Upravljanje preduzećem prema ciljevima. „Upravljanje po ciljevima i KPIs“ Sistem upravljanja MBO zasnovan na ciljevima

Svaki zaposleni mora razumjeti svoje mjesto u poslu. Bez toga je nemoguće raditi sa punom predanošću, što je posebno važno u teškim uslovima ekonomskog razvoja. U međuvremenu, teško je postići “svijest” od ljudi. Ni opis poslova ni haotična organizacija radnih grupa ne daju traženi rezultat...

Čuveni guru menadžmenta Peter F. Drucker predložio je “Upravljanje prema ciljevima” (MBO) kao efikasan metod koji omogućava zaposlenima da shvate svoju uključenost u zajednički cilj. 1992. godine ovu metodu su ažurirali R. Kaplan i D. Norton i dobila je oblik koncepta Balance Score Card.

Anna Kovaleva, Olga Gašenko, kompanija za mobilne mreže u Kalinjingradu, Kalinjingrad

Metoda upravljanja prema ciljevima (u širem smislu) je proučavanje i identifikacija ključnih ciljeva organizacije i njihova distribucija među zaposlenima odozgo prema dolje. To nije dodatni ukras upravljačke prakse, već doprinosi tranziciji cijele kompanije na kvalitativno novi nivo upravljanja: omogućava vam da identifikujete ciljeve i kriterije učinka za sve ili pojedinačne pozicije i odjele organizacije i koordinirate napore da se postići ih. Osim toga, ova tehnologija se koristi i kao osnova za određivanje naknade (bonusa) na osnovu rezultata rada.

Nabrojimo osnovne principe MBO-a.

1. Svi kontrolni objekti moraju biti opisani prije početka kontrolnog procesa.

Samo postavljanjem ciljeva aktivnosti prije početka procesa upravljanja i stalnim provjeravanjem “plana” sa “činjenicom” možete naučiti kako ih ispravno postaviti.

2. Ispravno razumijevanje svojih ciljeva od strane zaposlenika stvara priliku za njihovo postizanje.

Pravilnim postavljanjem ciljeva zaposleni shvata da je u potpunosti odgovoran za izvršenje zadatka koji mu je dodijeljen, čak i ako vanjski objektivni razlozi to sprječavaju. Njegov zadatak je da savlada prepreke koje su na putu ka ostvarenju cilja. Određivanje ciljeva i zadataka postaje snažan motivacijski faktor.

3. Oni kontrolni objekti čiji se ciljevi ne mogu opisati su nekontrolisani.

Studije menadžerskog razmišljanja pokazuju da efikasan menadžer razmišlja u smislu kriterijuma, mereći i „digitalizujući“ svaki od ciljeva (zadataka) koji stoje pred njim i njegovim podređenima. Preporučljivo je koristiti objektivne kriterije, iako uvijek ima mjesta za subjektivne.

4. Proaktivno upravljanje je bolje od reaktivnog upravljanja.

Predviđanje rizika i uključivanje mjera za njihovo minimiziranje u plan rada značajno povećava efikasnost poslovnih procesa. Isključujući gubitke povezane s ispravljanjem grešaka, traženjem izlaza iz nepredviđene situacije i raznim vrstama "završetka" posla, menadžer zadržava snagu da postigne cilj. Djelovanje „proaktivno“ ne znači odmah, bez preliminarnih proračuna, započeti s implementacijom koraka za postizanje cilja (u 80% slučajeva nepromišljena brzina samo stane na put).

5. Ciljevi se mogu prilagoditi; U ovom slučaju obavezna je obavijest kontrolnog objekta.

S radikalnom promjenom u vanjskom ili unutrašnjem okruženju, ciljevi se mogu promijeniti. Razlozi za promjenu moraju biti dovoljno svjesni i značajni. Ako se cilj promijeni, svi učesnici u procesu moraju biti obaviješteni o tome. Imajte na umu da korištenjem ovog principa menadžeri mogu „prikriti“ svoju nesposobnost pravilnog planiranja. Ako se ciljevi organizacije mijenjaju kvartalno ili češće, potrebno je razmišljati o ispravnosti procesa planiranja i nastojati poboljšati njegovu kvalitetu.

6. Ciljeve treba opisati korištenjem SMART tehnologije. Ovo je standard za postavljanje ciljeva koji specificira zahtjeve za efikasno formuliran cilj.

Da li ste znali…

…da SMART na engleskom znači “pametan”.

S – Specifičnost – specifičnost

Cilj treba formulisati što je moguće konkretnije, bez upotrebe opštih fraza i apstraktnih koncepata.

M – Measurable – merljivost

“Sve što je mjerljivo može se postići.”

A – Achievable – ostvarivost

Cilj mora biti dostižan (izvodljiv) i istovremeno ne može biti automatski dostižan. Drugi aspekt ovog kriterijuma je dogovor između menadžera i podređenog u pogledu mogućnosti postizanja zadatog cilja (cilj mora da „prihvati” podređeni).

R - Relevantno

Cilj mora biti u skladu sa strategijom kompanije (ciljevi drugih nivoa) i istovremeno biti u „zoni uticaja“ zaposlenog kome je dodeljen (njegova implementacija zavisi od njegovih napora).

T – Vremenski ograničen – vremenska sigurnost

Izjava o cilju mora naznačiti tačan vremenski okvir za njegovo izvršenje (zadatak se mora „pratiti“ tokom njegove implementacije).

7. Kontrolni objekat se najbolje opisuje u terminima od tri do pet ciljeva.

Ciljevi MBO-a nisu dodatni, već ključni i na njima treba da se zasniva merenje performansi.

8. Najbolji način testiranja MBO je upoređivanje postojećih rezultata sa planiranim i odobrenje procjene sa zaposlenikom i menadžerom.

Ovaj princip nam omogućava da utvrdimo ispravnost planiranja. Ako se dobijeni rezultat razlikuje od planiranog za više od 20%, menadžer treba da postavi sebi brojna pitanja: „Šta sam propustio tokom planiranja?“, „Šta je razlog za ovaj jaz?“, „Kako mogu poboljšati proces planiranja u budućnosti?“, „Šta još trebam učiniti da poboljšam kvalitet svog planiranja?

9. Neophodan element izgradnje MBO sistema je mehanizam povratne sprege.

Dijalog sa podređenima je obavezan kako u fazi dogovaranja ciljeva, tako iu fazi praćenja (ispunjavanja) zadataka. Povratne informacije su potrebne za:

• razumijevanje stvarnog stanja („Šta je do sada postignuto?”);
• poređenje planiranog sa onim što je postignuto („U kojoj meri je cilj postignut?“);

Osnovni koncepti MBO-a:

Cilj je anticipacija u razmišljanju o željenom rezultatu ljudske aktivnosti.

Organizacioni ciljevi su idealni nacrti za buduće stanje organizacije.

MART je standard za postavljanje ciljeva koji postavlja zahtjeve za efikasno formulirani cilj

prilagođavanja na osnovu uočenih odstupanja („Šta je potrebno promijeniti u profesionalnom ponašanju, metodama rada, komunikaciji sa zaposlenima da bi se postigli bolji rezultati?“).

