Kontakt informacije. Opšti pristup izgradnji mape rizika

Da bi se smanjio uticaj rizika, njima se mora upravljati. Primjer mape rizika naše kompanije pomoći će vam da razvijete vlastiti algoritam kontrole rizika.

Kompanija u kojoj radim je dio međunarodnog holdinga, tako da rizike procjenjujemo prema jedinstvenim propisima za podružnice. To uključuje izradu panela rizika, na osnovu kojeg se formira mapa rizika, čiji ću primjer dati u nastavku, i vizualni dijagram.

Ovaj pristup koristimo posljednje tri godine. Koristeći mapu rizika, strukturirali smo rizike, fokusirali se na one koji predstavljaju najveću opasnost i uspjeli smo smanjiti gubitke. Na primjer, gubici od tržišnog rizika nabavke smanjeni su za 30 posto, od organizacijskog rizika za 60 posto, a porezni rizik je minimiziran.

Odredite koje rizike treba pratiti

Prvo odlučite s kojim rizicima se kompanija suočava i koje ćete pratiti. Ne vrijedi uzimati u obzir one vrlo male, to je samo gubljenje vremena. Odaberite one koji su značajni i koji će imati veliki uticaj na brojke. Analiziramo pet grupa, u svakoj od njih razlikujemo podgrupe.

1. Finansijski rizici: valutni, kamatni, poreski, kreditni, likvidni, investicioni i derivatni rizici.
2. Operativni rizici: tehnički, informacioni, organizacioni, projektni, pravni, upravljački i kadrovski rizici.
3. Strateški: rizik strategije preduzeća i poslovnog područja.
4. Rizici životne sredine: zakonodavni, tehnološki, rizik od katastrofa i trgovinski odnosi sa zemljom.
5. Tržište: rizik konkurencije, tržišta prodaje i nabavke.

Svaka podgrupa je podijeljena na komponente. Na primjer, valutni i kamatni rizik uključuje rizik od gubitaka uzrokovanih fluktuacijama kamatnih stopa Libor/Euribor na kredit u stranoj valuti.

Napravite panel značajnih rizika

Ovaj indikator vam omogućava da procijenite gubitke kompanije ako se pojavi rizik (uzimajući u obzir efikasnost njenog odgovora). Broj prioriteta rizika izračunavamo pomoću formule:

NPR = zlatne i strane rezerve × domaće rezerve × ekonomski razvoj

gde je zlato i strana valuta vrednost uticaja rizika (u evrima);

PVR je vjerovatnoća njegovog nastanka (u%);

MER - multiplikator efikasnosti odgovora na rizik (u %).

Na ovaj pokazatelj utiče ne samo veličina mogućih gubitaka, već i vjerovatnoća ovog rizika i koliko brzo možemo otkloniti njegove posljedice. Što je niži broj prioriteta, rizik je manje opasan.

Ako zbrojimo prioritetne brojeve svih analiziranih rizika, dobijamo ukupan rizik kompanije. Karakterizira ukupan iznos vjerovatnih gubitaka ili izgubljene dobiti.

Na osnovu tabele, prioritetni broj valutnog i kamatnog rizika je 60 hiljada eura, od čega:

• 50 hiljada eura za rizik valutnih gubitaka po osnovu obaveza (300 hiljada eura × 100% × 16,67%);
• 10 hiljada eura za rizik od gubitaka uzrokovanih povećanjem kamata.

Primjer mape rizika kompanije

Zatim rangiramo rizike prema broju prioriteta i pravimo ukupni dijagram. Da bismo to učinili, iz panela rizika stavljamo naziv, broj prioriteta i vjerovatnoću rizika u posebnu tabelu. Dodatno, u tabelu dodajemo kolonu „udio u ukupnom riziku“ (vidi tabelu 1).

Primjer

Sa godišnjim bruto prihodom preduzeća od 9 miliona evra, rizici koji prelaze 270 hiljada evra biće kritični. Prema dijagramu (vidi dodatno. Njegov prioritetni broj je 1,1 milion eura, što je 33 posto ukupnog rizika. Najveća vjerovatnoća nastanka (94%) je za valutni i kamatni rizik, iako je beznačajan po veličini - samo 2 posto ukupnog rizika.

Pored dijagrama, u Excel-u izrađujemo i kartu rizika (za primjer karte rizika vidi tabelu 2), označavajući ih po principu semafora:

• kritični rizici - crvenom bojom;
• manje značajno - žuto;
• najsporedniji su zeleni.

Slika 2. Primjer karte rizika

za označavanje, kreirajte pravilo za isticanje ćelija u polju „Uslovno oblikovanje“ (pogledajte primer mape rizika).

Rizik klasifikujemo kao kritičan:

• ako je svojstveno nekoliko poslovnih procesa;
• njegov prioritetni broj prelazi tri posto bruto prihoda kompanije;
• njegova implementacija utiče na postizanje strateških ciljeva preduzeća;
• da bi se njime upravljala, korporativna strategija treba da se promeni.

Primjer rizika

Rizik sa prioritetnim brojem većim od 270 hiljada evra je označen crvenom bojom, u rasponu od 135 hiljada (50% × 270 hiljada) do 270 hiljada evra - žuto, manje od 135 hiljada evra - zeleno. Kao što se vidi iz tabele 2, tri od 19 rizika su crvene, dva su žuta i 14 zelena.

Izračunajte konačni indeks rizika

Konačni indeks rizika je određen formulom

IR = SR: MD

gdje je CP ukupan rizik,

MD - granični prihod.

Primjer rizika

Uz godišnji marginalni prihod kompanije od 2,5 miliona eura i ukupni rizik od 3.363.333 eura, indeks rizika će biti 1,3.

• manje od 4 - označeno zelenom bojom,
• u rasponu od 4 do 6 - žuta,
• više od 6 - crveno.

U ovom slučaju uzimamo u obzir razliku između trenutne i prethodne vrijednosti indeksa:

• ako je pozitivan, označite ga crvenom bojom;
• jednak nuli - žuti;
• negativna - zelena.

Crvena ili žuta boja služi kao signal za analizu razloga za promjenu indeksa.

