Model kadrovske kompetencije. Matrica kompetencija osoblja

Ako upravljate timom, znate koliko je važno zaposliti prave ljude za prave poslove. Dešava se da je na papiru sve u redu - tim ima potrebne vještine, naporno radi, ali produktivnost, kao i produktivnost, stalno opada. Možda je razlog to što kad ste zapošljavali radnike, oni su trebali da rade jedan posao, ali vrijeme je prošlo, uslovi i projekti su se promijenili i sada jednostavno ne ispunjavaju uslove. Ili vidite neusklađenost između ljudi i njihovih pozicija. Na ovaj ili onaj način, sve je u vještinama. A matrica vještina će vam omogućiti da analizirate postojeće sposobnosti članova tima, identificirate sve nedostatke u znanju ili iskustvu, a zatim ih na odgovarajući način obučite.

Šta je matrica vještina?

On pruža mrežu koja će vam omogućiti da provjerite i snimite izvještaje o vještinama članova vašeg tima. To je jednostavna tabela sa imenima ljudi u redovima i veštinama u kolonama. U svakoj ćeliji ocjenjujete vještine određene osobe. Radi jasnoće, možete obojiti dobar rezultat vještine zelenom bojom, prosječan rezultat vještine žutom, a loš rezultat vještine crvenom bojom.

Ovo je odličan alat za povećanje produktivnosti i analizu praznina u znanju. Ovo je brz način za upoređivanje vještina različitih ljudi na jednom ili više poslova.

Prednosti matrice vještina

• Analizirajte i odaberite vještine potrebne vašem timu.
• Izradite plan za premošćivanje jaza u znanju.
• Pomoć u razvoju karijere svakog člana tima.
• Razumijevanje potrebnih vještina za osobu koja se unapređuje.
• Povećanje svijesti članova tima o njihovim sposobnostima.
• Jasno i vizuelno razumevanje početne tačke i budućih izgleda.
• Povećanje motivacije zaposlenih pružajući im vremensku liniju kako se uspješan član tima mijenjao tokom vremena.

Kako koristiti tehniku

Slijedite ove savjete:

Odredite vještine koje zahtijevaju pozicije

Razgovarajte s nekim u sličnoj ulozi i pitajte ga o vještinama potrebnim za dobar posao danas i u budućnosti, kako se odgovornosti mijenjaju, a zahtjevi povećavaju tokom vremena.

Evo primjera vještina potrebnih za jednu poziciju:

• Sposobnost obrade informacija.
• Mogućnost korištenja
• Kritično mišljenje.

Međutim, ovaj pristup može dovesti do stvaranja nezgrapnih lista. Zato ih stavite u različite odjeljke. Na primjer, “tehničke” i “liderske” vještine.

Navedite ljude i nazive poslova

Drugi korak je krajnje jednostavan: pored svog imena i prezimena upišite naziv radnog mjesta. Takođe možete kreirati odvojene tabele ljudi sa istim naslovima posla.

Odredite ispravan sistem kodiranja

Možete odabrati sistem sa procjenom nivoa vještine - od 1 do 5. Međutim, umjesto brojeva možete unijeti male simbole:

• “Naučena vještina”;
• "Stručnjak";
• “U procesu studiranja”;
• “Nije potrebna obuka”;
• "Nemam odgovarajuću vještinu."

Procijenite i zabilježite nivoe produktivnosti

Što više informacija o vještinama prikupite, to će vaša matrica biti preciznija. Evo načina da dobijete ove informacije:

• Intervjui i upitnici: Zamolite ljude da iskreno procijene svoju sposobnost da obavljaju određene zadatke.
• Test: Zamolite ljude da završe testni zadatak i procijene nivo vještina i nedostatke u znanju i vještinama.
• Opservation: To znači ne samo da s vremena na vrijeme posmatrate članove tima, već to radite svjesno i snimate sve što vidite.
• Analiza: zapamtite zahtjeve za poziciju i uporedite ovo sa stvarnim rezultatima osobe.

Najvažniji uslov ove faze je da budete objektivni. Ako se prema nekome ponašate loše, možete značajno potcijeniti njegove vještine, stoga nemojte upasti u ovu zamku.

Analizirajte matricu

• Koje potencijalne mogućnosti vidite?
• Koje vještine treba razvijati i ko?
• Postoje li praznine u znanju?
• Da li su neki ljudi na neodgovarajućim pozicijama?

Učinite svoju matricu živim dokumentom

Matrica se mora razvijati i dopunjavati. Ne stavljajte ga u fioku, ali ga uvijek držite pri ruci. Pregledajte ga i saznajte koji se zaključci mogu izvući na osnovu ovih informacija. Kreirajte lični plan razvoja za svakog člana tima i pustite da ga vaši ljudi pregledaju. Također možete upoznati svoj tim sa samom matricom ili je učiniti tajnom - izbor je na vama.

