Системи за управление на бизнес процеси. Управление на бизнес процеси Първият етап от изграждането на система за управление на бизнес процеси

BPMS (Пакет за управление на бизнес процеси) е клас софтуер за управление на бизнес процеси и административни разпоредби (използват се и термините BPM система и просто BPM). Използването на BPMS ви позволява да организирате ефективно взаимодействие между мениджъри и ИТ специалисти, да използвате по-добре съществуващите информационни системи и да ускорите разработването на нови информационни системи. Основните функции на BPMS са моделиране, изпълнение и мониторинг на бизнес процеси. Въз основа на данните от мониторинга организациите идентифицират тесните места и подобряват своите бизнес процеси. Цикълът на управление е затворен, когато с помощта на BPMS променените бизнес процеси бързо се въвеждат в действие.

Решенията за управление на бизнес процеси (BPM) позволяват на компанията да оптимизира бизнес процесите, използвайки съществуващи приложения. Обикновено BPM решението е набор от отворени, базирани на стандарти компоненти за моделиране, изпълнение, управление и оптимизиране на бизнес процеси, както и интегриране на корпоративни приложения.

Услугите, създадени като част от интеграцията на приложения, са „градивните елементи“, от които е възможно да се изгради последователност от изпълнение в интегрирана система от „от край до край“ бизнес процеси, които комбинират процеси от различни функционални области. Системата BPM осигурява формирането на последователност от автоматично изпълнявани стъпки на бизнес процеса и правила за взаимодействие с приложенията (пренос на информация) на всяка от тези стъпки. BPM модулите от водещи доставчици на интеграционни платформи предоставят възможност за проектиране, разработване, тестване, изпълнение, наблюдение и управление на бизнес процеси. Приложенията от клас BPM служат като удобен инструмент за модифициране на интегрирана информационна система в контекста на промени (реинженеринг) на бизнес процесите на предприятието.

Фигура 8.5 – Бизнес диаграма на предприятието

Основната идея на една BPM система е изключително проста.

Ние вземаме описание на бизнес процес (като тези, които отдавна са успешно създадени от специалисти по реинженеринг на бизнес процеси) и наблюдаваме изпълнението му с помощта на специализирана компютърна програма.

Традиционният начин за автоматизиране на бизнес процесите е разработването или закупуването на готов приложен софтуер. На практика обаче приложните програми автоматизират само част от стъпките на бизнес процеса и най-важното е, че извършването на дори малки промени в диаграмата на бизнес процеса означава необходимост от препрограмиране и много време. В резултат на това приложните програми нямат време да се актуализират с темпото, продиктувано от променящите се бизнес условия и нуждите на самото предприятие. Първоначално BPM системите се появяват като решение на този конкретен проблем.

Същността на BPM решението е, че даден бизнес процес се описва на език, който може да бъде директно изпълняван от специализирана програма.

Компоненти на BPMS.Типичната BPM система се състои от стандартен набор от компоненти, съответстващи на добре познатите етапи от жизнения цикъл на бизнес процес: проектиране, изпълнение, мониторинг.

Дизайн.Дизайнът се отнася до разработването на диаграма на бизнес процес. BPM системата обикновено включва:

1. Графичен дизайнерда начертаете диаграма на бизнес процес
2. Хранилищеза неговото съхранение и споделяне

Възможността за моделиране на бизнес процес с помощта на графичен редактор е основна характеристика на BPM системите: проектирането на бизнес процес трябва да се извършва от бизнес анализатор без участието на програмист.

Процедурата за създаване на модел на бизнес процес не се различава много от обичайната процедура за изготвяне на диаграми за бизнес анализатори. Начертайте стъпките, опишете бизнес логиката, дефинирайте потребителски групи и списък с подробности, въведени на всяка стъпка.

Резултатът се съхранява на сървъра, след което процесът може да бъде иницииран. Ако е необходимо, могат да се направят промени във веригата без помощта на програмисти. Алтернативно, диаграмата на бизнес процесите може да бъде разработена във всеки от традиционните инструменти за моделиране на бизнес процеси и прехвърлена към BPM системата, използвайки импорт-експорт.

Екзекуция.Ядрото на една BPM система е нейният „двигател“ (BPM Engine). Той стартира екземпляри на бизнес процеси, следи промените в техните състояния, съхранява стойностите на детайлите и изпълнява бизнес правила. Ако сравним диаграмата на бизнес процес с нотите, чието свирене създава приятна за ухото мелодия, то BPM Engine е механично пиано, което свири тези ноти.

Ядрото на BPM системите осигурява и интерфейси за свързване с външни приложения – специални адаптери, уеб услуги, драйвери за достъп до релационни бази данни или други източници на данни. Използването на тези интерфейси зависи от вида на бизнес процеса:

1. Сравнително малка част са бизнес процеси, които BPM системата може да изпълнява напълно автоматично чрез стартиране на редица специализирани програми. Например, когато доставчик на интернет услуги активира нов клиент, той трябва да създаде акаунт за него на сървъра, да добави информация към услугата за именуване на системата, уеб сървъра и имейл конфигурационните файлове и накрая да генерира фактура и да я изпрати на потребител заедно с известие за активиране на услугата. Всяка операция се извършва от отделна програма (в идеалния случай чрез стандартизиран интерфейс - уеб услуга), а BPMS играе ролята на планировчик.

Фигура 8.6

2. Най-често срещаният тип бизнес процеси включва както интеграция със специализирани приложения, така и участие на реални хора. Например, служител на финансовия отдел трябва да регистрира факта на плащане в ERP системата като стъпка в бизнес процеса на продажба на стоки. Този сценарий изисква разработването на интерфейсни програми, които работят както с контекста на бизнес процеса (т.е. с неговите детайли), така и с външната приложна програма или база данни. В контекста на бизнес процеса се записват връзки – номер на плащане, код на контрагента – чрез които може да се извлече подробна информация от външно приложение или база данни на следващите стъпки от бизнес процеса. Разработването на такива сложни приложения обикновено е най-отнемащата време част от един BPM проект.

3. И накрая, има стъпки на бизнес процес, които са невъзможни или твърде трудни за автоматизиране. (Например бизнес процес може да включва изкопаване на канавка - очевидно не е компютърна задача.) В такава ситуация BPM системата ще сигнализира на потребителя, че му е възложена определена задача и ще чака потвърждение от него, че тя е завършен.

Ключовият елемент от потребителския интерфейс на BPM системата е т.нар. „личен списък със задачи“, списък от стъпки за стартиране на екземпляри на бизнес процеси, присвоени на този конкретен потребител или ролевата група, към която той принадлежи:

Благодарение на тази организация на работа изпълнителят на компютъра не трябва да мисли с коя функция и кое външно приложение му е време да работи: той вижда списък с възложените му задачи и кога поема следващата задача за да изпълни, необходимата програма се стартира автоматично.

BPM системите осигуряват достъп чрез уеб интерфейс, което улеснява максимално включването на служители на географски отдалечени отдели и организации на контрагенти в колективна работа.

Мониторинг. BPM системата контролира бизнес процесите по два начина:

1. Мениджърът не трябва да разбира „кой има стрелката“ - за всеки случай на бизнес процес това е ясно показано чрез динамично генерирано графично изображение. Например, така може да изглежда графично представяне на екземпляр на процес, чиято диаграма беше обсъдена по-горе.

2. Стъпките на процеса, които се изпълняват в момента, са маркирани в зелено; в разглеждания пример се извършват паралелно две стъпки, едната от които съответства на основната последователност на работа, а втората служи за управление на процеса от неговия инициатор. Червените стрелки показват изминатия маршрут.

3. BPM системата натрупва ценна статистика за параметрите на изпълнение на екземплярите на бизнес процеси: интензивност (брой инстанции на седмица или месец), продължителност (време от началото до завършване), натоварване на отделните специалисти (брой и продължителност на изпълнените задачи ).

BPM системите като правило предоставят основен набор от отчети за показателите на бизнес процесите. На тяхна основа т.нар „ключови показатели за ефективност“ (KPI, Key Performance Indicators), които от своя страна могат да бъдат свързани с „балансирана карта с резултати“ (BSC, Balanced Scorecard).

Архитектура на типичен BPMS. BPM решенията използват инженерство в затворен цикъл за идентифициране на пропуски в процесите, давайки на вашата компания възможността да контролира пълния жизнен цикъл на бизнес процесите. Резултатът е бърза и гъвкава платформа, изградена върху вашите съществуващи приложения, която ви позволява бързо да реагирате на новите бизнес изисквания и да подобрите производителността.

Фигура 8.7

Системите за управление на бизнес процеси осигуряват значителни предимства на две нива. Първото ниво е стратегическо, то включва такива предимства като връзката между ежедневните дейности на компанията и нейните стратегически цели. Второто ниво е количествено: това са онези ползи, които могат да бъдат преброени или измерени, например спестяване на милиони долари или намаляване на времето, например въвеждане и съгласуване на договори от дни до няколко минути. И още едно предимство, може би най-важното, е промяна в атмосферата в екипа, ориентация на служителите към повишаване на ефективността на тяхната работа, осъзнаване на това как действията им влияят върху общия резултат и цялостната позиция на компанията на пазара, както и по-бърза и активна реакция на промени в конкурентната среда.

Области на използване.Системите за управление на бизнес процеси се основават на процесния подход и са най-подходящи предимно за автоматизиране на клиентски ориентирани и цялостни бизнес процеси на Компанията.

Най-често системите за управление на бизнес процеси се използват за автоматизиране на сложни бизнес процеси от край до край, които включват няколко отдела на компанията и функциите на много съществуващи информационни системи, подчинени на една обща цел.

Друг често срещан случай е автоматизирането на тези области, за които няма готови, добре доказани или относително достъпни готови решения.

Също така, системите за управление на бизнес процеси могат да бъдат полезни, ако има нужда от бърза (от един до няколко месеца), целенасочена автоматизация на всеки критичен бизнес процес на компанията.

Всичко, което една компания прави за своите клиенти, е процес.

Когато процесите не са установени, работата на хората става хаотична. Енергията на служителите, вместо полезна работа, се изразходва за координиране на действията, конфликти, търсене на информация, преодоляване на препятствия и коригиране на грешки.

2. Организационна концепция

Организационната концепция включва пет елемента:

• Състав на основните бизнес процеси от най-високо ниво.
• Кратко описание на процесите от най-високо ниво, характеризиращо тяхното съдържание, входове, изходи и изпълнители.
• Карта на процеса, показваща второто и евентуално третото ниво на бизнес процесите.
• Диаграма на центровете за отговорност за изпълнение на бизнес процеси като прототип на организационната структура на компанията.
• Кратко описание на функциите, изпълнявани от центровете за отговорност.