Svrha Opis Standard

Suština MBO-a kao pristupa menadžmentu je da se za objekt upravljanja (odjel, menadžer, zaposlenik) formira lista ključnih zadataka (kriterija) u jednom standardu. Na primjer: “Prije 31.12.2009. poboljšajte svoje vještine pisanja pisama tako da izmjene ne zahtijevaju više od 10% ukupnog broja” ili “Prije 31.12.2009. udvostručite bazu podataka životopisa.”

PETER F. DRUCKER (1909–2005) – američki naučnik austrijskog porijekla; ekonomista, publicista, učitelj, jedan od najuticajnijih teoretičara menadžmenta 20. veka. Radio je s mnogim najvećim svjetskim korporacijama, neprofitnim organizacijama i vladinim agencijama u Sjedinjenim Državama, Japanu i Meksiku. Autor desetina knjiga, uključujući beletristiku. Od 1971. do smrti predavao je društvene nauke i menadžment na Univerzitetu Claremont (SAD). Od sredine 40-ih godina dvadesetog veka, mnogi od vodećih svetskih koncerna žive „prema Druckeru“, nastojeći da kombinuju ekonomski napredak i društveni sklad.

Standard opisa zadataka obično uključuje:

• naziv zadatka;
• opis zadatka (stepen detalja opisa nije važan. Glavna stvar je da menadžer i podređeni razumiju o čemu se razgovara u ovom opisu);
• kriterijumi i mjerne jedinice cilja (ostvareno/neostvareno; mjerne jedinice mogu biti bilo koje - komadi, procenti, kilogrami, vremena, tone itd.). Na primjer, povećati indikator za toliko posto, toliko puta, modernizirati pet radionica itd.;
• indikatori odnosa između “plan” i “činjenica”;
• težina ovog zadatka (u procentima ili u jedinicama) u opštoj listi zadataka kontrolnog objekta. Na primjer, za direktora ljudskih resursa, zadatak „regrutacija“ može imati težinu od 30% od 100, poštovanje zakona o radu 30%, usklađenost sa kadrovskim budžetom 20%, održavanje povoljne psihološke klime 20%.

Ključna stvar je da se implementacija svakog zadatka može mjeriti, a uzimajući u obzir težinu zadataka, može se mjeriti ukupna efektivnost objekata upravljanja (na primjer, izračunava se procenat izvršenja dodijeljenih zadataka).

Kako pravilno implementirati MBO?

Razmotrimo osnovna pravila kojih se treba pridržavati prilikom implementacije MBO sistema u kompaniji.

1. Potrebno je podijeliti osoblje u dvije kategorije. Prvi su obavezni da postave ciljeve (zaposleni koji utiču na smanjenje troškova i poboljšanje efikasnosti). Potonji postavljaju ciljeve samo ako neposredni rukovodilac vidi potrebu za tim (osoblje koje nema značajan uticaj na smanjenje troškova ili povećanje efikasnosti).

2. Treba osigurati strogu hijerarhiju postavljanja ciljeva: podciljevi nižeg nivoa se određuju tek nakon što se utvrde ciljevi višeg nivoa.

3. Ciljevi radnika nižeg nivoa trebali bi biti rezultat kaskadnih ciljeva radnika višeg nivoa. Potpunost kaskadnih podciljeva je potrebna u smislu dovoljnosti za postizanje cilja najvišeg nivoa.

Postoje dvije glavne opcije za redoslijed postavljanja ciljeva u kompaniji (odjelu): „odozgo prema dolje“ i „odozdo prema gore“ (šema 1).

1. Prilikom postavljanja ciljeva odozgo prema dolje za sve zaposlene, a posebno za upravljački tim organizacije (od generalnog direktora do linijskih menadžera), skup kriterija učinka mora biti definiran u jedinstvenom MBO formatu, koji prožima organizaciju od vrha nivoa hijerarhije za svako radno mesto. Definiranje ciljeva i zadataka počinje od kompanije kao cjeline, zatim se proširuje na odjele i, na kraju, na zaposlenike kompanije.

2. Prilikom postavljanja ciljeva „odozdo prema gore“ od zaposlenih se traži da na početku formulišu indikativne ciljeve (kako ih zaposleni vidi) za svoje aktivnosti i odjel u cjelini. Zatim će se o njima razgovarati sa menadžerom i on će ih odobriti. Ovaj put odozdo prema gore moguć je tokom pilot faze savladavanja MBO tehnologije.

Ciljevi „prožimaju” kompanije od vrha do dna i po pravilu se postavljaju „od vrha prema dole” (iako je moguć i mehanizam „odozdo prema gore”). Ciljeve zaposlenog postavlja njegov neposredni rukovodilac (u dijalogu i po principu povratne informacije).

4. Za postizanje strateških ciljeva najvišeg nivoa potrebno je provjeriti dovoljnost „stabla ciljeva“.

5. Svaki zaposleni uključen u postavljanje ciljeva mora imati najmanje jedan cilj, formulisan samostalno i usmjeren na povećanje efikasnosti poslovnog procesa čiji je vlasnik.

MVO sistem može djelovati i kao dodatni i kao neophodan faktor u mjerama monetarne motivacije osoblja

Vlasnici preduzeća često povezuju uvođenje MBO sa razvojem sistema novčanog podsticaja. Međutim, ovakvo pozicioniranje ne dozvoljava menadžerima da koriste ovu metodu kao sredstvo nenovčane motivacije, da identifikuju potrebe za obukom i stvore stvarnu rezervu zaposlenih sa visokim potencijalom.

"Zamke" MVO-a

Bez kompetentno implementiranih promjena i jasnog razumijevanja mehanizama i uskih grla korištenja MBO-a u određenom poslu, inovacija može biti negativno percipirana od strane zaposlenih. Ukoliko se sistem nepravilno implementira, šteta za kompaniju se sastoji od troškova radnog vremena koje menadžeri troše na pisanje ciljeva, izradu izvještaja o procjeni od strane zaposlenih i obuku stručnjaka na različitim nivoima u ovoj tehnici.

Da li ste znali…

...šta bi, prema Druckeru, trebali biti ciljevi menadžera?

• Prvo, oni moraju biti povezani sa opštim ciljevima preduzeća. Drugo, jasno definisati njen doprinos postizanju ciljeva
• kompanije u svim ključnim oblastima poslovanja. Treće, treba ga odrediti njegovim doprinosom aktivnostima višeg odeljenja i preduzeća u celini.
• Ciljevi svih menadžera na svim nivoima moraju se uzeti u obzir iu kratkoročnom iu dugoročnom planiranju.

Na osnovu praktičnog iskustva ističemo sljedeće okolnosti koje ometaju kompetentnu implementaciju MBO-a.