Plan rada

Broj i prioritet svakog rizika za period koji upoređujemo sa podacima iz prošle godine. Analiziramo razloge značajnih odstupanja. Proučavamo ne samo povećane rizike, već i one koji su značajno smanjeni. U panelu rizika navodimo razloge i mjere koje će ih spriječiti ili minimizirati.

Primjer rizika

Rizik od gubitaka zbog prekida proizvodnog procesa povezan je s činjenicom da potencijalni obim narudžbi premašuje kapacitet opreme. A rizik od gubitaka od fluktuacije kursa Libor/Euribor je nastao jer je kompanija podigla kredit u stranoj valuti. Ovaj rizik se može izbjeći promjenom investicijskih politika kako bi se smanjila potreba za pozajmljenim sredstvima. Ako postoji kredit, poduzimaju se mjere za minimiziranje rizika - praćenje stopa, smanjenje duga ako se povećaju, itd.

Kontroling odjel i njegovi odjeli prate rizike godišnje, a one najkritičnije - kvartalno. Upravnom odboru predstavljamo rezultate procjene rizika i plan rada s njima na kraju godine.

Pripremljeno na osnovu materijala iz časopisa

Priloženi fajlovi

• Primjer karte rizika.xlsx

Klikom na dugme "Preuzmi arhivu" potpuno besplatno preuzimate datoteku koja vam je potrebna.
Prije nego što preuzmete ovu datoteku, razmislite o onim dobrim esejima, testovima, seminarskim radovima, disertacijama, člancima i drugim dokumentima koji se ne traže na vašem računalu. Ovo je vaš rad, on treba da učestvuje u razvoju društva i da koristi ljudima. Pronađite ove radove i pošaljite ih u bazu znanja.
Mi i svi studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu bićemo vam veoma zahvalni.

Da preuzmete arhivu sa dokumentom, unesite petocifreni broj u polje ispod i kliknite na dugme "Preuzmi arhivu"

### ##### ## ### ###
# # # # ## # # # #
# # # # # # # #
#### # # # #### #
# # ##### # #
# # # # #
## # ### ## #####

Unesite broj prikazan gore:

Slični dokumenti

Organizacija upravljanja rizicima u preduzeću. Stanje građevinske industrije kao eksterni faktor rizika. Njihova manifestacija u organizaciji u procesu finansijskih i ekonomskih aktivnosti. Pilot operacija za implementaciju faza upravljanja rizikom.

rad, dodato 19.12.2014


Organizacija, identifikacija, glavni aspekti i trendovi upravljanja rizicima. Analiza i procjena stepena rizika, njihova klasifikacija. Upravljanje rizikom kao sistem upravljanja. Upravljanje rizikom u industriji. Investiciona strategija i upravljanje rizikom portfelja.

tutorial, dodano 27.11.2009


Suština i funkcije upravljanja rizicima, njegova strategija i taktika. Vrste rizika i metode za njihovu procjenu. Savjeti i metode za smanjenje rizika. Organizacione i ekonomske karakteristike Rabochy-1 doo. Proučavanje rizika u finansijskom menadžmentu preduzeća.

kurs, dodato 10.05.2014


Suština upravljanja rizikom, njegov osnovni sadržaj i principi organizacije. Klasifikacija i vrste rizika, njihove uporedne karakteristike, metode smanjenja i upravljanja. Analiza poslovnih rizika u preduzeću, načini njihovog minimiziranja.

kurs, dodan 23.08.2014


Pojam faktora, vrste rizika i gubitaka od nastanka rizičnih događaja. Procjena djelotvornosti akcija za minimiziranje rizika. Analiza projektnih rizika, njihova klasifikacija i identifikacija. Upravljanje rizicima na primjeru dioničke izgradnje stambene zgrade.

test, dodano 03.12.2014


Istorijat razvoja upravljanja rizicima. Rizikom se može upravljati. Pojam i klasifikacija strateških rizika. Opis metoda procjene rizika i njihovog uticaja na aktivnosti rizičnih preduzeća. Mjere za smanjenje rizika. Prognoza strateških rizika u Rusiji.

kurs, dodan 08.02.2009


kurs, dodan 05.03.2011

Predstavnici različitih sektora privrede – uključujući i naše klijente – često nam, kao konsultantima za upravljanje rizicima, postavljaju pitanje: da li postoje jednostavne i jasne metode, dostupne nespecijalistima, koje bi pomogle da bar grubo procenimo rizike u razvoju nova strateška poslovna područja, veliki investicioni planovi, itd. Dešava se da se tokom procesa izrade strategije evaluira do deset mogućih strategija. Svaki od njih ima svoj skup često katastrofalnih rizika. Dakle, postoji li način da brzo i sažeto prikažete poslovne rizike vaše organizacije koji vas sprečavaju da postignete svoje strateške ciljeve? Kako na nekoliko stranica opisati detalje ovih rizika, kao i sastav akcija za njihovo smanjenje ili otklanjanje, kako uspostaviti i rasporediti vremenski okvir za završetak posla, mjere uspješnosti i izvođače koji su odgovorni za uspješan završetak?

To se može učiniti izgradnjom mape rizika vaše organizacije ili posebnog strateškog pravca razvoja poslovanja.

Šta je mapa rizika i kako je korisna?

Mapa rizika je grafički i tekstualni opis ograničenog broja rizika organizacije, lociran u pravougaonu tabelu, duž jedne „ose“ na kojoj je naznačena jačina uticaja ili značaj rizika, a na drugoj verovatnoća ili učestalost njegovog pojavljivanja. Slika 1 prikazuje poseban primjer karte rizika.

Hnešto što možete učiniti sami: proces izrade mape rizika.

Općenito, proces mapiranja rizika dio je sistematske metodologije koja pokriva sve aspekte aktivnosti kompanije, koja omogućava identifikaciju, prioritizaciju i kvantifikaciju (razdvajanje u klase) rizika organizacije. Metode koje konsultanti koriste prilikom izrade mape rizika uključuju intervjue, formalne i neformalne upitnike, preglede i industrijske studije, analizu paketa dokumentacije kompanije, metode numeričke procjene itd. Treba napomenuti da je kada je u pitanju procjena finansijskih rizika važna kvantitativna analiza finansijskih izvještaja kompanije. Naravno, individualne karakteristike kompanije klijenta i njene potrebe diktiraju odgovarajući način prikupljanja i analize podataka.