След като идентифицирахме процесите от най-високо ниво, съставяме тяхното концептуално описание. Описанието включва следните елементи:

1. Клиенти на процеса.
2. Процесни цели.
3. Обработете резултатите.
4. Процесни ресурси.
5. Доставчици на процеси.
6. Изпълнители на процеса.
7. Собственикът на процеса.
8. Индикатори на процеса.
9. Съдържание (кратко описание) на процеса.
10. Състав на процеса (списък на процесите от по-ниско ниво).

След приключване на работата по организационната концепция имаме всичко необходимо за изграждане карти на основните процеси на компанията,пример за което е показан на диаграмата по-долу. Отразява композицията процеси от най-високо ниво(показано в зелено) и техните компоненти процеси от второ ниво(показано в жълто).

Карта на процесадава общ поглед върху основните процеси на компанията и ви позволява да видите от какво се състоят дейностите на компанията, каква е структурата на веригата от процеси, насочени към обслужване на клиенти. Цялата по-нататъшна работа по създаването на система за управление на процесите е насочена към задълбочаване, детайлизиране и подобряване на тази визия.

3. Организационна структура

Основната цел на организационната структура е поддръжка на бизнес процеси.

Как се изпълнява това изискване? Чрез съотнасяне на функциите на изпълнителите в бизнес процесите с центровете на отговорност в организационната структура. Този анализ беше извършен по време на разработването на организационната концепция. Въз основа на резултатите от него трябва да се изяснят функциите на отделите на компанията и техните области на отговорност. В същото време често се идентифицират функции, които не са възложени на нито един отдел в съществуващата структура. В този случай е необходимо да се формират липсващите центрове за отговорност, които ще трябва да обслужват „ничии“ процеси.

Описанието на организационната структура трябва да включва следните елементи:

Диаграма на организационната структура; показва състава на структурните подразделения на дружеството и отношенията на подчиненост между тях.

Описание на функциите, правомощията и отговорностите на всяка структурна единица, като се вземат предвид техните роли в бизнес процесите. Същевременно се посочва в какви бизнес процеси участва подразделението и как е свързано с вътрешните си доставчици и клиенти. Важно е това описание да бъде ориентирано към процеса.

Концептуално описание на най-значимите системообразуващи процеси за компанията, като стратегическо управление, годишно планиране, управление на поръчки, управление на разработването и пускането на нови продукти, управление на проекти за развитие на компанията.

4. Идентификация на процеса

Под идентификация на процеса имаме предвид изготвяне на спецификация под формата на таблица, която посочва всички основни характеристики на процеса:

1. Име на процеса

2. Кратко описание на процеса

Тук трябва да опишете съдържанието на процеса в 2-4 фрази. Това е необходимо за по-точно разбиране какви точно действия се извършват в процеса.

3. Обработете клиент

Обработвайте клиенти- това са лица или организации, които се възползват от процеса и използват неговите резултати.

4. Обработете целите

За да определите целите на процеса, трябва да вземете гледната точка на клиента. Целта на процеса е да преведе клиента от състояние на тревожност и неудовлетвореност към състояние на увереност и емоционален подем.

В допълнение към външния клиент на процеса има вътрешен клиент - служител или група служители, които използват резултатите от процеса в работата си, за да обслужват външния клиент. Например рецепционист в автосервиз, обслужвайки клиенти, приема колите им за ремонт и издава работни наряди на майстора, който е и негов клиент, защото трябва да получава задачи с реални срокове и ресурсно обезпечени.

Следователно е необходимо да се идентифицират целите на всички заинтересовани страни в процеса.

5. Резултат от процеса

Резултатите от даден процес са това, което се създава по време на неговото изпълнение и гарантира постигането на целите на процеса.

Трябва да се отбележи, че когато се разглеждат характеристиките на процесите, целите и резултатите често се бъркат. Целите характеризират промените, които процесът трябва да произведе, а резултатите са продукт на процеса, неговият „резултат“. Разбира се, продуктът е създаден за постигане на целите на процеса.

6. Индикатори на процеса

След като определите целите и резултатите от процеса, които са значими за всички заинтересовани страни, можете да преминете към създаване на инструменти за измерване, тоест индикатори за процеса. Индикаторите трябва да отразяват постигането на целите и да бъдат измерими.

За да се идентифицират параметрите на процеса, е важно да се следва последователност от действия: първо се идентифицират клиентите на процеса, въз основа на това се формулират целите и се описват резултатите, а след това се разработват индикатори и методи за тяхното измерване.

Тази последователност от стъпки ви позволява да достигнете до правилните показатели за процеса.

7. Процесни ресурси

Има два вида ресурси - изразходвани по време на процеса и възобновяеми ресурси. Първият тип включва например материали, използвани в производството или пари. Вторият включва оборудване, софтуер, различни инструменти и др.

Защо трябва да дефинирате ресурси за всеки процес? Познавайки ресурсите, можем да идентифицираме доставчиците и свързаните процеси, които осигуряват ресурси за нашия процес.

8. Доставчици на процеси

9. Изпълнители на процеси

10. Собственик на процеса

Собственикът на процеса е длъжностно лице, отговорно за постигане на целите на процеса, което има правомощия и ресурси за извършване на промени и подобряване на процеса.

5. Длъжностна характеристика на служителите

Въз основа на резултатите от процесите на структуриране и идентифициране се разработват длъжностните отговорности на служителите. За да направите това, просто прегледайте всички спецификации и изберете тези, в които служителят е посочен като изпълнител. Неговите трудови функции са функции на изпълнител на тези процеси. Остава само да ги опишем.

Удобно е да се опишат длъжностните отговорности под формата на таблица, като се попълни с информация, получена чрез копиране на данни от спецификациите на процеса.

Не бъркайте служебните задължения с инструкциите. Инструкциите описват процедурата за извършване на операции в определени процеси и се изготвят след разработването на регламенти за бизнес процеси.

6. Определяне на компетенциите на специалистите

Следващата стъпка е да се определят специализираните компетенции, необходими за изпълнение на функции в бизнес процесите. Това ни е необходимо, за да можем след това да опишем детайлно профила на длъжността, който ще бъде използван както за избор на специалисти за позицията, така и за оценка на тяхната пригодност за заеманата длъжност.

Решавайки тези проблеми, ние подготвяме условията за осигуряване на нашите бизнес процеси с човешки ресурси с необходимото качество, без които е невъзможно постигането на устойчиви резултати при изпълнението на процесите.

За да определим състава на компетенциите, използваме таблица, съдържаща описание на длъжностните отговорности на служителя.

Ще ни трябват първата и втората колона на тази таблица. Вместо останалите колони ще добавим три нови: „Знания“, „Умения“, „Лични качества“. Така имаме списък на процесите, в които служителят участва, кратко описание на тези процеси и три колони, които трябва да се попълнят, като се разглежда всеки процес на свой ред.

Необходимо е да се даде точен отговор на въпроса: „Какви знания, умения и личностни качества трябва да притежава специалистът, действащ като изпълнител в този процес?“ Търсенето на отговор на този въпрос трябва да включва непосредствения ръководител на изпълнителя, собственика на процеса и самия служител. След обсъждане и разработване на съгласувани формулировки се попълват съответните колони на таблицата. Резултатът от тази работа е подробен списък от компетенции, необходими за успешно изпълнение на функциите на въпросната позиция.

В следващите етапи използваме тази информация за изграждане на профил на длъжността, който е необходим за подбор на кандидати за въпросната позиция и извършване на оценки на служителите.

7. Определяне на профила на длъжността

За да опишем профила на длъжността, се нуждаем от набор от компетенции, които са били формирани на предишния етап от нашата работа. Сега е необходимо да изберете от общия списък с компетенции тези позиции, които отразяват изискванията за въпросната позиция.

За какво е профил на работа? Първо, въз основа на него се съставят обяви за свободни работни места; тук е цялата информация, от която се нуждаете, за да направите това. На второ място, той служи като ориентир при подбора на кандидати за позиция. Трето, използва се за оценка на пригодността на служителите за техните позиции. Четвърто, използва се за съставяне на индивидуален план за обучение на служителите.

Документът за длъжностния профил има следната структура:

• Общи познания
• знания по предмета,
• умения,
• Лични качества,
• стойности,
• Функционални отговорности,
• Области на отговорност.

Профил на длъжността на специалист е необходим за създаване на длъжностна характеристика, ако е необходимо да се привлече специалист от пазара на труда за заемане на тази позиция.

Ако вече имаме служители за тези позиции, то на базата на профила на длъжността изясняваме техните функции и сфери на отговорност, определяме какви знания и умения трябва да придобият допълнително и набелязваме задачи за тяхното обучение и професионално развитие.

Профилът на длъжността се използва и за извършване на официални оценки на служителите. Въз основа на него се формира въпросник за определяне на нивото на знания, умения и лични качества на специалист. Въз основа на резултатите от оценката се разработва индивидуален план за обучение, за да се гарантира, че компетенциите на служителя съответстват на профила на длъжността.

Нека да обобщим. Основно завършихме описанието на „пътната карта” за въвеждане на процесния подход в управлението на компанията. Проектирахме бизнес процеси и идентифицирахме специфични изисквания към човешките ресурси, необходими за реализирането им.

Започнахме със структуриране на бизнес процеси. Тогава бяха разработени спецификации на процеси, които станаха основа за разработване на длъжностните отговорности на служителите и определяне на компетенциите на специалистите. Така, действайки строго последователно, изградихме профили на длъжностите на специалистите.

Важно е да се подчертае, че изискванията към изпълнителите са формулирани въз основа на анализ на бизнес процесите. Това е точният резултат от логически действия.

Следните задачи останаха необхванати в статията:

• Определяне на показатели за ефективност (KPI).
• Установяване на правила за награждаване на резултатите.

Уебинарът е посветен на тези въпроси „Как да разработим KPI система. Използване на показатели за ефективност за мотивиране на служителите.“

• Разработване на регламенти за процеса.
• Разработване на инструкции за изпълнители.

Партньорски материал.

Сергей Рубцов.

PC Week/RE, № 46, 47, 48

Днес ERP-MRP системите и системите за управление на знания са станали
символи на появата на нова корпоративна култура. Основни технологии за тях
са обектно-ориентирано програмиране и стандартни инструменти
управление на бази данни. Симбиозата на последния осигурява най-икономичен
режим на развитие на системите. Въпреки това, постигнатата ефективност на проектантската работа
влиза в конфликт с очакванията на потребителите. Предложените системи не могат
да бъдат модифицирани или персонализирани за нуждите на организацията с подходяща скорост
скорост на организационна промяна. Те често действат като спирачка
развитие на организациите. Това обстоятелство диктува нуждата на пазара от др
основни технологии за разработка на системи. Разработчиците на ERP-MRP системи, изправени пред
с бизнес процеси, които все още не са стандартизирани, но са критични
важни за организациите, днес те са принудени да въвеждат други технологии. Ние
виждаме как отдавна познатата концепция за хибридни експертни системи (ES) се разширява
сфера на влияние. Може да се констатира като свършен факт, че съвр
Етапът на развитие на ERP-MRP системите се характеризира с тенденция към изместване
"традиционните" технологии се развиват от нови технологии, базирани на
управление на знанието

Функционалност, методология и самоорганизация

Културата на една организация е концентрирана в начина, по който тя
самоорганизация. Колкото по-съвършен е този метод, толкова повече шансове има организацията
оцеляване. Един възможен начин за разглеждане на организация е да я представите
под формата на система за бизнес процеси (BP). Това е проблемът за оцеляването на такава система
определя пътищата за развитие на управлението на корпоративните информационни системи (КИС).
Класът CIS, фокусиран върху управлението на захранването, ще бъде класифициран като автоматизиран
системи за управление на бизнес процеси (BP системи за управление). Границата между ОНД,
ориентирани и неориентирани към управление на захранването, определени
функционалност на CIS за поддръжка на реинженеринг и конфигуриране на захранването
BP модели, създадени от дизайнера на организацията. Например всички ОНД, които имат
затворена архитектура и ориентирани към решения функционални, а не
процесните задачи не могат да бъдат класифицирани като система за контрол на процеси.