1. Korištenje MVO-a radi MVO-a.

Upravljanje prema ciljevima je način da se poboljša efikasnost poslovnih procesa u preduzeću kako bi se povećalo zadovoljstvo potrošača (klijenta). Ako zaposleni ne razumiju kako će postizanje cilja utjecati na kvalitetu proizvoda, šta će se u njemu promijeniti za kupca, onda će se motivacija za postizanje cilja sastojati od očekivanja ostvarenih pokazatelja, a ne od stvarnih pozitivnih promjena za potrošača. kupac (klijent). U ovom slučaju, MBO rizikuje da postane još jedan dodatni teret, a ne pomoćnik u povećanju efikasnosti poslovnih procesa.

Svaki zaposleni mora znati kako je njegov cilj povezan sa strategijom kompanije

Rješenje: svaki zaposlenik treba biti informiran o tome kako ciljevi koje je postigao utiču na konkretan proizvod (proizvod, uslugu) koju proizvodi kompanija.

Ako, prilikom postavljanja ciljeva, zaposleni ne vide stvarne mogućnosti poslovanja, oni imaju tendenciju da popravljaju pokazatelje bez razumijevanja kako ih postići. Bez analize metoda i resursa potrebnih za postizanje cilja, teško je pogoditi stvarno ostvarivu vrijednost indikatora.

„Viši menadžment mora, naravno, zadržati pravo da odobri ili, obrnuto, odbije ove ciljeve. Ipak, njihov razvoj je odgovornost menadžera (u stvari, to je njegova primarna odgovornost). I samo ako menadžeri nižeg nivoa učestvuju u razvijanju ciljeva jedinice, menadžer višeg nivoa će tačno znati šta može očekivati ​​od ovih menadžera...”

P. Drucker

U procesu dogovaranja ciljeva, šef, po mišljenju podređenog, teži da sve iskomplikuje i stvara poteškoće, a podređeni, po mišljenju šefa, teži da poveća marginu sigurnosti, što će omogućiti postizanje 100 % od navedene vrijednosti indikatora.

Dakle, prvi razlog za neadekvatnost indikatora: menadžer treba da izvještava, a nema pojma kako će podređeni postići zacrtani cilj. Drugi razlog je strah zaposlenika da neće postići cilj. Zaposleni će „za svaki slučaj“ izdvojiti više vremena nego što je potrebno za postizanje cilja ili planirati veći utrošak resursa nego što je stvarno potrebno.

Rješenje: u procesu dogovaranja ciljeva šef i podređeni treba da razgovaraju o planu ostvarivanja ciljeva i predvide rizike kako bi se utvrdila adekvatna vrijednost indikatora i rokovi za završetak.

3. Promena taktike.

Ponekad se prilikom formulisanja ciljeva propušta važnost razumijevanja strateških ciljeva kompanije, te se naglasak pomjera na ono što se u ovom trenutku može pokazati. Na kraju krajeva, ono što se zapravo može vidjeti ili izraziti u brojevima privlači pažnju menadžmenta i dobija visoki prioritet. Međutim, dešava se i da je u određenom trenutku nemoguće kvantificirati neki cilj koji je bitan za povećanje efikasnosti poslovanja, a vremenom postaje jasno da je upravo tom cilju trebalo dati prednost.

Rješenje: kada formulišete ciljeve, morate sebi postaviti dva pitanja: „Kojem strateškom cilju služi postizanje ovog cilja“ i „Koliko će nas postizanje ovog cilja bliže dovesti do strateškog cilja“. Svaki zaposlenik preduzeća mora znati koji su strateški ciljevi kompanije i kako je njegov lični cilj povezan sa strategijom kompanije.

4. Individualni razvoj ciljeva.

U procesu razvoja ciljeva, svaki menadžer razmišlja o tome kako će njegov odjel moći dobiti bonuse. Strateški, ovo je gubitnički pristup za poslovanje. Pokazatelji jedinice ne mogu biti autonomni, te je potrebno uzeti u obzir potencijal svih jedinica uključenih u postizanje datog pokazatelja, kako kasnije ne biste morali tražiti “ekstrem”.

Rješenje: Svaki zaposleni mora prvo dogovoriti svoje specifične zadatke sa onima koji utiču na realizaciju zajedničkog cilja.

Pravi ciljevi

Ukupan broj golova po zaposlenom ne bi trebao biti veći od sedam

Mnogi menadžeri se varaju misleći da je najveća želja zaposlenih da ne ulažu dodatne napore za postizanje rezultata. Ova pozicija menadžmenta, koja određuje principe rada rukovodećeg tima i sistema razvoja kadrova, doprinosi istisku iz kompanije zaposlenih u cilju samorealizacije i razvoja; U organizaciji ostaju samo oni koji rade po principu "plate i to je u redu".

Da bi zaposlenik bio motivisan da postigne cilj, nivo njegove složenosti mora biti nešto veći od nivoa veštine zaposlenog. Prilikom određivanja razine složenosti važno je promatrati umjerenost, jer previše složen zadatak može izazvati strah i sumnju u sebe, nakon čega se od njega teško mogu očekivati ​​visoki rezultati čak i uz uspješno savladavanje novih znanja.

Postizanje bilo kojeg cilja moguće je samo ako imate potrebne resurse. U skladu sa tim formiraju se zona ostvarivih ciljeva i zona nedostižnih ciljeva (dijagram 2). Očigledno je da nedostižni ciljevi obeshrabruju zaposlene: ako se cilj i dalje ne može postići, onda nema smisla ni pokušavati. U takvim slučajevima, kako bi dokazao neostvarivost cilja, zaposleni će na svaki mogući način pokazati besmislenost posla. Ostvarljivi ciljevi se konvencionalno dijele na dvije vrste: cilj na granici svojih mogućnosti i cilj koji je lako ostvariv. Cilj koji se postiže bez napora, ponekad automatski, malo je vjerovatno da će od izvođača tražiti da teži novim znanjima i vještinama; na kraju, to neće uticati na poboljšanje poslovne efikasnosti. Stoga je za razvoj poslovanja potrebno težiti postavljanju ambicioznih ciljeva za sve učesnike u poslovanju.

Specifična primjena

Kako zaposlenik može pronaći svoje ciljeve? Odgovor na ovo pitanje otkriva suštinu MVO-a.

Prvo, zaposleni se mora zapitati: „Zašto sam ja potreban kompaniji?“ U svom odgovoru treba da zabilježi sve što je korisno za poslovanje čime se bavi na svom radnom mjestu. Ponekad je potrebno nekoliko dana za sastavljanje ove liste.

Drugo, zaposleni treba da se poziva na pokazatelje učinka koje je postavio njegov menadžer. Saznavši šta menadžer želi promijeniti u svom radu, običan zaposlenik može lako identificirati one pokazatelje na koje lično utiče i moći će ispravno postaviti prioritete. Ukupan broj golova po zaposlenom ne bi trebao biti veći od sedam, inače će ih biti teško držati na vidiku.

Prilikom postavljanja vlastitih ciljeva, zaposlenik je u velikom iskušenju da se ograniči na kopiranje ciljeva menadžera. Međutim, to će biti nasumično, neučinkovito planiranje, koje će kasnije postati snažan demotivator za zaposlenika.

