okviru životnog ciklusa projekta obično uključuje neki oblik tehničke primopredaje ili isporuke rezultata, a to je često ono što ukazuje na prelazak iz faze u fazu. Rezultati jedne faze se obično pregledaju u pogledu kompletnosti i tačnosti i odobravaju se prije početka rada na sljedećoj fazi. Međutim, ponekad faza može započeti prije nego što se odobre rezultati isporuke prethodne faze u slučajevima kada se povezani rizik smatra prihvatljivim. Ova praksa preklapanja faza, koja se obično izvodi uzastopno, primjer je tehnike kompresije rasporeda koja se naziva "brzo prolaz".

Ne postoji najbolji način da se odredi idealan životni ciklus projekta. Neke organizacije su prihvatile principe da se od svih projekata očekuje da imaju isti životni ciklus, dok druge organizacije dozvoljavaju timu za upravljanje projektima da izabere životni ciklus koji je najprikladniji za njihov projekat. Principi cijele industrije često diktiraju korištenje željenog životnog ciklusa u toj industriji.

Često principi širom industrije diktiraju upotrebu željenog životnog ciklusa u toj industriji.

Generalno, prilično veliki broj faktora utiče na karakteristike životnog ciklusa projekata. Ovi faktori uticaja uključuju četiri glavna faktora, koji su prikazani na slici 2.

Slika 2. Faktori koji utiču na projekat

Na osnovu nivoa uticaja, njihova najverovatnija ocena je sledeća:

· vrsta projekta sa najvećim uticajem;

· finansijske mogućnosti sljedeći faktor;

· tehnološke karakteristike realizacije projekta treća pozicija;

· i odabranu strategiju za implementaciju projekta.

Životni ciklus projekta obično definira sljedeće:

• Koje tehničke radove treba izvesti u svakoj fazi (na primjer, u kojoj fazi treba izvršiti projektiranje?)
• U kom trenutku u svakoj fazi treba da se primi isporuka i kako se svaka isporuka provjerava i provjerava?
• Ko je uključen u svaku fazu (na primjer, istovremeni inženjerski rad zahtijeva od onih koji to rade da učestvuju u definisanju zahtjeva i dizajnu)
• Kako kontrolisati i potvrditi svaku fazu.

Razmotrimo faze projektnog ciklusa.

2.2 Faze projektnog ciklusa

Tipično, životni ciklus projekta je podijeljen na faze, faze su zauzvrat podijeljene na faze, a faze u faze. Mora se imati na umu da u zavisnosti odsistemi upravljanja radomi oblasti aktivnosti faze životnog ciklusa projekta mogu biti različite 7 .

Treba napomenuti da je koncept životnog ciklusa projekta veoma važan za projekt menadžera. Jeraktivnosti menadžera, zadaci, metode, alati direktno zavise od toga u kojoj se fazi životnog ciklusa projekat nalazi.

Mnogi životni ciklusi projekta imaju niz zajedničkih karakteristika:

- faze se obično odvijaju uzastopno i ograničene su na prijenos tehničkih informacija ili isporuku tehničkog elementa;

- nivo troškova i broj uključenog osoblja su niski na početku, povećavaju se kako projekat napreduje i brzo padaju u završnoj fazi projekta;

- sposobnosti učesnika u projektuutiču na konačne karakteristikeprojektni proizvod i konačni trošak projekta su maksimalni na početku projekta i smanjuju se kako projekt napreduje. Glavni razlog za to je taj što se troškovi izrade izmjena dizajna i ispravljanja grešaka generalno povećavaju kako projekat napreduje;

- nivo neizvjesnosti, a time i rizika neuspjeh u postizanju ciljevi su najveći na početku projekta. Povjerenje u završetak projekta obično raste kako projekat napreduje.

Nekoliko životnih ciklusa projekta je identično jedan drugom, iako u mnogim slučajevima životni ciklusi projekta uključuju faze sa sličnim nazivima i sličnim rezultatima. Neki životni ciklusi imaju 4 ili 5 faza, ali neki imaju
9 faza ili više.

Značajne razlike mogu postojati čak i unutar istog područja primjene. U jednoj organizaciji životni ciklus razvoja softvera može uključivati ​​samo jednu fazu kreiranja proizvoda, dok u drugoj mogu postojati odvojene faze za razvoj arhitekture i konačni razvoj.