Нека веднага да отбележим, че е напълно безсмислено, въз основа на
функционален анализ, сравнение на въздействието върху културата на организацията на конкуренцията
Управление на CIS (чужди - SAP R/3, Baan, Oracle Application и др. или
домашни - домашни системи "Парус", "Галактика",
"Фобос", "Фигаро-ЕРП" и др.). Очевидно функционалността на управлението на CIS е постоянна
се развива в посока автоматизирани системи за захранване. Предимства на една система пред друга бързо
са изравнени. Освен това има случаи на временно разделение на труда
разработчици (например интегриране на CRM (Customer Relationship Management) модули).
Интернет приложения на пакета Oracle Applications с продукта R/3 от SAP).

Трябва да свържем задачите на автоматизираната система за контрол на храните със задачата за оцеляването на организацията
Класиката на организационната кибернетика помага. Първо, нека си спомним фразата на С. Биър:
„...прилагателните „добър“ или „лош“ се отнасят предимно за
потребителите, отколкото на технологията, която използват“, който се фокусира върху
че нуждите на клиентите са разнообразни и невинаги оправдани, и технологиите
служат за постигане на целите на конкретна методика. А именно възприетата методика
контролът ограничава избора на метода за самоорганизиране на захранващия блок. За жалост,
въпроси на методологията на управлението
основата на една или друга автоматизирана електроснабдителна система са слабо обхванати. И това е разбираемо. След всичко
методологично ниво на възприемане от потенциален потребител, а понякога
Разработчикът на системата за контрол на BP е изключително нисък.

Тъжната статистика за внедряването на автоматизирани системи за управление на процесите е известна. Според
Компанията Price Waterhouse Coopers за 2001 г. на Запад броят на неуспешните внедрявания
Системите от клас ERP достигат 28%. В Русия няма точна статистика в тази област.
е в ход, но през лятото на 2001 г. например SAP имаше 200
Според собствените изчисления на разработчика е имало 110 инсталации на програмата R/3.
от Baan, друг пазарен лидер, съотношението е 44 към 21.
Очевидно понятието „работи“ не ни казва по никакъв начин за степента, до която реалните проблеми са решени.
производствени задачи.

В печата такива неуспехи обикновено се приписват на неспособността
клиентът да формализира своя BP в съответствие със синтаксиса на BP ACS и/или
конфигурирайте набор от стандартни захранвания от библиотеката на автоматизираните системи за захранване за производствени задачи.
В същото време се премълчава истинската причина за неуспехите. Това е културата
предприятия в „кутия“ и динамично променящата се култура на клиентското предприятие
BP ACS са обективно неадекватни, а самите BP ACS не съдържат ефективни
инструмент за самоорганизация, който намалява тази неадекватност. Последен фактор
е особено актуален не само за руските предприятия, но и за всички
предприятия на новата икономика, които съществуват в условията на непрекъснат
организационна криза.

Жизнеспособна организация и автоматизирана система за контрол на процесите

Основните причини за неадекватността на културата на „кутия“ и
културата на организацията лежи в равнината на методологичните структури. може би,
Основната характеристика на методологичната класификация е съотношението на автоматизираната система за управление на процесите към
организация и по-конкретно отговорът на въпроса: „Дали организацията
неразделна част от ACS на BP, или ACS на BP е неразделна част от организацията?“
Това, което имаме предвид тук е, че според С. Биър една жизнеспособна система трябва винаги
съдържа модел на себе си. А това е изискване за възможността на автоматизираната система за захранване
подкрепа на организационната рефлексия. Може да се намери обяснение на тази ситуация
от основателите на кибернетични организации.

Например методологията на концептуалния дизайн,
разработен от гуруто на вътрешната автоматизация С. Никаноров, доказва
съществуването на контролни инварианти под формата на абстракции т.нар
"конструкти". Той, като взема предвид заключението на И. С. Ладенко за рефлексивната същност
дейност, беше постулирана позицията, че организацията е плетеница
процеси на размисъл, моделирани от различни процеси на вземане на решения. Оттук
следва заключение, което е в съответствие с основния принцип на теорията на оптималното
регулиране. А именно, основната конструкция на BP „моделира“ трябва да бъде
рефлексивна верига, състояща се от операции: (1) анализ на резултата от въздействието
(напр. доставка на продукт), (2) моделиране на засегнатия субект (напр.
потребител на продукта), (3) самото регулиране (например доставка
продукт). Тази тройка от процеси може да служи като инвариант за описание на всеки
дейности или взаимодействие на BP на всяко ниво. Организационно моделиране
отраженията в динамиката според Дж.Форестър са моделиране
организации. Добре организираната рефлексия според С. Беер е условие
оцеляване на организацията. Тук виждаме, че отразяващата верига е ядрото
различни концепции за научно управление на организации. Трябва
следването на такъв метастандарт поставя специфични изисквания за автоматизираната система за захранване.
Гледката на С. Биър за компаниите на бъдещето като интелигентни, гъвкави и
мобилни организации, които реагират на постоянно променящите се нужди
пазар, в началото на 21 век се концентрира в следните изисквания.

Първо, най-важното изискване за захранваща система е наличието на
това е „дизайнерски инструмент“, който ви позволява да представите BP под формата на рефлекс
контур. За съжаление, както специални „бизнес организатори“, така и инструменти
реинженеринг на системи за захранване, които са оборудвани със съвременни автоматизирани системи за захранване (например SAP R/3, Baan,
Oracle Application), много трудно за използване
моделиране на организационна рефлексия. Модели на стандартни захранвания, съхранявани в
библиотеките на тези системи не отговарят на това изискване.

Второ, задачата за „включване“ на организацията в автоматизираната система за управление на процесите е осъществима
само когато е конфигуриран на всички ключови системи за захранване на организацията и има вето върху
извършване на организационни промени, различни от промени в
BP модели. Тъй като извършването на организационни промени е един от BP
организация, то “организаторът на бизнеса” трябва да има способността функционално
адаптират и подават към ACS на BP съгласно същите правила като другите BP. А
това е израз на същността на понятието „виртуален свят”, което предполага
създаване на среда, която симулира ефекта от присъствието на организацията в BP ACS.

Трето, идеята за непрекъсната промяна и технология
моделирането на рефлексни вериги включва въвеждането на оперативни,
мащабни и непрекъснати промени и допълнения към модела на BP в течение на
целия жизнен цикъл на организацията. И това е най-слабото място на съвременните автоматизирани системи за управление
BP. В същото време използването на „традиционни“ технологии за разработване на автоматизирани системи за управление на процесите,
ориентирани към процедури, обекти или данни, в дългосрочен план
ще бъде невъзможно или ненужно. Невъзможно, защото според С. Никаноров,
Понастоящем няма достатъчно обща теория или система за последователност
конструкции, които биха могли да опишат всички нюанси на един бързо променящ се бизнес -
среда и изграждането на такава теория изисква наличието на рядка комбинация
организационни условия. Ненужни, защото вече съществуват
технологии за разработване на автоматични системи за захранване, например на базата на хибридни експертни обвивки
системи, които използват технологии, ориентирани към знанието и
логико-лингвистичен анализ и имат потенциални възможности
постигане на синергия със съществуващата култура на организацията. В същото време няма
само технологии, но и специфичен клас системи за управление, ориентирани
на знания, наречени системи за ситуационно управление (SMS).

Характеристики на системите, ориентирани към знанието

В публикации, анализиращи предимствата и недостатъците
технологии за разработване на софтуерни системи, истините се повтарят година след година,
които са настръхнали от началото на 80-те години. Въпреки това, манталитетът на потребителя от ОНД
управлението се промени малко през годините и дори се влоши. Последното е свързано с
преди всичко с ориентацията на икономическите университети към обучение за организации
нивото на управление е по-скоро „интуитивно“, отколкото аналитично. СЪС
отчитайки това обстоятелство, както и предложението за класове на знания
Управление (CM) и други допринасящи фактори
спешно е необходимо допълнително объркване в основните понятия
повторете тези истини.

Системи за обработка на информация, които помагат на хората
„дъвчат“ гигантски количества данни и предоставят само тях
„кондензат“, необходим за вземане на решения, е областта на приложение на системите
КМ-клас. Сега говорим за системи, които далеч надхвърлят системите
КМ-клас. Целта им не е да изпълняват сложни заявки за информация, а да
доставка на проекти за контролни решения или дори прилагане на пряко регулиране
влияния. Разликата между тези системи е толкова голяма, колкото разликата между
информация и знания.

Бизнес знанията, които компанията притежава, са представени от
под формата на бизнес правила (наричани по-долу правилата). Знанието е основата
интелектуален капитал и „въплътен“ в политически и процедурен
ръководства; споразумения с потребители и доставчици,
маркетингови стратегии; ценови политики;
предложения за продукти и услуги; опит в управлението на взаимоотношенията с клиенти;
нормативни документи, регулиращи бизнеса.

Правилата са твърдения, които описват, ограничават и
управлява структурата, операциите и стратегията на компанията. Те често съществуват в
“груба”, неструктурирана форма като експертни становища и “ноу-хау”, които
изпълнителите ги притежават и използват в ежедневната си практика.

Правилата са най-динамичният компонент във всеки
приложение. Чрез фокусиране на BPO върху идентифициране и формализиране на бизнес правила, това е възможно
постигане на бързо адаптиране към промените на пазара и производството. При
идентифицирането и дефинирането на бизнес логиката под формата на правила гарантира най-доброто
комуникативни умения, взаимно разбиране на персонала и способност за независим принос
от промени в програмния код.

С такава формализация възниква бизнес логиката
допълнителни удобства за потребителите и разработчиците на автоматизирани системи за захранване: (1)
потребителите могат да реагират по-бързо на пазарните колебания и промени
нормативна уредба; (2) разработчиците могат лесно да локализират и модифицират
правила, когато са необходими промени в политиката, без да е необходимо компилиране на код.