Da bi postavio ciljeve što je moguće efikasnije, zaposleni treba da:

1. Formulirajte svoje pokazatelje učinka.

2. Odaberite indikatore koji su relevantni za ciljeve višeg menadžera.

3. Zabilježite stvarnu (tj. trenutno postojeću) vrijednost za svaki od odabranih indikatora.

4. Napraviti plan za poboljšanje ovih indikatora i koordinirati ga sa menadžmentom.

5. Predvidjeti vrijednost indikatora koje treba dobiti kao rezultat implementacije plana, uzimajući u obzir najvjerovatnije rizike.

6. Formulirajte ciljeve. Opis svake bi trebao početi glagolom sa značenjem cilja, koji odražava smjer promjene pokazatelja učinka („smanji“, „povećati“, „smanjiti“, „povećati“ itd.).

Sa jasnim brojevima učinka, zaposlenik može vidjeti šta je već urađeno, a šta još treba učiniti kako bi poboljšao svoje rezultate.

Menadžment prema ciljevima pretpostavlja da je vođenje organizacije funkcija grupe menadžera, a ne isključiva privilegija jedne osobe. Budući da upravljanje prema ciljevima zahtijeva široko učešće podređenih, menadžeri moraju sarađivati ​​s njima i podržavati njihovo učešće u donošenju odluka. Uzimajući u obzir interese poslovanja, važno je postaviti ambiciozne ciljeve koji podstiču zaposlene da traže načine za poboljšanje efikasnosti i stvaraju potražnju za neophodnim razvojem, razbijajući stereotipe kompanije o beskorisnosti trošenja na obuku.

Uvođenje MBO povećava efikasnost kompanije (prema procjenama stručnjaka, ekonomski efekat je 5-6 rubalja po 1 uloženoj rublji). Osim toga, postoje skriveni efekti implementacije MBO: uspostavljanje reda u organizaciji, razgraničenje funkcionalnosti, ovlaštenja i odgovornosti osoblja, povećanje menadžerske kompetencije menadžera, poboljšanje socio-psihološke klime u odjelima (uprkos jakom internom otporu u prvom faze implementacije), pa čak i povećanje ličnog učinka zaposlenih u oblastima života koje nisu povezane sa poslom.

na praksi

Postavljanje ciljeva za zaposlenog u posebnom odjelu

Razmotrimo kako je zaposlenik određenog preduzeća koji radi u odjelu odgovornom za upotrebljivost opreme postavio sebi ciljeve prema MBO sistemu.

Šef odjela je sebi postavio sljedeći cilj: „Smanjenje broja hitnih isključenja opreme u cijelom preduzeću za 10% do 15. decembra 2009. godine.” Odnosno, menadžer je smatrao da je „broj hitnih isključenja u preduzeću” jedan od pokazatelja njegove efikasnosti. Poznato je da je u protekloj, 2008. godini, preduzeće zabilježilo 200 hitnih isključenja, pa ove godine planira ovu brojku smanjiti na 180.

Područje odgovornosti radnika je radionica broj 1, gdje je evidentirano 40 isključenja opreme za hitne slučajeve. Tako je jedan od pokazatelja učinka zaposlenih „broj hitnih isključenja opreme u radionici br. 1“; stvarna brojka za 2008. je 40.

Da bi ispravno postavio ciljeve, zaposlenik treba da sazna koliko se ovaj pokazatelj može smanjiti. Da bi to učinio, mora analizirati alate svog utjecaja na isključenja. Prvo morate utvrditi razloge za 40 prekida koji su se dogodili. Nakon što ih identificira, zaposlenik će moći razumjeti koliko je realno smanjiti broj hitnih isključenja i koja su sredstva potrebna za to.

Dakle, zaposlenik pronalazi vrijednost koju može postići u radionici br. 1 tek nakon detaljne analize i dogovora sa svojim rukovodiocem o alatima za uticaj na pokazatelj učinka.

Upravljanje prema ciljevima (MBO)- jedan od efikasnih alata upravljanja koji kombinuje funkcije planiranja, kontrole i motivacije zaposlenih.

Podrazumijeva postavljanje ciljeva za kompaniju u cjelini, pojedine divizije, zaposlenike i projekte kompanije, praćenje postignutih rezultata i utvrđivanje stepena motivacije zaposlenih.

Kao rezultat razvijanja ciljeva u skladu sa tehnologijom upravljanja ciljevima, formira se „drvo ciljeva“ koje prikazuje odnos postavljenih ciljeva od najvišeg do nižih hijerarhijskih nivoa.

Prilikom postavljanja ciljeva i zadataka korištenjem pristupa upravljanja prema ciljevima, programeri bi trebali koristiti princip SMART:

S (specifično)- za svaki od ciljeva mora biti opisan jasan, jasno formulisan rezultat.

M (mjerljivo)- bilo koji od ciljeva mora biti u skladu sa principom mjerljivosti (možete upravljati samo onim što se može izmjeriti - specifičnim indikatorima i standardnim postupcima mjerenja).

A (Dogovoreno)- svi ciljevi moraju biti međusobno usklađeni.

R (realistično)- realizam pri izboru cilja, praktična ostvarivost cilja.

T (vezano za vrijeme)- za svaki cilj postoje jasni rokovi kada se mora postići.

Primjer „Stabla ciljeva“ za industrijsku kompaniju

Za razvoj strateški ciljevi iskoristiti misiju kompanije i razmotriti načine za postizanje strateških ciljeva. Ovo je nivo čitavog preduzeća. Horizont planiranja je obično od 3 do 10 godina.

Strateški ciljevi se mogu formirati za oblasti koje su strateški važne za poduzeće, na primjer, finansije (profit, obim prodaje, itd.), marketing (udio na tržištu, ključni kupci itd.), kadrovi, proizvodna infrastruktura, novi proizvodi itd. .P.

Nivo taktičkog planiranja, i, shodno tome, taktički ciljevi- strukturne službe i druge poslovne jedinice preduzeća. Njihov zadatak je da pokažu kako će se na njihovom nivou rješavati zadaci usmjereni na postizanje zadataka strateškog nivoa. Horizont planiranja je obično 0,5-3 godine.

Level operativni ciljevi, Koristeći tehnologiju upravljanja po ciljevima, kompanija se koncentriše na rješavanje tekućih problema. Horizont planiranja može biti od jedne sedmice do jedne godine.

Broj ciljeva za svaki nivo planiranja ne bi trebao biti prevelik, na primjer, može biti oko pet ključnih ciljeva. Naravno, svaki od ovih ciljeva može imati različitu „težinu“ kada se uzme u obzir njegov doprinos ukupnom rezultatu kompanije.

Tehnologiju “Management by Objectives” - MBO (Management by goal) predložio je Peter Drucker 50-ih godina dvadesetog stoljeća. Prema njegovoj formuli, efikasno poslovanje preduzeća zahteva da svaki posao bude podređen zajedničkim ciljevima. Posebno, napori menadžera treba da budu usmereni na obezbeđivanje uspeha preduzeća u celini.

Suština koncepta upravljanja po ciljevima, koji se još naziva i upravljanje po rezultatima, je fokusiranje na konačni rezultat. Cilj i rezultat su u ovom pristupu neodvojivi. Prilikom upravljanja radom za postizanje cilja, treba stalno voditi računa o postignutim rezultatima.