Želimo vam puno sreće!

Predstavljamo vam prvi u nizu članaka posvećenih kreiranju Matrice kompetencija, vlasničkog alata koji je razvijen 2014. Irina Shishkina, projekt menadžer za ljudske resurse i menadžeri projekta GENERACIJE , kao osnova za formiranje specijalističkog razvojnog plana. Prvi dio će otkriti osnovne principe i koncepte Matrixa, u drugom članku ćemo kreirati Matrix za šefa odjela prodaje, treći će biti upute korak po korak za kreiranje zadataka i slučajeva zasnovanih na Matrixu , a četvrti i posljednji će opisati proces procjene.

Pitanje ocjenjivanja kadrova postavlja se sa zavidnom učestalošću. Centar za procjenu sve više dobija na popularnosti.

U tome postoji određena logika - opšta krizna situacija gura ruske preduzetnike da minimiziraju operativne troškove i optimizuju poslovne procese. A o čemu lider prvo razmišlja? Naravno, o osoblju. Činjenica da se nekima mogu smanjiti plate i motivacija ili u potpunosti otpustiti, a nekima, čije se nadležnosti pokažu prilično široke i brojne, može se preraspodijeliti dio funkcionalnosti za razvoj kompanije. Ovi zadaci daju uputstva za HR odjel – evaluirajte, obučite, razvijajte.

Šta se stvarno dešava? Stručnjaci za ljudske resurse poseduju sva potrebna znanja iz oblasti procene osoblja, ali izlaz kompanije su nečitljivi rezultati i informacije koje nisu primenljive na realnost organizacione strukture preduzeća i njegove strateške ciljeve.

O procesu pripreme i vođenja Centra za procjenu detaljno ćemo govoriti u posebnoj seriji članaka posvećenih detaljnoj implementaciji projekta, faza po etapu. Ali napominjem da je jedna od važnih faza stvaranje sistema korporativnih kompetencija. Provjerite sami - da li je u vašem društvu? Pretpostavimo da ste odgovorili da. Zatim ću postaviti još intimnije pitanje - da li ovaj sistem odgovara stvarnosti? Da li odražava strateške razvojne planove kompanije? Ostvaruje li važne zadatke u okviru misije i vrijednosti kompanije? Da li ispunjava uslove koje imate za zaposlene i kandidate?

Ovo su bila pitanja za samotestiranje. Imajte na umu kako se osjećate kada im odgovarate. Na njih ćemo odgovoriti na samom kraju, kao sažetak.

Na slici ispod prikazana je gotova Matrix zasnovana na rezultatima stvarnog testiranja stručnjaka za prodaju koji se prijavljuje za poziciju menadžera. Preliminarna odluka uprave kompanije je pozitivna. Usvojen je na osnovu intervjua sa specijalistom, procjene metodom 360 i rezultata rješavanja slučaja u programu stručnog usavršavanja u poslovnoj školi. Kao rezultat toga, odluka je donesena na osnovu primljene Matrice kompetencija - prema rezultatima procjene, stručnjak ne samo da nije bio prikladan za ulogu šefa odjela prodaje, već je data i preporuka da promijeni svog profesionalca aktivnosti od prodaje do marketinga.

P.S. Na osnovu Matrixa izrađena je strateška mapa profesionalnog razvoja koja uključuje: 1. Mapu profesionalnog razvoja u okviru programa korporativnog razvoja karijere; 2. Spisak potrebnih kompetencija; 3. Program obuke za njihovo sticanje/savladavanje/promovisanje.

Principi i koncepti matrice

1. Spisak kompetencija. Prva kolona je lista potrebnih kompetencija Šef odjela prodaje (u daljnjem tekstu ROP). Pogledat ćemo kako se određuju ključne kompetencije u sljedećem članku koristeći ROP matricu kao primjer.

Kompetencija u formulama = Qn

1. Indeks važnosti ( indeks korporativnog značaja/indeks potreba tržišta). Indeks se utvrđuje stručnom ocjenom. Svaki Qn skor od 0,5 do 10 dodjeljuje se u zavisnosti od važnosti pojedinog Qn u korporativnoj kulturi ( ako se ocjenjuje specijalista kompanije ili kandidat) ili na tržištu rada ( ako se specijalista ocjenjuje radi utvrđivanja njegovog profesionalnog razvoja ili kandidata u agenciji za zapošljavanje). Morate shvatiti da je stručnjak 100% profesionalac, u čemu je svaki Qnčini određeni udio u ukupnom profesionalizmu specijaliste. Stoga, prilikom dodjele bodova svakom Qn potrebno je osigurati da ukupan zbir ne prelazi 100. Ova korelacija će spriječiti precjenjivanje značaja funkcija, što je česta greška u stručnoj ocjeni.

