Upravljanje karijerom državnog opštinskog službenika. Planiranje i razvoj karijere državnih i opštinskih službenika
Pitanja za razmatranje
1. Suština i sadržaj upravljanja karijerom državnih i opštinskih službenika u sistemu državnih i opštinskih organa.
2. Moderne prakse upravljanja karijerom u ocjenjivanju civilnih i općinskih službenika u Ruskoj Federaciji.
3. Šta službenik treba da zna ako pokušava da dostigne svoj nivo nesposobnosti.
1. Suština i sadržaj upravljanja karijerom državnih i opštinskih službenika u sistemu državnih i opštinskih organa.
1.1.Principi rasta radnih mjesta državnih civilnih i općinskih službenika
Suština državne ili opštinske službe je unapređenje i profesionalna karijera državnog (opštinskog) namještenika.
Ispod zvanični rast odnosi se na imenovanje u državnu ili opštinsku službu na sljedećem nivou hijerarhije.
Profesionalni razvoj- produbljivanje znanja, vještina (specijalizacija), kao i proširenje alata i područja profesionalne djelatnosti (transprofesionalizacija).
Razvoj karijere civilnih i opštinskih službenika zasniva se na sledećim opštim principima.
Princip kontinuiteta sugerira da nijedan od ostvarenih ciljeva u karijeri ne može biti konačan ili poslužiti kao razlog za prestanak. Napredovanje u karijeri može biti usporeno ili prekinuto zbog iznenadnih poteškoća, uključujući krize. U tom slučaju potrebno je unaprijed stvoriti rezervu resursa (dodatna znanja, proširenje izvora informacija, jačanje društvenih veza, jačanje psihičke stabilnosti, zdravlja).
Princip smislenosti znači da svaka radnja u karijeri mora biti odgovarajuća i sprovedena u skladu sa individualnim i opštim ciljevima. Poznavanje općih ciljeva i karakteristika kretanja osigurava optimalan izbor rute i taktike njegovog prolaska. Problemi koji se nailaze na putu karijere efikasnije se rješavaju ako se otkriju njihovi izvori, komponente i veze, odredi plan sistemskog uticaja na njih i opcije za izlaz iz mrtve tačke.
Princip proporcionalnosti propisuje da u svakom napretku postoje lideri i zaostali. Uspješna karijera znači napredovanje u grupi lidera.
Princip vidljivosti usklađeno je sa principom proporcionalnosti i govori o važnosti što ranijeg uočavanja i obilježavanja okoline, što pruža široko „polje karijere“.
Princip manevarske sposobnosti. Pravolinijsko kretanje moguće je samo na "ispitnom poligonu" ili "čistoj stazi" bez drugih pokreta. Takvi uslovi ne postoje u karijeri. Pokušaj vožnje "velikom brzinom" samo u "pravoj liniji" uvijek je prepun destruktivnih sudara.
Princip ekonomičnosti temelji se na činjenici da je put karijere dug, mnogima je to gotovo cijeli život, pa je važno vješto rasporediti snage na tom putu (potrebna je određena ekonomija), povezati svoje težnje u karijeri sa stvarnim mogućnostima, i iskoristite promjenu stanja napetosti i opuštenosti.
Treba napomenuti da je napredovanje u državnu ili opštinsku službu složen i kontradiktoran društveni i pravni proces. Ne može svaki civilni ili opštinski službenik sa talentom i motivacijom lako da se popne uz stepenice na hijerarhijskoj lestvici državne i opštinske službe.
1.2 Planiranje karijere za civilne i opštinske službenike
1.2.1. Raspodjela funkcija planiranja karijere u organu državne (opštinske) vlasti
Planiranje karijere civilnog i komunalnog službenika podrazumijeva da se karijera smatra rezultatom svjesnog položaja i aktivnosti osobe u oblasti profesionalne djelatnosti, povezane sa službenim ili profesionalnim rastom. Planiranje karijere je proces upoređivanja potencijalnih mogućnosti, sposobnosti i ciljeva zaposlenog sa zahtjevima organizacije i njenim razvojnim planovima, izraženih u izradi programa za profesionalni i radni rast.
Raspodjela funkcija planiranja karijere u organu državne ili općinske vlasti je sljedeća.
Sebe civilni ili opštinski službenik odgovoran je za primarni izbor profesije, izbor organa vlasti i položaja u njemu, orijentaciju u ovom organu, postavljanje ciljeva za svoj razvoj i njihovu realizaciju.
Personalno odjeljenje Državni (opštinski) organ vrši procjenu prilikom prijema, raspoređivanja državnih (opštinskih) službenika, procjenu rada i potencijala civilnog (opštinskog) namještenika. Sprovodi periodičnu sertifikaciju, formira kadrovsku rezervu, razvija i implementira programe rasta civilnih i opštinskih službenika. Njegove funkcije uključuju potkrepljivanje prijedloga za unapređenje službenika na sljedeće radno mjesto u državnom ili opštinskom organu.
Direktni nadzornik civilni (opštinski) namještenik ocjenjuje motivaciju civilnog (opštinskog) namještenika, rezultate njegovog rada i potencijalne karijerne mogućnosti njegovog neposrednog podređenog, te organizira stručno usavršavanje civilnog (opštinskog) namještenika.
1.3 Glavne faze upravljanja karijerom službenika državnog ili opštinskog organa
1.3.1.Ciljevi HR službe za upravljanje karijerom zaposlenika
Upravljanje karijerom uključuje provođenje aktivnosti za planiranje razvoja karijere civilnog ili općinskog službenika.
Upravljanje karijerom u državnoj ili opštinskoj službi je skup organizacionih, administrativnih, socio-psiholoških, ekonomskih i etičkih sredstava i metoda uticaja na profesionalni razvoj i rast zaposlenja državnog ili opštinskog službenika prema individualnom programu (profilu karijere) u u skladu sa zahtjevima državnog (opštinskog) organa i planovima njegovog razvoja.
Od strane kadrovskih službi državnih i opštinskih organa, ciljevima upravljanja karijerom smatraju se:
· racionalno korišćenje profesionalnih sposobnosti zaposlenog u interesu ostvarivanja ciljeva državne (opštinske) službe;
· blagovremeno obezbeđivanje potreba državnog (opštinskog) organa za kadrovima u potrebnoj količini, na pravom mestu, sa potrebnim nivoom kvalifikacija, životnog i profesionalnog iskustva;
· stvaranje efektivnih podsticaja za produktivnost osoblja;
· obezbeđivanje relativno stabilnog sastava kadrova sposobnog da akumulira profesionalno iskustvo i korporativnu kulturu državne (opštinske) službe.
Upravljanje karijerom može se posmatrati i sa strane same osobe, ali u ovom slučaju već govorimo o ostvarenju njegovih životnih ciljeva i planova, o podudarnosti njegovih očekivanja i očekivanja organa vlasti. Upravljanje karijerom je stoga osmišljeno da podstakne takva očekivanja kod državnih službenika.
Za implementaciju efikasnog upravljanja karijerom u državnoj službi potrebno je stvoriti odgovarajući regulatorni okvir za sistem i mehanizme upravljanja karijerom u državnoj i općinskoj službi. Jednako važan faktor je i podudarnost interesa i očekivanja civilnih i opštinskih službenika i interesa i očekivanja državnih i opštinskih vlasti. Od suštinskog je značaja da na svim nivoima državne i opštinske vlasti priznavanje profesionalnog iskustva i sposobnosti državnih i opštinskih službenika bude najvažnija vrednost. Jednako važan aspekt u procesu upravljanja karijerom je i adekvatnost profesionalnog potencijala pojedinca uslovima za njegovu implementaciju u vladi i organima upravljanja. Obratimo pažnju i na faktor kao što je dostupnost razumnog prostora za karijeru. Ako se u sistemu državnih organa državne službe može uočiti relativna stabilnost organizacione i službene strukture organa vlasti, onda je na opštinskom nivou karijerni prostor veoma ograničen.
1.3.2 Glavne faze upravljanja karijerom u državnoj (opštinskoj) službi
Glavnim fazama upravljanja karijerom u državnoj (opštinskoj) službi smatraju se:
1. Planiranje individualnog profesionalnog nivoa i preseljenja na posao civilnog (opštinskog) namještenika.
2. Organizacija sticanja od strane civilnih (opštinskih) službenika potrebnog stepena stručne spreme, stručnog iskustva kako u državnom ili opštinskom organu tako i van njega, korišćenjem stručnog osposobljavanja i pripravništva.
3. Redovno uključivanje civilnog ili opštinskog službenika u rješavanje problema vezanih za imenovanje na predložena radna mjesta u državnoj (opštinskoj) službi, rokove imenovanja na radno mjesto i realizaciju individualnog plana stručnog usavršavanja.
4. Koordinacija napora civilnog (opštinskog) službenika i mogućnosti državnog ili opštinskog organa za sprovođenje individualnog plana stručnog usavršavanja i kadrovskog plana.
5. Analiza i ocjena aktivnosti, rezultata i metoda djelovanja, ličnih i profesionalnih kvaliteta državnog (opštinskog) službenika, njegovog profesionalnog iskustva.
6. Praćenje aktivnosti civilnog (opštinskog) namještenika, njegovog profesionalnog i službenog razvoja, racionalnog korištenja njegovog profesionalnog iskustva u strukturnim jedinicama državnog (opštinskog) organa.
Izgradnja karijere u državnoj i opštinskoj službi je dugoročan proces. Može se grubo podijeliti na tri glavne faze: ulazak u državnu ili opštinsku službu, boravak u njoj i njen prestanak.
Glavnim komponentama koje direktno utiču na napredovanje u karijeri u državnim ili opštinskim službenicima mogu se smatrati konkursna procedura za popunjavanje radnih mesta u državnoj (opštinskoj) službi, sertifikacija, obuka, kvalifikacioni ispiti, sistem obuke i usavršavanja za civilne i opštinske službenike. , rotacija civilnog i opštinskog osoblja .
Tako je u postojećem sistemu javnih službi stručno usavršavanje usko povezano sa napredovanjem u karijeri, procjenom kvaliteta usluge, visine plate, dodjelom razrednih činova, primjenom mjera podsticaja itd.
Sama državna služba se smatra kreativnim radom, dakle državnim službenikom; oni koji su to izabrali za svoju profesiju moraju kontinuirano da unapređuju svoj teorijski nivo tokom čitave karijere, bez obzira na javnu poziciju koju zauzimaju. Upravo iz tih razloga su obuka, prekvalifikacija i usavršavanje organski „ugrađeni“ V sistem državne službe.
1.4. Rotacija civilnih i opštinskih službenika
Pod rotacijom odnosi se na kretanje (bez saglasnosti) ili premeštanje (uz saglasnost zaposlenog) državnih i opštinskih službenika koji zamenjuju radna mesta u državnim ili opštinskim službama odobrena relevantnim regulatornim pravnim aktom. Ovo kretanje je predviđeno ugovorom o uslugama i vrši se u skladu sa utvrđenom procedurom za određeni period. Kretanje se vrši unutar jednog ili drugog područja planski. U određenim utvrđenim slučajevima, može se dogoditi na neplaniranoj osnovi za drugu ekvivalentnu (ili u nekim slučajevima višu) poziciju službe. Pri tome se uzima u obzir stepen stručne spreme, stručna sprema i radni staž ili rad (služba) na specijalnosti u istom državnom ili opštinskom organu ili u drugim organima vlasti.
Ovaj proces mora biti sproveden u skladu sa radnim zakonodavstvom i zakonima o državnoj i opštinskoj službi.
Principi rotacije civilnih i opštinskih službenika- osnovni uslovi za premještaj ili premještanje državnih službenika sa jednog službeničkog mjesta na drugo, obično na ekvivalentna radna mjesta.
Princip obavezne rotacije za relevantne pozicije. Rotacija u državnim organima mora se izvršiti za ona radna mjesta u državnoj službi za koja su utvrđene potrebe rotacije.
Princip planske rotacije u državnim i opštinskim organima. Obavljanje rotacije na osnovu planova ili odgovarajućih procedura odobrenih od strane predstavnika poslodavca je obavezan i neophodan uslov za obezbjeđivanje sistematske primjene mehanizama rotacije u državnoj službi.
Planiranje rotacije podrazumeva sprovođenje kadrovskih pomeranja i rekonstrukcije u određenom proporcionalnom redosledu u okviru odobrenog registra rotacionih mesta u državnoj službi.
Princip hitnosti rotacije. Namjera je da se utvrdi određeni period za prelazak državnog službenika s jednog službeničkog mjesta na drugo. Postavljanje na radno mjesto rotacijom mora biti praćeno zaključivanjem ugovora o radu na određeno vrijeme od jedne do pet godina uz obaveznu saglasnost državnog službenika.
Načelo davanja garancija državnom ili opštinskom službeniku prilikom njegovog imenovanja na funkciju u organu vlasti po redosledu rotacije:
Obezbjeđivanje stambenog prostora u novoj radnoj stanici ili nadoknada troškova za iznajmljivanje stambenog prostora;
Naknada troškova u vezi sa preseljenjem državnog (opštinskog) namještenika i članova njegove porodice u radno mjesto u drugom državnom organu, na teret državnog organa u koji se državni službenik upućuje po principu rotacije;
Naknada troškova vezanih za preseljenje državnog (opštinskog) namještenika i članova njegove porodice nakon isteka ugovora o službi na određeno vrijeme radi popune službeničke pozicije po redoslijedu rotacije i otpuštanja iz državne službe na drugo mjesto u trošak organa vlasti u kojem je državni službenik popunio posljednje državne službe;
Medicinska podrška na novom mjestu javne službe.
Državni službenik može odbiti da popuni radno mjesto državne službe putem rotacije.
Princip napredovanja u državnoj službi, uzimajući u obzir nivo kvalifikacija i savjesno obavljanje službenih dužnosti. Rotaciju treba smatrati kao određeni mehanizam za „kretanje“ državnih službenika među državnim službeničkim pozicijama podložno nizu uslova. Premještaj je diktiran administrativnom nuždom, planiran je, a državni službenici koji podliježu rotaciji ispunjavaju profesionalne kriterijume. One obuhvataju ispunjavanje kvalifikacionih uslova za radno mjesto (dužina rada, radno iskustvo, obrazovanje, stepen stručnosti), te imaju dobre karakteristike za prethodno popunjeno radno mjesto u smislu savjesnog obavljanja službenih (funkcionalnih) dužnosti.