Ali u svakom slučaju, važan zahtjev za podjelu projekta na strukturne elemente je identifikacija važnih kontrolnih tačaka (milestones), tokom kojih se sagledavaju očekivane i dodatne informacije i procjenjuju mogući pravci razvoja projekta.

Kao opšti pokazatelj cjelokupnog procesa razvoja i implementacije projekta, životni ciklus projekta može se podijeliti ne samo na faze, podprojekte ili faze, već i na manje elemente, koji će činiti detaljnu strukturu projekta.

U svakom datom projektu, faze se mogu raščlaniti na podprojekte na osnovu razmatranja veličine, složenosti, nivoa rizika i finansijskih ograničenja.

Početna faza. Glavni sadržaj rada u ovoj fazi je izrada koncepta projekta, uključujući:

· prikupljanje početnih podataka i analiza postojećeg stanja (prethodno ispitivanje);

· utvrđivanje potrebe za promjenama (projekat);

· određivanje glavnih parametara i karakteristika projekta:

Ciljevi i strategija za njihovo postizanje, ciljevi, rezultati;

Osnovni zahtjevi, restriktivni uslovi, kriterijumi;

Nivo rizika;

Projektno okruženje, potencijalni učesnici;

Potrebno vrijeme, resursi, sredstva itd.

· identifikacija i komparativna procjena alternativa;

· prezentacija prijedloga, njihovo testiranje i ispitivanje;

· Odobrenje koncepta i dobijanje odobrenja za narednu fazu.

Faza razvoja. Glavni sadržaj ove faze je razvoj glavnih komponenti projekta i priprema za njegovu implementaciju.
Opšti sadržaj rada u ovoj fazi:

· imenovanje projekt menadžera i formiranje projektnog tima, prvenstveno ključnih članova tima;

· uspostavljanje poslovnih kontakata i proučavanje ciljeva, motivacije i zahtjeva kupaca i vlasnika projekta, ostalih ključnih učesnika;

· razvoj koncepta i razvoj glavnog sadržaja projekta:

Krajnji rezultat(i) i proizvod(i);

Standardi kvaliteta;

Struktura projekta;

Glavni radovi;

Potrebni resursi.

· strukturno planiranje, uključujući:

Dekompozicija projekta;

Planovi rasporeda i prošireni rasporedi rada i podrške;

Predračun i budžet projekta;

Zahtjevi za resurse;

Procedure upravljanja projektom i tehnike kontrole;

Identifikacija i distribucija rizika.

· organizovanje i provođenje tendera, zaključivanje podugovora sa glavnim izvođačima;

· organizovanje realizacije osnovnih projektantskih i razvojnih radova na projektu;

· prezentacija razvoja dizajna;

· dobijanje odobrenja za nastavak rada.

Faza implementacije projekta. Glavni sadržaj ove faze proizilazi iz njenog naziva: implementacija glavnog projektnog posla neophodnog za postizanje cilja projekta. Glavne aktivnosti ove faze su:

· organizovanje i provođenje tendera, zaključivanje ugovora;

· puna implementacija razvijenog sistema upravljanja projektima;

· organizacija izvođenja poslova;

· puštanje u rad sredstava i metoda komunikacije i komunikacije između učesnika u projektu;

· implementacija sistema motivacije i stimulacije projektnog tima (učesnika);

· detaljni projekat i tehničke specifikacije;

· operativno planiranje rada;

· uspostavljanje informacionog sistema kontrole toka rada;

· organizacija i upravljanje logističkom podrškom za rad, uključujući zalihe, nabavke, isporuke;

· izvođenje radova predviđenih projektom (uključujući građevinske, montažne i puštanje u rad);

· upravljanje, koordinacija rada, koordinacija tempa, praćenje napretka, prognoza stanja, operativna kontrola i regulacija ključnih indikatora projekta:

Napredak rada, njihov tempo;

Kvalitet rada i projekta;

Trajanje i tajming;

Troškovi i drugi pokazatelji;

· rješavanje novih problema i zadataka.

Završna faza ili završetak projekta. U ovoj fazi se postižu konačni ciljevi projekta, sumiranje i rješavanje konflikata i zatvaranje projekta. Glavni sadržaj rada u ovoj fazi, po pravilu, je sljedeći:

· planiranje procesa završetka projekta;

· testiranje performansi finalnog(ih) proizvoda(a) projekta;

· obuka osoblja za rad objekta koji se stvara;

· priprema dokumentacije, isporuka objekta i projektovanje proizvoda naručiocu;

· evaluacija rezultata projekta i sumiranje;

· priprema završnih dokumenata;

· zatvaranje rada i projekta;

· rješavanje sukoba;

· realizacija preostalih resursa;

· akumulacija činjeničnih i eksperimentalnih podataka za naredne projekte;

· raspuštanje projektnog tima.