Opisaćemo primer procesa nezavisnog mapiranja rizika pri rešavanju problema identifikacije rizika koji su kritični za organizaciju (ugrožavajući postojanje organizacije), ističući samo glavne korake. Ovi koraci uključuju početnu obuku, granice analize, sastav tima, vremenske horizonte, analizu i rangiranje scenarija, toleranciju rizika, akcioni plan, kvantifikaciju i tehnike modeliranja.

Primarna obuka.

Prilikom izrade mape rizika organizacije vrlo je važno da barem jedan ili dva zaposlenika kompanije budu obučeni za osnove upravljanja rizicima. Oni će dalje pomoći u uspostavljanju dijaloga između članova tima i voditi cijeli tim tokom procesa mapiranja. Da biste to učinili, potrebno je provesti preliminarnu obuku koja može trajati od jednog do pet dana. Prema našem iskustvu, najbolji rezultati se postižu kada orijentacijski seminari traju dva do tri dana. Uloga ovako obučenog zaposlenika kompanije je menadžer procesa mapiranja rizika unutar kompanije, koji stalno vodi tim prema željenom cilju. U slučajevima kada je potrebno stručno znanje o određenom predmetu, timu se može dodati stručnjak. Naravno, ako vaša organizacija ima veliki broj kompetentnih stručnjaka, to će ojačati tim.

Ne vjerujte posao amaterima. Ako ne namjeravate kontaktirati konsultante, obučite svoje zaposlenike.

Granice analize.

Granice analize, koje određuju na koje oblasti poslovnih odluka utiče mapiranje, određuju se rano u procesu. Konsultanti za upravljanje rizicima to takođe rade tokom prve faze procene organizacije. U primjeru koji razmatramo, granice definiramo kao identifikaciju, određivanje prioriteta i razumijevanje svih rizika koji ometaju postizanje korporativnih strateških ciljeva u implementaciji određenog strateškog plana. Imajte na umu da opseg analize može biti širok ili uski koliko organizacija želi. Međutim, mora postojati ravnoteža između širine obima, dubine informacija i vrijednosti informacija koje će se dobiti iz procesa mapiranja rizika. Na primjer, vrijednost jedne karte rizika za cijelu kompaniju može biti znatno manja od vrijednosti mape rizika za svaku poslovnu jedinicu ili bilo koju poslovnu jedinicu kompanije, ili obrnuto.

Odlučite o ciljevima, dostupnosti i cijeni informacija. Zatim ocrtajte granice analize da biste napravili mapu rizika.

Komandna struktura.

Sastav tima je ključan za uspjeh procesa mapiranja rizika. Kada posao obavljaju profesionalni konsultanti, tim (radna grupa) obično uključuje najviši menadžment kompanije, tj. oni specijalisti koji imaju iskustvo i stručno znanje. U slučaju nezavisnog mapiranja rizika, konsultant je u suštini „kolektivna inteligencija“ najvišeg menadžmenta organizacije, koju vode obučeni zaposleni. Iskustvo pokazuje da tim funkcioniše efikasno ako ga čini šest do deset ljudi.

Samo definisanjem granica analize možete odrediti ko je uključen u tim. Prilikom izrade mape strateških rizika kompanije, na primer, tim uključuje glavnog administratora, šefa finansijskog odeljenja, šefa trezora, šefa pravnog, kontrolnog i IT odeljenja i šefa odjel za strateško planiranje, ako ga kompanija ima. Ako kompanija već ima odjel za upravljanje rizicima, onda je, naravno, njegov šef uključen u radnu grupu.

Za uže opsege, kao što je identifikovanje i mapiranje rizika određene divizije ili operativne poslovne jedinice, tim će se sastojati od najvišeg menadžmenta iz menadžerskog tima divizije. Ili, ako se analiziraju rizici određene oblasti djelatnosti kao što je e-trgovina, tada će se tim formirati od viših predstavnika relevantnih funkcionalnih područja i onih odjela čiji su interesi pogođeni.

Najvažnije je da tim bude što reprezentativniji za institucionalno znanje svoje kompanije i da uključuje top menadžment.

Analiza i rangiranje scenarija.

U ovom koraku, tim poduzima vođenu brainstorming sesiju kako bi identificirao sve potencijalne rizike kompanije u okviru date razvojne strategije i scenarija koji prate njihov nastanak. Kada se identifikuju, raspravlja se o rizicima i scenarijima, postiže se konsenzus i priprema se pisani opis scenarija. Ključne tačke svakog scenarija su „ranjivost“ kompanije (objekt rizika), „mehanizam okidača“ (faktori rizika) i „posljedice“ (veličina mogućih gubitaka).

Ranjivost ili objekt rizika je vrijednost kompanije koja je podložna potencijalnim prijetnjama. Mehanizmi okidanja (faktori rizika) uzrokuju negativne posljedice po rizične objekte. Posljedice se izražavaju u smislu prirode i veličine gubitaka koji proizlaze iz ranjivosti rizičnog objekta i prirode pokretačkog mehanizma. Istovremeno, dešava se da se naizgled različiti scenariji i okidački mehanizmi koji dovode do istih posljedica za objekt rizika spoje, gledano iz ptičje perspektive, u jedan scenario. Već u ovoj fazi rada treba nastojati razumjeti da li se mnogi mali rizici, koje zaposlenici organizacije identificiraju u samostalnom radu, po pravilu mogu objediniti u neke grupe na osnovu kojih se to može učiniti.

Nakon što se identificira ograničen broj scenarija i postigne konsenzus, tim mora rangirati scenarije u smislu "uticaja" i "vjerovatnosti". Tim definiše i uticaj i verovatnoću u terminima koji su relevantni za organizaciju. Na primjer, u kvalitativnom smislu, četiri ranga utjecaja mogu se definirati u opadajućem redoslijedu kao (1) katastrofalan, (2) kritičan, (3) značajan i (4) marginalan. Redovi vjerovatnoće, kojih na našoj mapi ima šest, također su definirani kvalitativno od „gotovo nemoguće“ do „gotovo će se sigurno dogoditi“. I vjerovatnoća i značaj također se u principu mogu kvantificirati od strane kompanije. Tim može koristiti bilo koje kvantitativno određivanje, međutim, ovaj postupak je mnogo složeniji i zahtijeva značajno vrijeme analize.