3.2 Unapređenje sistema upravljanja poslovnom karijerom zaposlenih
Na osnovu analize postojećeg sistema upravljanja motivacijom rada za zaposlene u administraciji okruga Novo-Savinovsky, koji smo proučavali u prethodnom poglavlju, njegovi identifikovani nedostaci, uzimajući u obzir teorijske osnove upravljanja motivacijom osoblja, razmotreni su u prvom poglavlju naše teze, u ovom poglavlju ćemo ponuditi naše prijedloge za poboljšanje i povećanje efikasnosti upravljanja poslovnom karijerom kao motivacijski faktor.
Analiza postojećeg sistema upravljanja motivacijom pokazala je da organizacija ne radi na planiranju karijere zaposlenih, uprkos činjenici da su mnogi zaposleni u administraciji uvjereni da imaju realnu priliku za razvoj karijere. Na osnovu toga, smatramo da je neophodno iskoristiti ovaj značajan potencijal za izgradnju novog sistema upravljanja motivacijom.
Imajte na umu da postoje dvije vrste karijera: profesionalne i unutar-organizacijske.
Profesionalnu karijeru karakteriše to što određeni zaposlenik tokom svog radnog vijeka prolazi kroz različite faze razvoja: osposobljavanje, ulazak u posao, profesionalni razvoj, podršku individualnim profesionalnim sposobnostima i, konačno, odlazak u penziju. Zaposleni može proći kroz ove faze uzastopno u različitim organizacijama.
Karijera unutar organizacije obuhvata sukcesivnu promjenu faza razvoja zaposlenika u jednoj organizaciji. karijera unutar organizacije može biti:
Vertikalno – podizanje na viši nivo strukturne hijerarhije;
Horizontalno - prelazak u drugo funkcionalno područje djelovanja ili obavljanje određene službene uloge na nivou koji nema strogu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, obavljanje uloge šefa privremene radne grupe, programa itd. .). Horizontalna karijera takođe može uključivati proširenje ili usložnjavanje zadataka u okviru zauzetog nivoa (po pravilu, uz adekvatnu promenu naknade);
Centripetal - kretanje prema upravljanju organizacijom, na primjer, pozivanje zaposlenika na ranije nedostupne sastanke, sastanke i formalne i neformalne prirode; dobijanje pristupa neformalnim izvorima informacija; povjerljivi zahtjevi, ispunjavanje određenih važnih instrukcija menadžmenta.
Efikasan sistem upravljanja karijerom treba da uključuje tri međusobno povezana podsistema: izvođače (zaposlene); poslovi (poslovi, pozicije); informatička podrška. Predlažemo da se organizuju slični podsistemi u upravi Novo-Savinovskog okruga u Kazanju. Istovremeno, podsistem izvođača treba da sadrži informacije o sposobnostima, interesima i motivima zaposlenih, radni podsistem treba da sadrži informacije o svim vrstama zadataka, projekata, pojedinačnih uloga, čije je ispunjenje neophodno za organizaciju. Podsistem informacione podrške menadžmentu kombinuje informacije o izvođačima, radu i prihvaćenoj praksi preseljenja zaposlenih, raspoređivanju na određene vrste poslova i pozicija, i na taj način pomaže da se postigne usklađenost između zahteva izvođača i karakteristika posla.
Podsistem izvođača može se formirati na osnovu rezultata sertifikacije i ispitivanja zaposlenih. Za realizaciju ove funkcije nisu potrebni posebni programi, formiranje određenih stručnih vještina kod kadrovskih radnika itd. U tom smislu, formiranje podsistema izvođača čini se ne samo neophodnim za organizaciju, već i više nego mogućim.
Podaci o kadrovskoj rezervi mogu se koristiti prilikom formiranja radnog podsistema. U ovom slučaju, kadrovska služba je dužna da stalno prati pozicije i specifične zadatke, koji se mogu realizovati pomoću podsistema izvršilac.
Podsistem informacione podrške prvenstveno zavisi od organizacione podrške za upravljanje poslovnom karijerom, što je, pak, povezano sa učešćem u ovom radu mnogih funkcionalnih službi i izvođača: specijalista iz sektora rada i nadnica, administrativnih službi i menadžera. Promptna komunikacija informacija o dostupnosti slobodnih radnih mjesta u organizaciji svim zaposlenima je od velike važnosti. U ovom slučaju, ima smisla obratiti se podsistemu u ACS sistemu „Osoblje“.
Prije planiranja karijere zaposlenih u organizaciji, potrebno je tome prilagoditi niz principa prema kojima bi se karijera zaposlenog trebala razvijati. Ovo vam omogućava da istaknete glavne elemente, faze i karakteristike karijere kao procesa i uzmete ih u obzir pri radu sa osobom. Obavezni za njihovo uključivanje u sistem planiranja poslovne karijere su:
1. zainteresovanost organizacije i njenog zaposlenog za razvoj karijere;
2. selektivnost pri planiranju razvoja karijere u skladu sa zahtjevima;
3. stimulisanje (moralno i materijalno) rada zaposlenog i njegovu materijalnu podršku, vodeći računa o finansiranju razvoja karijere zaposlenog u finansijskim i drugim planovima preduzeća;
4. profesionalni razvoj zaposlenog, uključujući usavršavanje, povećanje profesionalizma (vještina) itd.;
5. objektivnost, što podrazumeva isključenje uticaja subjektivnih faktora od strane menadžera koji planira i kontroliše razvoj karijere.
S obzirom na to da su većina administrativnih službenika specijalisti, treba imati u vidu da je planiranje karijere menadžera i specijalista sastavni dio kadrovske politike organizacije, koja je organski uključena u sistem rada sa kadrovskom rezervom. Planiranje karijere za donosioca odluka i stručnjaka uključenih u njihov razvoj i implementaciju zasniva se na Građanskom zakoniku Ruske Federacije, Zakonu o radu Ruske Federacije, tarifnim i kvalifikacionim zahtjevima, standardnim kvalifikacionim karakteristikama općinskih službenika i drugim dokumentima. Shodno tome, prilikom planiranja karijere potrebno je voditi računa o zakonskoj regulativi i interesima zaposlenih.
Predlažemo popunjavanje pozicija u hijerarhiji menadžmenta na konkurentnoj osnovi, počevši od pozicija vodećih specijalista i šefova relevantnih odjela. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir:
1. kvalifikacije;
2. radno iskustvo;
3. rezultate sertifikacije;
4. rezultati individualnog istraživanja;
5. rezultati kolektivnog istraživanja.
Prilikom izrade plana razvoja karijere za menadžere i stručnjake, predlažemo implementaciju sljedećih radnji:
1) razmatra redosled mogućeg zauzimanja pozicija u linijskim strukturama ili upravljačkom aparatu;
2) utvrđuje načine za razvijanje sposobnosti, obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje rukovodilaca i specijalista u različitim fazama njihovog rada;
3) obezbjeđuje sistematsko ocjenjivanje i praćenje rezultata rada, kulturnog, tehničkog i profesionalnog razvoja, sticanja iskustva i ličnog razvoja;
4) vrednuje osnovna znanja, želju za teorijskom, strateškom delatnošću u uslovima tržišnih odnosa, poznavanje menadžmenta, marketinga, upravljanja kadrovima, revizije;
5) vodi računa o tome da se tokom vremena, pri prelasku iz jedne kategorije poslova u drugu, sa promenom oblasti delatnosti, menjaju kvaliteti zaposlenog i po pravilu povećavaju zahtevi prema njemu.
Treba napomenuti da se plan karijere zaposlenog može i treba prilagođavati u skladu sa protokom vremena i promjenama u uslovima poslovanja organizacije u cjelini, a posebno pojedinog zaposlenika. Tako može biti predmet prilagođavanja: oblast planiranja karijere, vrijeme zauzimanja određenih pozicija, vrijeme usavršavanja, kretanje službenika unutar administracije itd.
Smatramo da je obavezno kreiranje plana razvoja karijere za one zaposlene koje karakteriše:
Visoka motivacija za karijeru;
Visok nivo kvaliteta obavljanja poslova u proteklih nekoliko godina;
Pozitivan zaključak komisije za certifikaciju;
Profesionalna kompetencija i erudicija;
Psihološka prilagodljivost traženoj aktivnosti.
Imajte na umu da planiranje karijere u administraciji Novo-Savinovskog okruga u Kazanju bilježimo kao motivacijski faktor, tj. Razvoj poslovne karijere zaposlenih vršiće se u slučaju kada se implementiraju svi principi i uslovi za razvoj karijere koje smo naveli.
Preporučujemo da planiranje karijere zaposlenih vrši načelnik Odjeljenja za organizaciono-kadrovske poslove uz konsultacije sa načelnikom uprave i njegovim zamjenikom – šefom kabineta okružne uprave. U tom slučaju menadžeri koji planiraju karijeru moraju imati odgovarajući pogled, poznavati razvojne planove uprave i grada, imati podatke o planiranju kadrova i njihovim potrebama itd. Sve to osigurava izradu kompetentnog i tačnog plana karijere zaposlenika koji zadovoljava potrebe administracije i interese samog zaposlenika.
Tako smo utvrdili koje radnje rukovodstvo administracije treba da preduzme kako bi u potpunosti implementiralo predložene oblasti za unapređenje upravljanja poslovnom karijerom.
Međutim, sve mjere koje se poduzimaju za optimizaciju sistema radne motivacije za zaposlene u administraciji Novo-Savinovskog okruga u Kazanju mogu biti potpuno nerealizirane ili poremećene zbog činjenice da će socio-psihološka klima u timu biti nezadovoljavajuća. Kako bi se izbjegla ovakva situacija, predložit ćemo načine za njeno poboljšanje, što će biti predmet sljedećeg dijela diplomskog rada.
Za radne svrhe. Međutim, fokusiranje na ekonomske metode motivacije često dovodi do smanjenja pažnje na socio-psihološke aspekte motivacije koji određuju unutrašnju motivaciju osoblja. Gornja klasifikaciona šema za metode motivacije je klasična. U savremenom menadžmentu koriste se i druge grupe metoda motivacije. Sve uvećano...
Mogu se osjećati samopouzdano. Ako dobro obavljaju svoj posao, imaju izglede za unapređenje i značajne novčane nagrade. U ovom slučaju, motivacija osoblja filijale je efikasan faktor u radu kompanije. Zaključak Svi ciljevi nastavnog rada postavljeni na početku su riješeni. Sve materijalne i nematerijalne metode motivacije koje se koriste u...
480 rub. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertacija - 480 RUR, dostava 10 minuta, non-stop, sedam dana u nedelji i praznicima
Lazukova Evgenia Andreevna. Radna karijera državnih i opštinskih službenika savremene Rusije: disertacija... kandidat socioloških nauka: 22.00.2016 str.
Uvod
Poglavlje 1. Teorijsko-metodološki preduslovi za studiranje karijere u javnoj službi 14
1. Radna karijera kao predmet sociološkog istraživanja 14
2. Sociološki pristupi analizi radne karijere kao oblika socijalne mobilnosti 26
3. Sociološka vizija državne službe i karijere državnog službenika 41
Poglavlje 2. Državna služba i državni službenici u kontekstu njihove karijere 64
1. Državna služba i njene institucije kao sfera radničkih pokreta 64
2. Socijalne karakteristike državnih (opštinskih) službenika različitih vrsta karijera 83
3. Radna karijera u sistemu vrijednosti državnih (opštinskih) službenika 97
Poglavlje 3. Faktori i karakteristike radne karijere državnih i opštinskih službenika 104
1. Horizontalna i vertikalna karijera državnih službenika 104
2. Faktori u radnoj karijeri državnih (opštinskih) službenika 122
3. Komparativna analiza radne karijere državnih (opštinskih) službenika i specijalista 138
Zaključak 153
Bibliografija
Uvod u rad
Relevantnost teme istraživanja. Razvoj zemlje povezan je ne samo sa stvaranjem dobara, progresivnim kretanjem nauke, već i sa kompetentnim upravljanjem zemljom. Nemoguće je zamisliti moderno društvo bez državnih službenika. Društva 21. vijeka su toliko složena da njima moraju upravljati profesionalci, stručnjaci u svojoj oblasti, što podrazumijeva složen sistem javne uprave. Danas je svaki državni aparat zasnovan na birokratskim principima organizacije.
Za efikasno upravljanje državom važni su kadrovi koji čine birokratski aparat. Državni službenik može efikasno da upravlja ako se nalazi na „pravom“ mjestu u pogledu ličnih i profesionalnih kvaliteta, ima sve potrebne resurse za svoj rad i uživa zadovoljstvo od svog rada.
Trajne promjene u sistemu ruske državne službe ukazuju da još uvijek nisu pronađeni najbolji, optimalni mehanizmi za funkcioniranje ruskih državnih službenika.
Procesi mobilnosti radne snage igraju prilično značajnu ulogu u državnom aparatu. Velika fluktuacija kadrova u nižim ešalonima vlasti još jednom pokazuje da danas u Rusiji nema najprihvatljivijih načina organizacije napredovanja u karijeri državnih i opštinskih službenika. Sam birokratski aparat, osnove njegovog funkcionisanja, a posebno sistem napredovanja u karijeri zahtijevaju temeljitu reviziju i optimizaciju.
Interes ruskih vlasti za državne službenike je stalno visok. Rad državnih službenika nastoje učiniti efikasnijim uglavnom smanjenjem njihovog broja i borbom protiv korupcije. Međutim, za modernizaciju sistema javne uprave u zemlji, hitno su potrebna istraživanja o pitanjima karijere državnih službenika, faktorima, motivima i vrstama njihovog karijernog napredovanja. Prava prilika za izgradnju karijere u vladi
To će omogućiti vojnoj (opštinskoj) službi da unapredi rad zaposlenih i „uključi“ dodatne motivatore za rad.
Analiza pitanja mobilnosti radne snage u državnoj i opštinskoj službi omogućava nam da radnu karijeru njenih zaposlenih posmatramo kao alat za upravljanje državnim aparatom.
Stepen naučnog razvoja problema. Problem radne karijere se aktivno proučava u sociološkoj nauci.
U Rusiji se proučava širok spektar karijernih pitanja. Radna karijera se analizira, prvo, kao društveni fenomen (uz identifikaciju društveno tipičnih, uspostavljajućih motiva i faktora karijere karakterističnih za određene grupe radnika), drugo, kao rodna pojava (obično uz dokazivanje ili pobijanje diskriminacije žena u oblast zapošljavanja koja se proučava, kao i utvrđivanje prevalencije rodnih stereotipa i njihovog uticaja na razvoj karijere); treće, u interdisciplinarnom aspektu, uzimajući u obzir znanja iz sociologije, menadžmenta i upravljanja kadrovima (da se istakne problem upravljanja karijerom zaposlenika i sl.), četvrto, kao vid socijalne mobilnosti.