Ciljevi su specifikacija misije organizacije u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.

Glavni zadatak koji je sistem Management By Objectives trebao riješiti je povećanje agilnosti poslovne organizacije.

Postoji mnogo definicija menadžmenta prema ciljevima:

Upravljanje po ciljevima je sistem upravljanja organizacijom (ili sistem metoda upravljanja) koji istovremeno povezuje i ciljeve i ciljeve planiranja, kao i sve aktivnosti organizacije.

Upravljanje po ciljevima je sistematski i organizovan pristup koji omogućava menadžmentu da se fokusira na postizanje ciljeva i postizanje najboljih rezultata sa raspoloživim resursima.

Menadžment po ciljevima je rad menadžmenta na formulisanju ciljeva organizacije, komuniciranju sa zaposlenima, obezbeđivanju potrebnih resursa, kao i raspodeli uloga i odgovornosti za postizanje ciljeva.

Ciljne metode upravljanja pretpostavljaju da je menadžer dužan unaprijed odrediti konačne rezultate svojih akcija i izraditi programe rada za njihovo postizanje. Ovakav pristup menadžmentu karakteriše prisustvo plana za rešavanje problema, čak i ako se radi o neočekivanim događajima kao što su kvarovi mašina, promene u dizajnu proizvoda, prekidi u snabdevanju potrebnim materijalima, itd. Stil koji dominira u ovoj zoni spektar menadžmenta ne zahtijeva stalno prisustvo menadžera u njegovom radnom mjestu. Bez obzira na to koji se problem pojavi, uvijek postoji plan za određivanje pravca djelovanja i metoda koje će najbolje riješiti određeni problem.

Upotreba menadžmenta po ciljevima (rezultatima) sistematizuje proces upravljanja, povećava performanse preduzeća, efikasan je alat za uspostavljanje i održavanje sistema upravljanja kvalitetom u preduzeću, održavanje kvaliteta na svim nivoima preduzeća.

Upravljanje po ciljevima (rezultatima) postavlja visoke zahtjeve pred osoblje. Što zaposlenik bolje razumije postavljene ciljeve i što tačnije odgovaraju njegovim unutrašnjim težnjama, veća je vjerovatnoća da će takvi ciljevi biti ostvareni.

Funkcionisanje sistema upravljanja zasnovanog na ciljevima (rezultatima) zasniva se na tri osnovna principa: dekompoziciji zadataka „odozgo prema dole“, povratnoj sprezi „odozdo prema gore“ i „unutarkompanijskom tržištu rada“.

Princip dekompozicije zadataka "od vrha do dna". Rad MBO sistema zasniva se na dekompoziciji zadataka koji stoje pred organizacijom prema postojećoj hijerarhiji upravljanja u kompaniji. Ciljeve kompanije – postavljaju ih generalnom direktoru vlasnici preduzeća ili ih generalni direktor sam formuliše – generalni direktor ih razlaže na podzadatke koje potom raspoređuje među podređene (top menadžere). U ovom slučaju, podzadaci se identifikuju na način da njihovo rješenje daje rješenje za početni zadatak koji je postavljen generalnom direktoru i, shodno tome, kompaniji u cjelini. Potpuno isti postupak dekomponovanja zadataka na podzadatke ponavlja se na nižim nivoima hijerarhije menadžmenta: najviši menadžeri formiraju podzadatke za svoje direktne podređene na osnovu njihovih zadataka itd. .

Princip povratne informacije odozdo prema gore. U procesu dogovaranja zadatka između rukovodioca koji ga je formulisao i njegovih podređenih, kojima je zadatak dodeljen, može doći do prilagođavanja sadržaja zadatka, stepena prioriteta ili rokova. S jedne strane, u zajedničkoj diskusiji i razmjeni argumentacije postiže se ravnomjerno razumijevanje formulacije zadataka, a sam zadatak se može pretočiti u sadržajno tačniji i ispravniji. S druge strane, proces odobravanja osigurava potrebnu ravnotežu između željenih rezultata i raspoloživih resursa u kompaniji. Koliko je “objektivna” ova vrsta procjene resursa? Postoji li ovdje opasnost da podređeni potcijene svoje “stvarne” sposobnosti? Ovdje je potrebno imati na umu: glavni resurs u ovom slučaju možda nije novac, ne proizvodni kapacitet, ne broj radnih ljudi, već, prije svega, sam podređeni. Zajedno sa novcem, kapacitetima i zaposlenima kojima raspolaže. A zajedno sa vašom sposobnošću ili nesposobnošću, željom ili nespremnošću da postignete željeni rezultat koristeći raspoloživa sredstva. Ovo je još tačnije što je položaj podređenog viši. Glavni resurs menadžera je njegova vještina u upravljanju drugim resursima. Slijedi: što je viši hijerarhijski nivo na kojem je zadatak dogovoren, to je veći značaj rasprave i dobrovoljnog, odgovornog prihvatanja zadatka zasnovanog na realnoj samoprocjeni sposobnosti izvođača.

U toku koordinacije, rukovodilac može i treba da predloži podređenom rukovodiocu rješenja koja nije mogao vidjeti. Može i treba da ga ubedi i inspiriše. Važno je, međutim, ostati na ivici, preko koje pritisak na podređenog postaje ravan naređenjima izdatim odozgo o kojima se „ne raspravlja“. Kada pređete ovu granicu, pristanak izvođača će se pretvoriti u formalni ritual. U takvim situacijama, vjerovatnoća za postizanje rezultata, posebno ako to zahtijeva nestandardne poteze i izuzetne napore, naglo će se smanjiti: bez internog prihvatanja zadataka, ni inicijative ni iskora iznad onoga što se radi i učinjeno u kompaniji do sada je moguće.

Princip „tržišta rada unutar kompanije“. Za razliku od funkcionalnih odgovornosti, zadaci (planirani zadaci) u sistemu upravljanja zasnovanog na rezultatima su svaki put jedinstveni i ne mogu biti unaprijed predviđeni standardnim ugovorima koji se sklapaju prilikom zapošljavanja. U određenom smislu, planirani zadaci su dodatni troškovi rada koji nisu predviđeni prvobitnim uslovima zapošljavanja. Upravo zbog ove okolnosti odnos dobrovoljnosti i ravnopravnosti strana u procesu dogovaranja zadataka je toliko važan. U stvari, sporazum je neka vrsta „cjenkanja“ između strana, a postignuti sporazum je neka vrsta „mikrougovora“. Uslovi takvog lokalnog ugovora uključuju sam zadatak, vrijeme njegovog završetka, dodatna sredstva koja se obezbjeđuju izvođaču, kao i oblik i iznos naknade/bonusa u zavisnosti od postizanja konačnog rezultata.

I pored mnogih prednosti, sistem upravljanja po ciljevima ima i niz nedostataka (Tabela 1.1).