Imajte na umu da se posljednje tri faze mogu izvesti kombiniranjem rada u vremenu pomoću serijsko-paralelne šeme.

Za organizacione i ekonomske projekte životni ciklus može sadržati sledeće faze (Tabela 1. Dodatak 3):

· faza utvrđivanja pravaca organizacionih i ekonomskih promjena (konceptualna faza);

· faza planiranja projekta;

· faza implementacije projekta;

· faza završetka projekta;

· faza postprojektne podrške organizaciji i razvoju projekta.

Za potprojekte takođe mogu postojati različiti životni ciklusi. Na primjer, arhitektonska firma zadužena za projektovanje nove poslovne zgrade uključena je u dvije faze klijentovog projekta: prvo u fazi projektovanja u fazi definisanja, a zatim u fazi nadzora izgradnje u fazi implementacije. Istovremeno, stvarni dizajn zgrade je poseban projekat arhitektonskog biroa, koji ima svoje faze: razvoj koncepta, definisanje, implementacija, završetak. Arhitektonska firma može čak gledati na projektovanje i nadzor izgradnje kao na zasebne projekte sa sopstvenim skupom faza.

2.3. Učesnici projekta

Zainteresovane strane projekta su pojedinci ili organizacije koje su ili aktivno uključene u projekat ili na čije interese može uticati ishod izvođenja ili završetka projekta. Učesnici također mogu utjecati na ciljeve i ishode projekta. Tim za upravljanje projektom mora identificirati dionike projekta, definirati njihove zahtjeve i očekivanja i, koliko je to moguće, upravljati njihovim utjecajem na zahtjeve kako bi osigurao uspješan završetak projekta.

Na osnovu stepena uključenosti u projekat mogu se izdvojiti tri grupe učesnika:

Osnovna timska grupa stručnjaka i organizacija koje direktno rade na implementaciji projekta u bliskom međusobnom kontaktu;

Prošireni tim veći od glavne grupe, okuplja stručnjake i organizacije koje pružaju pomoć članovima glavne grupe, ali nisu direktno uključeni u realizaciju projekta i postizanje njegovih ciljeva;

Zainteresovane strane su ljudi i organizacije koji utiču na članove jezgre i šireg tima i na napredak projekta, ali ne sarađuju direktno s njima.
Učesnici u projektu imaju različite nivoe odgovornosti i ovlaštenja kada učestvuju u projektu, a odgovornost i ovlaštenja se mogu promijeniti u različitim fazama životnog ciklusa projekta. Njihove odgovornosti i ovlasti se kreću od povremenog učešća u anketama i fokus grupama do potpunog pružanja projektnih potreba, uključujući finansijsku i političku podršku. Učesnici projekta koji ignoriraju svoje obaveze mogu uzrokovati nepopravljive posljedice na ciljeve projekta. Isto tako, projektni menadžeri koji ignoriraju dionike projekta trebali bi očekivati ​​ozbiljne posljedice po ishode projekta.

Ponekad je identifikacija učesnika projekta prilično teška. Na primjer, radnik na montažnoj traci čiji profesionalni razvoj u poduzeću ovisi o ishodu projekta razvoja novog proizvoda je također učesnik u projektu. Nepoznavanje ključnih učesnika u projektu može dovesti do velikih poteškoća u realizaciji projekta. Na primjer, mnogi dodatni dokumentacijski zadaci morali su biti dodati zahtjevima projekta ažuriranja softvera za 2000. godinu (Y2K) jer je prekasno otkriveno da je pravni odjel bio važan dionik u projektu.

Učesnici mogu imati pozitivan ili negativan uticaj na projekat. Pozitivni influenceri su obično oni koji imaju koristi od uspješnog završetka projekta, dok negativni utjecajni vide uspješan završetak projekta kao nepoželjan. Na primjer, poslovna zajednica društva koje će imati koristi od projekta industrijskog razvoja može imati pozitivan utjecaj jer vidi ekonomske koristi uspješnog projekta za društvo. S druge strane, ekološke grupe mogu biti negativni akteri ako vjeruju da je projekat štetan za okoliš. U interesu bi pozitivnih influensera bilo da pomognu u realizaciji projekta, na primjer u dobijanju potrebnih dozvola. Postupci negativnih uticajnih osoba mogu uključivati ​​ometanje projekta zahtijevanjem temeljitije inspekcije okoliša. Projektni tim često ne obraća pažnju na negativan uticaj na učesnike, čime rizikuje neuspeh projekta.