Na radnu karijeru ćemo gledati kao na vid socijalne mobilnosti.
Karijeru u poslu možete proučavati kao oblik socijalne mobilnosti koristeći različite pristupe, među kojima su glavni: funkcionalni pristup (E. Durkheim, T. Parsons, R. Merton, P. Sorokin (“Socijalna mobilnost”)), konfliktološki pristup (K. Marx, F. Engels, G. Simmel, L. Coser, R. Dahrendorf), fenomenološki (A. Schutz, M. Scheler), kao i strukturalni konstruktivizam (ili integralni pristup P. Bourdieua) , teorija racionalnog izbora (J. Coleman, M. Granovetter), paradigma društvenog djelovanja (V. Pareto, T. Parsons, J. Habermas, W. Schlüchter, M. Weber (“Osnovni sociološki koncepti”)).
Birokratija kao poseban fenomen proučavana je u radovima M. Webera („Ekonomija i društvo“), P. Bourdieua, Z. Baumana, K. Marxa, E. Fromma, G. Marcusea, J.-P. Sartre, D. Waldo, V. Ostrom, V. Wilson, G. Simon, M. Crozier, P. Blau.
Formiranje sociologije birokratije u našoj zemlji ne može se zamisliti bez ideja K. Kavelina, B. Čičerina, A. Gradovskog 1 .
Za postizanje ciljeva istraživanja disertacije važno je raditi na motivisanju ponašanja zaposlenih, detaljno opisanom u radovima domaćih naučnika A.G. Zdravomyslova, V.A. Yadova 2, V.I. Gerčikova 3.
O faktorima koji određuju karijeru raspravljaju se u monografijama i naučnim člancima autora kao što su A.G. Efendiev i E.S. Balabanova 4, L.N. Kurbatov i V.N. Stegny 5, P.S. Sorokin 6, I.I. Korčagina 7.
Uopšteno govoreći, moderne studije o državnim službenicima odnose se na sljedeće aspekte: njihov broj (V.D. Andrianov 8, V.E. Gimpelson 9, B.N. Mironov 10); stručno usavršavanje (A.N. Ershov 11, E.V. Okhotsky 12, I.P. Bushueva 13); javno mnjenje o državnim službenicima (A.M. Nagimova 14, M.V. Paršin 15, N.B. Kosti-
1 Vidi: Kavelin K.D. Favoriti. (2010); Chicherin B.N. Državni naučni kurs. Dio 3: Politika. (1898); Gradovsky A.D. Eseji. (2001).
Vidi: Zdravomyslov A.G., Yadov V.A. Čovjek i njegov rad u SSSR-u i poslije. (2003).
Vidi: Gerchikov V.I. Radna motivacija: sadržaj, dijagnostika, upravljanje // Menadžment
Upravljanje ljudskim resursima: menadžment i konsalting. (2004).
Vidi: Efendiev A.G., Balabanova E.S. Profesionalna karijera diplomiranih fakulteta
menadžment // (2010).
Vidi: Stegniy V.N., Kurbatova L.N. Proučavanje kvaliteta inženjera u kontekstu kompetencije
nalni pristup // Visoko obrazovanje u Rusiji. (2010).
Vidi: Sorokin P.S. Karijera nižih i srednjih menadžera ruskog biznisa
organizacije kao društveni fenomen: dis. ...cand. sociol. Sci. (2013).
Vidi: Korchagina I.I., Prokofieva L.M., Festi P. Utjecaj raspada braka na profesionalnu karijeru muškaraca i žena // Roditelji i djeca, muškarci i žene u porodici i društvu. (2009).
Vidi: Andrianov V. Javna uprava: svjetsko iskustvo i ruska stvarnost // Društvo i ekonomija. (2001).
Vidi: Gimpelson V.E. Broj i sastav ruske birokratije: između sovjetske nomenklature
Latura i državna služba civilnog društva. (2002).
Vidi: Mironov B.N. Društvena istorija Rusije tokom carskog perioda (XVIII - početak XX veka)
Vidi: Eršov A.N. Problemi razvoja lokalne samouprave u Republici Tatarstan // Bilten Kazanskog tehnološkog univerziteta. (2011).
12 Vidi: Okhotsky E.V. Javna uprava u modernoj Rusiji. (2008).
13 Vidi: Bushueva I.P. Upravljanje profesionalnim razvojem državljana
državni službenici: regionalni aspekt: apstrakt. dis. ...cand. sociol. Sci. (2015).
14 Vidi: Nagimova A.M. Efikasnost rada državnih i opštinskih organa
menadžment kao osnova za poboljšanje kvalitete života regionalnog društva // Ekonomski
Nebeski bilten Republike Tatarstan. (2011).
15 Vidi: Paršin M.V., Kirsanov M.V. Sociološki portret državnog službenika
// Reforma javne uprave u Rusiji: pogled iznutra. (2004).
u 1, M.K. Gorškov 2); reforma državne službe (A.V. Obolonsky 3, S.N. Smirnov 4,
E.P. Tavokin 5); upravljanje procesima u državnoj službi (M.R. Gilyazeva 6,
E.V. Šangina 7); karakteristike birokratije kao društvene grupe, a ponekad i kao imanja (S.G. Kordonsky 8, G.P. Zinchenko 9); mehanizmi za izbor i unapređenje državnih službenika u Rusiji i inostranstvu (V.E. Gimpelson 10, N. Manning 11, G.A. Monusova 12, N.N. Klishch 13, A.V. Obolonski); faktori njihovog karijernog rasta (V.E. Gimpelson, V.S. Magun 14); društveni portret državnog službenika (N.G. Chevtaeva 15, V.E. Boykov 16, A.A. Zhabreev 17).
1 Videti: Kostina N.B., Ozornina Yu.P. Efikasnost vladinog upravljanja očima
stanovništvo grada Jekaterinburga: iskustvo empirijskog istraživanja // Društvo i moć. (2011).
2 Vidi: Birokratija i moć u novoj Rusiji: položaj stanovništva i procjene stručnjaka /
M.K. Gorshkov. (2005).
3 Vidi: Obolonsky A.V. Kriza birokratske države: državne reforme
usluge. Međunarodno iskustvo i ruska stvarnost (2011); Državna služba (sveobuhvatna
pristup) – političke nauke, pravo, plate, istorija, reforme, regionalne studije. (2009).
4 Vidi: Smirnov S.N. Ruska birokracija i njena uloga u procesima modernizacije // Mir Ros
ove. (2009).
5 Vidi: Tavokin E.P. Optimizacija kadrova državne službe //
Praćenje javnog mnijenja: ekonomske i društvene promjene. (2010).
6 Vidi: Giljazeva M.R. Društveni aspekti sukoba interesa u profesionalnoj djelatnosti
telnosti državnih civilnih (opštinskih) službenika Ruske Federacije: apstrakt. dis. ...cand. ko-
ciol. Sci. (2014).
7 Vidjeti: Shangina E.V. Sociološka podrška vođenju kadrovskih procesa u vladi
Državna državna služba Ruske Federacije: sažetak. dis. ...cand. sociol. Sci.
(2010).
8 Vidi: Kordonsky S.G. Klasna struktura postsovjetske Rusije. Drugi dio // Svijet Rusije.
(2008).
9 Vidi: Zinchenko G.P. Državni službenici regije: sastav i društvene karakteristike // Sociolozi
ical research. (1999).
10 Vidi: Gimpelson V.E., Magun V.S. U službi ruske države: izgledi i podaci
ograničavanje karijera mladih službenika // Bilten javnog mnijenja: Podaci. Analiza. Dis
diskusije. (2004).
11 Vidi: Manning N., Parison N. Reforma javne uprave. International
iskustvo. (2003).
12 Vidi: Monusova G.A. Kako postaju službenici i kako se promoviraju // Javnost
nauke i savremenosti. (2004).
13 Vidi: Klimenko A.V., Klishch N.N. Ruski zvaničnik - zadaci za danas // Pitanja države
poklon i opštinska uprava. (2012).
14 Vidi: Gimpelson V.E., Magun V.S. Zapošljavanje i karijera mladih službenika: ideje M. Webera i
Ruska stvarnost // Rusija se reformiše. (2004).
15 Vidi: Chevtaeva N.G. Sociologija birokratije u Rusiji: predrevolucionarno nasljeđe i moderno doba
mentalitet // Svijet Rusije. (2009).
16 Vidi: Boykov V.E. Državni službenici: dodiri kolektivnog portreta // Sociolozi
ical research. (1997).
17 Vidi: Zhabreev A.A. Savremeni ruski zvaničnik (skice za sociološku luku
retu) // Sociološke studije. (1996).
Uprkos obilju publikacija posvećenih državnim službenicima, njima nedostaje zastupljenost karijera u sistemu vrijednosti ove grupe; nema pokušaja da se daju društvene karakteristike tipova karijera državnih službenika; Nedostaje teorijski i empirijski materijal u proučavanju karakteristika karijera državnih službenika u poređenju sa drugim profesionalnim grupama.
U savremenoj naučnoj literaturi postoje praznine u analizi predmeta istraživanja, au samom društvu postoji potreba za praktičnim rješavanjem problema napredovanja u karijeri državnih i općinskih namještenika, budući da su efektivni državni službenici osnova za efikasno funkcionisanje grada i države u cjelini. Sve je to odredilo izbor teme istraživanja disertacije i ocrtalo opseg njenih zadataka.
Predmet proučavanja– radna karijera kao oblik socijalne mobilnosti.
Predmet studija– društveni faktori i vrste radnih karijera državnih i opštinskih službenika.
Svrha istraživanja disertacije– da se identifikuju karakteristike radne karijere ruskih državnih i opštinskih službenika.
Z adachi:
– analizira postojeće teorijske i metodološke pristupe proučavanju karijera;
– uporediti karakteristike napredovanja u karijeri u državnoj službi u Rusiji i inostranstvu;
– identifikovati najčešće vrste karijera državnih i opštinskih službenika;
– otkriti faktore i karakteristike radne karijere državnih i opštinskih službenika grada Perma;
– predložiti sistem mjera za unapređenje unapređenja kadrova u opštinskoj i državnoj državnoj službi.
Hipoteza istraživanja disertacije. Interes državnih (opštinskih) službenika za njihovu radnu karijeru nastaje zbog kontradiktornog uticaja faktora kao što su stepen obrazovanja, godine i društveni
psihološke atmosfere u timu, čiji pozitivan uticaj prevladava nad negativnim.
Teorijska i metodološka osnova studije. Logika rada određena je, prije svega, razumijevanjem sociologije M. Webera, njegovom doktrinom birokratije i teorijom društvenog djelovanja, teorijom društvene mobilnosti P.A. Sorokina.
Korištene su metode komparativne, institucionalne, strukturno-funkcionalne i sistemske analize.
Empirijska osnova istraživanja ove disertacije su:
Regulatorni akti Ruske Federacije: Federalni zakon od 27. maja 2003. br. 58-FZ „O sistemu državne službe Ruske Federacije“; Federalni zakon od 27. jula 2004. br. 79-FZ „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“; Federalni zakon od 2. marta 2007. br. 25-FZ „O komunalnoj službi u Ruskoj Federaciji“.
Rezultati specifičnog sociološkog istraživanja autora: „Radna karijera državnih i opštinskih službenika Perma“ (N = 600, 2012-2013); “Radna karijera specijalista” (N = 300, 2013). Za prikupljanje socioloških informacija korištena je anketna metoda. Empirijski podaci obrađeni su u softverskom i analitičkom paketu SPSS.
3. Sekundarna analiza domaćih socioloških istraživanja na ovu temu
pitanja implementirana u posljednjoj deceniji: „Birokratija i moć u ali
urlik Rusije" (M.K. Gorškov i dr., 2005.); „Ruska birokratija: procedure zapošljavanja
i organizacija karijere" (V.E. Gimpelson, V.S. Magun, 2005.); „Upravljanje karijerom
državni službenik“ (A.B. Ambalova, 2006); „Društveni faktor
al-profesionalni korporativizam birokrata kao resurs za povećanje efikasnosti
efikasnost sistema državne i opštinske vlasti" (N.G. Chevtae-
VA, 2006-2008); “Birokratija: pogledi izvana i iznutra” (V.F. Anurin, 2008);
“Optimizacija kadrova u državnoj službi”
(E.P. Tavokin, 2010); “Nedostatak kadrova” na državnom i opštinskom
usluga“ (D.V. Polikanov, 2010); „Optimizacija kadrovskog sastava države
državna služba" (E.P. Tavokin, 2010); „Profesionalni razvoj u državi
nacionalna državna služba" (I.P. Bushueva, 2011-2013); "Životne strategije"
savremeni državni službenici“ (D.Yu. Stepanchuk, 2013); “Upravljanje organizacionim promjenama u državnoj državnoj službi” (O.Yu. Yuryeva, 2014).
Naučna novina istraživanje:
Utvrđeno je da se radna karijera može posmatrati kao oblik socijalne mobilnosti i kao poseban društveni proces u svijetu rada.
Dato je poređenje karijera savremenih državnih službenika u Rusiji i inostranstvu.
Izrađena je tipologija radne karijere državnih (opštinskih) službenika.
Otkrivaju se faktori, karakteristike i nedoslednosti radne karijere državnih i opštinskih službenika Perma.
Razvijen je sistem mjera za unapređenje kadrovske politike u opštinskoj i javnoj službi.
Na odbranu se dostavljaju sljedeće odredbe:
Primena koncepata M. Webera i P. Sorokina omogućava nam da posmatramo karijeru kao proces kretanja kroz nivoe hijerarhije organizacije, kao i proces promene društvenog statusa pojedinca, tj. kao važan dio društvene mobilnosti.
U nizu stranih zemalja napredovanje u karijeri odvija se po meritokratskim principima. U Rusiji su formalno prisutni, ali se lojalnost rukovodstvu koristi i neformalno.