Vrijednost indeksa važnosti u formulama = InP, gdje će vrijednost InP biti izračunata u % i jednaka procentu bodova dodijeljenih do maksimalnih 10. Na primjer, kompetencija Analiza tržišta ima 6 bodova, stoga će InP biti jednak 60%.

P.S. Mogući bodovni korak od 0,1.

1. Status (St.). Ova matrica koristi sedam statusa:

• Student(studenti 4-5 godina fakulteta na specijalnosti na kojoj planiraju da rade u kompaniji i u kojoj se vrši testiranje).
• Trainee(mladi specijalisti nakon fakulteta, sa minimalnim iskustvom u ovoj oblasti, ali bez iskustva u datoj kompaniji).
• Junior Specialist(asistent, asistent).
• Specijalista(samostalna i punopravna izvršna jedinica).
• Profesionalno(specijalista koji ima osnovne tehnike i sposoban je da svoje znanje prenese na specijaliste niže u organizacionoj strukturi).
• Supervizor(pored tvrdih vještina, dodaju se i menadžerske kompetencije).
• Ekspert(specijalista koji razvija sopstvene metode).

1. Nivo korporativne odgovornosti. Pokazatelj nivoa dubine stručnog znanja u određenoj oblasti kompetencije, čija je maksimalna vrijednost 1 (tj. 100%). Ovaj indikator u velikoj mjeri zavisi od programa razvoja korporativne karijere i sistema korporativnih kompetencija i direktno zavisi od statusa.

Na primjer, određena apstraktna korporativna kultura podrazumijeva sljedeću distribuciju nivoa korporativne odgovornosti:

• Student – ​​0,2
• Pripravnik – 0,3
• Mlađi specijalista – 0,4
• Specijalista – 0,5
• Profesionalni – 0,6
• Menadžer – 0.8
• Stručnjak – 1

Tako je već u statusu studenta dubina kompetencije 0,2, dok su neke organizacije spremne da zaposle studente bez znanja ili vještina.

Drugi primjer. Druga apstraktna korporativna kultura raspoređuje nivo korporativne odgovornosti na sledeći način:

• Student – ​​0,3
• Pripravnik – 0,3
• Mlađi specijalista – 0,3
• Specijalista – 0,5
• Profesionalni – 0,8
• Menadžer – 0.8
• Ekspert – 0,8

Šta vidimo iz ove distribucije? Da, na osnovu organizacione strukture i korporativnog programa razvoja karijere, student i mlađi specijalista imaju ( mora imati) jedan skup kompetencija, kao i Stručni i Stručni. Odnosno, postoje samo tri nivoa specijalističke pozicije unutar određene apstraktne kompanije.

Nivo korporativne odgovornosti je veoma važan za formulu za određivanje količine Funkcije kompetencije 1 .

1 – Funkcija kompetencije je sastavna jedinica kompetencije. Ovisno o zahtjevima kompanije za određenu poziciju, funkcija može biti ili puna kompetencija ili funkcija u drugoj kompetenciji. Na primjer, zaspecijalista za korisničku podršku u okviru nadležnostiTelefonski bonton može uključivati ​​sljedeće funkcije: kontrolu glasa, pravila lijepog ponašanja, tehnike „zrcaljenja“, tehnike hladnog pozivanja itd. Dok je uspecijalista call centra Tehnike hladnog poziva bit će posebna kompetencija, podijeljena na funkcije. U formulama, funkcija kompetencije =fQn

U formulama Nivo korporativne odgovornosti = InR

1. Važnost radnog iskustva. Ovaj kriterij je važan za raspodjelu broja bodova u ocjeni određenog statusa. U osnovnoj matrici uzeli smo za osnovu 35 godina aktivne profesionalne aktivnosti, kada specijalista stiče iskustvo, proučava poznate tehnike i razvija vlastitu. 35 godina = 100%.

Raspodjela po statusu je sljedeća:

• Student – ​​šest mjeseci, što je otprilike 2%.
• Pripravnik – U prosjeku, pripravniku je potrebno godinu dana da se obuči kako bi stekao značajno iskustvo kako bi postao asistent ili saradnik u praksi i preuzeo odgovornost. Godišnja je 3%.
• Mlađi specijalista – godina i po = 4%.
• Specijalista – 2,5 godine = 8%.
• Profesionalni – 5 godina = 14%.
• Menadžer – 10 godina = 28%.
• Stručnjak – 0,8 – 15 godina = 41%.