Този гъвкав подход е в контраст с общата практика
разработване на система за захранване, която представя захранването под формата на подобни софтуерни обекти
COM, JavaBeans, класове на приложения или заявки към бази данни.

Популярният обектно-ориентиран подход е неудобен за
работа с правила. Когато използвате обекти за представяне на бизнес логиката
Възникват няколко проблема: (1) правила за обработка, съдържащи няколко
обекти, изглежда неловко; (2) описва функционалността на няколко
разнородните обекти са неудобни; (3) промяната на логиката изисква разработчици
прекомпилирайте кода; (4) възможността за промяна на програмата не се поддържа
потребител.

Обектите са неестествени за използване за описание на декларативно
знание, в което методът за постигане на цел (задачата „как“) е ясно отделен от
на „какво“ се изпълнява. Правилата се отнасят изключително до действия
които трябва да бъдат изпълнени, и условията, които
активирайте тези действия. В приложения, базирани на правила, начинът
изпълнението (задачата „как“) е под юрисдикцията на механизма за извод.

Можете да поставите правила в плексус от обекти, като опишете задачи
„как“ и „какво“, използвайки условни изрази или превключватели на условия. При което
управление на стотици правила, които се отнасят до множество бизнес субекти
ще се окаже много проблематичен процесът на обектно-ориентиран
дизайнът ще се разтегне с времето.

Обектно-ориентираният дизайн не може да помогне
когато потребителят иска да промени бизнес логиката. За да го промените
обектно-ориентирана автоматизирана система за управление на процеси ще изисква неподходящо голямо време. Смесване
правила и обекти разпръсква логиката между приложенията, което затруднява локализирането и
увеличаване на разходите за реагиране на пазарните промени.

Говорейки за проблемите на обектно-ориентирания подход, ние
изказваме надълго и нашироко ясната мисъл на С.П. Никанорова за системата от конструкти
, или за проблема с липсата на общи за разработчика, потребителя и външния
концептуална среда, въз основа на която би било възможно да се разработи „гъвкава“ система за контрол на BP,
приятелски настроен към промените, настъпващи в организацията и извън нея.

Помощта на разработчиците става ненужна, когато системата за захранване
ориентиран към знанието, използва език, за да опише правилата за управление,
подобни на естествените. Синтаксисът за представяне на правила е близък до речта и
тъй като е универсална конструкция, тя гарантира, че няма ограничения за
извършване на промени в базата правила от непрограмист.

Когато една организация търси нови начини за разработване и прилагане
приложения, които автоматизират дейности, има специален интерес към гъвкавостта и
ефективност на системите за управление на BP, ориентирани към знанието. Такива автоматизирани системи за захранване са особено
необходими, когато: (1) потребителите имат нужда
бързи и лесни промени в декларативните организационни знания; (2)
приложенията се управляват от събития и трябва да отговарят на комбинации от събития; (3)
Причинно-следствените връзки на PD са сложни и все още не са напълно проучени или
описано; (4) няма алгоритмични (математически) алгоритми за решаване
проблеми.

За различни индустрии може да се изпълни едно или повече от следните.
изброените условия. Независимо дали фирмата произвежда строителство
материали, независимо дали използват електронни или конвенционални канали за разпространение, могат да бъдат
Разработени са правила за управление на транзакции, оценка на сценарии и приемане
решения. Днес най-известният и мощен пакет, използван за
разработката на основана на знанието система за контрол на BP е продукт на ILOG. Приложения
ILOGs вече се използват активно в ERP системите и
Пакетът за оптимизация на ILOG се превърна в де факто стандарт за такива ERP разработчици -
системи като Adonix, Baan, i2 Technologies, J.D. Edwards, Oracle, PeopleSoft и
SAP.

Успехът на ILOG на пазара е не само доказателство за
обещанието за технологии, базирани на управление на знанието и информираност
разработчици на ERP система елементи на този факт, но и за някои
бавността на техните генерални дизайнери, колебливи да приемат признание
Технологиите за управление на знания като основа за разработване на ERP системи в
общо взето. Тук е невъзможно да не се отбележи революционната заслуга на местната компания
Ellay, който разработи Resource CIS изцяло върху технологии за управление на знания, но
все още не е намерил широко признание.

Умението за управление на знанието е условие за запазване
и развитие на културата на организацията

Различни автори се опитват да класифицират
организационни знания. Най-известен в областта на управлението на знанието
са класическите трудове на японския изследовател И. Нонака. Беше негово
споменават се дефиниции по отношение на две форми на знание – мълчаливо и явно
Най-често . Р. Санчес смята, че поне три категории знания
се провеждат в компанията: „ноу как“ (практически знания), „знам защо“
(теоретични знания) и „знам какво“ (стратегически знания). М. Уайтхил в
Като типология на знанието избрах следната класификация: „знам какво“
(кодирано), „знам как“ (обичайно), „знам защо“ (научно) и др. .
М. Димарест се фокусира върху търговските познания, което е ясно
разработени и управлявани от мрежа от императиви, модели, правила и скриптове,
включени в някои аспекти на фирмата и разпределени във фирмата, това
осигурява ефективността на действията на компанията на пазара. С всички
разнообразие от интерпретации, очевидно е, че организационното знание формира основата
за развиване на отличителни способности и дейности с добавяне на стойност
организации.

Известно е, че хранилищата за информация за домейни
предприятията съществуват от дълго време и компаниите са натрупали значителен опит в тях
организация и използване. Те станаха основата на такъв интелектуален бизнес
като управленско консултиране (McKenzie, Boston Consulting Group),
одит и BPO (Big Five компании) или високо
технологии (Hewlett Packard, Cisco).
Някои информационни хранилища съществуват на пазара като отделна марка и
имат висока стойност: глобални най-добри практики (Артър Андерсен), знания
Връзки (Hewlett Packard).

Организационните лидери тук трябва да разберат това
натрупването на байтове информация не означава директно натрупване на знания. И речта е тук
Не става въпрос само за голямото количество натрупан информационен „боклук“ или
време за търсене на информация. И фактът, че книгата в ръцете не означава притежание
знания, дори ако тази книга е авторитетен справочник. Четенето на книга е далеч от
означава извличане на знания. Всъщност поради тази причина резултатите от дейностите
бизнес консултантите не трябва да се измерват с обеми документация. Знанието е
продукт на специфични интелектуални усилия. Те могат да бъдат премахнати или
формирани само чрез логическо заключение, направено от индивида или
компютър. За да направите това, консумираната информация трябва да бъде
организирани по определен начин. Организационните знания се формират, когато
когато индивидуалните знания се формализират и съхраняват в определен формат.
След това такова технологично знание може да се разпространи вътре
организация и в ограничена степен извън нея.

Следователно използването на термина „информационно хранилище“ вместо „база данни“
знание", се фокусираме върху факта, че, строго погледнато, "хранилища
информация“ най-често са само силно развити предметни бази данни
данни Знанието, което съдържат, по правило е от типа „знам“.
къде", "знайте кой". За получаване на технологични знания („ноу как“, „зная
защо", "знам какво") потребителят на такива системи ще изисква допълнителни
усилия за трансформиране (форматиране) на предоставената му информация.

Днес изграждането на бази от знания, както и системи за управление
те обхващат много повече компании от други индустрии. Знанието става
стоки Т. Дейвънпорт, известен експерт в областта на BPR и мениджмънта
знания, говори за необходимостта от въвеждане на длъжност CKO на пълен работен ден (Chief Knowledge
Офицер, директор по знания) в организации. Той определя тази позиция като
ключов проводник на фирменото структурирано знание чрез
информационни технологии, способни да извличат знания от тези, които ги притежават,
групирайте ги във форма, достъпна за използване от други служители на компанията
и периодично актуализиране и редактиране на знания.

Следвайки Р. Куин, най-успешните организации днес могат
да се считат за интелектуални предприятия, способни да се развиват
основни способности, базирани на знания. . Управлението на знанието е свързано с
генериране на знания (както за отделните служители, така и за организацията като цяло),
формализиране и запазване на знанията, разпространение на знания, тяхното координиране и
контрол. Ефективното управление на знанието зависи от организационната структура,
инфраструктура и комуникации и следователно е производна на културата
организации. Гуруто на CIS KJ Date написа: „Бизнес правилата могат да бъдат наречени
следващата (и гигантска) стъпка в еволюцията на първоначалната относителна визия"
. П. Дракър определи знанието като основен ресурс на световната икономика.
„Традиционните компоненти на производството са земя, труд и капитал“, пише той, „
стават ограничаващи фактори, а не движеща сила... Знанието става
основният компонент на производствения процес." Натрупване на знания в
съвременното производство вече не се счита за „разход“, а е неразделна част
част от него. С други думи, обучението се превръща в нова форма на производство
процес. Според анализаторската компания Gartner Group до 2003г
предприятия, които не са преминали към модел на управление, базиран на знанието,
ще изпита сериозни затруднения на пазара поради рязка загуба
конкурентоспособност с вероятност от 70%.

Експлицитното знание е знание, чието съдържание е изразено
ясно, подробностите за които могат да бъдат записани и съхранени. Мълчаливото знание е по-често срещано
всичко не е изразено и е базирано на индивидуален опит, което го прави
трудно се записва и съхранява. И двете форми на познание възникват първоначално като
индивидуални знания, но за да бъдат използвани за значими
подобряване на дейността на организацията, те трябва да се трансформират в
организационни знания. Почти глобално разпространение в света от края
1970-те години получиха форма на представяне на знанието във формата
продуктови правила „АКО..., ТОГАВА...“. Обратният извод позволява въз основа на
такива правила за получаване на знания „знам как“, „знам защо“, „знам какво“. Въпреки това,
най-важното е, че „производствените знания“ идеално изпълняват функцията
информационна поддръжка на системи за ситуационно управление (СКУ). Поради техните
функционални свойства на SSS в допълнение към подпомагането на вземането на управленски решения
осигурява превръщането на индивидуалното знание в организационно знание.

Система за управление на знания и ситуация

Моделна теория на мисленето, разработена в трудовете на V.N. Пушкин,
послужи като основа за разработването на метод за ситуационно управление на големи
системи. Този метод, възникнал през втората половина на 60-те години, е до голяма степен
предвиди технологията за решаване на проблеми в системи, базирани на знания. SSU
позволяват да натрупате знания за поведението и да структурирате знанията в ключови
компоненти, без да се нарушава целостта на базата знания. Докато SSU се използват
само в среда, свързана с възможни заплахи за обществото (федерална
ситуационни центрове, военни организации, ядрена енергетика, ж.п
транспорт и т.н.), или където човешкото безсилие е очевидно (системи за управление
автоматични машини в среда, неподходяща за човешки живот). Важно предимство
SSU е естествен инструментал
поддръжка за описания на BP под формата на рефлексни вериги, които са представени в SCS
вече спомената триада – конструкт: (1) процес на наблюдение
(регистрирани ситуации според формалните правила); (2) процес на моделиране
(управление на базата от знания под формата на правила (правила за логически изводи) „АКО..., ТОГАВА...“)
и (3) процесът на извод (регулиране).