Identifikovane su tri karijerne orijentacije državnih (opštinskih) službenika: fokus na rast radnih mjesta; za sadržajniji rad (profesionalni rast); nevoljkost da dalje gradi radnu karijeru. Zaposleni su ili zadovoljni ili nezadovoljni svojim položajem. Na preseku ovih kriterijuma identifikovani su tipovi radnika: zadovoljni profesionalci (8%), nezadovoljni profesionalci (2%), zadovoljni karijeristi (30%), nezadovoljni karijeristi (8%), zadovoljni ravnodušni (48%), nezadovoljni indiferentni (4%).
Na osnovu sociološke studije (N = 600, 2012-2013), ključni faktori koji utiču na vrstu karijere vlade (opštinske)
g) zaposleni - to je obrazovanje, godine i psihološka atmosfera u timu. Povećanjem stepena obrazovanja smanjuje se udio tipova zaposlenih koji nisu orijentisani ka karijeri. Povećanje starosti povećava interesovanje za napredovanje na poslu kada su nezadovoljni pozicijom, a kada su zadovoljni njome, povećava se udeo onih koji su indiferentni prema svojoj karijeri. Povoljna psihološka atmosfera u timu povećava interesovanje za profesionalni razvoj, ali i stvara ravnodušnost prema karijeri.
Otkrivena je kontradikcija: državni službenici Perma često primećuju meritokratiju napredovanja u svojoj instituciji (3/4); često daju negativne ocjene mogućnosti izgradnje karijere u organizaciji (1/5). Oni su manje zainteresovani za horizontalne i vertikalne karijere od državnih službenika u drugim regionima zbog karakteristika našeg uzorka: većina su žene, preovlađujuća starost je ispod 40 godina.
Više od polovine ispitanika nije orijentisano na karijeru. Rezervu za povećanje efikasnosti državnih službenika vidimo u motivaciji za profesionalni razvoj.
Karakteristike karijere državnih službenika u poređenju sa karijerom specijalista povezane su sa specifičnostima državne službe: redovnom obukom državnih (opštinskih) službenika, značajem moći i hijerarhije u državnoj službi.
5. Predloženi sistem za unapređenje kadrovskog napredovanja uključuje
poduzeti sljedeće mjere: planiranje karijere zaposlenih; radnička kretanja;
organizacija selekcije zaposlenih; mjere kvalifikacije; društveni
psihološke mjere. Prve dve grupe mera regulišu proces radne karijere u organizaciji, mere za zapošljavanje osoblja sprečavaju pojavu „slučajnih“ ljudi u službi, a kvalifikacione i socio-psihološke mere omogućavaju da se reguliše udeo onih koji rade. ne težiti bilo kakvom obliku karijere.
Teorijski značaj rada sastoji se od doprinosa proučavanju radne mobilnosti državnih (opštinskih) službenika, u identifikovanju i objašnjavanju kontradiktornih trendova u njihovoj orijentaciji ka radnoj karijeri.
Praktični značaj dobijenih rezultata istraživanje disertacije. Može se primijeniti:
u procesu modernizacije državne službe kao društvene institucije i sfere društvene mobilnosti;
pripremiti projekte za optimizaciju efikasnosti državne službe;
u pojedinim institucijama državne i opštinske službe prilikom izgradnje njihove kadrovske politike;
na univerzitetskim predmetima iz sociologije rada, sociologije zanimanja, državnog i opštinskog upravljanja.
Usklađenost disertacije sa pasošem naučne specijalnosti. Istraživanje disertacije odgovara specijalnosti 22.00.04 - Društvena struktura, društvene institucije i procesi. Studija se temelji na analizi radne karijere državnih i općinskih službenika kao dijela njihove socijalne mobilnosti, koja je uključena u formulu specijalnosti. U ovom slučaju koristi se sekundarna analiza materijala sociološkog istraživanja i anketno istraživanje. Obuhvaćene su sljedeće oblasti istraživanja:
Koncept „društvene mobilnosti“, njegovi glavni pravci i vrste. Socijalna mobilnost kao faktor promjene kontura društvene stratifikacije.
Socijalna mobilnost u modernoj Rusiji. Različite strategije adaptivnog ponašanja ljudi.
Rezultati istraživanja disertacije su testirani na konferencijama na sveruskom i međunarodnom nivou, a predstavljeni su i u obliku publikacija.
Izvještaji o temi istraživanja na 9 konferencija: na XI, XII i XIII Sveruskim naučnim konferencijama „Savremeno društvo: pitanja teorije, metodologije, metode društvenih istraživanja“ (Perm, 2012, 2013, 2014); na VI međunarodnoj naučno-praktičnoj konferenciji „Savremeni problemi društvenih, humanitarnih i pravnih disciplina: doprinos mladih naučnika razvoju nauke“ (Krasnodar, 2013); na međunarodnoj naučno-praktičnoj konferenciji „Aktuelna naučna pitanja našeg vremena“ (Lipeck, 2013); na XXI Međunarodnoj konferenciji studenata, postdiplomaca i mladih naučnika „Lomonosov“ (Moskva, 2014); na XIV i XV Sveruskoj naučnoj i praktičnoj konferenciji „Formiranje humanitarnog okruženja na univerzitetu: inovativne obrazovne tehnologije. Kompetentno
prirodni pristup“ (Perm, 2014, 2015); na Sveruskoj naučno-praktičnoj konferenciji XX Uralskih socioloških čitanja „Sociokulturni razvoj Velikog Urala: trendovi, problemi, perspektive“ (Jekaterinburg, 2015).
Struktura disertacije. Disertacija se sastoji od uvoda, 3 poglavlja, uključujući 9 paragrafa, zaključka, liste literature i dodataka.
Sociološki pristupi analizi radne karijere kao oblika socijalne mobilnosti
Dakle, najopštija kategorija “socijalne mobilnosti” izgleda kao lutka za gniježđenje, unutar koje mobilnost radne snage (iako, naravno, socijalna mobilnost nisu samo kretanja u radu), a zatim – radna karijera koja nas zanima (zajedno sa drugim vrste mobilnosti radne snage). Socijalna mobilnost je, dakle, u korelaciji sa mobilnošću radne snage kao generičkim i specifičnim konceptom. Radna karijera je dio mobilnosti radne snage zajedno sa drugim procesima i pojavama u sferi rada - migracija radne snage, sekundarno zapošljavanje, fluktuacija osoblja.
Društvena mobilnost se podrazumijeva kao promjena društvenog statusa od strane pojedinca (ili grupe ljudi), tj. mjesto koje zauzima u društvenoj strukturi društva. Mogućnost promjene društvenog statusa motivira pojedinca na određene radnje1. Postoji vertikalna društvena mobilnost (ili kretanje gore-dole u sistemu društvenih pozicija), kao i horizontalna (kretanje unutar društvenog sloja, kretanje bez promene društvenog položaja). Socijalna mobilnost se također može razmatrati unutar jedne ili više generacija. Dakle, razlikuje se unutargeneracijska i međugeneracijska mobilnost. Radna karijera pojedinca spada u prvi tip.
Mobilnost radne snage definiramo kao promjenu društvenog položaja u svijetu rada vezanu za različite radne procese – procese popunjavanja novih radnih mjesta ili procese otpuštanja radnika.
Ističemo da pomaci u karijeri utiču i na profesionalni i na društveni status pojedinca, takav uticaj proučavaju sociolozi2. Radna mobilnost u obliku radne karijere dio je šireg procesa – socijalne mobilnosti1. U kontekstu socijalne mobilnosti, procesi radne karijere optimizuju socijalnu strukturu društva; radna karijera omogućava najsavršeniju distribuciju pojedinaca u društvene grupe i slojeve, a oni zauzvrat dobijaju priliku da bolje obavljaju svoje funkcije. Ovo dokazuje značajnu vezu između radne karijere i socijalne mobilnosti.
Razmotrimo radnu karijeru u skladu sa sociološkim saznanjima, a zatim ćemo se detaljnije zadržati na radnoj karijeri državnih službenika.
Ulogu radne karijere u formiranju statusa analiziraju domaći naučnici2. Karijera vam omogućava da promijenite profesionalni i poboljšate socio-ekonomski status. Zato je u modernoj Rusiji u prelaznom periodu radna karijera toliko važna za osobu. To je jedan od najvažnijih ciljeva zaposlenog, očigledno zbog činjenice da omogućava potpunije zadovoljenje potreba i težnji ljudi u pogledu prihoda, samoostvarenja, kao i prestiža, poštovanja u očima njihovog neposrednog okruženja i apstraktne javnosti. S druge strane, za karijeru je zainteresovan ne samo pojedinac, već i društvo, jer „stagnacija“ kadrova na istim pozicijama može dovesti do smanjenja efikasnosti njihovog rada3.
Karijera je u sociološkom smislu usko povezana sa društvenom mobilnošću, uz postepeno kretanje između društvenih grupa i slojeva. To je individualni proces u životu osobe, proces pomjeranja pojedinca s jedne društvene pozicije u društvu i grupe u drugu poziciju. Za razliku od uobičajene vizije karijere, sociološki pogled se zasniva na razgraničenju radne i životne karijere. U sociološkim spoznajama, karijera u životu, po pravilu, povezuje se s promjenom pojedinih aspekata društvenog statusa: materijalnog, obrazovnog, kvalifikacijskog i radnog statusa1. Zbog toga je životna karijera širi pojam od radne karijere i uključuje ovo drugo.
Pojasnimo da je ovo djelo posebno posvećeno radnoj karijeri. Pod radnom karijerom podrazumevaćemo profesionalna kretanja pojedinca tokom radnog veka, njegovu promenu vidova delatnosti, napredovanje na profesionalnoj lestvici. Radna karijera utiče ne samo na transformaciju radnih mjesta, već i na promjenu društvenog statusa pojedinca2. Sociološka analiza radne karijere nije ograničena na razmatranje ovog procesa u okviru jedne organizacije ili institucije, već se proteže na cjelokupan radni vijek zaposlenog u različitim preduzećima; Ovo je analiza ne samo unutar jedne profesije, već uzimajući u obzir i promjene u specijalnostima i profesijama3.
Društveni procesi u sferi rada manifestuju se, posebno, u promjenama stanja društvenih grupa, timova, pojedinaca radnika, tj. njihov društveni status u svetu rada.
Bilo koju organizaciju karakterišu sistematski procesi4. U domaćoj sociologiji rada (na primjer, u radovima N.P. Lukashevicha, N.V. Karpova, A.G. Skhirtladzea, itd.), klasifikacija društvenih procesa u sferi rada prilično je uobičajena, uglavnom zasnovana na idejama T. Parsonsa. oko četiri funkcije svakog sistema: adaptacija, integracija, postizanje cilja i reprodukcija uzorka5. Prema ovoj klasifikaciji, najvažniji društveni procesi uključuju:
Sociološka vizija državne službe i karijere državnog službenika
Uprkos ovim sličnostima u korištenju određenih principa promocije, ponekad postoje razlike. Stoga se skreće pažnja da je osnova za unapređenje državnog službenika u Kanadi etika njegovog ponašanja2. „Pravila“ za napredovanje na najviše položaje u državi takođe se mogu značajno razlikovati. Konkretno, u Francuskoj se imenovanje na visoke pozicije dešava uz prisustvo lojalnosti trenutnoj vladi zemlje, ali se češće koriste meritokratski kriterijumi za unapređenje. Oni podrazumijevaju brojčanu ocjenu rada zaposlenog u rasponu od 0 do 20 bodova, koju daje njegov neposredni rukovodilac3. U odnosu na visoke pozicije, napredovanje američkog državnog službenika može biti 4 vrste4: karijerno, ne-karijerno (za političke pozicije), privremeno (do 3 godine službe) i hitno (do 1,5 godine). U Engleskoj, staž na višim državnim službeničkim pozicijama ne bi trebao biti duži od 4 godine5, tj. Postojeći sistem promoviše značajnu rotaciju osoblja u najvišim ešalonima birokratije.
U Francuskoj i Engleskoj, tijela koja se bave napredovanjem u karijeri su također specifična. Kretanje karijere u Francuskoj zasniva se na konkursu, za koji kandidate bira „žiri“6. U UK, kandidate za više pozicije državnih službenika imenuju predstavnici civilnog društva (Komisija za državnu službu)7.
Istorija domaćeg sistema promocije nije jednostavna. Birokratija kao samostalan društveni sloj formirana je u 15. vijeku. Pod Ivanom Groznim već je postojala hijerarhija „činova“ zaposlenih. Uključuje četiri statusa: sudija, dumski službenik, službenik i službenik.
Birokratija je bila zatvoren sloj: da biste ušli u njene redove, morali ste pripadati plemićkoj porodici. Sve do 17. vijeka. Najviši položaji u državnoj službi bili su u skladu sa opštim korporativnim principima. U takvoj situaciji nije bilo meritokratskih principa za popunjavanje pozicija. Od 17. veka zahtjev plemićkog porijekla (bojari, plemići) izblijedio je u pozadini; Ažurirano je rangiranje državnih službenika na osnovu rang lista. A 1682. godine Komisija na čelu sa V.V. Golitsyn je ukinuo potrebu za genealoškim porijeklom za ulazak u ovaj sloj. Pod Aleksandrom II, bilo je sve veće shvatanje da je „Tabela o rangovima“, uvedena u Petrovo vreme, sama sebe diskreditovala. Na osnovu principa starešinstva, „Tabela o rangovima“ je u praksi dovela do štovanja čina i karijere.
M.M. se bavio ozbiljnom modernizacijom državne službe. Speranski. Zaposlenici su sada morali imati određeno obrazovanje da bi bili na poziciji u državnom aparatu. Nakon revolucije 1905. godine, prilikom sticanja čina, klasni kriterij zamijenjen je kriterijem koji se temelji na kompetenciji, obrazovnim1.
Međutim, ubrzo, u sovjetsko vrijeme, zemlja je, zapravo, vratila prethodni princip formiranja državnog aparata - princip društvenog porijekla. Taj aparat se teško može nazvati istinskom državnom službom; u početku je bila najbliža državnoj službi u smislu da je formirana uglavnom od članova stranke i da je odražavala njene interese. Naravno, takvi zaposlenici nisu bili kvalifikovani radnici u javnoj upravi, što je zahtijevalo zapošljavanje starih, predrevolucionarnih stručnjaka. Nomenklatura, tj. dio državnog aparata koji je zauzimao važne, odgovorne pozicije dobio je priliku da gradi karijeru bez posebnih kompetencija, jer sistem napredovanja nije bio meritokratski, već politički2. Pod L.I. Brežnjev za
Nomenklatura je ukinuta 1990. godine. U savremenoj Rusiji promjene na pozicijama u državnoj službi se dešavaju na osnovu konkursnih procedura, uzimajući u obzir poslovne kvalitete i stručno znanje kandidata1. Možete se prijaviti za poziciju u višoj grupi radnih mjesta u saveznoj državnoj službi ako uspješno položite državni kvalifikacioni ispit2. To je po zakonu, ali u praksi na pomake u karijeri utiče i lojalnost službenika menadžmentu3.