Tabela 1.1 - Prednosti i nedostaci koncepta upravljanja po ciljevima (rezultati)

Prednosti	Nedostaci
Povećanje radne efikasnosti zahvaljujući činjenici da svaki menadžer ima jasno razumijevanje kako svojih ciljeva tako i ciljeva organizacije u cjelini	Nije primenljivo na menadžment organizacije, gde je uobičajeno da ciljeve određuje samo najviši menadžment, bez uključivanja menadžera na svim nivoima u ovaj proces
Povećana motivacija za rad, jer u ovim uslovima svako oseća lični interes za postizanje ciljeva	Teško za korištenje bez lične motivacije
Vidljivost postizanja konačnog rezultata, jer vremenski okvir za njegovo postizanje je jasno formulisan	Pažnja menadžera je usmjerena na postizanje tekućih i kratkoročnih ciljeva (rezultata), tj. nauštrb strateških dugoročnih ciljeva
Poboljšani odnosi između menadžera i podređenih zahvaljujući transparentnosti i usklađenosti ciljeva	Radno intenzivan, složen i dugotrajan proces koji daje rezultate samo kada i gdje menadžer sam odabere model djelovanja (ponašanja)
Unapređenje sistema praćenja i evaluacije rada svakog člana organizacije (u skladu sa postignutim rezultatima)	Prisustvo slabog sistema upravljanja informacijama (njegova dostupnost) rezultira nezadovoljavajućom organizacijom kontrole

Vrijednost rezultata upravljanja prema ciljevima se povećava kada vam metode upravljanja dozvoljavaju da programirate akcije uzimajući u obzir ograničenja u stvarnom vremenu i troškovima. Očigledno, vrijednost se smanjuje kada se posao započne prije nego što je programiranje završeno - to neizbježno dovodi do skupih prilagođavanja.

Pokrenuo bih temu metoda motivacije i upravljanja kadrovima. Niko neće tvrditi da je “ljudski resurs” jedna od glavnih komponenti organizacije koja utiče na uspjeh. Kako će se koristiti zavisi prvenstveno od upravljanja ovim resursom. Jedan od metoda upravljanja i motivisanja osoblja je „Upravljanje po ciljevima“ (u daljem tekstu MBO) ili „upravljanje ciljevima“ („upravljanje postavljanjem ciljeva“, „upravljanje postavljanjem ciljeva“). Sada ima dosta formulacija, budući da je ova tehnika ne tako davno došla u okruženje ruskog govornog područja (iako ima onih koji vide analogiju s metodama upravljanja programom i ciljevima u SSSR-u).

Problemi

Prvo, malo o standardnim problemima koji su tipični za mnoge organizacije.

1. Zaposlenom nedostaje motivacija da poboljša efikasnost svog rada i rada kompanije u celini. Zapravo, fiksna plata nije dobro sredstvo za motivaciju. Ako osoba, koja radi malo više ili malo manje, prima isti novac, onda će raditi manje. Elementi subjektivnih bonusa (jednom kvartalno/godišnje po proceni neposrednog rukovodioca) ne funkcionišu onako kako bismo želeli. Kazneni sistemi prisutni u nekim organizacijama prilično demotivišu zaposlenog tražeći od njega da formalno zadovolji određene kriterijume. Ako se unapred zna da je kriterijume teško postići, onda možete zaboraviti na efikasan rad tima.
2. Neznanje zaposlenog o zadacima koje treba da reši. To se po pravilu dešava u situaciji kada ciljevi same organizacije nisu transparentni za sve zaposlene. Ako dođe do problema u top menadžmentu, to će uticati na rad cijele kompanije. Razmislite da li znate ciljeve vaše kompanije, vašeg odjela i svoje lične ciljeve. Za kvartal, za godinu dana. Kako su oni povezani? Prisustvo opisa poslova je samo formalni dio, on opisuje opći raspon odgovornosti, ali ne može uključivati ​​podršku razvoju organizacije.
3. Inercija prema promjenama. Ako se ciljevi organizacije promijene, prosječni zaposleni to možda neće razumjeti. Nastavite kretanje u starom pravcu. Nastavite pomicati odjel naprijed. Ponekad je ovo kretanje u potpuno suprotnom smjeru.
4. Zatvorena komunikacija između odjeljenja. Organizacija mora raditi kao jedinstven organizam. Svako mora obavljati svoje funkcije i pomagati u obavljanju funkcija drugih odjela. U idealnom slučaju, sistem bi trebao biti samo-koordinirajući na svim nivoima. To će osigurati brz odgovor na probleme i efikasno traženje rješenja.
5. Poteškoće u analizi rezultata. Ako postoji opšti plan i on se ne provodi, onda pronalaženje uskog grla može biti teško. Kada je više krivih, nema ko kriviti. Ali ovo je samo jedna strana medalje. Kada se plan sprovodi, još je teže pronaći uska grla i poboljšati efikasnost.

Neću reći da se ovi problemi mogu riješiti odjednom i brzo. Generalno, ljudi ne vole promjene (naročito ako sve ide "normalno"). A promjene koje zahtijeva MBO neće biti bezbolne. Na početku ove metode motivacije ljudi mogu biti sumnjičavi prema njoj. Ali to će proći odmah nakon prvog perioda. Nekima se to možda neće svidjeti, ali svi će razumjeti nove zahtjeve.

Uslovi

Postoje neki uslovi za implementaciju MBO. Prvi je želja višeg menadžmenta da koristi ovu metodu. Drugo, razumijevanje da se rezultati neće pojaviti „danas ili sutra“. Treće, potrebno je razumjeti ciljeve i ciljeve organizacije. Ako to nije izvodljivo, onda nema smisla počinjati. Podrška mora doći odozgo. Zaposleni na drugim nivoima će malo kasnije shvatiti korisnost, ali u prvoj fazi mogu se ponašati kao protivnici. Poželjno je da cijela organizacija podliježe promjenama. Ovo će dati najveći efekat. Organizacija je organizam i svi organi moraju raditi u istom ritmu. Ako se planira postepeno uvođenje, onda je bolje izdvojiti dio s minimalnom ovisnošću o jedinicama koje rade u starom režimu.

Šta je to?

“Upravljanje prema ciljevima je sistematski i organiziran pristup koji omogućava menadžmentu da se fokusira na postizanje ciljeva i postizanje najboljih rezultata s raspoloživim resursima.” Ova metoda se zasniva na činjenici da se na početku perioda (mjesec, kvartal) organizaciji, odjeljenjima, odjeljenjima i zaposlenima dodjeljuju jasni zadaci od kojih zavisi njihov bonus. Ciljevi i zadaci su postavljeni prema SMART principu:

• Specifično - specifično za organizaciju/odjel/zaposlenog;
• Measurable - merljiv (definisati metriku za izračunavanje performansi);
• Ostvarljivo - ostvarivo, realno;
• Orjentisan na rezultat - orijentisan na rezultate, a ne na napor;
• Zasnovano na vremenu - postavite vremenske zahtjeve za ciljeve.

Ne bi trebalo biti mnogo golova na svakom nivou. Optimalan broj je 3-5 glavnih ciljeva. Na kraju perioda se računa u kojoj meri su ciljevi ostvareni. I bonus dio ovisi o tome.