Razmotrimo ko može biti dio učesnika projekta. Evo liste ključnih učesnika u projektu:

• Projekt menadžer. Osoba odgovorna za upravljanje projektom.
• Kupac/korisnik. Osoba ili organizacija koja će koristiti projektni proizvod. Može postojati mnogo nivoa kupaca. Na primjer, kupci novog farmaceutskog lijeka mogu uključivati ​​ljekare koji propisuju lijek, pacijente koji ga uzimaju i osiguravače koji ga plaćaju. U nekim područjima primjene, kupac i korisnik su isti, dok se u drugima kupac odnosi na entitet koji prima proizvode projekta, a korisnici se odnose na one koji će direktno koristiti proizvod projekta.
• Izvršna organizacija. Preduzeće čiji su zaposleni direktno uključeni u realizaciju projekta.
• Članovi projektnog tima. Grupa koja izvodi radove na projektu.
• Tim za upravljanje projektima. Članovi projektnog tima koji su direktno uključeni u upravljanje njegovim operacijama.
• Sponzor. Osoba ili grupa ljudi koja obezbjeđuje finansijska sredstva, bilo u gotovini ili u naturi, za projekat.
• Izvori uticaja. Pojedinci ili grupe koji nisu direktno povezani sa prijemom ili upotrebom projektnog proizvoda, ali koji zbog svoje pozicije u ugovornoj ili izvođačkoj organizaciji mogu pozitivno ili negativno uticati na napredak projekta.
• Ured za upravljanje projektima (PMO). Ako izvođačka organizacija ima ovu kancelariju, ona može biti učesnik u projektu ako je direktno ili indirektno odgovorna za rezultate projekta.

Mogući učesnici projekta, zavisno od vrste, vrste, složenosti i obima, mogu biti:

Investitor - strana koja ulaže u projekat, na primjer, putem kredita. Ako investitor i kupac nisu ista osoba, tada banke, investicioni fondovi i druge organizacije obično nastupaju kao investitori.

Izvođač (generalni izvođač) - strana ili učesnik u projektu koji stupa u odnos sa naručiocem i preuzima odgovornost za obavljanje poslova i usluga prema ugovoru - to može biti cijeli projekat ili njegov dio.

Podizvođač - stupa u ugovorni odnos sa izvođačem ili podizvođačem višeg nivoa. Odgovoran za obavljanje poslova i usluga u skladu sa ugovorom.

Dobavljači su podizvođači koji na osnovu ugovora izvode različite vrste nabavki: materijali, oprema, vozila itd.

Vlasti su strane koje postavljaju i podržavaju ekološke, društvene i druge javne i državne zahtjeve vezane za implementaciju projekta.

Potrošači finalnih proizvoda su pravna i fizička lica koja su kupci i korisnici rezultata projekta, koji određuju zahtjeve za proizvedenim proizvodima i pruženim uslugama i stvaraju potražnju za njima. 9 .

Dakle, da rezimiramo, može se primijetiti da je životni ciklus projekta, kako u cjelini tako i strukturno, s jedne strane važan objekt sistema upravljanja projektima, as druge strane, metod ili mehanizam ovog sistem upravljanja.

Zaključak

Sumirajući gore navedeno, možemo izvući sljedeće zaključke.

Počeci upravljanja projektima sežu duboko u istoriju.

Međutim, nastanak upravljanja projektima kao samostalne discipline datira još iz 30-ih godina i povezuje se s razvojem posebnih metoda za koordinaciju inženjeringa velikih projekata u Sjedinjenim Državama - avijacije u američkoj AirCorporation i nafte i plina u poznatoj kompaniji Exxon.

Koncept „projekta“ objedinjuje različite vrste aktivnosti koje karakteriše niz zajedničkih karakteristika, a glavne su:

Fokus na postizanje konkretnih ciljeva, konkretnih rezultata;

Koordinirano izvođenje više međusobno povezanih radnji;

Ograničeni vremenski period sa određenim početkom i krajem.

