معلومات الاتصال. النهج العام لبناء خريطة المخاطر

وللحد من تأثير المخاطر، يجب إدارتها. سيساعدك مثال لخريطة المخاطر الخاصة بشركتنا على تطوير خوارزمية التحكم في المخاطر الخاصة بك.

الشركة التي أعمل بها هي جزء من شركة قابضة دولية، لذلك نقوم بتقييم المخاطر وفقًا للوائح موحدة للشركات التابعة. يتضمن ذلك إنشاء لوحة مخاطر، على أساسها يتم تشكيل خريطة المخاطر، والتي سأقدم مثالاً عليها أدناه، ومخططًا مرئيًا.

لقد تم استخدام هذا النهج على مدى السنوات الثلاث الماضية. وباستخدام خريطة المخاطر، قمنا بتنظيم المخاطر، وركزنا على تلك التي تشكل أكبر خطر، وتمكنا من تقليل الخسائر. على سبيل المثال، تم تخفيض الخسائر الناجمة عن مخاطر سوق المشتريات بنسبة 30 في المائة، ومن المخاطر التنظيمية بنسبة 60 في المائة، كما تم تقليل المخاطر الضريبية إلى الحد الأدنى.

تحديد المخاطر التي يجب مراقبتها

أولاً، حدد المخاطر التي تواجهها الشركة والمخاطر التي ستراقبها. لا يستحق النظر في الأشياء الصغيرة جدًا، فهي مجرد مضيعة للوقت. اختر الأشياء المهمة والتي سيكون لها تأثير كبير على الأرقام. نقوم بتحليل خمس مجموعات، في كل منها نميز المجموعات الفرعية.

1. المخاطر المالية: مخاطر العملة والفوائد والضرائب والائتمان والسيولة والاستثمار ومخاطر المشتقات المالية.
2. المخاطر التشغيلية: المخاطر الفنية والمعلوماتية والتنظيمية والمشروعية والقانونية والإدارية وشؤون الموظفين.
3. الاستراتيجية: مخاطر استراتيجية المؤسسة ومجال الأعمال.
4. المخاطر البيئية: التشريعية والتكنولوجية ومخاطر الكوارث والعلاقات التجارية مع الدولة.
5. السوق: مخاطر المنافسة وأسواق البيع والمشتريات.

وتنقسم كل مجموعة فرعية إلى مكونات. على سبيل المثال، تتضمن مخاطر العملة وأسعار الفائدة مخاطر الخسائر الناجمة عن التقلبات في أسعار فائدة ليبور/يوريبور على قرض بالعملة الأجنبية.

إنشاء لوحة من المخاطر الكبيرة

يتيح لك هذا المؤشر تقدير خسائر الشركة في حالة ظهور خطر ما (مع الأخذ في الاعتبار مدى فعالية استجابتها). نحسب رقم أولوية المخاطر باستخدام الصيغة:

NPR = احتياطيات الذهب والأجنبي × الاحتياطيات المحلية × التنمية الاقتصادية

حيث يمثل الذهب والعملة الأجنبية قيمة تأثير المخاطرة (باليورو)؛

PVR هو احتمال حدوثه (٪)؛

MER هو مضاعف كفاءة الاستجابة للمخاطر (بالنسبة المئوية).

لا يتأثر هذا المؤشر بحجم الخسائر المحتملة فحسب، بل يتأثر أيضًا بمدى احتمالية حدوث هذا الخطر ومدى سرعة القضاء على عواقبه. كلما انخفض رقم الأولوية، قل الخطر.

إذا قمنا بجمع أرقام الأولوية لجميع المخاطر التي تم تحليلها، فإننا نحصل على إجمالي المخاطر للشركة. ويحدد المبلغ الإجمالي للخسائر المحتملة أو الأرباح المفقودة.

بناءً على الجدول، فإن عدد الأولوية لمخاطر العملة وأسعار الفائدة هو 60 ألف يورو، منها:

• 50 ألف يورو لمخاطر خسائر العملة من الحسابات الدائنة (300 ألف يورو × 100% × 16.67%)؛
• 10 آلاف يورو لمخاطر الخسائر الناجمة عن ارتفاع أسعار الفائدة.

مثال على خريطة مخاطر الشركة

ثم نقوم بترتيب المخاطر حسب رقم الأولوية ونرسم مخططًا شاملاً. للقيام بذلك، من لوحة المخاطر نضع الاسم ورقم الأولوية واحتمالية الخطر في جدول منفصل. بالإضافة إلى ذلك، نضيف عمود "الحصة في إجمالي المخاطر" إلى الجدول (انظر الجدول 1).

مثال

ومع إجمالي الدخل السنوي للمؤسسة الذي يبلغ 9 ملايين يورو، فإن المخاطر التي تتجاوز 270 ألف يورو ستكون حرجة. وفقًا للرسم البياني (انظر المزيد. رقم أولويتها هو 1.1 مليون يورو، وهو ما يمثل 33 بالمائة من إجمالي المخاطر. أعلى احتمال لحدوثها (94٪) يتعلق بمخاطر العملة وأسعار الفائدة، على الرغم من أنها غير ذات أهمية من حيث الحجم - فقط 2% من إجمالي المخاطر.