SSU е най-естественият инструмент за моделиране на BP
под формата на рефлексни вериги, които осигуряват управленски действия
паралелно с подобряване на модела, оценка на неговата пълнота и риска на проекта
управленско решение. Позволява ви да идентифицирате ключови BP по формални
правила (например пълнота и последователност на описанието на захранването, мощност
логически връзки на захранването с други захранвания и др.).

В този случай представянето на механизма за саморегулиране
организацията под формата на SSU има редица предимства:

SSU се вписва напълно в контролиращата парадигма като
принцип на управление, базиран на рефлексивни вериги за обратна връзка

SSU могат да бъдат изградени на базата на „аналитични“ правила, когато
резултатът от изчисленията може да бъде допълнително интерпретиран с помощта на лингвистични
правила В този случай, за управление на състоянията на организацията, за които
разработени са аналитични модели, могат да се вграждат алгоритми в SSS
оптимална регулация.

SSS винаги включва езикови правила,
използвани както за формиране на контролни действия на високо ниво
(например, като се вземе предвид заключението според „изчислителните“ правила), и за –
въздействия от всяко ниво, ако за формиране на въздействия
съответните
"изчислителни" правила.

SSS ви позволява да промените културата на организацията по нежен начин,
при които използването на математически модели за вземане на управленски решения
решенията не бяха традиция. Това свойство се дължи на факта, че SSU преди появата си в
организациите при други условия могат да съществуват като складови съоръжения за неограничено време
корпоративни знания и като поддържаща система за вземане на управленски решения при
въз основа на езикови правила. Такова използване на SSU рано или късно
неизбежно приветства раждането на необходимостта от подобряване на качеството на решенията
и следователно в използването на математически модели за това.

SSU са хранилище на културата на организацията и се внедряват в
защитни функции по отношение на тази култура. При покриване на SMS на основния BP на организацията
няма да доведе до промяна в ръководството или уволнение на ключови служители
промяна на културата на организацията. Такава промяна ще бъде възможна само чрез
унищожаване на ССС или отказ от използване на научни методи за управление.

Информационно съдържание на SSS (например база от знания),
всъщност това е „рентгеново изображение“ на организацията. Въз основа на анализ
Тази „моментна снимка“ прави възможно официалното диагностициране на интелектуалната потентност
организация, както и резултатите от всякакви действия за подобряване
организационен организъм. Всъщност дейността на бизнес консултантите може
да бъдат оценени по качеството на „хирургически конци“, показани в базата знания
организации

Известно е, че до 35% от инвестиционните решения се вземат
инвеститори въз основа на нефинансови данни и повечето от тези решения
неформализиран. Формализиране на знания, постигнато чрез „форматиране“ на знания
в SSU, разширява възможностите за повишаване на стойността на организацията. Тези нови
Възможностите произтичат от пробиви отвъд методологиите за оценка
интелектуален капитал, който преди това се свързваше основно само с
цената на патентованите продукти.

SSUs, работещи на базата на „аналитични“ и лингвистични
правилата се класифицират като хибридни експертни системи. Например средства
разработването на правила и оптимизацията в ERP системите формират основата на такъв хибрид
системи. Хибридните системи са признати за най-обещаващите по отношение на
съвременна концепция за управление на знанието. А именно, осъзнаване на възможностите на SSU
ни позволява да видим основния недостатък на MRP II\ERP системите от началото на 21 век
ограничено използване на принципи за изграждане на хранилища за данни (вместо знания)
като технологии за информационна поддръжка на тези системи.

Една организация може да получи ключово конкурентно предимство
предимство, ако създава култура на обмен на информация, основана на
правила ССУ е технология за формиране на такава култура. ССУ в
организациите активно се съпротивляват на интуиционистката концепция,
в следите на които П. Сенге следва, когато пише,
че специалистите трябва да бъдат мотивирани да споделят мълчаливото си знание
други служители и успеха на разпространението на скрито знание в организацията
може да бъде критичен фактор. Напротив, научният подход към управлението
диктува разбирането, че само чрез формализиране на управленските процедури
познаване на организацията, една от опциите за която се предоставя от SSU, може, като
намаляване на необходимото време за обучение и увеличаване на качеството и обема
достъпни знания. А това е основното условие за конкурентно предимство.

Кибернетиците знаят, че е невъзможно да се контролира какво
не може да се измери. Също така няма смисъл да говорим за управление на неформалното знание.
Наличието на мисъл в очите не означава способността на човек да възпроизведе тази мисъл
дори на думи. Мълчаливото знание по принцип не може да се наложи в една организация,
да бъде стока, а още повече капитал на една организация. В края на краищата, носител на мълчаливо знание
е персонал, а организациите по правило не търгуват с персонал!
Статистиката по-специално показва, че в САЩ средно 40% от служителите
компании са работили в тяхната организация по-малко от година, други 40% отиват
напускам. Приносът на "новобранците" в работата на компанията обикновено е малък. Тези. напускане
предпочитат да носят информация със себе си. В резултат на това 80% от информацията на компанията
остава неразработена.

От абстрактно към конкретно

Ситуацията, в която се намират съвременните системи за захранване, а именно -
тяхното несъответствие с изискванията на динамичния бизнес е прогнозирано от S.P.
Никаноров и се обяснява с нарушаване на основни методически принципи. А
а именно методологии на предметна област (програмиране, информационни мрежи,
счетоводен и финансов анализ, математически методи за оптимизация и др.
), всеки поотделно или всички заедно, не са в състояние да решат проблемите
обектно-ориентирани автоматизирани системи за захранване.

Фигурата качествено изобразява последователността на развитие
идеи за предметната област на автоматизираната система за управление на процесите, която трябва да бъде внедрена в
в съзнанието на пазарните участници на автоматизираната система за управление на процесите, така че целта за синергично единство на автоматизираната система за управление на процесите и
организация е постигната. Тази последователност се определя от възможността и
необходимостта от аналитична разбивка на процеса на създаване на автоматизирана система за управление на процесите
относително изолирани абстрактни аспекти. Смята се, че за първи път такъв
методът на изследване, основан на диалектиката на Хегел, беше предложен и частично приложен
К. Маркс през 1857 г. Той го нарича „метод на изкачване от абстрактното към
специфичен." Според теорията на OPR всяко ниво на развитие на идеите
се описва от своята триада на отражение, където R е регулатор, M е моделиращ, A е
анализатор Взаимодействие между нивата
осъществява се от въздействието на регулатора на едно ниво върху анализатора на друго
ниво.

Области 1 и 2 са свързани с фундаментални изследвания
организационни дейности и са в сферата на интелектуалната дейност
елит. С.П. Никаноров пише за това така: „За ефективното използване на това
метод във всяка тематична област в допълнение към квалифицирани познания в тази област
висока култура на работа с концепции, разбиране на ролята на абстракциите,
способността да създавате, поддържате и променяте екстензивни концептуални системи, в които да участвате
способен да синтезира абстракции, получаване на по-конкретни концепции,
предоставят интерпретация на концептуални схеми в емпирично зададени предметни области
области. ... може да се твърди, че неинструменталната творба от този тип с
сложни предметни области не е възможно или достъпно за упълномощени лица
феноменални способности."

Основните продукти от области 1 и 2 са съответно
инструменти за моделиране на бизнес област и управление на знания
тази област. Продукт от ниво 3, на който външни и
вътрешни бизнес консултанти, както и дизайнери на системи за промишлен контрол, са запознати с
BP на организацията. Те могат да бъдат оформени под формата на захранващи модели. По-горе говорихме за
че единственият начин това знание да се пренесе на по-високо ниво
представяния е тяхното „форматиране“ под формата на правила. Ниво 4 (ниво
системни анализатори и BP технолози на организацията) отговаря за формирането
проекти на управленски решения и по-специално за изпълнение, поддръжка и
разработване на правилата за изпълнение на BP, проектирани на предишното ниво. Върховен
Нивото на такова внедряване е внедряването на автоматизирани системи за управление на процесите. Ниво 5 - най-високо ниво
и оперативно управление, анализиране на проекти на предложено управление
решения, които управляват интелектуалния капитал на организацията и
пряко въздействие върху нивото на изпълнение 6 чрез избор на конкретна
решения.

Основният недостатък на съществуващата методология за разработване на автоматизирани системи за управление
BP се вижда при липса на очевидна връзка между методологични нива 2 и
3, или при липса на нива 1 и 2 в цикъла на разработка на АСУТП. Всъщност този
дефицитът е основната причина за отрицателните заключения относно
технологични характеристики на съвременните автоматизирани системи за захранване. В контекста на общ
Проблемите с оцеляването на организациите са както следва.

Съвременните системи за управление на КИС са най-вече
обектно-ориентирани автоматизирани системи за захранване. Те представляват възможност с
използване на разработени казусни, таблични и графични инструменти без
програмиране, конфигуриране на автоматизираната система за захранване на захранването на организацията. В същото време, поради своята
обектната ориентация прави организацията тромава субстанция
условия на бързо променяща се пазарна среда.

Задачата за оцеляване на организацията диктува основното изискване
към съвременни автоматизирани системи за захранване. Изразява се в създаването в автоматизираната електрозахранваща система на среда, която симулира
ефектът от присъствието на организацията в системата за контрол на BP. И това на свой ред
налага значителни ограничения върху възможността за използване на тези или
други технологии за разработване на автоматизирани системи за захранване. В момента единственият
технология, която отговаря на изискването за ефективност и адаптиране към
променящите се нужди и лицето на организацията е технологията,
основано на правила.

Системи за управление на BP, напълно разработени с помощта на
Технологиите, ориентирани към правила, принадлежат към SSS – клас системи
най-доброто решаване на проблема със създаването на среда, която симулира ефекта
присъствието на организацията в системата, както и задачата за „отчуждаване” на знанието
персонал, натрупване и управление на организационни знания. SSU позволява влизане
нежно променят културата на една организация, в която използването на
липсваха математически модели за вземане на управленски решения
традиция. SSUs са хранилище на култура
организации и изпълняват защитни функции по отношение на тази култура.

Анализ на функционалните характеристики на съвременните автоматизирани системи за захранване
показва, че най-напредналите MRP\ERP системи включват ключ
компоненти, които използват правила и следователно са в движение от
обектно-ориентирани системи към системи, ориентирани към знания.
Скоростта на движение в тази посока до голяма степен зависи не от
проектанти на автоматизирани електроснабдителни системи, но според изискванията на потребителите. Фактът обаче остава
факт. Няма да има обектна ориентация на автоматизираните системи за захранване много дълго време
решават проблемите, които се развиват динамично
организация.

Литература

1 Bir S. Мозъкът на компанията. -
Москва: Радио и съобщения, 1993.- 416.

3. Никаноров С. П.
Характеристика и обхват на приложение на метода на концептуалното проектиране
системи за организационно управление. // Концептуален дизайн на системата
организационно управление (КП СОУ) и приложението му в капитала
строителство: съб. научен tr.. - Москва: ЦНИИЕУС Госстрой СССР, 1989.- 8-29.