Ukupno imamo – 35 godina = 100%

Važnost radnog iskustva u formuli = InEx

P.S. Da bismo odredili InEx, uzeli smo kao osnovu iskustvo globalnih i ruskih kompanija, iskustvo ruskih menadžera i anketu stručnjaka. Tako smo odredili prosječno trajanje boravka specijaliste na poziciji (statusu).

Sada kada imamo osnovne koncepte formule: Qn, InP, InEx, InR, fQn, možemo razumjeti principe Matrixa.

1. Ukupan broj bodova za kompetenciju.

Ukupan broj bodova za kompetenciju (bQn) = InR*InP

Koristeći gornju matricu kao primjer. Kompetencija Prikupljanje tržišnih informacija ima InR = 1, InP = 50%. Dakle, bQn=1*50=50. Odnosno, ukupan broj bodova kompetencije za sve statuse zajedno će biti jednak 50 bodova.

2. Broj statusnih bodova.

Broj statusnih tačaka (bSt) = bQN*InEx

bSt je zaokružen na najbliži cijeli broj i može se podesiti ovisno o cijeni jednog fQn. O cijeni fQn ćemo razgovarati malo kasnije. Ne zaboravite da prilikom podešavanja statusnih bodova morate pratiti ukupan iznos, koji je jednak vrijednosti bQn.

3. Broj funkcija nadležnosti.

Količina fQn = maksimalna vrijednost bSt (Expert). Na primjer, maksimalni broj bodova za status Eksperta za kompetenciju Prikupljanje tržišnih informacija je 14. Dakle, broj fQn=14.

4. Troškovi fQn.

Šta učiniti ako je važnost kompetencije prilično velika, a maksimalni broj bodova također velik, a funkcije se ne mogu napisati u takvom broju? U ovom slučaju dodjeljujemo trošak fQn veći od 1. Ako je trošak fQn=2, tada će naša kompetencija imati 7 funkcija s vrijednošću količine fQn=14. Ako stručnjaci smatraju da je 7 zamućenje kompetencije, dodjeljujemo vrijednost fQn=3. U tom slučaju, statusne bodove je potrebno podesiti tako da indikator bude višekratnik 3. Maksimalan broj bodova za status Ekspert može biti 15.

P.S. Potrebni su nam troškovi fQn za procjenu rezultata dovršavanja slučajeva i zadataka.

Imamo osnovno znanje za razvoj matrice kompetencija za naš ROP. A u sljedećem članku ćemo ga ispuniti korak po korak.

Podaci u ovom članku su jedinstveni i intelektualno su vlasništvo autora. Bilo kakvo korištenje materijala moguće je samo uz dozvolu autora ili upute autora prilikom korištenja teksta.

Profesionalne kompetencije jesu sposobnost zaposlenog da obavlja posao u skladu sa zahtjevima radnog mjesta, a zahtjevi radnog mjesta su zadaci i standardi za njihovu realizaciju prihvaćeni u organizaciji ili djelatnosti.
Zašto trebate upravljati profesionalnim kompetencijama? Navešću samo one razloge koji opravdavaju (po mom mišljenju, naravno) ulaganja u stvaranje sistema profesionalnih kompetencija: Pojavljuju se nova zanimanja koja niko nigde ne predaje. Ove profesije treba učiti novopridošlice, te profesije treba razvijati. Ako ljudi koji se počnu specijalizirati za ovu profesiju napuste kompaniju, onda 80% znanja odlazi s njima. I sam sam vidio kako se čitave divizije kompanija zatvaraju zbog odlaska nekoliko stručnjaka. Nestvaranje sistema kontinuiteta i razvoja ovih profesija znači obavljanje diverzantskih aktivnosti u kompaniji Za uspjeh mnogih kompanija zaslužne su ključne kompetencije kompanije, koje također treba čuvati, razmnožavati i razvijati. A-prior…

Uvod

Upravljanje organizacijom u današnjem svijetu je složen posao koji zahtijeva izuzetnu inteligenciju. Možda najteža stvar danas je teškoća određivanja budućnosti. Da biste planirali posljedice svojih postupaka, morate zamisliti kakvi će biti uvjeti vaših postupaka. A akcije treba planirati uzimajući u obzir ove uslove. To znači da svojim postupcima zapravo želite promijeniti budućnost. Ali, nažalost, pored vas, i vaša konkurencija i vaši dobavljači žele promijeniti budućnost. U eri globalizacije sve je više ljudi koji žele promijeniti budućnost i postaju sve jači i pametniji. Postavlja se pitanje na kojim čvrstim temeljima graditi svoj put u budućnosti. U nastavku ću pokazati prilično paradoksalan odgovor - zasnovan na samoodricanju...