Projekat se razlikuje od proizvodnog sistema po tome što je projekat jednokratna, neciklična aktivnost.

Zbog rizika koji se pojavljuju, projektima se mora upravljati. Upravljanje projektima je profesionalna djelatnost upravljanja resursima (ljudskim i materijalnim) primjenom metoda, sredstava i upravljanja za uspješno postizanje unaprijed postavljenih ciljeva kao rezultat realizacije skupa međusobno povezanih aktivnosti pod određenim zahtjevima za vremenskim rokovima. , budžet i karakteristike očekivanih rezultata projekata.

Upravljanje projektnim rizikom jedan je od glavnih procesa u upravljanju projektima, koji je prisutan u svim fazama njegovog životnog ciklusa.

Životni ciklus projekta je početni koncept za proučavanje problema finansiranja rada i donošenje odgovarajućih odluka.

Životni ciklus projekta definiše faze koje povezuju početak projekta sa njegovim završetkom. Definisanje životnog ciklusa projekta može pomoći menadžeru projekta da odluči da li studiju izvodljivosti treba smatrati prvom fazom projekta ili je treba odvojiti u poseban projekat. Kada rezultat ove preliminarne analize nije očigledan, bolje je izdvojiti ga u poseban projekat. Faze životnog ciklusa projekta se ne poklapaju sa grupama procesa upravljanja projektom.

Prelazak iz jedne faze u drugu u okviru životnog ciklusa projekta obično uključuje neki oblik tehničke primopredaje ili isporuke rezultata, a to je često ono što ukazuje na prelazak iz faze u fazu.

Ne postoji najbolji način da se odredi idealan životni ciklus projekta.

Tipičan životni ciklus investicionog ili tehničkog projekta sastoji se od 4 faze:

· početna faza razvoja misije (koncept projekta);

· planiranje projekta faze razvoja;

· faza implementacije fazni proces izvođenja projekta;

· faza završetka procesa izlaska iz projekta.

Učesnici projekta su sastavni dio projekta, bez kojeg je njegova realizacija nemoguća. Spisak učesnika u projektu nije uvek isti, to je zbog činjenice da su sami projekti različiti i da imaju individualne karakteristike.

dakle, Životni ciklus projekta obično definira sljedeće:

· koje tehničke radove treba izvesti u svakoj fazi (na primjer, u kojoj fazi treba izvršiti projektiranje);

· u kom trenutku u svakoj fazi treba primiti rezultate isporuke i kako se svaki rezultat isporuke provjerava i potvrđuje;

· ko je uključen u svaku fazu (na primjer, istovremene inženjerske aktivnosti zahtijevaju od onih koji ih izvode da učestvuju u definisanju i dizajnu zahtjeva);

· kako pratiti i potvrditi svaku fazu.

Mislim da smo uspješno riješili sve zadatke koji su nam bili postavljeni.

Spisak korišćene literature

1.Ustav Ruske Federacije (usvojen narodnim glasanjem 12. decembra 1993. godine) (uzimajući u obzir amandmane uvedene Zakonima Ruske Federacije o amandmanima na Ustav Ruske Federacije od 30. decembra 2008. N 6- FKZ, od 30. decembra 2008. N 7-FKZ) SPS ConsultantPlus.

2. Građanski zakonik Ruske Federacije (drugi dio) od 26. januara 1996. N 14-FZ (sa izmjenama i dopunama od 28. decembra 2013.) SPS ConsultantPlus.

3. Federalni zakon od 25. februara 1999. br. 39-FZ (sa izmjenama i dopunama od 28. decembra 2013.) “O investicionim aktivnostima u Ruskoj Federaciji koje se sprovode u obliku kapitalnih ulaganja” SPS ConsultantPlus.

4.Gorbovtsov G.Ya. Upravljanje projektima: Obrazovni i praktični priručnik / G.Ya.Gorbovtsov. - M.: Izdavačka kuća. EAOI Centar, 2007. - 279 str.

5. Životni ciklus projekta [elektronski izvor] način pristupa: http://edu.dvgups.ru/:

6. Životni ciklus poslovnog projekta: faze i faze razvoja projekta http://www.prostoy.ru/11.html

7.Kako upravljati projektima. PMBOK. Životni ciklus i organizacija projekta [Elektronski izvor] način pristupa: http://f-stroy.com/2012/10/cikl-proekt/.