4 Ладенко И. С. Методология
и методи за организиране на интелигентни системи. - Новосибирск: IIFF SO AN
СССР, 1987.- 66.

5 Основи на Forrester D.W
корпоративна кибернетика. - Москва: Прогрес, 1971.- 340.

6. Скобелев П. О.
Виртуални светове и интелигентни агенти за симулация на дейност
компании. – Сборник доклади от VI Национална конференция по изкуствен интелект,
т. 2, Пущино, 5 - 7 ноември 1998 г., с. 714 - 719.

7.
Справочник. Изкуствен интелект: В 3 кн.
Книга 1. Комуникационни системи и експертни системи / Ed. Попов Е.В. - Москва:
Радио и съобщения, 1990.- 464.

8.
Фролов Ю. Интелигентни системи и
управленски решения. - Москва: MSPU, 2000.- 294.

9.
Рубцов С.В. Щом сме толкова добре образовани, значи
Защо сме толкова неефективни? // Нови пазари, 2001, 2, 7-13.

10. Рубцов
С.В. Основните противоречия на съвременните възгледи за управлението на бизнеса и
възможности за тяхното разрешаване // Управление на фирмата, 2001, 5

11. Нонака И., Тийс Д. Дж. Управление
индустриално знание: създаване, трансфер и използване. - Лондон;
Thousand Oaks, Калифорния: Sage Publications, 2001. - 344.

12. Sanchez R., Heene A. Стратегически
обучение и управление на знания. - Чичестър: J. Wiley and Sons, 1998.-
235.

13. Уайтхил М. Базиран на знания
Стратегия за осигуряване на устойчиво конкурентно предимство. // Дългосрочно планиране,
1997, 30, N 4, 621-627.

14. Демарест М. Разбиране на знанието
Управление. // Дългосрочно планиране, 1997, 30, N 3, 374-384.

15.
Зирянов М. Инструментариум за управление на знания. // ComputerWorld Русия,
1999, N 7, 15-17.

16. Фут Н. У., Матсън Е. У., Ръд Н.
W. Управление на мениджъра на знания. // The McKinsey Quarterly, 2001, N 3,
120-129.

17. Дейвънпорт Т. Х. Иновации в процеса
: реинженерингова работа чрез информационни технологии. - Бостън, Масачузетс:
Harvard Business School Press, 1993. - 337.

18. Куин Дж. Б. Интелигентно предприятие
: основана на знания и услуги парадигма за индустрията. - Ню Йорк: Безплатно
Прес, 1992.- 473.

19. Дата C. J. Какво не как: the
подход на бизнес правила за разработване на приложения. - Рединг, Масачузетс:
Addison-Wesley Publishing Co., 2000. - 131.

20. Дракър П. Ф. Следваща информация
революция. // Forbes ASAP, 1998, 24 - 33.

21. Пушкин
В. Н. Оперативно мислене в големи системи. - Москва, Ленинград: Енергия,
1965.- 255.

22.
Gelovani V. A. и др. Интелигентни системи за подпомагане на вземането на решения в
извънредни ситуации с помощта на съвременни информационни технологии.
- Москва: Едиториал URSS, 2000.- 356.

23. Mavrinac S.C., Siesfeld A.G.An
Проучвателно проучване на инвеститорите" Информационни нужди и стойност
Приоритети. В „Стойността на предприятието в икономиката на знанието: Измерване
Изпълнение в епохата на нематериалните активи.“ – Ню Йорк: ОИСР/Ърнст и Янг
Център за бизнес иновации, 1998.- 49-72.

24.
Соловьова Г.В. Отчитане на нематериалните активи. - Москва: Финанси и статистика,
2001.- 176.

25.
Калятин В. О. Интелектуална собственост (Изключителни права). -
Москва: ИНФРА-М, 2000.- 480.

26. Goonatilake S., Khebbal S.
Интелигентни хибридни системи. - Чичестър; Ню Йорк: Wiley, 1995.- 325.

27. Senge PM, et al. М. Петата
учебник по дисциплина: стратегии и инструменти за изграждане на обучение
организация. - Ню Йорк: Валута, 1994.- 593.

28. Скот
R. Управление на знания през погледа на тези, които го развиват. //Свят на компютъра
Русия, 1999, N 7, 25-27.

29. Маркс
К., Енгелс Ф. Метод на политическата икономия. В “PSS. 2-ро изд., т. 46, част 1.“
- Москва: Политиздат, 1968.- 17-48.

30. Рубцов
С. В. По въпроса за изграждането на обща теория на управлението. // Управление в
Русия и чужбина, 2000e, 19, N 6, 14-21.

В съвременните условия бизнесът активно прилага процесния подход към организацията на работата. Но все още има проблем с разбирането какво е управление на бизнес процесите и как да използвате BPM правилно.

Определението на EABPM (Европейската BPM асоциация) на този термин е както следва:

Управлението на бизнес процесите (BPM) е системен подход за улавяне, проектиране, изпълнение, документиране, измерване, наблюдение и контрол както на автоматизирани, така и на ръчни процеси за постигане на фирмените цели и бизнес стратегии. BPM обхваща съзнателното, всеобхватно и все по-технологично дефиниране, подобрение, иновация и поддръжка на процесите от край до край. Благодарение на това систематично и съзнателно управление на процесите компаниите постигат по-добри резултати по-бързо и по-гъвкаво.

Вярвам, че това определение създава повече объркване, отколкото истинското разбиране на BPM, особено за хора, които не са изучавали темата в дълбочина.

В работата си постоянно използвам графични нотации за управление на бизнес процеси и BPMN. Намирам този инструмент за много удобен, той ми помага не само при разработването на бизнес решения, но и при обосноваването им. В крайна сметка, както съм казвал много пъти, една снимка струва колкото хиляда думи. Човек мисли в образи и за него е много по-лесно да си представи някакъв вид дейност с помощта на картина (диаграма).

Напомням също, че не за първи път повдигам тази тема. Говорих много за бизнес процесите в статии като „Какво е бизнес процес и описание на бизнес процес“ или „Кратко описание на BPMN с пример“.

Но остават въпроси; те често ми се задават както от читатели на статии, така и от мои клиенти. Освен това маркетинговите статии и термини, свързани с тази сфера на дейност, внасят много объркване в разбирането на същността. Както разработчиците на софтуерни системи, така и бизнес консултантите, които постоянно използват тези инструменти в работата си, успяха да въведат много изключително маркетингови концепции в областта на управлението на бизнес процесите. От една страна, този процес е неизбежен във всяка търговска сфера. От друга страна, BPM вече не е най-лесната методика за неспециалист. А маркетингът добавя допълнително объркване.

Затова реших да дам моята подробна дефиниция за това какво е управление на бизнес процеси. Надявам се, че мога да ви помогна да разберете основните проблеми, свързани с използването на BPM.

Как се появи BPM?

Всеки нов бизнес може да се сравни с дете. Всяка компания, създадена от нулата, преминава през период на формиране и обучение. Необходимо е да се организира взаимодействие между служители и отдели, да се създадат механизми за трансфер на знания и др. И няма значение колко голяма е тази компания - в малък бизнес всички тези въпроси са също толкова важни, колкото и в голяма организация с голям брой клонове.

В същото време човечеството не стои неподвижно. И както в областта на обучението на децата, така и в организирането на бизнеса се появяват нови инструменти, които са по-гъвкави, удобни и интуитивни, което е особено важно за хората, които правят първите си стъпки във всяка област.

Ако се обърнем към стари записи и се опитаме да проучим особеностите на организацията на труда както в съветските предприятия, така и в западните компании, например Ford, ще видим предимно сухи, трудни за четене текстови инструкции, свързани предимно с функционалния подход:

1. Описание на работното място
2. Длъжностна характеристика на служителя
3. Изисквания за безопасност и др.

Всичко това, както мнозина помнят, е изключително трудно за възприемане и значителна част от подобни инструкции събраха прах по рафтовете, често непрочетени от никого, освен от създателя. А опитът и изискванията бяха прехвърлени от опитен служител към новодошъл.

Но какво ще стане, ако има нужда от бърза промяна на работата на цяла организация? Ами ако се въведе и автоматизация? Появата на BPM беше отговор на тези искания.

Вече писах за това какво е бизнес процес („Какво е бизнес процес и описание на бизнес процес“) и затова няма да повтарям основните разпоредби и дефиницията на самия бизнес процес. Нека разгледаме по-отблизо концепцията за управление на бизнес процеси.

За управлението на бизнес процеси с прости думи

Управлението на бизнес процеси означава, че вие ​​регулирате, описвате и променяте бизнес процесите. Вие го променяте, а не го подобрявате, защото можете или да подобрите, или да влошите бизнес процеса. За разлика от машинен инструмент или автомобил, не е възможно да се управлява директно с помощта на директиви или натискане на бутон от екип. Но можем да зададем последователност от действия, които екипът ще извърши при решаването на конкретен проблем. Това е, което се нарича BPM.

Определение от мен:

Управление на бизнес процеси (BPM) е управление на дейностите (автоматизирани и неавтоматизирани) в екип чрез бизнес процеси.

За да управлявате всички бизнес процеси, трябва да:

1. Опишете самите бизнес процеси.
2. Внедрете описания бизнес процес в работата на екипа
3. Назначете хора, отговорни за бизнес процесите, така наречените Stack holders или собственици на бизнес процеси.

Важно е да се разбере, че един бизнес процес може да се извършва или от човек, или да бъде частично автоматизиран. По същия начин, както човек, така и програма могат да бъдат притежател на стек (автоматично изпълнение на операции и автоматизиран контрол).

В същото време е необходимо да се управлява изключително разнородна среда. Различните бизнес процеси изискват различни подходи и действия на служителите и различни инструменти за автоматизация. И всичко това трябва да може да се опише отделно и след това да се комбинира в обща система.

Необходимо е да се изхожда от разбирането: процесният подход е управление на цялото чрез управление на частите.

И за да избегна объркване в терминологията, нека обясня:

• BPM е методология. тези. набор от основни принципи и подходи към изграждането на нотации и организацията на самата работа с помощта на бизнес процеси.
• BPMN е нотация (език), в която са изградени нотации, включително изпълними
• BPMS – IT система за изпълнение, изградена по определени правила, посочени в методологията

Ако направим аналогия с науката, тогава BPM е преди всичко подход, вид мироглед. BPMN са методи и алгоритми за решаване на конкретни проблеми. Например, доказателства за теореми или набор от методи за създаване на проект за осигуряване на електричество на обект (индустрия, жилищна сграда). И на свой ред BPMS са готови приложни решения, които могат да бъдат „включени“ и те вече ще работят. За математиката това са готови решения на задачи с практическо значение. За физиката - директното изпълнение на същото електрическо окабеляване и свързване на обекти. За IT сектора - готов програмен код.