Domaće kompanije su počele da implementiraju sisteme upravljanja znanjem. Neke kompanije smatraju da su postigle značajne rezultate u ovom procesu. Možda.
Međutim, ne treba zaboraviti da sama disciplina upravljanja znanjem tek prolazi kroz prve faze svog formiranja i ima ogroman, neiskorišćen potencijal. Istovremeno, sve češće čujemo da je većina projekata upravljanja znanjem samo hir koji se ili ne isplati ili čak dovodi do štete. Greške u kreiranju sistema upravljanja znanjem ne samo da nanose štetu konkretnom preduzeću, već i diskredituju čitav koncept upravljanja znanjem u celini.
Izlaz iz situacije je definisanje strogih okvira i zahteva (standarda) koji se mogu predstaviti sistemu upravljanja znanjem. Samo ovakav pristup može garantovati stvarnu efektivnost i efikasnost...

Uvod

Domaće poslovanje ima relativno kratku istoriju. Međutim, za razliku od zapadnog kapitalističkog društva, ova povijest ima svoj vrlo određen početak (kraj 1980-ih - početak 1990-ih), svoje faze i obrasce razvoja, svoje heroje i antiheroje, svoju mitologiju i legende, svoju modu i mnogo toga. više, što određuje „lice“ domaćeg poslovanja danas. Tokom proteklog vremena, on je zapravo živio i savladao ono što se na Zapadu stvaralo, gomilalo i kultivisalo vekovima. Dakle, možemo reći da su naši privrednici u ograničenom vremenu zapravo proživjeli toliki broj događaja da bi u drugim zemljama svijeta bilo dovoljno za nekoliko života. Sadašnja faza razvoja domaće poslovne kulture suočena je s izazovima koji uključuju okretanje „višim“ i „suptilnijim“ tehnologijama od onih finansijske kontrole, toka dokumenata, poslovne obrade, upravljanja projektima itd.

„Kriza je u privredi, a vi pričate o seksu“, prijekorno će čitalac. Zašto smo odlučili da razgovaramo o ovoj gorućoj temi?

Prvo, zato što je ova tema svijetla i privlačna; drugo, zato što su seksualni odnosi između menadžera i podređenih uobičajeni koliko i tabu, nije uobičajeno govoriti o njima, ali oni imaju vrlo opipljiv uticaj na odnose u organizacijama, treće, jer seksualna energija zapravo inspiriše sve teme, koje su obično se diskutuje na velikim poslovnim platformama - teme liderstva, fokusa na kupca, timskog rada, inovacija, itd, itd.
Seksualnost korporativnog života je objektivna realnost. Štaviše, ima svoje obrasce i specifičnosti. To znači da treba razumjeti razloge i karakteristike seksualnih prizvuka korporativnih odnosa, tj. kontrolirajte izvor kretanja vaše kompanije naprijed.

Moj članak za časopis "Nauka i inovacije".

Uvod

U posljednje vrijeme među stručnjacima za organizacioni razvoj sve više se govori o stalnom unapređenju aktivnosti preduzeća. O tome govore jer različite tehnologije upravljanja koje su se ranije koristile u slučajevima reorganizacija, spajanja i promjena strategija danas postaju svakodnevni alati za operativni menadžment. Ako su se krajem 20. veka, na primer, strategije razvijale na 3-5 godina i kompanije sledile strateške planove, danas sve češće slušamo o napuštanju strategija ili kratkoročnosti strateškog planiranja. To znači da se kompanije moraju mijenjati ne jednom u 3-5 godina, već stalno, ne na strateškom, već na operativnom nivou menadžmenta. Istovremeno, postoji mnogo pristupa NSD-u preduzeća, međutim, iz različitih razloga, svi ovi pristupi se ne koriste dovoljno efikasno na postsovjetskom prostoru.

Svrha našeg članka je...

Sada su počela vrlo teška vremena koja se samo djelomično mogu nazvati krizom, jer kriza nije opadajući val potražnje, povećanje cijene radnih resursa, finansijska infrastruktura usmjerena na špekulacije i, kao posljedica toga, finansijski baloni , itd.

U ovim uslovima sazreva novi pristup kreiranju organizacija. Opšta suština ovog pristupa je sljedeća tvrdnja: od sada jedinica ekonomske aktivnosti ne bi trebala biti pojedinačna firma, državna ili regionalna ekonomija, već industrijski lanac. Štaviše, glavni cilj upravljanja industrijskim lancima od sada neće biti povećanje profita po principu skaliranja (kao kod talasa potražnje), već njihovo povećanje

Svaka organizacija ima strateške ciljeve koji su neophodni za osiguranje konkurencije, dostizanje globalnog nivoa i povećanje efikasnosti. U tom smislu, menadžeri moraju shvatiti da je postizanje strateških ciljeva moguće samo ako zaposleni mogu i rade ono što se od njih traži.