8. Kratka istorija upravljanja projektima u inostranstvu [elektronski izvor] način pristupa: //http://rf-biz.ru/78.php.

9.Lapusta M.G. Preduzetništvo: udžbenik / M.G. Lapusta.- M.: INFRA-M, 2010.- 608 str.

10. Lukasevich I.Ya. Investicije: udžbenik / I.Ya. Lukasevich.- M.: Univerzitetski udžbenik, 2011.- 413 str.

11. Mazur I.I. i dr. Projektni menadžment: udžbenik za studente koji studiraju na specijalnosti „Upravljanje organizacijom“ / I. I. Mazur, V. D. Shapiro, N. G. Olderogge, A.V. pukovnici; uređeno od I. I. Mazura i V. D. Shapiro. - 6. izdanje, izbrisano. - M.: Izdavačka kuća "Omega-L", 2010. - 960 str.

12. Makarevič L.M. Upravljanje poslovnim rizicima / L.M. Makarevič - M.: Izdavačka kuća "Delo i servis", 2006. - 448 str.

13. Roshchin V.M. Upravljanje projektom [elektronski resurs] način pristupa: http://nashaucheba.ru/.

14.Safina G. R. Uvod u analizu rizika poslovanja i analizu projekta: udžbenik / G.R. Safina: Kazanjska državna izdavačka kuća. technol. unta, 2010. 80 str.

15. Učesnici projekta [Elektronski izvor] način pristupa: http://www.pmuniversity.ru/

Aneks 1

Slika 1

Slika 1 Međuodnos misija, ciljeva, scenarija i strategija za razvoj projektnog kompleksa (PC)

Dodatak 2

Slika 2

Slika 3 Tipičan slijed faza u životnom ciklusu projekta

Dodatak 3

Tabela 1

Faze projekta

Faze
Konceptualna faza	Dijagnoza ekonomskih, menadžerskih i društvenih problema Opravdanost pravaca organizacionih i ekonomskih promjena Formiranje koncepta organizacionih promjena Stvaranje konceptualne slike organizacijske promjene Određivanje učesnika u projektu Određivanje izvora finansiranja Formiranje tima Formiranje ciljeva i strategija za njihovo postizanje
Faza planiranja	Planiranje budžeta Rokovi planiranja Planiranje interakcije Planiranje organizacionih promjena Planiranje privrednih događaja
Faza implementacije	Formiranje naloga Stvaranje novog organizacionog ili ekonomskog sistema Trening Implementacija ulaganja i inovacije programe Formiranje racionalnog imovinskog kompleksa Kreiranje sistema upravljačkog računovodstva Implementacija sistema upravljanja troškovima Upravljanje rizicima
Faza završetka	Evaluacija rezultata projekta
Post-projektna faza podrška i razvoj projekta	Institucionalizacijastvoren organizacioni ili ekonomski sistem Formiranje nove organizacione i ekonomske kulture Razvoj mehanizama za predviđanje stečaja Unapređenje planiranja, standardizacije, kontrolisanje

1 Kratka istorija upravljanja projektima u inostranstvu //http://rf-biz.ru/78.php

2 Mazur I.I. i dr. - M., 2010. - Str. 18

3 Mazur I.I. i dr. - M., 2010. - S.20

4 Roshchin V.M. Upravljanje projektima http://nashaucheba.ru/

5 Mazur I.I. i dr. - M., 2010. - Str. 47

6 Mazur I.I. i dr. - M., 2010. - S.52

7 Životni ciklus poslovnog projekta: faze i faze razvoja projekta http://www.prostoy.ru/11.html

8 Životni ciklus projekta http://edu.dvgups.ru/

9 http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/5c4/participants.pdf

STRANA \* SPAJANJE FORMAT 2

Ciljevi implementacije

(rezultati,

rješenja)

Koncept

(problem,

zadatak)

Objekti

implementacija

Životni ciklus projekta

Koncept “životnog ciklusa projekta” može se tumačiti na sljedeći način. Životni ciklus projekta je vremenski period od nastanka projektne ideje do njenog završetka, koji se može podijeliti u odgovarajuće faze ili faze.

Životni ciklus projekta, kao opšti pokazatelj cjelokupnog procesa razvoja i implementacije projekta, može se podijeliti ne samo na faze, podprojekte ili faze, već i na manje elemente, koji će činiti detaljnu strukturu projekta.

U svakom datom projektu, faze se mogu raščlaniti na podprojekte na osnovu razmatranja veličine, složenosti, nivoa rizika i finansijskih ograničenja.