Plata i bonus

Plata je jedna od komponenti koja omogućava zaposleniku da osjeća stabilnost. Kao što je gore napisano, pokušaji da se to smanji korištenjem sistema novčanih kazni će biti doživljeni negativno. Stalni bonusi, određeni subjektivno, mogu se početi doživljavati kao plata i nisu motivirajući faktor.

Najteža faza je promjena politike isplate plata i bonusa. Ali to je neophodno za implementaciju metode. Štaviše, što je veći odnos bonus/plata, veći efekat možete postići. Na primjer, za odjel prodaje, o kojem direktno ovisi prihod organizacije, ovaj omjer zapravo može biti 1:1.

Kako radi

Kako se ne bih upuštao u teorijska objašnjenja, pokušat ću objasniti primjerom. Neka postoji određena kompanija koja proizvodi softver. Ovo nije prva verzija proizvoda koja se proizvodi i prodaje; Struktura preduzeća: generalni direktor, odjeli (šefovi odjeljenja), zaposleni. Sa investitorima su dogovoreni sljedeći planovi za prvi kvartal 2004. godine. Povećanje tržišnog udjela za 5%. Budžet - 500.000 $ Bruto prihod - 1.000.000 $.

U skladu sa ovim planom, direktor postavlja sljedeće ciljeve.

Svakom cilju je dodijeljena težina i kriterij. Ako su troškovi kompanije 500.000 dolara, onda će ovaj cilj biti postignut 100%. Ako 600.000 dolara - za 80%. Ako za 400.000 dolara - za 120%.

Pored činjenice da ova tabela sadrži ciljeve kompanije, ona je lična za generalnog direktora. Njegovi lični bonusi će zavisiti od postizanja ovih ciljeva.

Za odjel za razvoj softvera (zajedno sa rukovodiocima svih odjela) definisani su sljedeći ciljevi.

Kao što vidimo, broj zadataka za odjel se povećao, a pojavili su se i konkretni. Ponderi su postavljeni prema prioritetima (nova verzija sredinom kvartala pomoći će u rješavanju općih ciljeva). Pojavila se veza do odjela za marketing - da biste postigli ovaj cilj, morate dobiti dodatne informacije. Shodno tome, odjel marketinga bi također trebao imati cilj - prikupiti ove informacije do određenog datuma.

Slično ciljevima za kompaniju, ovi ciljevi su lični za šefa odjela. Na osnovu ovih ciljeva postavlja ciljeve zaposlenima u odjeljenju. Pretpostavimo da je u odjelu za razvoj softvera zaposlenik P.P. i postavljeni su mu sljedeći ciljevi. Opet, konkretni ciljevi za datu osobu. Dotaknut ću se malo kolone "Potrebna podrška". To znači da će neko dati materijal za postizanje zadanog cilja do određenog datuma. Ako je datum obezbjeđenja propušten, to ne bi trebalo utjecati na rezultat ovog zaposlenika. Kao što sam rekao, bonus dio zavisi od ostvarenja postavljenih ciljeva. Ciljevi su unaprijed poznati i svi će se truditi da ih ostvare. Ali za bolju interakciju nije dovoljno da bonus direktno zavisi od ličnih ciljeva. Da bi se to postiglo, uvodi se ovisnost o ciljevima višeg nivoa.

Ovisnost bonusa o golovima

To jest, bonus zaposlenika zavisi od 60% od ličnih ciljeva + 30% od ciljeva odjela + 10% od ciljeva kompanije. Rezultati za kvartal bili su sljedeći.

• Ciljevi kompanije
• Ciljevi odjela
• Ciljevi zaposlenih

Tada će postotak bonusa biti:

Analiza

Na osnovu rezultata svakog izvještajnog perioda potrebno je izvršiti analizu. Jedan od parametara je skrining na osnovu minimalnog nivoa ispunjenosti pojedinačnih ciljeva. Na primjer, zašto je organizaciji potreban zaposlenik koji svoje ciljeve postiže za manje od 50%? Naravno, ne biste trebali otpuštati radnike nakon prve menstruacije. Možda će biti potrebno promijeniti težinu cilja ako se postigne rezultat (na primjer, zaposleni će se brzo naviknuti na dnevno izvještavanje). Možda će se otkriti neki nedostaci u komunikaciji i pojaviti novi lokalni ciljevi.

Zaključak

Idemo kroz probleme koji su opisani na početku.

1. "Loša motivacija osoblja." Zaposleni će biti fokusirani na rezultate koje zahtijeva kompanija. I pokušaće da to postignu i prevaziđu.
2. “Nepoznavanje ciljeva i zadataka.” Ciljevi su jasno postavljeni na samom početku rada. Poznati su opšti zadaci i lične odgovornosti.
3. "Inercija za promjenu." Kada se ciljevi kompanije promene (naravno, ne sredinom perioda), zadaci svakog odeljenja i svakog zaposlenog se menjaju u skladu sa tim.
4. "Zatvorena odjeljenja." Sada su svi vezani za zajednički zadatak i jasno je od koga zavisi realizacija ovog dela i kako će to uticati na rezultat.
5. "Složenost analize." Svi ciljevi su zasnovani na SMART principu i analiza je prilično jednostavna.

Naravno, neće sve odmah biti tako savršeno. Neki zadaci će biti propušteni u prvim periodima. Ali svi će biti orijentirani na rezultate i motivirani da prijave probleme na vrijeme.

Vadim Nareiko

Upravljanje prema ciljevima je ključ efikasnosti. BSC, MBO, KPI i drugi...

Tehnologiju “Management by Objectives” - MBO (Management by goal) predložio je Peter Drucker 50-ih godina dvadesetog stoljeća. U to vrijeme, Zapad je jasno počeo shvaćati da zapadne metode zahtijevaju promjenu i korekciju. Danas menadžment koristi mnoge tehnike za procjenu učinkovitosti kako kompanija tako i pojedinačnih zaposlenika. To su, na primjer, uravnotežena kartica rezultata BSC (Balanced Scorecard), upravljanje po ciljevima MBO, upravljanje poslovnim učinkom BPM (Business Performance Management), upravljanje na osnovu ključnih indikatora učinka - KPI (Key Performance Indicators). U Sovjetskom Savezu 60-70-ih godina 20. vijeka, koncept programsko-ciljnog planiranja (PTP) postao je široko rasprostranjen, ideje ovog koncepta se u velikoj mjeri preklapaju s idejama MBO.

Većina američkih kompanija koristi MBO ideje u planiranju i upravljanju. Ova tehnologija se predaje u gotovo svim američkim poslovnim školama. A neki autori ekonomski uspjeh koji je postigla Amerika pripisuju upravo ovom pristupu.

Upravljanje po ciljevima kao tehnologija upravljanja

Postoji mnogo definicija menadžmenta prema ciljevima, evo nekih od njih:

Prvi je sistematski i organizovan pristup koji omogućava menadžmentu da se fokusira na postizanje ciljeva i ostvari najbolje rezultate sa raspoloživim resursima.