Gore navedeni aspekti državne službe pružaju uvid u kulturne i pravne uslove za karijerno kretanje državnih službenika u Rusiji i inostranstvu.
Informacije predstavljene u ovom paragrafu nam omogućavaju da izvučemo niz zaključaka. Prvo, sadržaj pojmova “državni službenici”, “službenik”, “birokratija” je i zajednički i različit. U ruskom kontekstu, državni službenici su zaposleni u vladinim agencijama koji obavljaju civilnu, policijsku ili vojnu službu. Drugo, državni službenici su društvena grupa sa posebnim funkcijama i privilegijama; Javni servis kao društvena institucija zadovoljava društvene potrebe i mijenja se kako se društvo razvija. Treće, u svjetskoj praksi se obično zakonski uređuju meritokratski principi napredovanja ili njihova kombinacija sa radnim iskustvom državnih službenika u službi. Za razliku od domaće prakse, u nekim zemljama, uz konkurentski sistem zapošljavanja i napredovanja, može se koristiti sistem „doživotnog zapošljavanja“, koji uključuje određene karijerne poteze tokom života; Moguće je i imenovanje nove pozicije od strane specijalizovanog organa (organ uprave ili predstavnici civilnog društva). Strano iskustvo u aktivnom korišćenju mogućnosti horizontalnih rotacija može biti korisno za funkcionisanje ruskih vlasti1.
Da rezimiramo poglavlje, ističemo da se radna karijera može sociološki posmatrati kao dio radne (i šire, društvene) mobilnosti, njena analiza se može provesti, na primjer, u smislu oblika mobilnosti radne snage, varijeteta društvenih procesa u sferi rada i socijalnih institucija. Razmatrajući mobilnost u glavnim sociološkim teorijama, uporedili smo ih i identifikovali u metodologiji P. Sorokina i M. Webera najveći potencijal za analizu radne karijere kao oblika socijalne mobilnosti i za konstruisanje tipologije karijera na osnovu motiva. da državni službenici izgrade radnu karijeru.
Državna služba je posebna socijalna institucija koja formira sopstveni sistem društvenih statusa, kroz koji se odvija tokom procesa radne karijere. Kao iu mnogim zemljama svijeta, radna karijera ruskog državnog službenika se formalno gradi na osnovu konkurentskih procedura na meritokratskim principima; neformalno, lojalnost menadžmentu može poslužiti kao kriterijum za napredovanje u karijeri u našoj zemlji.
Socijalne karakteristike državnih (opštinskih) službenika različitih vrsta karijera
Sumirajući rezultate istraživanja životnih vrijednosti zaposlenih, ističemo sljedeće. Porodica je često u središtu čovjekovih životnih vrijednosti, u vrijednosnoj „jezgri“, kako pokazuje istraživanje A.G. Zdravomyslova, V.A. Yadov još u sovjetsko vrijeme1. Stoga ne iznenađuje gotovo potpuna oznaka jake, prosperitetne porodice među ispitanicima kao nečeg vrijednog u životu. Stabilnost vlastitog položaja i prihoda dolazi u prvi plan, najvjerovatnije zbog želje da se prilagode životu u trenutnoj socio-ekonomskoj situaciji u zemlji. Jasno je da manjina razmišlja o napredovanju u karijeri. Nivo vlasti – općinski ili državni – u ovom slučaju ne utiče na udio vlasnika ovakvih odgovora. Međutim, vrijednosti državnih (opštinskih) službenika su izvanredne: ideali prijateljstva i visokog materijalnog statusa su im važniji od obrazovanja i profesionalne aktivnosti. Ova struktura vrijednosti odražava nizak sadržaj rada zaposlenih i slabo interesovanje za njega, kao i polni i starosni sastav ispitanika (uglavnom žene; većina je mlađa od 40 godina).
Obratimo pažnju na odnos ispitanika prema karijeristima. Često izraz „karijeristi” ima negativnu konotaciju kada uključuje one „za koje je blizina moći prvenstveno sredstvo za rješavanje ličnih ili grupnih problema”2. Odmaknimo se od negativnog značenja ovog koncepta i nazovimo karijeriste „zaposlenicima koji su zainteresirani za napredovanje u karijeri“. U različitim društvima iu različito vrijeme se dešavaju specifične procjene karijere. Sovjetsko društvo je pozdravilo odsustvo sebičnog interesa za službene ili profesionalne karijere1. Nakon raspada SSSR-a, ostvarivanje vlastitih ciljeva u karijeri postalo je legitimnije. Dakle, hajde da vidimo kako se državni (opštinski) službenici danas odnose prema ljudima zainteresovanim za karijeru.
Odabrali smo najbrojnije grupe pozicija kako bismo dobili objektivnije informacije. Većina svih grupa poslova pokazuje svoju sklonost prema zaposlenima orijentisanim na karijeru (vidi tabelu 29 u Dodatku 2). Najveći udio sa pozitivnim stavom prema ovim licima uočen je u mlađoj grupi radnih mjesta u državnoj službi (87,5%) iu vodećoj grupi u opštinskoj službi (83,1%).
Vodeća grupa državnih službenika ne pokušava apsolutno idealizirati sliku kolega koji grade svoje karijere. Prilično značajan dio ovih ispitanika svoju usmjerenost na karijeru objašnjava kao racionalni motiv – prilagođavanje postojećoj društveno-ekonomskoj realnosti u Rusiji. Gotovo svaki treći državni službenik u vodećoj grupi državne službe sklon je da želju ljudi za izgradnjom karijere objasni teškim materijalnim stanjem stanovništva zemlje (29,3%). Ovaj udio je veći nego u drugim grupama poslova. Ovo može biti zbog relativno malog broja odgovora u ovoj (vodećoj) grupi pozicija u državnoj službi koji pokazuju poštovanje prema ljudima koji grade karijeru (61,0%).
Negativni stavovi prema onima koji grade karijeru češći su kod viših pozicija u državnoj službi (oko 13%). Očigledno, zaposlenima u ovoj grupi je prilično teško napredovati dalje od svojih pozicija, a ljudi koji teže karijeri izgledaju im kao „radnici željni moći i bogatstva“.
Identificiran je sljedeći trend: što je grupa pozicija viša u hijerarhiji, to manji udio naziva „karijeristima“ zaposlenike koji imaju ciljeve i mogu ih ostvariti. Najvjerovatnije, samostalno penjanje na hijerarhijskoj ljestvici u organizaciji daje zaposlenima drugačiji pogled na ljude koji teže karijeri. Konkretno, u državnoj službi, paralelno sa svakom višom grupom pozicija, raste broj ljudi koji ovih dana uočavaju potrebu za karijerom kako bi „popravili svoju materijalnu situaciju“.
Na osnovu navedenog, ne može se reći da radna karijera zauzima vodeću poziciju u sistemu životnih vrijednosti državnih (opštinskih) službenika. Razmišljajući o pitanju “šta vam je važno u životu?”, manje od četvrtine ispitanika se seća svoje karijere. Istovremeno, poštovanje prema zaposlenima koji grade karijeru opada kako prelaze na više grupe pozicija u hijerarhijskoj strukturi državnih (opštinskih) organizacija vlasti.
Dakle, možemo zaključiti da je interesantan posao posljednja stvar koja privlači državne i općinske službenike; Njima je novac na prvom mjestu, a radna karijera na drugom mjestu. Shodno tome, rad državnih (opštinskih) službenika ima društveni i ekonomski značaj, služeći prvenstveno kao izvor egzistencije i prilika za promjenu socijalnog i radnog statusa kroz razvoj karijere. Ovi podaci su u skladu sa njihovim osnovnim životnim i radnim vrijednostima, gdje je na ključnim pozicijama značaj stabilnog položaja, zagarantovanih prihoda i posla, a karijera je od prosječnog značaja. Dakle, ekonomski aspekt usluge, koji se može zadovoljiti, uključujući i napredovanje u karijeri, važan je za zadržavanje osoblja u organizaciji i upravljanje efektivnošću njihovih aktivnosti.
Otkriveno smanjenje poštovanja prema karijeristima sa povećanjem njihove pozicije može ukazivati na strah zaposlenih u višoj grupi pozicija od konkurencije kolega i (ili) na nepostojanje uspostavljenog sistema karijernog napredovanja u organizaciji.
Da rezimiramo ovo poglavlje, izvući ćemo nekoliko zaključaka. Za niži i srednji menadžment u državnoj (opštinskoj) službi u Permu, njihove organizacije nisu idealne u smislu mogućnosti za karijeru. Obuku i napredovanje u karijeri njenog osoblja treba tješnje povezati. Za same organizacije, upravljanje učinkom zaposlenih je problematično, jer ne postoje načini da se stimuliše rad velike grupe neefikasnih tipova – onih koji ne žele da grade horizontalnu ili vertikalnu karijeru – zaposlenih koji bi trebalo da čine osnovu ustanova (pošto imaju 20-40 godina). Situacija se može poboljšati promjenom uslova u kojima zaposleni radi. Uticaj na svijest i ponašanje državnih (opštinskih) službenika je moguć zahvaljujući implementaciji vrijednih radnih uslova za njih povezanih sa materijalnim blagostanjem i stabilnim položajem; Ispunjenje njihovih karijernih aspiracija ne može se zanemariti. Ove vrijednosti se mogu ostvariti izgradnjom optimalnijeg sistema napredovanja u karijeri, koji će omogućiti zaposleniku da planira svoju karijeru i osjeti sigurnost na poslu.
Faktori u radnoj karijeri državnih (opštinskih) službenika
U dobi od 31–40 godina, specijalisti i državni (opštinski) službenici imaju približno istu zastupljenost jedne grupe – „nezadovoljnih karijerista“. U uzorku zaposlenih vidljive su značajne razlike prema tipovima „zadovoljno indiferentno“ (3 puta češće nego među specijalistima) i „nezadovoljno ravnodušno“ (15 puta manje nego među specijalistima). Shodno tome, u obe profesionalne grupe u 4. deceniji dominiraju tipovi koji nisu orijentisani na karijeru. Istovremeno, potrebe ispitanika u državnoj i opštinskoj službi bolje su zadovoljene od potreba stručnjaka u različitim oblastima rada: preovlađujući tip za ovu starosnu kategoriju zaposlenih je „zadovoljan pozicijom“, za razliku od dominantne. tip specijalista 31–40 godina.
U dobi od 41 do 50 godina, kao iu prethodnoj starosnoj grupi, među državnim (opštinskim) službenicima je najzastupljeniji tip „zadovoljni ravnodušni“ (65,0%), a među specijalistima, uz ovu vrstu, u približno istom iznosu postoji tip „nezadovoljnih ravnodušnih” (po trećinu). To znači da generaciju četrdesetogodišnjaka na oba studija karakteriše prvenstveno odbijanje dalje izgradnje karijere, ali se u oblasti državne i opštinske uprave to odbijanje zasniva na zadovoljstvu sopstvenim položajem, za razliku od uzorak specijalista, gdje postoji nezadovoljstvo njime.
U grupi preko 51 godine, među državnim (opštinskim) namještenicima i među specijalistima, najčešće se nalazi tip „zadovoljnih samostalnih“ koji su postigli željenu poziciju. Uprkos tome, ne može se a da se ne primijeti razlika u dvije profesionalne grupe. Udio ove (dominantne) vrste radnika u starijoj starosnoj kategoriji među zaposlenima je za oko 20% veći nego u grupi poređenja (78,9 odnosno 58,8%).
Osim toga, u grupi starijoj od 50 godina, državni (opštinski) službenici su manje zastupljeni od specijalista, tipa „zadovoljni profesionalci“ koji imaju za cilj profesionalni razvoj (oko 2,5 puta). No, tip “zadovoljnih karijerista” postoji samo među 143 službenika državnih organa, a u grupi preko 51 godine zastupljeno je njih 10. Shodno tome, u dobi od preko 50 godina, specijalisti su skloniji profesionalnom rastu, a zaposleni skloniji rastu radnih mjesta (što odražava njihovu „profesionalnu“ privlačnost moći).
Kumulativni udio neefikasnih tipova u upoređenim grupama gotovo se ne razlikuje po starosnim kategorijama nakon 40 godina: u kategoriji od 41 do 50 godina među državnim (opštinskim) službenicima oni su 65,0%, među specijalistima - 70,5%; u kategoriji preko 51 godine – 78,9% i 74,5%, respektivno. Međutim, mladi (mlađi od 30 godina) zaposleni su pasivniji od mladih specijalista (ukupan udio tipova koji nisu orijentirani na karijeru u ovoj dobi iznosi 38,6 odnosno 28,0%).
Uticaj godina na vrste karijera specijalista nije identičan uticaju na vrste karijera državnih službenika. Na primjer, za karijerno neefikasne tipove, utjecaj dobi je sličan samo u grupama specijalista starijih od 30 godina (udio „zadovoljnih ravnodušnih” raste, a „nezadovoljnih ravnodušnih” opada), ali ne i u grupi mladih.
Dakle, državni (opštinski) službenici se razlikuju po manje kontradiktornom uticaju starosti na njihov tip u odnosu na specijaliste. Ono što spaja obje profesionalne grupe koje se izučavaju jeste činjenica da većina njih nakon 30 godina prolazi tranziciju od tipa koji je zadovoljan svojim položajem i teži ka napredovanju u tip koji ne želi da gradi dalju karijeru.
Uporedimo tipove među različitim grupama ispitanika prema bračnom statusu (vidjeti tabelu 38 Priloga 2). Tipovi koji su neefikasni u pogledu karijere (nisu fokusirani na jednu ili drugu vrstu karijere) ne dominiraju samo među samcima; ovo se odnosi na oba uzorka, tj. ne zavisi od sfere primene rada. Štaviše, bračni status ne utiče na tipove specijalista i namještenika koji su neefikasni u svojoj karijeri: kako u uzorku u cjelini, tako iu različitim grupama po bračnom statusu, među državnim službenicima je više „zadovoljnih ravnodušnih“, a manje „nezadovoljnih“. ravnodušni” nego među državnim službenicima.