Savremene organizacije ocjenjuju zaposlene, a posebno kandidate za upražnjeno radno mjesto, s obzirom na ključne kompetencije neophodne za profesionalnu djelatnost i uspješno obavljanje postavljenih poslova u okviru radnog mjesta.

Trenutno sistem upravljanja kadrovima ne može bez pravilno izgrađenog modela kadrovske kompetencije. Koristi se i pri odabiru kandidata za radna mjesta, za formiranje kadrovske rezerve, usavršavanje zaposlenih, adaptaciju novopridošlica.

Zašto nam je potreban model kadrovskih kompetencija?

Model kompetencija je skup vještina i karakteristika potrebnih od specijaliste za određenu poziciju.

Na primjer, za više menadžere je neophodno da imaju liderske kvalitete i sposobnost pregovaranja za računovođu nisu potrebne upornost i sposobnost vođenja računovodstvenih zapisa;

Vrste kompetencija

• Profesionalni – oni koji su neophodni za obavljanje posla i po pravilu zavise od konkretne pozicije.
• Bihejvioralne (lične) – individualne, lične karakteristike (vodstvo, upravljivost, tačnost, komunikacijske vještine, itd.)

Svaki model kadrovske kompetencije mora imati određena svojstva:

• Budite vrijedni i relevantni za organizaciju – budući da se modeli kompetencija često razvijaju za postizanje strateških ciljeva i trebaju donijeti vrijednost organizaciji. Važno je da oni takođe budu vredni za potrošače i zainteresovane strane; biti usmjeren na poboljšanje kvaliteta; smanjenje troškova proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga itd.
• Budite jedinstveni– retko, da dodaju ekskluzivnost i prepoznatljivost organizaciji.
• Budite mjerljivi(posebno za profesionalne karakteristike) - morate jasno razumjeti kako se može definirati postizanje određene kompetencije. Da biste to učinili, možete definirati granice koje treba postići ili postaviti određeni indikator. Na primjer, menadžment je identificirao profesionalnu kompetenciju za stručnjake odjela za informacione tehnologije „da mogu kreirati dizajn web stranice (vizualizirati)” i za ovu vještinu postavili su mjerljive indikatore da „prođu 'Napredni HTML i CSS' test sa rezultatom od najmanje 90%.”
• Budite formalizovani– imaju metode za upravljanje razvojem, posebno kada su mjerljive vrijednosti van domašaja.

Kako pravilno razviti model kadrovskih kompetencija

Česta greška je razvijanje modela kompetencija od strane šefa specijalizovanog odjela, u kom slučaju postoji velika vjerovatnoća izrade uskog profila. Bilo bi ispravno da se pored šefa uključe i viši menadžeri, šef kadrovske službe i metodolog.

Idemo dalje razvoj modela kompetencija

1. Planiranje– sastavljanje liste onih pozicija koje će biti opisane pomoću profila, u kom vremenskom okviru, ko će učestvovati u razvoju, kao i sastav budućeg modela kompetencija.
2. Okupljanje radne grupe– ujedinjavanje različitih zaposlenih u grupu, objašnjavanje zadatka.
3. Prikupljanje informacija– u ovoj fazi radna grupa treba da prikupi sve informacije o aktivnostima onih zaposlenih (pozicija) za koje se model gradi. Informacije se prikupljaju putem: posmatranja, anketiranja i intervjua. Također je prikladno koristiti sljedeće metode: brainstorming, 6 šešira, Lotus.
4. Podešavanje nivoa– mjerljivost se može odrediti iu ciljnoj vrijednosti i sastojati se od nivoa. Ako odlučite da se držite sistema nivoa, onda ne biste trebali definirati više od 5 nivoa. Na primjer, kompetentnost možete opisati u odnosu na 4 nivoa, pri čemu: Prvi nivo znači da je zaposlenik čuo šta je njegova pozicija; Drugi - može se izvesti uz pomoć izvana; Treći može samostalno da radi svoj posao; Četvrti može naučiti nekog drugog.
5. Zbirka modela kompetencija– na izlazu iz faze se pojavljuje model spreman za punjenje.
6. Testiranje– u ovoj fazi od zaposlenog se traži da popuni profil ako zaposleni ima pitanja ili poteškoća, model kompetencija se mora revidirati.

Primjer matrice kadrovskih kompetencija

Gornji primjer je prikladniji za stručnjake čiji je rad vezan za projekte.