Određivanje granice tolerancije rizika.

Kritična granica tolerancije rizika je isprekidana debela linija koja razdvaja one rizike koji su trenutno podnošljivi od onih koji trenutno zahtijevaju stalno praćenje. Poslovni rizici koji se nalaze iznad i desno od granice smatraju se „nepodnošljivim“ i zahtijevaju hitnu pažnju menadžmenta. U slučaju razvoja strategije organizacije, preporučljivo je razumjeti prije usvajanja strategije kako njima upravljati ili eliminirati, neće li to dovesti do tolikog smanjenja poslovne profitabilnosti da će strategija postati neprivlačna? One prijetnje koje se nalaze ispod i lijevo od granice trenutno se smatraju podnošljivim (to ne znači da se njima uopće neće trebati upravljati).

Granica tolerancije rizika se menja u zavisnosti od sklonosti ka riziku organizacije. Prilikom klasifikacije rizika po značaju/vjerovatnosti, čak i bez numeričke procjene, možete grubo procijeniti iznos finansijskih gubitaka od određenog rizika, što vam omogućava da u određenoj mjeri odredite apetit organizacije za rizikom i odredite granicu tolerancije rizika na mapa.

A evo i mape rizika!

Završni korak u mapiranju je stavljanje poslovnih rizika na mapu rizika na osnovu njihovog ranga uticaja i ranga vjerovatnoće, tj. u suštini, klasifikacija rizika prema dva parametra. Općenito, u složenijem slučaju može postojati tri ili pet takvih parametara. Onda ne možete bez matematike. U našem primjeru postoje dva parametra i tim ima za cilj da svaki rizik smjesti u odgovarajuću ćeliju utjecaja/vjerovatnosti. U ovom slučaju samo jedan rizik pada u jednu ćeliju.

Važno je shvatiti da konačna vrijednost mape rizika organizacije ne leži u određivanju tačnog uticaja ili nivoa vjerovatnoće određene prijetnje, već u relativnom položaju jedne prijetnje u odnosu na druge prijetnje, i njihovoj poziciji u odnosu na pretnje. granica tolerancije rizika. Sada, da bismo prihvatili ovu strategiju, ako nam ona po parametrima profitabilnosti odgovara, važno je shvatiti kako sve rizike koji leže u crveno-jorgovanoj zoni „netolerancije“ prenijeti na zelenu zonu.

Akcioni plan.

Rizici koji su iznad granice tolerancije zahtijevaju hitnu pažnju upravo sada. Stoga je važno razviti posebne akcione planove za smanjenje veličine ili vjerovatnoće gubitaka od datog rizika. Takođe je potrebno odrediti ciljne indikatore i mjeru uspješnosti u upravljanju rizicima, datume za postizanje ciljnih indikatora i dodijeliti odgovornost. Cilj akcionog plana je da se shvati kako svaki „nepodnošljiv“ rizik pomeriti dalje levo i ispod u „zonu podnošljivosti“. Ovdje treba napomenuti da je potrebno uporediti troškove takvog poteza s koristima od njega, a također uzeti u obzir da snažno smanjenje rizika kompanije može dovesti do gubitka većine profitabilnosti.

Kvantifikacija i modeliranje.

Nivo detalja koji se traži u analizi je specifičan za svaki rizik i varira od rizika do rizika, ali uglavnom zavisi od ciljeva koje organizacija teži. Ako se zapadne banke često bore za djelić procenta pri procjeni mogućih gubitaka, onda ni našim bankama, a da ne govorimo o preduzećima u realnom sektoru privrede, takva tačnost još nije potrebna. Općenito, pri procjeni prilično širokog spektra poslovnih rizika, značajni detalji nisu potrebni ili se ne mogu uraditi. Ostali rizici i akcioni planovi zahtijevat će detaljnije istraživanje i kvantifikaciju nego što se to može postići putem upitnika, sesija razmišljanja, studija industrijskih podataka itd.

Za rizike koji zahtijevaju dodatnu analizu, moraju se koristiti sofisticirane kvantitativne procjene i tehnike modeliranja.

Mapa rizika - slika ili proces?

Sa stanovišta tehnologije upravljanja rizicima, izgradnjom karte rizika proces upravljanja se ne završava, već samo počinje. Štaviše, mapa rizika vaše kompanije je „živi organizam“ koji reaguje na donete odluke i izvršene operacije. Živi i razvija se sa razvojem vašeg poslovanja, pojavljuju se i neki od starih rizika i postaju beznačajni za vaše poslovanje. Stoga je važno da proces mapiranja rizika i razjašnjavanja karte bude ugrađen u aktivnosti organizacije.

Ovo će omogućiti da se rizici kompanije ažuriraju onoliko često koliko je potrebno. Tipično, period za "planirano ažuriranje" je godina, ponekad je vezan za sezonske cikluse, ako se javljaju u poslovanju, itd. Međutim, kada se pojave čak i slabi signali o događajima koji mogu značajno uticati na objekte rizika kompanije, njihov uticaj na mapu rizika kompanije treba procenjivati ​​bez ikakve učestalosti.

Stvaranje vrijednosti za kompaniju.

Mapiranje rizika kompanije treba koristiti za testiranje postojećih strategija u kontekstu realizovanih i nerealizovanih rizika kompanije i mogućnosti za generisanje profitabilnosti, kao i za podršku odlukama menadžmenta o razvoju novih strateških pravaca.

Pogledajmo tradicionalne pristupe strateškom planiranju. Dok većina kompanija obavlja neku vrstu formalnog strateškog planiranja (svi su oni dobro poznati), kompanije nemaju poslovni proces za identifikaciju, procjenu i integraciju mogućnosti i rizika, tj. neka vrsta “nastavne strategije”. To se lako može ilustrirati na primjeru e-trgovine, gdje se tradicionalne metode strateškog planiranja ne mogu nositi sa brzinom promjena. Priroda tehnoloških promjena znači da razlozi (povrati i rizici) koji se smatraju ispravnim za mnoge današnje odluke vrlo vjerovatno neće biti takvi za šest mjeseci, i neće imati nikakve sličnosti s onima koji će se dogoditi za tri godine.