Prisustvo porodice među državnim (opštinskim) službenicima smanjuje interesovanje za profesionalni razvoj, dok ga kod specijalista povećava („zadovoljni profesionalci“ 4,4 i 11,7%, respektivno); međutim, dobar pokazatelj za vlasti je nizak udeo apatičnih „nezadovoljnih ravnodušnih“ među onima sa porodicom, koji je među državnim službenicima 8 puta manji nego u sličnoj grupi upoređenog uzorka.
Opšte srednje obrazovanje nije dovoljno za zauzimanje pozicija u oblasti javne uprave, pa se takav minimalni nivo obrazovanja nalazi samo među specijalistima, a svi oni u našoj tipologiji spadaju u „nezadovoljne ravnodušne“, tj. onima koji su nezadovoljni svojim službenim položajem, ali i ne teže premještaju rada. Ovo je u skladu sa trendom koji su identificirali sociolozi1 o rastućem razumijevanju u društvu da je visoko obrazovanje, kao kanal društvene mobilnosti, od velike važnosti za izgradnju karijere.
Među državnim (opštinskim) službenicima sa srednjom stručnom spremom „zadovoljni karijeristi“ su zastupljeniji (40%, što je skoro 5 puta više nego u grupi poređenja), dok među specijalistima otprilike 7 od 10 spada u „nezadovoljne ravnodušne“. ” tip. Istovremeno, u grupi sa zadatim stepenom obrazovanja među specijalistima, pasivni „nezadovoljni ravnodušni“ identifikovani su 2 puta češće (skoro 68%) nego u sistemu vlasti (30%).
Državni službenici – nosioci jednog ili više visokoškolskog obrazovanja – najčešće su „zadovoljni ravnodušni“ (oko polovine visokoobrazovanih državnih i opštinskih službenika – 49,6%). Specijalisti sa diplomom visokog obrazovanja takođe, po pravilu, pripadaju tipu „zadovoljnih ravnodušnih“, samo što je ova vrsta ovde zastupljena ređe (više od trećine - 37,6%). Inače, drugi najveći tip u obe profesionalne grupe sa visokim obrazovanjem su „zadovoljni karijeristi“; a njegov udio u dva uzorka je približno isti (oko 30%).
Ako ne uzmemo u obzir opšte srednje obrazovanje koje nije dovoljno za rad u državnoj službi, onda obrazovanje utiče na četiri tipa od pet u dva uzorka na isti način: povećanje tipa „nezadovoljnih karijerista“, „zadovoljnih profesionalci“, „zadovoljni investitori“ 1 Vidi: Bannikova L.N., Boronina L.N., Vishnevsky Yu.R. Novi fenomeni u vrijednosnim orijentacijama uralskih studenata // Sociološke studije. 2013. br. 2. str. 59. različiti“ i smanjenje udjela „nezadovoljnih ravnodušnih“. Drugi uticaj obrazovanja na tip onih koji su zadovoljni svojim položajem i fokusirani na razvoj karijere („zadovoljni karijeristi”): državni (opštinski) službenici su, očigledno, zbog specifičnosti profesije, usmereni na moć, bez viših obrazovanja, više specijalista je ambiciozno u pogledu unapređenja na poziciji (40,0% odnosno 8,2%).
Značajno je da nedostatak visokog obrazovanja među specijalistima stvara još neefikasnije tipove radnika sa stanovišta karijere nego među državnim službenicima.
66. Upravljanje karijerom državnih (opštinskih) službenika.
Glavni element u upravljanju karijerom GE-a je njegov razvoj.
Razvoj karijere se odnosi na radnje koje zaposleni preduzima da bi sproveo svoj plan. Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva dodatne napore zaposlenika i vlade, uključujući:
Pružanje mogućnosti zaposlenom za profesionalni razvoj, osiguranje višeg životnog standarda;
Jasnija definicija ličnih profesionalnih izgleda zaposlenog;
Mogućnost ciljane pripreme za buduće profesionalne aktivnosti;
Povećanje konkurentnosti zaposlenih na tržištu rada.
Primarna odgovornost za planiranje i razvoj vlastite karijere leži na zaposleniku. Rukovodilac organa i uprave djeluje kao mentor ili sponzor zaposlenog. Njegova podrška je neophodna za uspješan razvoj karijere, jer upravlja resursima i upravlja procesom organizacije svih aktivnosti radnog tima. Odeljenje za ljudske resurse i službe za upravljanje kadrovima imaju ulogu konsultanata i organizatora procesa razvoja karijere zaposlenih. Oni nastoje da reše dva glavna problema:
Stvoriti interesovanje zaposlenih za razvoj karijere;
Dajte im alate da počnu upravljati svojom karijerom.
Sljedeći korak je izrada plana razvoja karijere.
Karijerni plan je dokument koji predstavlja mogućnost stručnog usavršavanja i premještanja državnog službenika u organizaciju. Plan obično uključuje faze stručnog usavršavanja državnog službenika i nazive radnih mjesta na kojima se može obavljati pripravnički i privremeni rad, kao i imenovanje i potrebne mjere za njegovo stručno usavršavanje.
Neophodno striktno implementirati cijeli skup sredstava kako bi osigurali uspješnu provedbu plana:
Najvažniji preduslov za napredovanje u karijeri je uspješno obavljanje službenih dužnosti; slučajevi napredovanja zaposlenih koji ne mogu da se nose sa svojim obavezama su izuzetno retki;
Zaposleni mora ne samo da koristi sva raspoloživa sredstva za stručno usavršavanje, već i da pokaže novostečene veštine, znanja i zrelost;
Implementacija plana razvoja karijere u velikoj meri zavisi od efikasnog partnerstva sa menadžerom;
Da bi uspješno unaprijedila zaposlenog, organizacija mora znati o njegovim dostignućima i sposobnostima.
67. Kadrovska politika i mehanizmi za njeno sprovođenje.
Kadrovska politika- strateški zadatak koji su industrijalizovane zemlje postavile sebi je stvaranje uslova koji su privlačni za misleće, talentovane i stručno osposobljene ljude. Oni su ti koji trenutno određuju, a i dalje će određivati, rješenje ključnih problema u visokotehnološkoj ekonomiji, nauci, društvenoj sferi i nacionalnoj sigurnosti.
Državna kadrovska politika (GPP)) je utvrđivanje strategije rada sa kadrovima na nacionalnom nivou, čija je svrha formiranje, razvoj i racionalno korištenje radnih resursa zemlje.
Mehanizmi implementacije državna kadrovska politika je njena instrumentalna i funkcionalna komponenta, složeni društveni sistem osmišljen da transformiše konceptualne, teorijske ideje u stvarnu praksu u formiranju, razvoju i obezbeđivanju potražnje za ljudskim resursima u društvu..
Kao osnovno mehanizmi implementacije Državna kadrovska politika je:
Regulatorni i pravni (Ukazima predsjednika Ruske Federacije odobren je Pravilnik o federalnoj javnoj službi, osnovano Vijeće za kadrovsku politiku pri predsjedniku Ruske Federacije, Vijeće za pitanja državne službe pri predsjedniku Ruske Federacije.) ;
Organizaciona (Organizaciona podrška implementaciji Građanskog zakonika obuhvata i korišćenje savremenih domaćih i stranih tehnologija za rad sa kadrovima, jačanje kontrole nad radom funkcionera od strane ustavnih organa svih nivoa i organa neposredne demokratije.);
Naučno-informativni (Razvoj naučne osnove i kategorijalnog aparata Državnog komiteta za javnu politiku treba da se zasniva na sistemu indikatora (indikatora) kadrovskog potencijala zemlje, regiona, federalnih i regionalnih struktura, tehnologija za predviđanje kadrovskih promena .);
Obrazovno-metodički (mora obuhvatiti sve nivoe obuke i prekvalifikacije kadrova, unapređenje njihove kvalifikacije.).
Problemi:
1. Jedan od glavnih problema je što su ozbiljne društveno-ekonomske promjene u našoj zemlji dovele do restrukturiranja ne samo ekonomskih osnova društva, već i vrijednosno-semantičke sfere, političkog mišljenja itd. Promijenili su se pogledi na radne kolektive, vrijednosti života i rada, životne perspektive itd. Stoga se revidiraju i dopunjuju oni vrijednosni principi koji su služili kao smjernice u formiranju kadrovske politike proteklih godina.
2. u neskladu između zahtjeva građana za slobodom izbora djelatnosti i rastućih potreba poslodavaca i društva za određenim vrstama posla.
3. utvrđivanje glavnih ciljeva i prioritetnih oblasti u radu sa kadrovima.
4. problem procjene djelotvornosti kadrovske politike, praćenje i analiza onih odnosa koji se u društvu formiraju između subjekata i objekata kadrovske politike na svim nivoima njenog provođenja.
Koncepti “karijera” i “rast karijere” o kojima se govori u prvom paragrafu daju nam priliku da preciziramo područje našeg istraživanja i uspostavimo njegov okvir. U ovom paragrafu ćemo sagledati nečiju karijeru u smislu rada u državnom/opštinskom organu, skicirati faze planiranja karijere, a takođe ćemo saznati da li postoji nesklad između teorije i prakse upravljanja karijerom jedne države. i opštinski službenik.
Državna i općinska služba su jedna od društveno najvažnijih i najodgovornijih djelatnosti koja postavlja složene zadatke kako za državu, tako i za ljude koji se bave ovim područjem. Od strane države potrebno je veliko ulaganje vremena i novca da se izgradi koherentan i efikasan aparat koji bi služio kao posrednik između države i njenih građana, a od strane osobe koja ulazi u službu države, nije potrebno samo stručno znanje, već i visoke moralne i etičke kvalitete.
Definicija pojma „javne službe“ data je u Federalnom zakonu br. 58 „O sistemu javnih službi Ruske Federacije“. Državna služba Ruske Federacije je profesionalna uslužna djelatnost građana Ruske Federacije za osiguranje izvršavanja ovlaštenja Ruske Federacije; organi savezne vlasti, drugi organi savezne vlasti; subjekti Ruske Federacije; državni organi konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, drugi državni organi konstitutivnih entiteta Ruske Federacije; lica koja zauzimaju položaje za neposredno izvršavanje ovlasti organa savezne vlade o sistemu državne službe Ruske Federacije. Savezni zakon br.58 od 25.04.2003. URL: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/.
Koncept „opštinske službe“ je definisan u Federalnom zakonu br. 25 „O komunalnoj službi u Ruskoj Federaciji“ i Zakonu br. 1244 „O komunalnoj službi Krasnodarske teritorije“. Komunalna služba je profesionalna djelatnost građana koja se kontinuirano obavlja na radnim mjestima u općinskim službama, a popunjava se sklapanjem ugovora o radu (ugovora) o komunalnoj službi u Ruskoj Federaciji. Savezni zakon br. 25 od 02.07.2007. URL: http://base.garant.ru/12152272/.
Profesija državnog (opštinskog) namještenika dobila je službeno priznanje i danas je jedna od najprestižnijih. Radna mjesta u državnim i javnim službama dijele se na kategorije i grupe i osnivaju se u aparatima državnih i općinskih organa vlasti. Korespondenciju grupa i razrednih činova državnih i opštinskih službenika možete pronaći u Dodatku D; omjer pozicija i grupa je u Dodatku D.
Jasno strukturisana hijerarhija pozicija državnih i opštinskih službenika, korelacija grupa i klasnih činova, omogućava zaposlenima da vide izglede za svoje aktivnosti i teže ka napredovanju u karijeri.
U pravilu, državni (opštinski) službenik tokom svoje profesionalne karijere obavlja ne jednu, već nekoliko pozicija. Proces napredovanja u karijeri za neke je realizacija dugoročnog plana, za druge je rezultat uspješnog spleta okolnosti. Neophodno je započeti proces izgradnje karijere u trenutku kada osoba bira profesiju i obrazovnu ustanovu. Poznavajući situaciju na tržištu rada, možemo objektivno procijeniti mogućnosti zapošljavanja nakon diplomiranja. Nije tajna da je zanimanje državnog službenika u očima mladih prestižno. Istraživanje FOM Staroverov E. pokazuje da 42% Rusa želi da radi u državnoj službi. Članak od 10. marta 2010. URL: http://www.trud.ru/article/10-03-2010/237760_42_rossijan_xotjat_truditsja_na_gossluzhbe.html: u 2010. 42% Rusa smatralo je da su javne usluge i usluge najprivlačnije nego kod poslovanja svih i socijalnih garancija. Valery Fedorov, generalni direktor Sveruskog centra za proučavanje javnog mnijenja, objašnjava to specifičnostima mentaliteta Rusa: naše sunarodnjake ponekad zanima ne sam rad, već ono što donosi - novac, drugi materijal vrijednosti, prestiž, slava, moć. I nema veze što je posao službenika težak i malo ljudi je zainteresirano, glavno je koje se mogućnosti otvaraju.
Prema Rosstatu, u Rusiji se broj službenika za 5 godina (2005-2010) povećao za skoro 200 hiljada ljudi. 2011: Stat.sb./Rosstat - M., 2011. P. 201, 203. Početkom 2012. godine broj državnih i opštinskih službenika u zemlji iznosio je 1,1 milion ljudi službenici organa savezne vlasti (centrala ministarstava i resora) u 2011. Referenca. URL.:. http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;
O broju i naknadama državnih službenika i opštinskih službenika na regionalnom nivou za 2011. URL za pomoć: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm. U vezi s povećanjem broja državnih i općinskih službenika i nedostatkom poboljšanja kvaliteta njihovog rada, predsjednik Ruske Federacije Dmitrij Medvedev je izdao ukaz o smanjenju broja službenika o optimizaciji broja saveznih državnih službenika. i zaposleni u organima savezne vlasti. Ukaz predsjednika Ruske Federacije N 1657 od 31. decembra 2010. URL: http://www.rg.ru/2011/01/02/optimizacia-site-dok.html. Do 2013. trebali bi se smanjiti za najmanje 20%.
Cilj smanjenja broja funkcionera ne umanjuje interesovanje diplomiranih studenata za ovu oblast delatnosti. Kadrovska popunjenost državnih i opštinskih organa vlasti varira od 64 do 92%. Referenca. URL.: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;
O broju i naknadama državnih službenika i opštinskih službenika na regionalnom nivou za 2011. Referenca. URL.: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm, a radno mesto za mlade zaposlene uvek će biti; Ovo posebno važi za niže pozicije u državnoj i opštinskoj službi. Kao što pokazuje praksa, nemaju svi državni službenici specijalizovano obrazovanje (državna i opštinska politika). Šansu da nađu posao imaju i diplomirani studenti ekonomije, psihologije i socijalnog rada. U procesu rada mogu se dodatno obrazovati, kao i steći znanja i vještine potrebne zaposlenima već na radnom mjestu.