Drugi je rad menadžmenta na formulisanju ciljeva organizacije, komuniciranju sa zaposlenima, obezbeđivanju potrebnih resursa, kao i raspodeli uloga i odgovornosti za postizanje ciljeva.

Upotreba MBO sistematizuje proces upravljanja, povećava performanse preduzeća i predstavlja efikasan alat za uspostavljanje i održavanje sistema upravljanja kvalitetom u preduzeću, održavajući kvalitet na svim nivoima preduzeća.

Ovaj pristup postavlja visoke zahtjeve za osoblje. Što zaposlenik bolje razumije postavljene ciljeve i što tačnije odgovaraju njegovim unutrašnjim težnjama, veća je vjerovatnoća da će takvi ciljevi biti ostvareni.

Odnos između strategije i ciljnog upravljanja

Jedna od glavnih karakteristika upravljanja prema ciljevima je postojanje hijerarhije ciljeva unutar organizacije. Čak je i P. Drucker, koji je prvi formulisao najvažnije principe MBO, rekao da svaki lider u organizaciji, od najvišeg do najnižeg nivoa, mora imati jasne zadatke koji pružaju podršku ciljevima viših menadžera.

Razvoj indikatora učinka treba da se vrši u vezi sa strateškim smjernicama. S jedne strane, razumijevanjem veze između indikatora učinka i strategije, zaposleni će biti više uključeni u aktivnosti organizacije.

Za strateško planiranje i mjerenje ostvarenja strateških ciljeva sve se više koristi metodologija Balanced Scorecard System (BSC). Balanced Scorecard– sa engleskog Balanced Scorecard). BSC je alat za upravljanje koji vam omogućava da formalizujete strateško planiranje i postavljanje ciljeva, komunicirate sa osoblju o strateškim ciljevima kompanije, a takođe i da pratite postizanje ovih ciljeva od strane zaposlenih kroz KPI.

KPI – (key performance indicators) se u literaturi drugačije prevodi: „ključni indikatori učinka“, „ključni indikatori učinka“. “Efikasnost” i “efikasnost” su fundamentalno različite stvari. Najuspješniji prijevod je “ključni indikatori učinka (KPI)” (performanse).

Ova tehnika se može koristiti u kompaniji zajedno sa BSC tehnologijom. U ovoj situaciji, MBO će biti mehanizam kojim će se ciljevi rasporediti po hijerarhiji kompanije i osigurati uključenost osoblja u njihovo postizanje.

U ovoj situaciji, KPI su kontrolne tačke u procesu postizanja ciljeva, karakteristike efektivnosti ili efikasnosti rada zaposlenog i poslovnih procesa u celini.

Mjesečni plan rada zaposlenog (MBO matrica) je lista indikatora koja se utvrđuje u skladu sa područjima odgovornosti ove pozicije. Za indikator se utvrđuje težinski koeficijent koji odražava važnost indikatora za zaposlenog. Zbir težinskih koeficijenata je jednak 100%. Planirane vrijednosti indikatora utvrđuju se na osnovu analize kretanja u prethodnim periodima, uzimajući u obzir prognoze razvoja kompanije i planove kompanije za period koji se ocjenjuje.

Primjer MBO matrice za menadžera prodaje:

Procjena osoblja i finansijska nagrada.

MVO takođe ima mnogo pristalica jer ovaj metod omogućava značajno povećanje objektivnosti (koliko je to moguće) procene osoblja. Objektivnost je relativan pojam, posebno u oblastima koje su direktno povezane sa ljudskom aktivnošću. Sa stanovišta MBO-a, procjena se ne vrši na osnovu ličnih kvaliteta i potencijala zaposlenog, već na osnovu procjene rezultata njegovih aktivnosti prema unaprijed utvrđenim parametrima i korištenjem kvantitativnih tehnika. Formalizirani pristup ocjenjivanju rezultata rada omogućava vam da kreirate algoritam koji jasno i precizno određuje iznos materijalne naknade, ovisno o rezultatima rada. Štaviše, uvođenje kvantitativnih metoda procjene i uspostavljanje direktne međuzavisnosti sa sistemom nagrađivanja sami po sebi mogu donijeti praktične koristi organizaciji.

Efekti implementacijeMBO:

1. Uspostavljanje transparentnih i razumljivih pravila za utvrđivanje rezultata rada i obračun materijalne naknade.

2. Raspodjela odgovornosti među zaposlenima za postizanje ciljeva cijele organizacije, osiguravajući uključivanje osoblja u aktivnosti.

3. Povećano zadovoljstvo poslom među osobljem, poboljšani odnosi između menadžera i rukovodioca.

4. Povećava se izvođačka disciplina i brzina komuniciranja ciljeva i zadataka izvođačima.

5. Povećava se inicijativa i samostalnost zaposlenih u rješavanju operativnih problema. Stvara se sistem podsticaja za lični profesionalni razvoj i usavršavanje.

6. Stvaraju se uslovi za profesionalni i karijerni rast zaposlenih. Određivanjem najefikasnijih zaposlenih stvaraju se uslovi za formiranje kadrovske rezerve za popunjavanje upražnjenih rukovodećih pozicija.

7. Povećava efikasnost korišćenja resursa, identifikujući i eliminišući neefikasne poslovne procese.

Upravljanje po ciljevima i drugim tehnologijama upravljanja.

Za efikasno korišćenje tehnologije potrebno je implementirati i automatizovati nekoliko tehnologija upravljanja: budžetiranje, CRM, sistem upravljanja kvalitetom (ISO 9001) itd.

Uvođenje ovih tehnologija donosi nezavisan efekat, osim toga, prikupljanje podataka za izračunavanje ciljnih indikatora je znatno pojednostavljeno. Upotreba ovih tehnologija omogućava prikupljanje podataka za sistemske indikatore.

Osim toga, kako bi se ispravno planirale vrijednosti indikatora, potrebno je prikupiti statističke podatke o prethodnim periodima aktivnosti. U ovom slučaju, postavljanje ciljeva će biti razumno i vidljivo ne samo za menadžere, već i za zaposlene. Postojeći sistem upravljačkog računovodstva trebao bi nam omogućiti da redovno pratimo pokazatelje poslovanja koji nas zanimaju.

AutomatizacijaMBO

Uslov za efikasno korišćenje MBO-a je automatizacija procesa upravljanja po ciljevima. Time će se postići sljedeći rezultati:

• obezbjeđivanje jedinstvenih standarda za postavljanje ciljeva i zadataka za zaposlene;
• izračunavanje i čuvanje podataka o pokazateljima učinka (KPI), prikupljanje statističkih podataka za analizu;
• automatizovano prikupljanje podataka iz sistema upravljačkog računovodstva za izračunavanje KPI;
• automatski obračun bonus dijela zarada;
• obezbeđivanje da zaposleni budu informisani korišćenjem obaveštenja;
• diferencijacija pristupa informacijama na osnovu planiranih i stvarnih podataka u skladu sa hijerarhijom poslova;
• brza implementacija sistema upravljanja po ciljevima.

Automatizacija MBO-a nam omogućava da osiguramo da ovaj alat za upravljanje postane zgodan i jednostavan za korištenje.