Postoji nepovezanost između onih koji obično sprovode proces strateškog planiranja i onih koji komuniciraju sa klijentima i koji su odgovorni za dobitke ili stvarne poslovne gubitke u tekućem poslovnom procesu. Tradicionalni "strateški planeri" se oslanjaju na znanje dostupno u određenom trenutku, dok se linijski menadžment oslanja na "živo" znanje zasnovano na stvarnoj dinamici tržišta, što se može nazvati "strategijom učenja". Poslovni uspjeh ovisi o kvaliteti odluka koje se donose u dinamičnoj sadašnjosti. Stalni proces mapiranja rizika koji cilja strategiju kompanije može premostiti ili smanjiti jaz između "planera strategije" i linijskih menadžera, uključujući "žive" informacije o tržištu o tome gdje se konkurentska prednost kompanije može stvarno ostvariti.

Stoga je mapiranje rizika moćan analitički alat za razumijevanje i određivanje prioriteta poslovnih rizika kompanije. Osim toga, u mnogim slučajevima, karta rizika je izvor za stvaranje ekonomske vrijednosti za kompaniju, jer Već je jasno da se ova metodologija može primijeniti i izvan samog procesa upravljanja rizicima. Ima važnu ulogu u strateškom i tekućem planiranju, implementaciji postojećih i evaluaciji budućih poslovnih strategija.

Prilikom identifikacije i procene finansijskih rizika koriste se različite grafičke metode koje daju vizuelni prikaz raspodele rizika u vremenu, po vrsti delatnosti, po fazama poslovnog procesa, u prostoru (npr. po prostorijama), po visini utvrđene štete itd. Ali najuniverzalniji alat za vizualizaciju informacija, koji se široko koristi u upravljanju rizicima, je tzv mapa rizika. Izgrađen je na osnovu registra rizika i njihovih kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika dobijenih tokom procesa merenja. Karta rizika se može napraviti za cijelu organizaciju ili za bilo koji odjel. Osim toga, mogu se izraditi karte rizika za smjer aktivnosti organizacije ili za poseban projekat ili program.

Najjednostavnije karte rizika obično su predstavljene u obliku tabele. U slučajevima kada se za mjerenje rizika koriste kvalitativne i kvantitativne skale vjerovatnoća i posljedica, koriste se matrične karte rizika. Matrična mapa rizika je grafički i tekstualni opis ograničenog broja rizika organizacije, smešten u pravougaonu tabelu, na čijoj je jednoj „osi“ naznačena jačina uticaja ili značaj rizika, a na drugoj vjerovatnoća ili učestalost njegovog pojavljivanja. U slučajevima kada se za mjerenje rizika koriste kvalitativne i kvantitativne skale vjerovatnoća i posljedica, cijeli raspon rizika se dijeli na ćelije. Zbog svoje vanjske sličnosti, takva mapa rizika se ponekad naziva i „matrica“.

Uopšteno govoreći, metodologije za izradu mape rizika su različite koliko su različiti rizici kompanija. Izgradnja karte rizika može se vršiti kako u sklopu implementacije sistema upravljanja rizicima na nivou cijele organizacije, tako i za rješavanje zasebnog niza zadataka upravljanja rizicima. Metode koje konsultanti (eksperti) koriste prilikom izrade mape rizika uključuju intervju , formalizovan I neformalni upitnici za recenzije I industrijsko istraživanje , analiza kompleta dokumentacije kompanije i metode numeričke procjene i tako dalje.

Sastav tima konsultanata (eksperata) je veoma važan za uspjeh procesa mapiranja rizika. Prilikom obavljanja poslova od strane stručnih konsultanata, tim (radna grupa) obično uključuje one specijaliste koji imaju iskustvo i stručno znanje. Iskustvo pokazuje da tim funkcioniše efikasno ako ga čini šest do deset ljudi. Samo definisanjem granica analize možete odrediti ko je uključen u tim. Prilikom izrade mape finansijskih rizika kompanije, tim mora uključiti šefa finansijskog odeljenja, šefa pravnog, kontrolnog, GG odeljenja itd. Stepen detalja koji se zahteva u analizi je specifičan za svaki rizik i varira od jednog rizika do drugog, ali uglavnom zavisi od ciljeva koje organizacija teži.

Mapiranje je složen proces koji uključuje mnoge specifične aktivnosti, ali općenito uključuje vizualizaciju identificiranih rizika. Identifikacija rizika uključuje analizu finansijskog rizika kojoj je cilj identifikaciju i procjenu rizika.

Podsjetimo, identifikacija je prva i jedna od glavnih faza analize rizika. Rezultati identifikacije rizika omogućavaju opisivanje i sastavljanje registra rizika. Procjena rizika uključuje određivanje (izračunavanje) glavnih kvalitativnih i kvantitativnih parametara (veličine) rizika.

Rezultati identifikacije i procjene rizika unose se u mape finansijskih rizika. Da biste napravili mapu finansijskog rizika (u daljem tekstu mapa), morate izvršiti sljedeće korake u nizu i popuniti sve kolone u narednoj tabeli (tabela 2.6).

U početnoj fazi, identifikacija uključuje izbor vlasnika rizika (subjekta rizika). Na našoj mapi ovo je linija - naziv posla.

Takozvani vlasnici rizika (od engleskog - vlasnici rizika) – Radi se o zaposlenima, stručnjacima kojima rukovodilac nalaže da prate okidače nekog specifičnog rizika, kao i da upravljaju procedurama reagovanja u slučaju pojave ovog rizika. Zaposleni postaju vlasnici rizika zbog specifične stručnosti u vezi sa određenim pitanjem ili zato što imaju određenu kontrolu nad određenim rizikom.

Ovdje se vrši odabir pozicije zaposlenika i identifikacija vrsta aktivnosti koje obavlja i objekata upravljanja koji su povezani s ovim vrstama aktivnosti. U njega ćemo unijeti odabranu vrstu aktivnosti kolona 2 Mape.

Grupa subjekata sa povećanim finansijskim rizikom uključuje one koje karakteriše:

• prisustvo ovlašćenja u vezi sa raspodelom značajnih finansijskih sredstava;
• visok stepen slobode djelovanja uzrokovan specifičnostima njihovog rada;
• visok intenzitet kontakata sa organizacijama i njihovim predstavnicima.