Ko se najčešće regrutuje? Na osnovu materijala iz stručne ankete (novembar-decembar 2008. godine, 270 stručnjaka) Ruske akademije za javnu upravu, prednost imaju diplomci specijalizovanih univerziteta i bivši zaposleni u državnim organima. Tavokin E. Kvalitet menadžera menadžment: analiza kadrova savezne državne državne službe. Javni servis. -2010, br. 1.S. 43.. Tabela sa rezultatima odgovora na ovo pitanje nalazi se u Dodatku E.
Dakle, mladić je prošao konkurs i primljen je da radi u vladi. Nadalje, prema konceptu E.A. Klimova Zeer E.F. Psihologija profesija. Udžbenik za univerzitete: GRIF, 2008.P.155-157, počinje faza (faza) adepta - osoba je već krenula putem posvećenosti profesiji i savladava je. U zavisnosti od oblasti delatnosti, ovo može biti dugoročan ili vrlo kratkoročni proces. Nakon toga slijedi faza adaptacije (faza adaptacije, navikavanje mladog specijaliste na posao). Nakon završene obuke neophodan je proces adaptacije, jer Diplomirani studenti doživljavaju određene poteškoće, koje se nazivaju „šok stvarnosti“ Vidi paragraf 1.1 ovog poglavlja, str.
Pored “šoka od stvarnosti”, postoji i urgentan problem nesklada između znanja i vještina stečenih na fakultetu i znanja i vještina koje poslodavac traži od diplomiranog. Prije početka rada, mladi specijalista mora mnogo naučiti.
Proces obuke mladog specijaliste može se odvijati na različite načine. Postoji veliki broj metoda za razvijanje profesionalnih znanja i vještina. Svi se mogu podijeliti u dvije velike grupe – obuku direktno na radnom mjestu i obuku van radnog mjesta (u učionici).
Shekshnya S.V. u svom radu „Upravljanje personalom u modernoj organizaciji“ navodi metode kao što su brifing, rotacija, mentorstvo, predavanja, studije slučaja (praktične situacije), poslovne igre, psihološki trening, samoučenje Shekshnya S.V. Menadžment osoblja moderne organizacije. Edukativni i praktični priručnik. M.: AD „Poslovna škola „Intel-Sintez“, 2002. P.237-245. U tabeli smo predstavili prednosti i nedostatke svake metode (Dodatak I).
Obuku na radnom mjestu odlikuje praktična usmjerenost, direktna povezanost s proizvodnim funkcijama zaposlenika i pruža značajne mogućnosti za ponavljanje i konsolidaciju novonaučenog. U tom smislu, ova vrsta obuke je optimalna za razvoj vještina potrebnih za obavljanje tekućih proizvodnih zadataka. Svi oblici obuke na radnom mjestu imaju jedno ograničenje: ne dozvoljavaju zaposleniku da sagleda svoje aktivnosti izvana, da nadiđe tradicionalno ponašanje. Programi obuke van posla – predavanja, studije slučaja, poslovne igre, treninzi, samoučenje – pomoći će vam da se apstrahujete od svakodnevnog života i prevaziđete uobičajeno ponašanje. Pravilnom organizacijom programa obuke specijalista možete postići visoke rezultate i podići moral zaposlenih, što će uticati i na njihov odnos prema poslu.
Kako pokazuju studije Civilnog registra I.A. Profesionalna karijera državnih službenika. Savremene tehnologije upravljanja i kadrova u fazi adaptacije (regionalni aspekt). "Javni servis", br. 5, 2010. str. 47., pomoć u savladavanju novih radnih obaveza i prilagođavanju timu u većini slučajeva pružaju neposredni rukovodilac (51,7%) i zaposleni u timu (48,3%), zatim kustos (mentor) (17,2%). 6,9% ispitanika smatra da niko ne bi trebao pomoći novom državnom službeniku da se prilagodi.
Zaposlenik koji je uspješno završio fazu adaptacije spreman je za plodonosan rad i planiranje svoje karijere u ovoj ustanovi. U ovom trenutku će mu trebati pomoć menadžera i stručnjaka za ljudske resurse. Uloga neposrednog rukovodioca je veoma važna: on deluje kao mentor zaposlenom. Njegova podrška je neophodna za uspješan razvoj karijere, jer upravlja resursima i upravlja procesom organizacije svih aktivnosti radnog tima. Odeljenje za ljudske resurse i službe za upravljanje kadrovima imaju ulogu konsultanata i organizatora procesa razvoja karijere zaposlenih. Oni nastoje da reše dva glavna problema: da stvore interesovanje među zaposlenima za razvoj karijere i da im pruže alate da počnu da upravljaju javnom službom: teorijom i organizacijom. Pod generalom ed. E.V. Ohotski, Rostov na Donu, „Feniks“, 1998. Od 570 ..
U ovoj fazi, kada se razmatra uloga rukovodioca organizacije i kadrovske službe u procesu planiranja karijere državnog službenika, preporučljivo je pomenuti potrebe zaposlenih i sistem motivacije koji postoji u organima vlasti.
Prije svega, definirajmo pojam „motiva“. Motiv je motivacioni razlog za ponašanje i postupke osobe, koji nastaje pod uticajem njegovih potreba i interesa i predstavlja sliku željenog dobra čoveka, koji zadovoljava potrebe pod uslovom da se obavljaju određene radne radnje Egorshin A.P.. Motivacija radne aktivnosti . Uch. priručnik, M: INFRA-M, 2006. Str.10..
Struktura motiva radne akcije sastoji se od tri glavne komponente:
1) svijest osobe o svojim potrebama čije je zadovoljenje moguće radom (aktivnošću);
2) predstavu o pogodnostima koje osoba može dobiti kao nagradu za rad;
3) mentalna konstrukcija procesa kroz koji se uspostavlja veza između potreba i onih konačnih dobara koja ih zadovoljavaju.
Odabir ponašanja osobe zavisi ne samo od očekivane nagrade, već i od cijene koju mora platiti za rezultate.
Motivacija je proces motiviranja osobe da djeluje radi postizanja ciljeva. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje zavisi od mnogih faktora, vrlo je individualan i može se mijenjati pod utjecajem motiva i povratnih informacija od ljudske aktivnosti. Prilikom analize motivacije potrebno je fokusirati se na faktore koji motiviraju i pospješuju djelovanje.
U teoriji upravljanja postoje dvije grupe teorija motivacije Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. M.:Ekonomist, 2004.S. 142: suštinske teorije vezane za identifikaciju ljudskih potreba i njihovo zadovoljenje (A. Maslow, D. McClelland, F. Herzberg) i proceduralne teorije koje objašnjavaju kako se ljudi ponašaju uzimajući u obzir njihovu percepciju i spoznaju (teorija očekivanja, teorija pravde, Lawlerov model, teorija „motivacionog profila“ S. Ritchieja i P. Martina).
U radu ćemo se oslanjati na teoriju motivacije američkih HR stručnjaka, Sheile Ritchie i Peter Martina. Identificirali su dvanaest osnovnih potreba zaposlenika koje se mogu koristiti kao motivatori u radnom okruženju. Da bi se odredila individualna kombinacija najrelevantnijih i najmanje relevantnih potreba za određenu osobu, sastavlja se individualni motivacijski profil koji se sastoji od sljedećih motivacijskih faktora Ritchie S., Martin P. Motivation Management. Per. sa engleskog uređeno od Klimova E.A. M.: JEDINSTVO, 2004. str. 24-26:
1) Potreba za visokim platama i materijalnim nagradama; želja za poslom sa dobrim skupom beneficija i naknada.
2) Potreba za dobrim uslovima rada i prijatnim okruženjem.
3) Potreba za jasnim strukturiranjem posla, dostupnost povratnih informacija i informacija koje omogućavaju da se prosuđuju rezultati svog rada, potreba za smanjenjem neizvjesnosti i uspostavljanjem pravila i smjernica za obavljanje posla (mjera potrebe za usmjeravanjem i sigurnost).
4) Potreba za društvenim kontaktima: komunikacija sa širokim spektrom ljudi, blagi stepen povjerenja, bliske veze sa kolegama. Ovo je pokazatelj želje za radom sa drugim ljudima i ne treba ga brkati s tim koliko se osoba dobro ponaša prema svojim saradnicima. Ovaj faktor može imati vrlo nisku vrijednost, međutim, osoba može biti socijalno prilagođena.
5) Potreba za formiranjem i održavanjem dugoročnih stabilnih odnosa, mali broj radnih kolega, značajan stepen bliskosti odnosa, poverenje (potreba za bližim kontaktima sa drugima). Kao iu slučaju faktora 4, njegova niska vrijednost ne ukazuje na slabu socijalnu sigurnost i nedostatak socijalnih vještina.
6) Potreba da se dobije priznanje od drugih ljudi, da se osigura da drugi cijene zasluge, postignuća i uspjehe pojedinca.
7) Potreba da sebi postavite hrabre, izazovne ciljeve i postignete ih; indikator potrebe za praćenjem postavljenih ciljeva i samomotivacijom (indikator želje za postavljanjem i osvajanjem teških, obećavajućih prekretnica).
8) Potreba za uticajem i moći, želja za vođenjem drugih, uporna želja za nadmetanjem i uticajem. Ovo je pokazatelj konkurentske asertivnosti, jer uključuje obavezno poređenje sa drugim ljudima i uticaj na njih.
9) Potreba za raznovrsnošću, promenom i stimulacijom; želja za izbjegavanjem rutine (dosada). Ukazuje na sklonost da se uvijek bude u stanju ushićenja, spremnosti za akciju, ljubavi prema promjenama i stimulaciji.
10) Potreba da se bude kreativan, analitički, misleći radnik, otvoren za nove ideje. Ovaj indikator ukazuje na sklonost pokazivanju radoznalosti, radoznalosti i netrivijalnog razmišljanja. Ali ideje kojima dati pojedinac doprinosi i kojima teži neće nužno biti tačne ili prihvatljive.
11) Potreba za usavršavanjem, rastom i razvojem kao ličnosti. Pokazatelj želje za autonomijom, samostalnošću i samousavršavanjem.
12) Potreba za osjećajem potražnje za zanimljivim društveno korisnim radom.
Da bi se identifikovali motivacioni faktori, osoba treba da uradi test i proceni izjave. Dobijeni bodovi se raspoređuju među relevantne faktore, zatim se sastavlja njihov rejting i identifikuju vodeći faktori. U zavisnosti od dobijenih rezultata, zaposleniku i njegovom rukovodiocu se daju preporuke za izgradnju efikasnog sistema motivacije. Koristeći ovu metodologiju, sproveli smo istraživanje među državnim službenicima o politici prema mladima u Krasnodarskoj teritoriji i gradu Krasnodaru; Rezultati ispitivanja su detaljno opisani u paragrafu 2.3.
Poznavanje motivacionih i demotivacionih faktora neophodno je za izgradnju plana karijere za pojedinačnog zaposlenog, kao i za rad sa timom u celini. Rezultate studije mogu koristiti i sami zaposleni i kadrovi i rukovodilac institucije.
Dakle, znamo šta motiviše zaposlenog. Sada pogledajmo pobliže izgradnju njegovog plana karijere. Planiranje karijere sastoji se od utvrđivanja ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i puteva koji vode do njihovog postignuća Shekshnya S.V. Menadžment osoblja moderne organizacije. Edukativni i praktični priručnik. M.: AD „Poslovna škola „Intel-Sintez“, 2002. str. 257. Implementacija plana razvoja karijere podrazumeva stručno usavršavanje zaposlenog, odnosno sticanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mesta i uzastopno zanimanje pozicije, radno iskustvo neophodno za uspeh na ciljnoj poziciji Mnoge velike organizacije imaju standardne karijerne lestvice koje vode do pozicija generalnog direktora, zamenika generalnog direktora i drugih viših menadžera, kao i ključnih funkcionalnih stručnjaka.
Naravno, primarna odgovornost za planiranje i razvoj vlastite karijere leži na državnom službeniku: teorija i organizacija. Pod generalom ed. E.V. Okhotsky, Rostov-on-Don, “Feniks”, 1998. Od 574.. Zaposleni mora odrediti svoje profesionalne interese i metode njihovog ostvarivanja, odnosno poziciju(e) koju želi da zauzme. Istovremeno, potrebno je da uporedite sopstvene sposobnosti sa zahtevima za radna mesta koja vas zanimaju i utvrdite da li je ovaj plan realan. U ovoj fazi preporučljivo je konsultovati HR odjel, napraviti test kako bi se utvrdile snage i slabosti zaposlenika, te njegove intelektualne sposobnosti.
U procesu planiranja karijere državnog službenika neophodno je učešće rukovodioca. To će omogućiti utvrđivanje stepena realnosti karijernih očekivanja zaposlenog i uključiti menadžera u proces razvoja karijere ovog zaposlenika i time dobiti njegovu podršku od samog početka.
Provedba plana razvoja karijere ovisi prije svega o samom zaposleniku. Neophodno je striktno implementirati cijeli set alata kako bi se osigurala uspješna implementacija plana:
Najvažniji preduslov za napredovanje u karijeri je uspješno obavljanje službenih dužnosti;
Zaposleni mora ne samo da koristi sva raspoloživa sredstva za stručno usavršavanje, već i da pokaže novostečena znanja, vještine i sposobnosti;
Implementacija plana razvoja karijere u velikoj mjeri zavisi od efikasnog partnerstva sa rukovodiocem, jer upravo on procjenjuje rad i potencijal zaposlenog, donosi odluke o njegovom napredovanju i raspolaže resursima potrebnim za razvoj državnog službenika;
Da bi uspješno unaprijedila zaposlenog, organizacija mora znati o njegovim dostignućima i sposobnostima. To se radi kroz govore, prezentacije, izvještaje, učešće u radu kreativnih timova i javne događaje.
Aktivnosti za planiranje karijere zaposlenog u organizaciji obuhvataju postupanje zaposlenog, kadrovskog menadžera i neposrednog rukovodioca u javnoj službi. Nastavno-metodički priručnik. Comp. Novikova K.N. Kazan, Centar za inovativne tehnologije, 2005. Str.156 Detaljan opis radnji dat je u tabeli u Dodatku K.