Изпълними и неизпълними бизнес процеси

Вече писах в предишни статии, че нотациите на бизнес процеси могат да бъдат изпълними или неизпълними. Първите са предназначени за автоматизация, вторите са за изучаване на работата на компанията и повишаване на ефективността на взаимодействието в екипа.

Тези. ние използваме BPM принципи и техники за създаване на нотации. В този случай използваме правилата за писане на BPMS. За да създадете неизпълнима нотация, по принцип можете дори да използвате лист хартия Whatman и молив. Основното нещо е стриктното спазване на всички правила.

Изпълнимата нотация изисква специфична ИТ среда - BPMS. В същото време препоръчвам дори неизпълнимите да се изпълняват в BPMN, тъй като тук самата среда помага да се идентифицират възможни грешки и противоречия, което повишава грамотността и точността на описанието на бизнес процеса.

Разлики между процесния и функционалния подход

Друг важен факт, който ще ви помогне да разберете какво всъщност е „управление на бизнес процеси“. Вече разбрахме, че управлението е създаването на определена последователност от действия на служителите. Тези. в резултат на това всяка автоматизирана система работи по специфичен начин. И човек е длъжен, съгласно инструкциите, също да извършва действията, посочени в инструкциите.

Също така трябва да знаете:

За стратегическо планиране и оценка на ефективността на компанията „като цяло“ е по-добре да използвате функционално моделиране и нотации (например IDF0). Писах за това подробно в статията „Въведение в нотацията IDEF0 и пример за използване“. Тук можете да започнете от желания резултат и да изградите последователност от функции на черната кутия, необходими за постигането му.

Да управлява последователността от действия и да я оптимизира. какво се случва във всеки етап от работата, както и подобряване на взаимодействието между различните „черни кутии“, е необходим процесен подход на BPM. Тук изучавате самите действия, проследявате скоростта и интензивността на труда за постигане на резултати, оптимизирате и стандартизирате.

Ако правите някакви промени в бизнес процес, тогава винаги започвате не от цялото, а от част. Тези. променяте алгоритъма на програмата и/или коригирате длъжностната характеристика на служител, изпълняващ определени функции. В резултат на това се променя един от елементите на бизнес процеса и в резултат на това бизнес процесът като цяло.

Трябва да разберете:

Създаването на описание на бизнес процес започва „като цяло“, след което всеки процес се разделя на подпроцеси и се детайлизира до известна степен.

Промяната на бизнес процес, напротив, започва от „по-ниските“ нива – максимална детайлност. И от детайлите към цялото се правят всички необходими корекции.

При функционалния подход входните и изходните обекти са много важни. В самата функция на черната кутия се извършва определена обработка на обекти, за да се получи желаният резултат. И тук основният фокус е върху „какво точно искаме да получим“, т.е. подходът към управлението на бизнеса е по-скоро стратегически.

С процесния подход получаваме отговор на въпроса „как най-добре да направим това“, т.е. Ние се концентрираме върху тактическото и оперативно управление. Следователно тук, когато отделни елементи се променят между „вход и „изход“, целият процес се променя.

Също така е важно при детайлизирането да се определи оптималното ниво: не твърде „като цяло“, но и да не се детайлизира голям процес до действията на всеки служител. Веднъж видях описание на бизнес процеси, публикувано на двуметров ватман. Но колкото по-сложен и подробен е процесът, толкова по-трудно ще се възприема „като цяло“ и в резултат на това ще бъде по-трудно да се разбере и подобри.

Поради тези причини при работа с бизнес процеси се използва многостепенна декомпозиция, т.е. детайлизирането на всяка „черна кутия” е отделено в отделен процес. И по същата причина процесният подход не се използва за стратегическо планиране; за това, повтарям, се използва функционално моделиране.

Описание на работата с BPM

За да разберем по-добре какво е BPM (управление на бизнес процеси), ще дам пример за последователността от действия на бизнес анализатор в рамките на тази методология:

Проучване на хора (служители на фирмата). Разбиране как се извършва работата във всеки конкретен случай.

Документиране на бизнес процеса въз основа на получените данни. На този етап анализаторът получава описание на бизнес процеса „както е“.

Проучване на получения бизнес процес от гледна точка на слабостите и възможностите за оптимизация:

На базата на готовата оптимизирана (при необходимост) схема се създават документи: длъжностни характеристики, ръководства за потребителя и при необходимост се внедряват автоматизирани решения.

След внедряването, въз основа на нотацията, се наблюдава бизнес процесът, идентифицират се възможни несъответствия и се изследват причините за тях.

Ако е необходимо, се правят промени в схемата въз основа на установени недостатъци или промени в работата на компанията, свързани с външни фактори.

Жизнен цикъл на процеса в BPM

Както може да се види от описаната по-горе последователност, всеки бизнес процес преминава през определен цикъл от създаването до внедряването. След това за известен период от време работи „както е“. След което практиката показва определени недостатъци и недостатъци, анализаторът проучва отчетността и от своя страна открива някои „слаби места“. Процесът се модернизира.

Този цикъл може да се повтаря безкраен брой пъти. Всеки бизнес, всяка организация не е застинал монолит, а развиващ се организъм в постоянно променяща се среда. Спецификата на законодателството се променя, конкурентите идват и си отиват от пазара, появяват се нови инструменти за автоматизация и т.

Основното правило на бизнес анализатора: когато оптимизирате процес, трябва да можете да спрете навреме. И тук е необходимо ясно да се анализира сложността (цената) на промените и повишената ефективност (ползи) в резултат на това.

Плюсове и минуси на BPM

Ползите от използването на BPM включват:

• Способността да се детайлизират възможно най-много действията на хората и системите, необходими за получаване на резултати.
• Графичните обозначения са визуални, което ви позволява да разберете характеристиките на процесите в компанията и да видите техните слаби места.
• Нотациите са перфектни като инструкции към изпълнителя, който ще получи ясна и недвусмислена последователност от действия. Същевременно ще бъде оформен графично – по най-удобния за човешкото възприятие начин.
• Когато се използва процесен подход, резултатът от процеса ще бъде стандартизиран и в съответствие с очакваното. Това ще намали влиянието на човешкия фактор върху нивото на обслужване или изпълнението на други видове работа.
• BPM методологията е добре разработена и стандартизирана благодарение на BPMN. В същото време инструментите (BPMN нотации) са интуитивни дори за хора, които изобщо не са учили управление на бизнес процеси. От друга страна, наличието на стандарти и правила ви позволява да избягвате грешки по време на разработката и да създавате изпълними нотации (готови елементи за автоматизация на бизнеса) в системата BPMS.

Недостатъците на BPM, както често се случва, са на същото място като предимствата:

• Високата степен на детайлност на процесите пречи на възприемането на бизнес ефективността за стратегическо планиране.
• Хората, които разработват модела на процеса, носят много голяма отговорност. Всяка грешка може да доведе до катастрофални резултати. Например, когато се разработва функционален модел, има данни на входа, резултат на изхода, инструменти, които компанията предоставя на изпълнителя, и самия изпълнител. Докато изпълнителят произвежда очаквания резултат на изхода, в рамките на функцията той може да действа по свое усмотрение, като избира оптималния метод за постигане на целта. При процесния подход изпълнителят е лишен от „свобода на маневриране“. Той има ясно определена последователност от действия, като взема предвид всички възможни условия. И няма право да действа по различен начин, дори резултатът да се окаже различен от очаквания.
• Бизнес процесът е статичен и практически не подлежи на корекции отвътре. Изпълнителят получава ясна последователност от действия и вече не може да поеме инициативата. В резултат на това изпълнителите ще повтарят всяка грешка отново и отново, докато не бъде коригирана в самия бизнес процес.

За кои компании е подходящ BPM?

Процесният подход е идеален за държавни компании. Тук е важно да се подобри нивото на обслужване и качеството на работа, като стандартизацията на услугата също е важна. В държавна компания клиентите не очакват бонуси или специални инициативи. Но услугата трябва да се извършва отвътре и отвън на подходящо ниво.

В търговските компании процесният подход е добър за стандартизиране на работата; той ще ви позволи да „издърпате“ нивото на обслужване до определени стандарти. От една страна, това е голям плюс. От друга страна, това е и минус, тъй като проактивните и талантливи служители, колкото и да искат, няма да могат да се докажат и да донесат повече полза и печалба. Процесният подход е именно стабилност и известна статичност. Ето защо, когато го използвате, трябва ясно да разберете къде ви подхожда този вид работа и къде е по-добре да дадете на хората повече свобода.

За да бъде бизнес процесът полезен, а не вреден, се препоръчва да се събират коментари и грешки от участниците в бизнес процеса. Няма нужда да се предполага, че BPM е истината от последна инстанция.

Вече говорих по-подробно как точно да управлявате бизнес с помощта на бизнес процеси в предишни статии и ще говоря повече от веднъж. Тук се опитах да обясня възможно най-просто разликите между термините BPM, BPMS, BPMN и да опиша самото понятие „управление на бизнес процеси“. Без тези основни познания е невъзможно да се разбере процесният подход.

Въпроси и отговори

Каква е разликата между функционално моделиране и моделиране на процеси?

С функционален подход разглеждаме действията на хората и автоматизираните системи като „черна кутия“. И ние подхождаме към моделирането от гледна точка на етапите на постигане на целта, както и ресурсите, необходими за това. При моделирането на процеси ние изучаваме последователността от действия на служителите и системите на всеки етап, за да ги оптимизираме и да повишим ефективността.

Какви понятия са включени в BPMN?

На първо място, това е самата система BPMN, както и описание на BPMS нотациите. Писах за тях в тази статия и подробно в предишни статии (вижте препоръчителните връзки в края на публикацията). Освен това не толкова отдавна се появиха нови концепции - DMN и CMMN. Сега няма да се спирам подробно на тях. Ще се опитам да опиша нови концепции и техните характеристики в бъдещи публикации.

Защо се нуждаем от толкова много сложности и различни подходи при конструирането на нотации?

Управлението на бизнес процесите и самата BPM методология са необходими, наред с други неща, за директивно управление на големи екипи. Ето защо са необходими нотации, описания на бизнес процеси и широк набор от инструменти.

Откъде да започна работа с BPM?

Научете нотния език на BPMN и опитайте да го използвате в работата си. Основното нещо е да не се страхувате да започнете. Ще разберете, че простите обозначения са много по-лесни за конструиране на практика, отколкото изглежда. И можете да научите методологията стъпка по стъпка, разчитайки на прости и разбираеми графични BPM инструменти.

Може ли BPM да се използва за ръчни системи?

Мога. Този подход е предназначен преди всичко не за автоматизация (ИТ секторът има свои собствени инструменти), а за организиране на работата на компания или екип. Тук могат да се вземат предвид работните зони, използващи автоматизирани системи. Или можем да разглеждаме само процесите в екип, който и да е от тях - от строителни екипи или производствени до творчески екипи в театър или филхармония. Основното нещо е ясно да опишете как протича процесът, който ви интересува, както и как искате да го промените.