Sljedeći korak je identificiranje liste radnih obaveza sa visokim finansijskim rizikom. Identifikacija i procena rizika se vrši prema određenoj listi radnih obaveza sa velikom verovatnoćom finansijskih rizika.

Kolona 3 Kartice uključuje razmatranje i analizu uslova rada. Obično se razlikuju sljedeća stanja:

MAPA FINANSIJSKIH RIZIKA br.________________

Odjeljenje: ________________________________________________

Naziv posla: ____________________________________________________

Popuniti

(šef jedinice) (potpis) (prezime I. O.) (datum) DOGOVOR

Šef organizacije (odjela) ________________________________________________________________

______________________________________________________________________

• (STRUČNJAK/SAVETNIK)
• normalne (planirane aktivnosti) – označene slovom “N”;
• hitne situacije (incidente i druge vanredne situacije) – označene slovom “A”.

Identifikacija specifičnih vrsta finansijskih rizika povezanih sa odabranim aktivnostima je evidentirana u kolona 4 Mape.

Identifikovani rizici su opisani i dokumentovani u obliku Registra finansijskih rizika (Tabela 2.7).

Tabela 2.7

Registar finansijskih rizika

	Predmet rizika	Naziv rizika	Opis rizika	Faktor rizika
P

Count 5 Karte podrazumijeva identifikaciju postojećih mjera protiv uticaja opasnosti (propisi, mjere) za odabranu vrstu aktivnosti (rad). Mjere protiv izlaganja opasnostima uključuju:

• obuku i usavršavanje u oblasti minimiziranja finansijskih rizika;
• vršenje certifikacije radnih mjesta;
• vršenje atestiranja radnih mjesta prema uslovima rada;
• ispitivanje primijenjenih standarda, normi, propisa;
• identifikovanje oblasti poslovnih procesa koje nisu obuhvaćene kontrolama;
• identifikovanje neefikasnih kontrola;
• uvođenje novih indikatora finansijskih rizika;
• druge slične mjere.

Identifikacija incidenata (komercijalno podmićivanje, službeno krivotvorenje, trgovina insajderskim informacijama, zloupotreba ovlasti i sl.) u organizaciji se popunjava u kolona 6 Mape. Informacije o incidentima akumulirane su u prikazanoj tabeli (Tabela 2.8).

Tabela 2.8

Informacije o incidentima

Opis ozbiljnosti opasnog događaja (pretpostavlja se - u nedostatku statistike) od mogućeg uticaja opasnosti (kolona 7 kartice) uzimajući u obzir implementaciju postojećih mjera protiv ovog uticaja (standardi za minimiziranje finansijskih rizika).

Najteži korak je procjena rizika. Procjena rizika povezana s identificiranom opasnošću se bilježi u kolone 7–10 Mape.

Rizik povezan s identificiranom opasnošću procjenjuje se pomoću sljedeće formule:

gdje je P rizik; T – težina povrede; – vjerovatnoća nastanka opasnosti; – izloženost opasnostima.

Težina ozljede (T) se procjenjuje u bodovnom sistemu (na primjer, u sistemu od deset bodova) i popunjava se u obliku tabele (Tabela 2.9).

Tabela 2.9

Težina povrede T

	Karakteristično
	Stečaj
	Gubitak primarnog finansijskog dokumenta

Težina štete utvrđuje se stručnom ocjenom radne grupe koja vrši mapiranje. Oni određuju ozbiljnost i dodjeljuju bodove na osnovu specifičnosti poslovnog subjekta. Stoga će, na primjer, šteta od oduzimanja dozvole za obavljanje transakcija u stranoj valuti za neke organizacije biti 9 bodova, a za druge, neosnovne organizacije, znatno manje.

Vjerovatnoću štete (B) stručnjaci razmatraju sa stanovišta vjerovatnoće nastanka opasnosti i izloženosti opasnosti i popunjava se u sljedećem tabelarnom obliku (Tabela 2.10).

Tabela 2.10

Vjerovatnoća štete B

	Vjerovatnoća nastanka opasnosti, B1	Izloženost opasnosti, B2
	1 događaj dnevno	Od 90% radnog vremena
	1 događaj mjesečno ili manje	80 do 90% radnog vremena
	1 događaj po kvartalu	70 do 80% radnog vremena
	1 događaj na pola godine	60 do 70% radnog vremena
	1 događaj u 9 mjeseci	50 do 60% radnog vremena
	1 događaj u 1 godini	Od 40 do 50% radnog vremena
	1 događaj u 2 godine	30 do 40% radnog vremena
	1 događaj u 3 godine	Od 20 do 30% radnog vremena
	1 događaj u 4 godine	Od 10 do 20% radnog vremena
	1 događaj u 5 godina	Do 10% radnog vremena

Nadalje, identifikovani rizici moraju biti sortiraj. Pogledajmo pravu tehniku ​​za razvrstavanje velikog broja rizika, koja se dokazala u više od stotinu kompanija. Aktivno ga koristi i promovira Posebna interesna grupa za upravljanje rizicima ( RMSIG ) iz Instituta za upravljanje projektima. Suština metode je raspodjela rizika preko posebne kartice (drugo ime je PI- matrica). Karta bi trebala izgledati kako je prikazano u tabeli. 2.11. Obično se svi identifikovani rizici raspoređuju među članovima tima za rizik. Po pravilu, za rizik je odgovoran onaj ko je identifikovao rizik (izvor naveden na RMC- mapa). Rizici identifikovani od strane onih koji nisu prisutni u postupku se ravnopravno dele između svih ostalih učesnika. Zatim učesnici raspoređuju svoje rizike na određene kvadrate, tj. rangirati vjerovatnoće i stepene uticaja ovih rizika.

Tabela 2.11

Mapa razvrstavanja rizika

Vjerovatnoća
	Nivo uticaja

Možda će biti potrebno poboljšati kvalitet pojedinačnih odluka o vjerovatnoći i uticaju rizika. Preporučljivo je podijeliti markere različitih boja članovima tima i zamoliti ih da, nakon pregleda svih rizika, označe one s kojima se ne slažu i o kojima se, po njihovom mišljenju, treba posebno razgovarati. Zatim se raspravlja o označenim rizicima i prave se odgovarajuće promjene. Na kraju ovog koraka, vjerovatnoća i stepen uticaja svakog rizika na projekat se smatra utvrđenim, i RMC- kartice, upisuje se vjerovatnoća datog rizika i stepen uticaja.