بالإضافة إلى الرسم التخطيطي، نقوم برسم خريطة المخاطر في برنامج Excel (على سبيل المثال لخريطة المخاطر، انظر الجدول 2)، مع وضع علامات عليها وفقًا لمبدأ إشارة المرور:

• المخاطر الحرجة - باللون الأحمر؛
• أقل أهمية - أصفر.
• أصغرها خضراء.

الشكل 2. مثال على خريطة المخاطر

لوضع العلامات، قم بإنشاء قاعدة لتمييز الخلايا في حقل "التنسيق الشرطي" (راجع مثال خريطة المخاطر).

نقوم بتصنيف المخاطر على أنها حرجة:

• إذا كانت متأصلة في العديد من العمليات التجارية؛
• يتجاوز رقم الأولوية ثلاثة بالمائة من إجمالي إيرادات الشركة؛
• يؤثر تنفيذها على تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة؛
• ولإدارتها، يجب أن تتغير استراتيجية الشركة.

مثال للمخاطرة

تم تمييز المخاطر ذات الأولوية التي تزيد عن 270 ألف يورو باللون الأحمر، في حدود 135 ألف (50% × 270 ألف) إلى 270 ألف يورو - أصفر، أقل من 135 ألف يورو - أخضر. وكما يتبين من الجدول 2، فإن ثلاثة من أصل 19 خطرًا هي باللون الأحمر، واثنان باللون الأصفر، و14 باللون الأخضر.

حساب مؤشر المخاطر النهائي

يتم تحديد مؤشر المخاطر النهائي بواسطة الصيغة

IR = ريال: MD

حيث CP هو إجمالي المخاطر،

MD - الدخل الهامشي.

مثال للمخاطرة

ومع الدخل الهامشي السنوي للشركة البالغ 2.5 مليون يورو وإجمالي المخاطر 3,363,333 يورو، سيكون مؤشر المخاطر 1.3.

• أقل من 4 - مظللة باللون الأخضر،
• في النطاق من 4 إلى 6 - أصفر،
• أكثر من 6 - أحمر.

وفي هذه الحالة نأخذ بعين الاعتبار الفرق بين قيم المؤشر الحالية والسابقة:

• إذا كانت إيجابية، قم بتمييزها باللون الأحمر؛
• يساوي صفر - أصفر؛
• سلبي - أخضر.

اللون الأحمر أو الأصفر بمثابة إشارة لتحليل أسباب تغيير المؤشر.

خطة عمل

رقم وأولوية كل خطرللفترة التي نقارنها مع بيانات العام الماضي. نحن نحلل أسباب الانحرافات الكبيرة. نحن لا ندرس المخاطر المتزايدة فحسب، بل ندرس أيضًا المخاطر التي انخفضت بشكل ملحوظ. في لوحة المخاطر نقدم الأسباب والتدابير التي من شأنها منعها أو التقليل منها.

مثال للمخاطرة

يرتبط خطر الخسائر الناجمة عن تعطيل عملية الإنتاج بحقيقة أن الحجم المحتمل للطلبات يتجاوز قدرة المعدات. ونشأ خطر الخسائر الناجمة عن التقلبات في سعر ليبور/يوريبور لأن الشركة قامت بجمع قرض بالعملة الأجنبية. ويمكن تجنب هذا الخطر عن طريق تغيير سياسات الاستثمار لتقليل الحاجة إلى الأموال المقترضة. إذا كان هناك قرض، يتم اتخاذ تدابير لتقليل المخاطر - مراقبة المعدلات، وخفض الديون إذا زادت، وما إلى ذلك.

تقوم إدارة المراقبة وأقسامها بمراقبة المخاطر سنويًا، والأكثر أهمية - كل ثلاثة أشهر. ونعرض نتائج تقييم المخاطر وخطة العمل بها على مجلس الإدارة في نهاية العام.

تم إعداده بناءً على مواد من المجلة

الملفات المرفقة

• مثال على خريطة المخاطر.xlsx

بالضغط على زر "تنزيل الأرشيف"، ستقوم بتنزيل الملف الذي تحتاجه مجانًا تمامًا.
قبل تنزيل هذا الملف، فكر في المقالات والاختبارات وأوراق العمل والرسائل العلمية والمقالات والمستندات الأخرى الجيدة الموجودة على جهاز الكمبيوتر الخاص بك والتي لم يطالب بها أحد. هذا عملك، يجب أن يساهم في تنمية المجتمع ويفيد الناس. ابحث عن هذه الأعمال وأرسلها إلى قاعدة المعرفة.
نحن وجميع الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم سنكون ممتنين جدًا لك.