Ovaj primjer možete preuzeti sa ovog

Zahtjevi za uloge u oblasti upravljanja projektima sastoje se od blokova: profesionalni, koji se odnose na upravljanje projektima, na primjer, „upravljanje rokovima“, bihevioralni, koji se odnose na lične kvalitete zaposlenika koji obavlja projektnu ulogu, na primjer, „liderstvo“ .

U oblasti ocjenjivanja stručnih kompetencija identifikovano je 9 komponenti u oblasti bihevioralnih kompetencija, identifikovano je 6 komponenti. Također, za svaku ulogu se koriste 3 indikatora evaluacije:

• Zna;
• Can;
• Demonstrira u praksi (je najviša ocjena, uključujući i ostale ocjene „zna, može“)

Indikatori vam omogućavaju da:

• Odrediti zahtjeve za zaposlenike u kontekstu svake kompetencije, uzimajući u obzir projektnu ulogu;
• Procijeniti stepen osposobljenosti svake kompetencije od strane zaposlenog prilikom polaganja ocjene, a u kontekstu znanja, vještina i sposobnosti. Na primjer, za projekt menadžera, zahtjevi su sljedeći: najmanje 60% profesionalnih kompetencija sa indikatorom „demonstrira u praksi” i ne više od 20% sa indikatorom „mogu”, ne više od 20% sa indikatorom indikator „zna“, najmanje 90% bihejvioralnih kompetencija. Na primjer, za menadžera kvaliteta moraju biti ispunjeni sljedeći uslovi: stručne kompetencije u oblasti upravljanja kvalitetom, rokovi, promjene, praćenje i kontrola, upravljanje rizikom ne smije biti niže od nivoa „dokazuje u praksi“.

Na rezultate rada utiče mnogo kriterijuma, a svaki menadžer razume da zaposleni moraju biti ne samo adekvatno obučeni i razvijeni, već i pravilno zaposleni. Jedan od bitnih aspekata koji utječu na poslovne rezultate je njihov razvoj. Upravo je za ocjenu kompetencija kreirana matrica kadrovskih kompetencija.

Šta je matrica kadrovskih kompetencija

Matrica kadrovskih kompetencija je skup modela kompetencija za zaposlenike kompanije, koji prikazuje skup kompetencija za određene pozicije, kao i potreban nivo kompetencije za uspješno obavljanje funkcija date pozicije.

Kompetencije su sposobnost zaposlenog da obavlja zadatke. Kompetencije zaposlenog su ukupnost njegovog iskustva, znanja, talenata i vještina. Ono što je još važnije jesu kompetencije zaposlenika – to je njegovo ponašanje, kako u konkretnoj situaciji, tako i na poslu općenito. Važno je uzeti u obzir da nije dovoljno da zaposleni može izvršiti radnje, važno je da ih zaposleni obavlja.

Model kompetencija je skup potrebnih kompetencija zaposlenih sa specifičnim pokazateljima njihovog ispoljavanja u radnim aktivnostima. Kao što je gore napisano, matrica kompetencija se sastoji od liste modela kompetencija, njihova jedina razlika je u tome što matrica uključuje listu kompetencija za sve pozicije, a model kompetencija je napisan za određenu poziciju.

Matrica kadrovskih kompetencija je potrebna za identifikaciju i evaluaciju kritičnih kompetencija za određene pozicije. Važno je shvatiti da svaka pozicija, čak i u formatu jednog odjela ili odjela, ima svoje specifične kompetencije. Matrica vam omogućava da shvatite da li je zaposlenik spreman da radi na datoj poziciji i za koje pozicije se može prijaviti sa svojim skupom kompetencija.

Kako razviti matricu kadrovskih kompetencija

Kao što je gore napisano, matrica kompetencija je skup modela kompetencija za pozicije. Stoga, da bismo razvili matricu kompetencija, morat ćemo razviti model kompetencija za svaku poziciju. Da biste to učinili, potrebno je utvrditi listu kompetencija koje su najznačajnije u radu kompanije, a zatim ocijeniti koje su od njih važne za svaku pojedinu poziciju.

Na primjer, strateško razmišljanje je vrlo važna kompetencija za top menadžere, ali nije toliko važno za srednje menadžere i uopće nije traženo među menadžerima nižeg ešalona, ​​jer je njihov rad 100% propisan odozgo.

Određujemo najznačajnije kompetencije

U početku, ako navedete sve kompetencije, dobit ćete prilično impresivnu listu, ali ne morate identificirati više od 10 ključnih kompetencija (po mogućnosti oko 5). Ovo će vam omogućiti da se fokusirate na najznačajnije trenutke aktivnosti zaposlenika, zapamtite.