Tipičan životni ciklus investicionog ili tehničkog projekta sastoji se od 4 faze (slika 13):

¾ početna faza – razvoj misije (koncept projekta);

¾ razvojna faza – planiranje projekta;

¾ faza implementacije – fazni proces izvođenja projekta;

¾ faza završetka – proces izlaska iz projekta.

Sastav četiri faze životnog ciklusa može se predstaviti na sljedeći način.

Životni ciklus projekta u četiri faze

Faze	Sadržaj faze
Konceptualna faza	Dijagnostika ekonomskih, menadžerskih i društvenih problema Opravdanje pravaca organizacionih i ekonomskih promjena Formiranje koncepta organizacionih promjena Kreiranje konceptualne slike organizacionih promjena Određivanje učesnika u projektu Određivanje izvora finansiranja Formiranje tima Formiranje ciljeva i strategija za njihovo postizanje
Faza planiranja	Planiranje budžeta Vremensko planiranje Planiranje interakcije Planiranje organizacionih promjena Planiranje ekonomskih događaja
Faza implementacije	Formiranje naloga Kreiranje novog organizacionog ili ekonomskog sistema Obuka kadrova Implementacija investicionog i inovacionog programa Formiranje racionalnog imovinskog kompleksa Kreiranje sistema upravljačkog računovodstva Implementacija sistema upravljanja troškovima Upravljanje rizicima
Faza završetka	Evaluacija rezultata projekta
Post-projektna podrška i faza razvoja projekta	Institucionalizacija stvorenog organizacionog ili ekonomskog sistema Formiranje nove organizacione i ekonomske kulture Razvoj mehanizama za predviđanje stečaja Unapređenje planiranja, regulacije i kontrole rada

Životni ciklus projekta obično definira sljedeće:

¾ koji tehnički radovi moraju biti izvedeni u svakoj fazi (na primjer, u kojoj fazi treba izvršiti projektovanje);

¾ u kom trenutku u svakoj fazi treba primiti rezultate isporuke i kako se svaki rezultat isporuke provjerava i potvrđuje;

¾ ko je uključen u svaku fazu (na primjer, istovremeni inženjerski rad zahtijeva da oni koji ga izvode učestvuju u definisanju zahtjeva i dizajnu);

¾ kako kontrolisati i potvrditi svaku fazu.

Opisi životnih ciklusa projekta mogu se kretati od vrlo općih do vrlo detaljnih. Veoma detaljni opisi životnih ciklusa projekta mogu uključivati ​​obrasce, dijagrame i kontrolne liste za potrebe strukturiranja i upravljanja.

Modeliranje životnog ciklusa projekat zasnovan na iterativnom modelu[uredi | uredi izvorni tekst]

Iterativni pristup - izvođenje radova paralelno sa kontinuiranom analizom dobijenih rezultata i prilagođavanjem prethodnih faza rada. Ovim pristupom, projekat u svakoj fazi razvoja prolazi kroz ciklus koji se ponavlja: Planiranje - Implementacija - Provjera - Evaluacija.

Prednosti iterativnog pristupa:

Smanjenje uticaja ozbiljnih rizika u ranim fazama projekta, što dovodi do minimiziranja troškova njihovog eliminisanja;

Organiziranje efektivne povratne informacije od projektnog tima prema potrošaču (kao i kupcima, dionicima) i kreiranje proizvoda koji zapravo zadovoljava njihove potrebe;

Fokusirajte se na najvažnije i kritične oblasti projekta;

Kontinuirano iterativno testiranje, koje vam omogućava da procenite uspeh celog projekta u celini;

Rano otkrivanje sukoba između zahtjeva, modela i implementacije projekta;

Efikasno korištenje stečenog iskustva;

Realna procjena trenutnog stanja projekta i, kao rezultat, veće povjerenje kupaca i direktnih učesnika u njegov uspješan završetak.

Primjer iterativnog pristupa je metodologija razvoja softvera koju je kreirao RationalSoftware.

Modeliranje životnog ciklusa projekta pomoću spiralnog modela

Model Barryja Boehmara ispituje odnos između performansi projekta i njegovih troškova tokom vremena. Na svakom zavoju spirale kreira se sljedeća verzija proizvoda, specificiraju se zahtjevi projekta, utvrđuje njegova kvaliteta i planira se rad sljedećeg zavoja.