Proces planiranja karijere treba da se sprovodi na osnovu identifikacije specifičnih potreba i stvarnih mogućnosti organizacije u oblasti kadrovske politike.
Na stepen profesionalnog razvoja zaposlenog u velikoj meri utiču poslovne i komunikacijske veštine, sposobnost timskog rada, korektno i nesmetano građenje odnosa sa menadžmentom, asimilacija korporativnih vrednosti, sprovođenje politike države i zastupanje njenih interesa.
Ako slijedite put koji smo zacrtali, tj. steknite potrebnu edukaciju, prođite konkurentsku selekciju u vladi, uspješno se prilagodite timu i ovladate potrebnim vještinama, kompetentno planirate svoj karijerni put u organizaciji, onda ostaje samo slijediti preporuke motivacionog profila, uspješno ispuniti svoj dužnosti, budi aktivan i čekaj unapređenje. Međutim, u praksi to nije uvijek slučaj.
Zakonodavstvo omogućava zapošljavanje mladih ljudi bez radnog iskustva u državnoj službi. Savezni zakon broj 79 od 27.04.2004. URL: http://base.garant.ru/12136354. Danas na tržištu rada ima dosta diplomaca specijalnosti „Državna i opštinska uprava“, ali državni organi još nisu uspeli da razviju podsticaje koji će mlade ljude ne samo privući u javnu službu, već ih i tamo zadržati. . Često mladi ljudi, nakon 1-3 godine javne službe, steknuvši potrebne veze, kreću u posao, a upražnjeno mjesto zauzima druga mlada osoba bez iskustva.
Drugi problem izgleda ovako: razvoj karijere je ograničen ili ga uopšte nema. Ovaj problem je prilično čest Monusova G.A. Civilno društvo i vladavina prava. Kako postaju funkcioneri i napreduju. P.69. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf. Mladi specijalisti se zapošljavaju na niže pozicije u državnom aparatu, a u roku od godinu dana napreduju do pozicije vodećeg specijaliste. Dalji rast zavisi od politike određenog šefa odjeljenja.
Često su sve ključne pozicije u odeljenju zauzeti predstavnici od poverenja menadžera, koji sa njim rade već nekoliko godina. Ni menadžer ni njegovi zaposleni nisu zainteresovani da naruše postojeći sklad. Vjerojatnost napredovanja u takvim timovima za mlade specijaliste je praktički nula. Menadžeri nisu zainteresovani za razvoj karijere svojih mladih zaposlenih, što dovodi do stalnog odliva ljudi. „Ovo je prirodna obnova: jedni su otišli, drugi su došli“, smatraju takvi lideri. Ovdje je moguće napredovanje samo na poziciju vodećeg specijaliste, tada osoba odlazi i na njegovo mjesto dolazi novi. Kao rezultat toga, niže pozicije doživljavaju veliku fluktuaciju.
Dešava se da menadžer ne cijeni profesionalne kvalitete i uspjehe zaposlenika, već njegovu ličnu predanost i odnos prema njemu, tj. na osnovu njegovih subjektivnih procena. Ispada da menadžer ne regrutuje tim, već „kompaniju“, što negativno utiče na efikasnost organa vlasti.
Dakle, napredovanje u karijeri u velikoj mjeri zavisi od pozicije i volje šefa odjeljenja. Veća je vjerovatnoća da će mladi menadžeri promovirati mlade profesionalce na ljestvici karijere. Menadžeri starije generacije, naprotiv, više vole da rade u uspostavljenom timu, često ometajući ulazak i razvoj karijere mladih ljudi Monusova G.A. Civilno društvo i vladavina prava. Kako postaju funkcioneri i napreduju. P.65. URL.:http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf.
U praksi nećete vidjeti programe razvoja karijere za zaposlene u državnim agencijama; Često se odnos prema mladim specijalistima zasniva na principu „ako ne voliš da radiš, niko te ne zadržava, doći će drugi“; Sistem motivacije zaposlenih je slabo razvijen ili potpuno odsutan. To dovodi do fluktuacije kadrova i nestabilnosti u funkcionisanju vlade. Konkretne kadrovske probleme ćemo ispitati na primjeru vlasti koje rade s mladima na Krasnodarskom teritoriju iu gradu Krasnodaru u drugom poglavlju našeg rada.
Dakle, u ovom paragrafu smo ispitali pojam „karijere“ u odnosu na profesiju državnog i opštinskog namještenika, utvrdili redoslijed i sadržaj faza izgradnje plana karijere za ove profesije i uočili poteškoće sa kojima se mladi specijalisti suočavaju. susret u državnim organima.
Karijera je proces profesionalnog, socio-ekonomskog razvoja osobe, izražen u njegovom napredovanju kroz nivoe pozicija, kvalifikacija, statusa, naknade Ivanov V.Yu. Upravljanje karijerom menadžera: neophodnost i glavni sadržaj. Menadžment u Rusiji i inostranstvu. br. 5 1998 URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml. Drugim riječima, karijera je razvoj osobe i njeno istraživanje društvenog prostora (ako je u pitanju međuorganizacijska karijera) ili širenje osobe u organizacioni prostor određenog preduzeća (ako je u pitanju karijera unutar organizacije). Potreba za upravljanjem karijerom je zbog njegove važne uloge u životu osobe, aktivnostima organizacije, kao i razvoju društva u cjelini.
Državna služba je spona, posrednik između vlasti i stanovništva. Javna služba je vrsta profesionalne djelatnosti koja je zvanično propisana saveznim zakonodavstvom. Ulazak u državnu službu moguć je polaganjem konkursa i ispunjavanjem kvalifikacionih uslova za stepen stručne spreme, iskustvo u javnoj službi ili rad u specijalnosti, znanja i veštine. Profesija državnog i opštinskog namještenika atraktivna je za diplomce - potvrđuju i istraživanja Fondacije za javno mnijenje. Prema Rosstatu, broj državnih službenika raste svake godine, a država ima potrebu da smanji njihov broj. Ovaj trend ne smanjuje, već naprotiv, povećava želju mladih da postanu državni službenici. Istraživanje Državne službe pokazuje da se u državnu službu najčešće angažuju diplomci specijalizovanih univerziteta i bivši državni službenici, ali šansu imaju i specijalisti sa neosnovnim obrazovanjem, najvažnije je da se pravilno predstave.
Mladom specijalistu nije tako teško ući u javnu službu, teže je izdržati, jer se očekivanja od struke i stvarnost ne poklapaju uvijek. Važan je proces prilagođavanja novog specijaliste mjestu rada. U ovom periodu neophodna je intenzivna obuka u traženim veštinama, kao i upoznavanje sa timom i budućim obavezama specijaliste. Shekshnya S.V. u radu „Upravljanje kadrovima u savremenoj organizaciji“ navodi sledeće metode obuke: na radnom mestu - instrukcije, rotacija, mentorstvo; van posla - predavanja, studije slučaja, poslovne igre, treninzi, samoučenje. Uspješno završena ova faza je ključ da postanete profesionalac. Sada je zaposlenik spreman za plodonosan rad i planiranje svoje karijere.
Planiranje karijere sastoji se od utvrđivanja ciljeva razvoja karijere i puteva koji vode do njihovog postizanja. Načini za postizanje ciljeva razvoja karijere su niz pozicija na kojima je potrebno raditi prije preuzimanja nove pozicije, kao i skup alata potrebnih za stjecanje traženih kvalifikacija – kursevi stručnog osposobljavanja, prakse, učenje stranog jezika. Izrada plana za napredovanje u karijeri vrši se zajedno sa menadžerom i stručnjakom za ljudske resurse, uzimajući u obzir motivacione faktore i sposobnosti zaposlenog. Motivacioni profil se sastavlja na osnovu obavljenog testiranja po metodi S. Ritchie i P. Martin. Prema ovoj metodologiji identificirano je 12 motivacijskih faktora koji odražavaju i materijalne i duhovne potrebe osobe. Rezultat testa pokazuje koliko je ovaj ili onaj faktor važan ili nevažan za osobu. Na osnovu toga možete kreirati individualni plan motivacije koji će uzeti u obzir potrebe svakog zaposlenika. Takav plan je koristan i za zaposlenog i za menadžera i stručnjaka za ljudske resurse, jer na osnovu toga možete kreirati program razvoja karijere. Uzimanje u obzir različitih faktora motivacije je efikasnije, jer novac nije uvijek prioritet za osobu, ali većina organizacija ne nagrađuje svoje zaposlenike ni na koji drugi način osim finansijski. O problemu motivisanja državnih službenika za rad sa mladima biće reči u drugom poglavlju ovog rada.
Profesionalna karijera državnih službenika, po našem mišljenju, nije samo napredovanje kroz službene nivoe organizacione hijerarhije, već i proces ostvarivanja svojih sposobnosti.
Dakle, u prvom poglavlju našeg rada ispitali smo teorijske osnove procesa karijernog rasta osobe, odredili njegove faze, vrste i tipove. Shvatili smo da karijera ne mora biti strogo vertikalna: dešava se da se osoba tiho približi centru organizacije, njenom rukovodstvu - to je također određeni rast.
Tipologija karijere profesora E.G. Tržni centar pokazuje moguće kretanje zaposlenog u smislu vertikalnog rasta. U zavisnosti od toga na koliko se nivoa hijerarhije posla osoba podiže, profesor je identifikovao tipove kao što su: superavanturistički (munjevito brza karijera), avanturistički (preskakanje 2 koraka), tradicionalni, sekvencijalno-krizni (postepeno degradiranje), odlazni (nema rast i bez degradacije), transformativni (odlična ideja, karijera u novom polju), evolucioni (kako organizacija raste, orijentisan na zajednicu). U odnosu na oblast državne i opštinske službe, možemo reći da je u njoj zastupljen svaki od navedenih tipova karijera.
Dotakli smo se problema krize karijere, jer... relevantno je za mlade stručnjake: prvo, pri ulasku u posao očekivanja mladih se ne potvrdjuju uvijek, a drugo, dugotrajno boravak na istoj poziciji također doprinosi razvoju stresa i depresije. Preispitivanje vaših aktivnosti, uvođenje elemenata novine i inovacije pomoći će vam da se riješite krize. Glavna stvar je shvatiti da je kriza prilika da se sve promijeni.
Na nečiju karijeru utiču i objektivni i subjektivni faktori. U objektivne spadaju sposobnosti organizacije, a u subjektivne poslovne i lične kvalitete zaposlenog. Ne zaboravite na reputaciju osobe u organizaciji - aktivan i vrijedan zaposlenik će biti unapređen brže od lijenog. Ne smijete se bojati preuzimanja odgovornosti, izvještavanja, pojavljivanja na događajima. Na taj način ćete zainteresovati svog menadžera i postati prepoznatljiviji, što znači da ćete dobiti priliku za unapređenje.
Karijera mladog čovjeka u okviru sistema državne i općinske službe odvija se na poseban način: postupak zapošljavanja i otpuštanja, napredovanja odvija se u skladu sa zakonima Ruske Federacije br. 58 „O državnoj službi sistema Ruske Federacije“, br. 79 „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“, br. 25 „O opštinskoj službi u Ruskoj Federaciji“, kao i zakon Krasnodarskog kraja br. 1244 „O opštinska služba Krasnodarske teritorije”. Grupe i položaji državnih i opštinskih službenika definisani zakonom omogućavaju osobi da tačnije planira svoju karijeru u organizaciji.
Proces planiranja karijere državnog/opštinskog službenika mora se provesti zajedno sa stručnjakom za ljudske resurse i neposrednim rukovodiocem nakon što novi zaposlenik završi fazu adaptacije. Aktivnosti planiranja karijere uključuju uzimanje u obzir objektivnih faktora (organizacijske sposobnosti) i subjektivnih faktora (ličnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenog). Uticaj na zaposlenog mora se vršiti kroz sistem motivacije i podsticaja. Teoretski, proces planiranja karijere državnog (opštinskog) službenika izgleda jasno i ne izaziva poteškoće, ali u praksi se one i dalje javljaju: organi vlasti se razlikuju po kadrovskom sastavu i organizacijskoj kulturi, ono što je norma za jednu instituciju možda nije prihvaćeno u drugom. Malo je brige o zaposlenima: mladi stručnjaci nisu u stanju da prebrode prve korake u hijerarhiji poslova zbog rutinske prirode posla, nedostatka podrške menadžmenta i odlaska u drugu oblast aktivnosti. Fluktuacija kadrova utiče ne samo na rezultate rada vlade, već i na odnose među zaposlenima. Ovi problemi su specifični, svaka državna agencija ima svoje. Kako bismo saznali koje su specifičnosti rada državnih agencija na omladinskoj politici, kako se odvija kadrovski rad sa zaposlenima i koliko su mladi stručnjaci zainteresirani za njihove aktivnosti, proveli smo sociološku studiju, koja će biti detaljno opisana u poglavlju 2. našeg rada.
Novi članci
- Planiranje i razvoj karijere državnih i opštinskih službenika
- Kuvanje jela od peradi (prezentacija) Prezentacija tehnološke karte za pripremu jela od piletine
- Teške krstarice japanske carske mornarice
- Analiza finansija preduzeća Od čega se sastoji finansijska analiza preduzeća?
- Štetni uslovi rada: spisak zanimanja
- Uzorak teksta pisma zahvalnosti organizaciji
- Odraditi nakon otkaza Mogu li ne odraditi 2
- Proučavanje teorijskih osnova organizovanja sistema upravljanja prodajom za razvoj mera za unapređenje upravljanja prodajom u preduzeću koje se proučava
- ekt promjene rasporeda
- Kako iskoristiti ograničeni inventar i hitnost za povećanje prodaje?
Popularni članci
- Struga gljiva - ljekovita svojstva i upotreba Kako dostavljam gljive
- Bajka "Snow Maiden" u ilustracijama Devojčica Snow Maiden ju je napisala i napisala
- Životni ciklus investicionog projekta Početnu fazu životnog ciklusa projekta karakteriše
- Prezentacija na temu "menadžment"
- Budžetiranje zasnovano na rezultatima (RBB) Alati za budžetiranje zasnovano na rezultatima
- Opis posla ravnog štampača Zahtevi za ofset štampač
- Stigao u distributivni centar na mjestu isporuke - šta to znači?
- Pogledajte šta je „Obogaćivanje uranijuma“ u drugim rečnicima Slabo obogaćeni uranijum
- Kako promijeniti svoj pogled na svijet
- Kako izmjeriti ROI i zašto to učiniti