U cilju utvrđivanja najznačajnijih kompetencija, preporučuje se uključivanje neposrednih rukovodilaca zaposlenih u ovaj posao, prema čemu se izrađuje model kompetencija. Da biste uporedili kompetencije, koristite metodu poređenja i skaliranja. Obratite pažnju, prije svega, na one kompetencije koje se najčešće koriste i koje imaju najveći utjecaj na uspjeh rezultata rada zaposlenika.

U procesu identifikacije najvažnijih kompetencija važno je koristiti različite pristupe i gledišta. Do procjene nezavisnih stručnjaka. Također možete naplatiti od zaposlenih u srodnim odjelima. Ne zaboravite uzeti u obzir i specifičnosti kompanije za koju se sastavlja matrica kompetencija.

Izrađujemo opis svake od kompetencija

Nakon što ste identificirali najznačajnije kompetencije, trebate opisati svaku kompetenciju i kreirati ljestvicu ocjenjivanja. Ovo je veoma važna faza, jer će se na osnovu jasnoće i specifičnosti formulacije opisane u skali vršiti evaluacija osoblja i donošenje kadrovskih odluka.

Prvo morate odrediti broj nivoa razvoja kompetencija. Preporučuje se ne više od 5-6 nivoa. Zatim ćete morati detaljno opisati ponašanje zaposlenika karakteristično za svaki nivo. Ovdje morate naporno raditi na formulacijama koje treba da opisuju što je moguće detaljnije ponašanje karakteristično za svaki nivo. Poželjno je imati najmanje 7 indikatora, a svaka formulacija treba da bude što konkretnija i mjerljiva.

Pored toga, mora postojati jasna kvalitativna razlika između svakog nivoa svake kompetencije. Prelazak na novi nivo kompetencija trebao bi značiti kvalitativne promjene u radu. Štaviše, ono što je karakteristično za niži nivo trebalo bi da bude i karakteristično za viši. Osim pozitivnih faktora, možete i trebate koristiti negativne faktore koji pokazuju nedostatak kompetencije.

Nivo kompetencije	Indikatori ponašanja
Nivo 1 Nastoji da radi bolje	Pokazuje želju za boljim radom Izražava žaljenje zbog izgubljenog vremena
Nivo 2 Nastoji da ispuni standarde postavljene od strane menadžmenta	Poduzima radnje za završetak radova na vrijeme. Poduzima mjere kako bi ostao u okviru budžeta Poduzima radnje kako bi osigurao da rezultati učinka budu u skladu sa ključnim pokazateljima učinka koje je utvrdilo rukovodstvo.
Nivo 3 Radi nezavisno kako bi poboljšao efikasnost	Postavlja vlastite pokazatelje učinka koji premašuju one koje je odredio menadžment Poduzima radnje za postizanje ciljeva učinka iznad i izvan ciljeva.
Nivo 4 Postavlja ambiciozne, ali ostvarive ciljeve	Postavlja ambiciozne, ali ostvarive ciljeve sebi i drugima Poduzima radnje za postizanje ovih ciljeva
Nivo 5 Preuzima poduzetnički rizik	Preuzima namjeran, proračunat rizik da bi postigao ciljeve Ulaže resurse i vrijeme u istraživanje i testiranje novih načina rada koji će pomoći u postizanju značajnog povećanja efikasnosti u budućnosti. Podržava preduzetničke rizike svojih podređenih
Negativni pokazatelji	Pokazuje nedostatak interesovanja za posao. Radi samo ono što je potrebno. Lako „spušta letvicu“, žrtvujući standarde kvaliteta i ne poštuje rokove. Žali se na veliku količinu posla. Preferira obavljanje jednostavnijih zadataka.

Kreiramo matricu kompetencija osoblja

Da biste sastavili samu matricu kompetencija, moraćete da je kombinujete u jednu tabelu. Opišite kompetencije u kolonama i pozicije u redovima. U ćelijama koje se ukrštaju potrebno je navesti potreban nivo kompetencije za svaku poziciju. primjer:

Naziv posla	Kompetencija/ciljni nivo
	Interpersonalrazumijevanje	Inicijativa	OdrživostI	Razvojdrugi	TimPosao	UticajIuticaj
Šef sektora proizvodnje
Šef odjela marketinga
Šef odjela za zapošljavanje
Šef IT odjela

Primjena matrice kompetencija

Matrica kompetencija se široko koristi u, kao iu odabiru osoblja. Neophodno je uzeti u obzir da se ova matrica mora dogovoriti sa rukovodiocima odjela, jedino će integrirano korištenje omogućiti ostvarivanje svih koristi od korištenja matrice kompetencija.