Modeliranje životnog ciklusa projekta korištenjem inkrementalne metode

Inkrementalna konstrukcija: razbijanje velikog obima projektantskog rada na niz manjih sastavnih dijelova.

Funkcionalne oblasti upravljanja projektima

Rizici proizlaze iz neizvjesnosti koje postoje u svakom projektu. Rizici mogu biti „poznati“ – oni koji su identifikovani, procijenjeni i za koje je moguće planiranje. “Nepoznati” rizici su oni koji nisu identificirani i ne mogu se predvidjeti. Iako specifični rizici i uslovi pod kojima nastaju nisu definisani, projektni menadžeri iz prethodnog iskustva znaju da se većina rizika može predvidjeti.

Upravljanje rizicima- to su procesi povezani sa identifikacijom, analizom rizika i donošenjem odluka, koji uključuju maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica nastanka rizičnih događaja. Proces upravljanja projektnim rizikom obično uključuje sljedeće procedure:

Planiranje upravljanja rizicima - odabir pristupa i planiranje aktivnosti upravljanja rizikom projekta.

Identifikacija rizika - identifikovanje rizika koji bi mogli uticati na projekat i dokumentovanje njihovih karakteristika.

Kvalitativna procjena rizika je kvalitativna analiza rizika i uslova za njihov nastanak kako bi se utvrdio njihov uticaj na uspjeh projekta.

Kvantitativna procjena je kvantitativna analiza vjerovatnoće nastanka i uticaja posljedica rizika na projekat.

Planiranje odgovora na rizik – utvrđivanje procedura i metoda za ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja i iskorištavanje mogućih koristi.

Praćenje i kontrola rizika - Praćenje rizika, identifikovanje preostalih rizika, izvršavanje plana upravljanja rizicima projekta i procena efikasnosti akcija za smanjenje rizika.

promene i pojave. Izvještaji o napretku projekta trebaju se redovno generisati.

Upravljanje projektnim timom

Upravljanje projektnim timom uključuje praćenje aktivnosti članova projektnog tima, davanje povratnih informacija, rješavanje problema i koordinaciju promjena u cilju poboljšanja efikasnosti izvođenja projekta.

Zadaci tima za upravljanje projektima uključuju:

Praćenje aktivnosti tima.

Rješavanje sukoba.

Vrednovanje rada članova tima.

Upravljanje projektnim timom postaje teže ako se projekat provodi u okviru matrične organizacijske strukture, gdje članovi tima istovremeno podnose izvještaj funkcionalnom menadžeru i menadžeru projekta.

Upravljanje projektnim timom: Unosi

1. Sredstva organizacionog procesa

Sredstva organizacionog procesa sadrže pravila i procedure koje je usvojila organizacija za nagrađivanje članova tima, na primjer, procedure za dodjelu certifikata i bonusa.

2. Dodjela osoblja u projektu

Kao rezultat imenovanja osoblja formira se lista članova projektnog tima, koja se evaluira u procesu praćenja i upravljanja projektnim timom.

3. Raspodjela uloga i odgovornosti

Ulazna informacija za zadatke praćenja i evaluacije rada članova projektnog tima je raspodjela uloga i odgovornosti.

4. Organizacione šeme projekta

Organizacione šeme projekta sadrže informacije o odnosima izveštavanja članova projektnog tima koji su neophodni za praćenje aktivnosti tima.

5. Plan upravljanja projektnim osobljem

Plan upravljanja kadrovima na projektu koji sadrži informacije o vremenskom periodu za koji je zaposlenik uključen u projekat, kao i informacije o planovima obuke osoblja, zahtjevima za sertifikaciju i usklađenosti sa regulatornim dokumentima ulazni su podaci za rješavanje zadatka procjene rada članovi tima i timovi za praćenje aktivnosti.

6. Procjena efikasnosti projektnog tima

Procjena efikasnosti projektnog tima je početna informacija za rješavanje problema poboljšanja komunikacijskih sredstava, rješavanja konflikata i razvijanja mjera za jačanje interakcije članova tima.

7. Podaci o izvršenju posla i izvještaji o učinku

Informacije o izvršenju projektnog rada, izvještaji o izvršenju projektnog rada omogućavaju procjenu usklađenosti rada tima sa planom upravljanja projektom. Izvještaji o učinku članova projektnog tima pomažu u određivanju zahtjeva za sastavom tima za buduće projekte, kreiranju sistema poticaja i ažuriranju plana upravljanja projektnim osobljem.