Всяка компания има своя собствена организационна структура - отдели, отдели и техните служители, изпълняващи определени функции. С разрастването на организацията вътрешната структура става все по-разклонена и започват да възникват трудности в работата на екипа. Това са бариери, свързани с комуникацията, обмена на данни и мотивацията на персонала, чието преодоляване изисква все повече работно време.

Ръководството е изправено пред въпроса как да обедини хората и да увеличи съгласуваността на компанията? Нашият отговор е да разгледаме процесите. Трябва да разгледате как функциите на различните отдели се подреждат във веригите на стойността.

В днешната статия ще отговорим на 3 въпроса, които лидерите на големи компании си задават:

Какво дава процесният подход на големия бизнес?

Откъде да започнем изграждането на система за управление на бизнес процеси?

Защо да изграждаме система за управление на бизнес процеси?

На първо място, трябва да разберете, че процесният подход не замества организационната структура на компанията. Трябва да има йерархия. Организационната структура се използва при моделиране на бизнес процеси, тъй като всяка част от процеса има изпълнител и мениджър, който го контролира. Съответно организационната структура се използва и при автоматизиране на бизнес процеси.

В същото време за една компания е полезно да види как функциите на различните отдели и изпълнители са свързани помежду си и образуват вериги за стойност - от първата задача до резултата от работата на няколко специалисти или отдели:

Поглед към процесите ви позволява да:

Нива на зрялост на бизнес процесите

Когато една компания осъзнае, че трябва да работи с бизнес процеси, е важно да се определи каква ще бъде следващата стъпка. Как да подходим към процесите, след като в една компания те могат да бъдат стотици или дори хиляди?

Първото нещо, на което трябва да обърнете внимание, са видовете процеси. Ние се фокусираме върху добре познатата концепция за управление и теория на управлението, която е добре проучена. Същността му се състои в това, че във всяка компания могат да се разграничат три нива на оперативни процеси.

Управленски процеси – всичко свързано с работа със стратегия, цели, бюджетиране, отчетност, събиране и анализ на данни.

Основните процеси са същността на дейността на компанията. Процеси, които правят пари.

Сервизните процеси изяждат парите на компанията, като същевременно осигуряват стабилното функциониране на основните бизнес процеси.

Освен това е важно да се разбере, че всеки процес има нива на зрялост:

Ниво 1 (първоначално, несистематично), когато компанията контролира изпълнението на функциите.

Ниво 2 (повтарящо се, регулирано). Компанията има регламенти, длъжностни характеристики и има надежда, че организацията работи по процеси.

Ниво 3 (автоматизирано, измеримо). Процесът или част от него е автоматизиран в ИТ системата (SAP, 1C, Oracle, Axapta, Galaktika, Parus и др.)

Ниво 4 (променливо, контролирано). Появяват се показателите на процеса и възможността за промяната им. Процесът става гъвкав. Той се променя въз основа на възложените задачи и ние можем да проследим тези промени.

Ниво 5. Развитието на процеса е свързано със стратегията на компанията.

Подреждайки процесите и повишавайки нивото им на зрялост, компанията увеличава икономическия потенциал на предприятието. Хаосът изяжда парите. Следователно на първия етап мениджърът трябва да определи какви процеси съществуват в компанията и на какви нива на зрялост се намират.

Ниво на зрялост 2

Нека разгледаме по-подробно ниво на зрялост 2 – повтарящи се, регулирани процеси. Много компании работят в тази насока и често чуваме от нашите клиенти, че имат отделни отдели, които се занимават с описване на процесите и тяхното регулиране (т.е. прехвърляне на фирмените процеси от ниво на зрялост 1 към ниво 2).

Ниво на зрялост 3

Чрез прехвърляне на процеса от второ към трето ниво на зрялост, компанията автоматизира изпълнението на регулирани процеси чрез ИТ системи.

На този етап компанията може да срещне редица трудности:

Внедряването на класически ИТ системи за автоматизиране на бизнес процеси във формат „вземи и използвай” не отговаря на нуждите на предприятието.

Компанията вече има разработени собствени уникални регулации за бизнес процесите и е необходимо ИТ продуктът да се адаптира към тях, а не обратното. В резултат на това компанията или частично нарушава логиката на регламентирания процес, за да го внедри в ИТ системата. Или инвестира в усъвършенстване и адаптиране на ИТ решение, за да отговаря на вашите нужди.

Метриките на процеса остават извън обхвата на проекта за внедряване.

ERP и други специализирани системи решават много проблеми – изграждат управленско счетоводство, синхронно планиране, автоматизират процеси – но не контролират показателите на процесите. Няма представа как работи бизнес процесът.

В автоматизирана система процесът е „циментиран“ и не се променя с години.

За тези компании, чиито процеси трябва да са стабилни, това не представлява никакви затруднения. Въпреки това, много организации, особено тези, които развиват нови бизнес области, имат такава нужда. В този случай те се нуждаят от способността бързо да променят и подобряват автоматизирания процес.

По този начин разгледахме накратко две основни нива на зрялост на бизнес процесите - регулиране и автоматизация. По правило в големите предприятия повечето процеси се намират на тези нива. Основната работа с процесите обаче започва по-нататък. Управлението на процесите не е просто автоматизация. Основната му цел е съзнателна промяна и подобряване на бизнес процесите за постигане на по-голяма ефективност. И мениджърът трябва ясно да разбере кои процеси от ниво 2 и още повече от ниво 3 трябва да бъдат прехвърлени към следващите нива на зрялост.

С какви процеси да започна?

В нашата собствена практика за внедряване на система за управление на бизнес процеси в предприятията на нашите клиенти, ние разработихме схема, която помага да се идентифицират процесите, които компанията трябва да разработи първо.

По оста Х нанасяме ресурсите, използвани в бизнес процеса (човешки ресурси, материали, оборудване и др.). По оста Y е стойността, която този процес носи на предприятието. По този начин един прост бизнес процес на обслужване най-вероятно няма голяма стойност за компанията. Освен това, ако поддържа непрекъснатото функциониране на основния процес, който генерира милиони печалби, тогава стойността му ще бъде много по-висока.

Съответно можем да разделим всички процеси на компанията на 4 групи с „евтини“ и „скъпи“ процеси, които имат ниска или висока стойност. За всяка от 4-те групи се препоръчва различно ниво на зрялост на бизнес процесите.

По време на развитието на една компания не трябва да поемате всички процеси на организацията наведнъж. Може да има много от тях и те имат различни стойности за предприятието. Нека по-малко ценните засега останат на хартия, но значимите процеси трябва да бъдат прехвърлени на ниво 4 на зрялост. Това ще ви позволи да разберете тяхната ефективност и да решите как да подобрите бизнес процес, който е ценен за компанията.

Системата за управление на бизнес процеси се фокусира конкретно върху нива на зрялост 4 и 5. Ако компанията има ERP или счетоводна система, това е добре, но това е само част от управлението на процесите на предприятието. Основната задача на системата за управление на бизнес процеси е развитието на процеси, което позволява увеличаване на икономическия потенциал от оперативна и стратегическа гледна точка.

Система за управление на процесите в предприятието

Системата за управление на бизнес процесите трябва да обхваща 4 нива на работа на компанията. Само в този случай ще работи.

Първо, има стратегия и глобални цели на компанията и бизнес процесите не могат да съществуват отделно от тях.

Второ, трябва да наблюдаваме ефективността и производителността на всички бизнес процеси на компанията, за да разберем какво да променим в съществуващите процеси на компанията и да проследим резултатите от промените.

Разбира се, процесите трябва да се изпълняват.

Четвърто, важно е да се има предвид, че 100% от процесите включват хора. Дори да вземем технологичен процес, в който се използва сложно оборудване, хората го управляват. Следователно е невъзможно да се направи без нивото на персонала и мотивацията.

Ниво на контрол на процеса

Управлението на всеки бизнес процес на една компания включва наблюдение на показатели и показатели за нейната продуктивност.

Например в процеса „Обработка на клиентска поръчка“ могат да се разграничат следните показатели и показатели:

Ако не можем да издадем фактура за стоката до 3 часа от момента на заявка от редовен клиент на фирмата, той вероятно ще отиде при по-ефективен производител. Следователно метриката „време за фактуриране“ влияе върху ефективността на процеса. И колкото по-сложни са процесите, толкова повече показатели има и толкова по-силно те влияят върху ефективността на процесите на организацията.

В големите компании изглежда така:

Показателите за ефективност са това, което топ мениджърите на компании виждат на своите монитори като част от отчетите, информационните панели в SAP, Oracle, Axapta и други подобни системи.

Но тези показатели се основават на ефективността на бизнес процеса. Има собственик (например ръководителят на отдела, изпълняващ този процес). Под нея има още няколко нива на йерархия до основните участници в процеса. И всички те виждат по различен начин процеса, неговата ефективност и съответно резултатите от работата си.

По този начин развитието на процесите до нива на зрялост 4 и 5, върху които е фокусирана системата за управление на бизнес процеси, не е просто автоматизация на изпълнението. Трябва да знаем текущите показатели и KPI на бизнес процесите, за да разберем как да разработим процеси за постигане на стратегическите цели на компанията. Правете промени бързо и проследявайте резултатите.

Ниво на изпълнение на процеса (автоматизация)

На ниво изпълнение на бизнес процес има три възможни сценария за развитие на събитията:

Защо да премахнете пачуърк автоматизацията и да преместите процеса към BPMS?

За да постигнете прозрачност на индикаторите, направете реални промени в бизнес процесите въз основа на вашите цели и контролирайте резултатите.

Когато висшето ръководство постави задача за подобряване на дейността на компанията - например, за намаляване на броя на дефектите, собственикът на процеса превежда тази задача по-долу:

Съответно работната група трябва да оптимизира процеса, така че резултатите от него да се променят. Пускат се нови версии на процеси, които съответно се декомпозират допълнително на участници в бизнес процеса. В резултат на това показателите на актуализирания процес се променят и индикаторите на процеса отразяват резултата.

По този начин се реализира система за управление на бизнес процесите на голямо предприятие. Целта му не е само автоматизация. Фокусиран е върху съзнателното развитие на процеси за постигане на стратегическите и глобални цели на компанията.

В случаите, когато част от процеса продължава да се извършва ръчно или е автоматизиран с помощта на няколко ИТ системи, които не са интегрирани помежду си, не е възможно да се реализира такава схема на работа.

И така, днес разгледахме една доста обемна тема. Същият материал и останалите 2 нива, обхванати от системата за управление на бизнес процесите в предприятието (нивото на персонала и мотивацията, както и нивото на стратегията и глобалните цели на компанията) бяха обсъдени подробно на 3-тия уебинар на Поредица „Бизнес процеси за големи”.

Въпроси по темата можете да задавате в коментарите към тази статия или като използвате формата за обратна връзка на нашия уебсайт.