Pored postupka sortiranja rizika, oni moraju biti propagirati one. definisati R.R. (sa engleskog - rangiranje rizika) za svaki rizik. Formula za određivanje R.R. je li ovo:

R.R. = Vjerovatnoća rizika (IN) × Izloženost riziku ( Y ).

Ovaj korak ponavlja sortiranje rizika na karti, ali stručnjaci savjetuju da se to izvrši, jer će to biti potrebno u budućnosti. Tada možete odrediti koji će rizici biti uključeni u proces upravljanja rizikom. Lista rizika prema vrijednosti R.R. omogućava vam da ih sortirate. Na ovaj način, rizici koji imaju vrlo malu vjerovatnoću da će se pojaviti ili će imati vrlo mali uticaj na projekat mogu biti uklonjeni iz dalje analize.

Najvažnije u ovom koraku je odlučiti se o graničnim vrijednostima rizika koji će biti uključeni u dalje razmatranje. Ovo je složeno pitanje o kojem je teško dati konkretne preporuke. Iskustvo projekt menadžera ovdje igra veliku ulogu, kao i nivoi rizika koji su u kompaniji prihvaćeni kao pragovi. Ako je kompanija usvojila maksimalan nivo rizika projekta od 70, onda su svi rizici koji imaju R.R. iznad 45–50 treba smatrati značajnim. Svi rizici koji imaju R.R. ispod 45–50, dokumentuju se, ali se ne stavljaju u rad na upravljanju rizikom. Identifikovani rizici se rangiraju, sastavlja se njihov pisani opis koji se unosi u posebnu tabelu (tabela 2.12). Sličnu tabelu popunjava svaki stručnjak.

Tabela 2.12

Mapa rangiranja rizika

	Predmet rizika	Naziv rizika	Faktor rizika	Vjerovatnoća pojave	Šteta od rizika	Indeks rizika (I r = B × Y)
P

Rezultati identifikacije i procjene rizika unose se u Mape za prezentaciju menadžmentu. Identifikovani, razvrstani i rangirani rizici se unose u prvu verziju konačne Mape rizika od korupcije. U stvari, dio ovog posla smo već obavili popunjavanjem tabele. 2.6.

Za vizuelniji prikaz, identifikovani i sortirani rizici se unose u matričnu mapu rizika. U zavisnosti od stepena opasnosti, razlikuje se nekoliko kategorija rizika. Broj kategorija odgovara potrebama studije. Možete koristiti donju tabelu kao polaznu tačku. 2.13. To će pomoći u određivanju Visoko , Prosjek ili Nizak rizik u zavisnosti od njegove vjerovatnoće i posljedica. Na primjer, kombinacija Velika vjerovatnoća + Visok uticaj očigledno će značiti Visok nivo rizika.

Tabela 2.13

Nivo rizika

Ozbiljnost posljedica/vjerovatnost pojave	Ukupni nivo rizika
Visoki gubici/visoka vjerovatnoća
Visok gubitak/srednja vjerovatnoća
Visok gubitak/niska vjerovatnoća	Srednje/nisko
Srednji gubitak/visoka vjerovatnoća
Prosječan gubitak/Prosječna vjerovatnoća	Srednje/nisko
Srednji gubitak/niska vjerovatnoća
Mali gubitak/visoka verovatnoća
Mali gubitak/srednja vjerovatnoća
Mali gubitak/Mala vjerovatnoća

Ovih devet jednostavnih kombinacija karakteristika rizika se takođe mogu predstaviti u obliku tabele na sledeći način (Tabela 2.14).

Tabela 2.14

Nivo rizika i mjere za njegovo upravljanje

Vjerojatnost/utjecaj

Ćelije predstavljaju kombinacije vjerovatnoća i posljedica koje se mogu bezbedno zanemariti. Ćelije predstavljaju kombinacije koje zahtijevaju hitne mjere upravljanja rizikom. Ćelije predstavljaju kombinacije koje zahtijevaju veliku pažnju i redovnu ponovnu procjenu u budućnosti.

Procjena rizika vrijedi za određeni period. Da bi imali osnova za primenu aparata teorije verovatnoće, ovaj period mora biti prilično dug (tri do pet godina). Ako je vjerovatnoća događaja (na primjer, krađe) mala, period koji se razmatra treba dodatno povećati. Ali za to vrijeme situacija će se značajno promijeniti i stare procjene će izgubiti smisao. Shodno tome, prilikom procene rizika, događaji sa verovatnoćom manjom od određene granične vrednosti mogu se zanemariti, uprkos činjenici da potencijalna šteta od njih može biti velika. Imajte na umu da je ovo u suprotnosti sa tradicionalnom praksom, kada menadžeri preterano obraćaju pažnju na rizike sa velikom štetom i malom verovatnoćom. U stvari, na prvom mestu treba da postoje rizici sa umerenom štetom, ali sa velikom verovatnoćom (na primer, napadi malvera) koji se ponavljaju tokom perioda koji se razmatra. Istovremeno, mora se imati na umu da je vjerovatnoću negativnog događaja vrlo teško precizno procijeniti. Stoga se preporučuje da se rizici ne razmatraju kao numeričke vrednosti, već kao tačke na ravni, gde su koordinatne ose verovatnoće i gubici (slika 2.4). Linije nivoa za funkciju rizika su hiperbole.

Rizik događaja U1 jedan je od onih koje menadžeri obično precjenjuju; u praksi, zbog male vjerovatnoće, preporučljivo je zanemariti većinu takvih rizika.

Veoma važan korak u analizi rizika je određivanje granice tolerancije rizika. Granica tolerancije rizika – kritična granica tolerancije rizika. Odabir linije tolerancije vrši se voljnom odlukom menadžmenta kompanije. Finansijski rizici koji se nalaze iznad i desno od granice smatraju se „neprihvatljivim“ i zahtevaju hitnu pažnju menadžmenta. One prijetnje koje se nalaze ispod i lijevo od granice trenutno se smatraju podnošljivim.

Rice. 2.4.

od nas. Granica tolerancije rizika se menja u zavisnosti od sklonosti ka riziku organizacije. Prilikom klasifikacije rizika po značaju/vjerovatnosti, čak i bez numeričke procjene, možete grubo procijeniti iznos finansijskih gubitaka od određenog rizika, što vam omogućava da u određenoj mjeri odredite apetit organizacije za rizikom i odredite granicu tolerancije rizika na mapa. Da bi se vizuelno predstavile granice tolerancije rizika (tolerancija, prihvatljivost), mapa finansijskog rizika je predstavljena u sledećem obliku (slika 2.5).

Rice. 2.5.

Granice prihvatljivosti rizika vam omogućavaju da odmah vizuelno odredite podjelu rizika u kategorije u smislu opasnosti koju predstavljaju. Karta rizika može biti malo složenija i predstavljena u boji. Na primjer, matrična karta rizika može izgledati ovako (slika 2.6).

Rice. 2.6.

Ova mapa rizika prikazuje vjerovatnoću ili učestalost na vertikalnoj osi i uticaj ili značaj na horizontalnoj osi. U ovom slučaju, vjerovatnoća nastanka rizika raste odozdo prema gore kako se krećete duž vertikalne ose, a utjecaj rizika se povećava slijeva na desno duž horizontalne ose. Arapski brojevi na karti označavaju rizike koji su klasifikovani tako da je svakoj kombinaciji vjerovatnoća/značajnost dodijeljena jedna vrsta rizika.

Ova klasifikacija, stavljajući svaki rizik u posebnu posebnu „kutiju“, nije obavezna, ali pojednostavljuje proces određivanja prioriteta tako što pokazuje poziciju svakog rizika u odnosu na druge (povećava rezoluciju ove metode). Debela isprekidana linija je kritična granica tolerancije rizika; ćelije su kombinacije vjerovatnoće i značaja (posljedice) koje se mogu potpuno bezbedno zanemariti. Kada se identifikuju kritični rizici, scenariji koji dovode do rizika iznad ove granice smatraju se neprihvatljivim.

Označeni su na karti i . Ćelije predstavljaju kombinacije koje zahtijevaju veliku pažnju i redovnu ponovnu procjenu u budućnosti. Na osnovu identifikovanih neprihvatljivih (nepodnošljivih) rizika, potrebno je razumjeti kako smanjiti ili prenijeti takve rizike, dok se rizici ispod granice mogu operativno upravljati. Upravljanje rizikom odgovara kretanju tačaka duž ravni. Obično se pokušavaju približiti ishodištu koordinata duž jedne ose bez promjene vrijednosti druge koordinate. Međutim, ako možete smanjiti obje koordinate odjednom, to će biti još bolje. Zapravo, ovisno o ciljevima dizajna, može se izraditi mnogo različitih tipova mapa rizika ili varijacija date karte rizika.

Registar i karte rizika koje se sastavljaju na osnovu njega su osnovna informaciona baza za donošenje odluka o daljoj obradi rizika. Za najprecizniju moguću procjenu rizika, bitno je uzeti u obzir punu grupu faktora koji određuju rizik. Skup faktora rizika mora odražavati sve uslove eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije koji dovode do mogućih rizika od korupcije.

Mapa rizika je sada napravljena, potrebno je razviti mjere za neutralizaciju onih rizika koji su se pokazali iznad granice tolerancije. Na osnovu Mapa odjeljenja, stručnjaci (konsultanti), zajedno sa zainteresovanim odjeljenjima i specijalistima organizacije, u roku od 10 radnih dana, sastavljaju „Registar neprihvatljivih rizika organizacije (odjela)“. Radna grupa mora odlučiti da li će ostaviti sve kako jeste i ne preduzimati dodatne radnje ili izraditi novi akcioni plan za upravljanje rizicima ako nije zadovoljna posljedicama. Kao rezultat sprovedenih aktivnosti, to je moguće smanjiti vjerovatnoću rizika , smanjiti vjerovatnoću gubitaka , ili promijeniti posljedice rizika.

Cilj kreiranja akcionog plana je shvatiti kako svaki nepodnošljivi rizik pomjeriti dalje ulijevo - niže u zonu podnošljivosti. Treba napomenuti da je neophodno odmeriti troškove takvog poteza u odnosu na njegove koristi. Predložene kontrole za neprihvatljive rizike moraju se prvo procijeniti na prisustvo novih opasnosti i povezanih rizika. Stepen do kojeg je rizik prihvatljiv zavisi od značaja za svakog subjekta rizika i njegovih ciljeva i očekivanja. Odabire se način uticaja na rizik. Na primjer, ako se utvrdi da je rizik neprihvatljiv, tada se razvija opcija ublažavanja. Ako to ne smanji nivo rizika na prihvatljiv nivo, onda se koristi opcija izbjegavanja. Ukoliko je rizik nemoguće prenijeti, isti se mora prihvatiti uz obaveznu rezervaciju sredstava u slučaju nepredviđenih okolnosti.

Sa stanovišta tehnologije upravljanja rizicima, izgradnjom karte rizika proces upravljanja se ne završava, već samo počinje. Štaviše, mapa rizika je „živi organizam“ koji reaguje na donesene odluke i izvršene operacije. Živi i razvija se sa razvojem organizacije, pojavljuju se i novi rizici koji gube na značaju i postaju beznačajni za organizaciju; Stoga je važno da proces mapiranja rizika i razjašnjavanja karte bude ugrađen u aktivnosti organizacije. Ovo će omogućiti da se rizici organizacije ažuriraju onoliko često koliko je potrebno. Tipično, period za „planirano ažuriranje“ je godina, ponekad je vezan za određene cikluse (sezonski, kalendarski) ako se javljaju u aktivnostima organizacije. Međutim, kada se pojave čak i slabi signali o događajima koji mogu u velikoj mjeri utjecati na objekte rizika organizacije, njihov utjecaj na mapu rizika organizacije treba procijeniti bez ikakve učestalosti. Važno je razumjeti da vrijednost mape rizika ne leži u određivanju tačne veličine vjerovatnoće ili štete rizika, već u relativnoj lokaciji jedne prijetnje prema drugoj i njihovoj lokaciji u odnosu na granicu prihvatljivosti.

Dakle, mapiranje rizika predstavlja univerzalno analitičko sredstvo za razumijevanje finansijskih rizika poslovnih subjekata, njihovo rangiranje po važnosti i pripremu mjera za njihovo minimiziranje.

• URL: iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15716