لتنزيل أرشيف مع مستند، أدخل رقمًا مكونًا من خمسة أرقام في الحقل أدناه وانقر فوق الزر "تنزيل الأرشيف"

### ##### ## ### ###
# # # # ## # # # #
# # # # # # # #
#### # # # #### #
# # ##### # #
# # # # #
## # ### ## #####

أدخل الرقم الموضح أعلاه:

وثائق مماثلة

تنظيم إدارة المخاطر في المؤسسة. حالة صناعة البناء والتشييد كعامل خطر خارجي. ظهورهم في المنظمة في عملية الأنشطة المالية والاقتصادية. التشغيل التجريبي لتنفيذ مراحل إدارة المخاطر.

أطروحة، أضيفت في 19/12/2014


التنظيم والتحديد والجوانب والاتجاهات الرئيسية لإدارة المخاطر. تحليل وتقييم درجة المخاطر وتصنيفها. إدارة المخاطر كنظام إدارة. إدارة مخاطر الصناعة. استراتيجية الاستثمار وإدارة مخاطر المحفظة.

تمت إضافة البرنامج التعليمي في 27/11/2009


جوهر ووظائف إدارة المخاطر واستراتيجيتها وتكتيكاتها. أنواع المخاطر وطرق تقييمها. نصائح وطرق لتقليل المخاطر. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة Rabochy-1 LLC. دراسة المخاطر في الإدارة المالية للمؤسسات.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 05/10/2014


جوهر إدارة المخاطر ومحتواها الرئيسي ومبادئ التنظيم. تصنيف المخاطر وأنواعها وخصائصها المقارنة وطرق الحد منها وإدارتها. تحليل مخاطر العمل في المؤسسة وطرق تقليلها.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 23/08/2014


مفهوم العامل ونوع المخاطر والخسائر الناجمة عن وقوع أحداث المخاطر. تقييم فعالية الإجراءات لتقليل المخاطر. تحليل مخاطر المشروع وتصنيفها وتحديدها. إدارة المخاطر باستخدام مثال بناء الأسهم المشتركة لمبنى سكني.

تمت إضافة الاختبار في 12/03/2014


تاريخ تطور إدارة المخاطر. يمكن إدارة المخاطر. مفهوم وتصنيف المخاطر الاستراتيجية. وصف طريقة تقييم المخاطر وتأثيرها على أنشطة المؤسسات المحفوفة بالمخاطر. تدابير تخفيف المخاطر. توقعات المخاطر الاستراتيجية في روسيا.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 02/08/2009


تمت إضافة الدورة التدريبية في 05/03/2011

غالبًا ما يطرح علينا ممثلو مختلف قطاعات الاقتصاد - بما في ذلك عملائنا - باعتبارنا مستشارين في إدارة المخاطر السؤال التالي: هل توجد طرق بسيطة وواضحة، يمكن لغير المتخصصين الوصول إليها، من شأنها أن تساعد على الأقل في تقييم المخاطر في تطوير المخاطر بشكل تقريبي على الأقل. مجالات عمل استراتيجية جديدة، وخطط استثمارية كبيرة، وما إلى ذلك. يحدث أنه خلال عملية تطوير الإستراتيجية، يتم تقييم ما يصل إلى عشر إستراتيجيات محتملة. ولكل منهم مجموعته الخاصة من المخاطر الكارثية في كثير من الأحيان. فهل هناك طريقة لعرض المخاطر التجارية لمؤسستك بسرعة وإيجاز والتي تمنعك من تحقيق أهدافك الاستراتيجية؟ كيف تصف في عدة صفحات تفاصيل هذه المخاطر، بالإضافة إلى تكوين الإجراءات لتقليلها أو القضاء عليها، وكيفية إنشاء وتوزيع الإطار الزمني لإنجاز العمل، ومقاييس النجاح وفناني الأداء المسؤولين عن الإنجاز الناجح؟

يمكن القيام بذلك عن طريق بناء خريطة مخاطر لمؤسستك أو اتجاه استراتيجي منفصل لتطوير الأعمال.

ما هي خريطة المخاطر وما مدى فائدتها؟

خريطة المخاطر عبارة عن وصف بياني ونص لعدد محدود من المخاطر التي تواجه منظمة ما، تقع في جدول مستطيل، على طول "محور" واحد يُشار إليه بقوة تأثير أو أهمية الخطر، وعلى الجانب الآخر احتمالية أو تردد حدوثه. ويبين الشكل 1 مثالاً محددًا لخريطة المخاطر.

حشيء يمكنك القيام به بنفسك: عملية بناء خريطة المخاطر.

بشكل عام، تعد عملية رسم خرائط المخاطر جزءًا من منهجية منهجية تغطي جميع جوانب أنشطة الشركة، مما يسمح للشخص بتحديد مخاطر المنظمة وتحديد أولوياتها وقياسها (تقسيمها إلى فئات). تشمل الأساليب التي يستخدمها المستشارون عند رسم خريطة المخاطر المقابلات والاستبيانات الرسمية وغير الرسمية والمراجعات ودراسات الصناعة وتحليل حزمة وثائق الشركة وطرق التقييم العددي وما إلى ذلك. تجدر الإشارة إلى أنه عندما يتعلق الأمر بتقييم المخاطر المالية، فإن التحليل الكمي للبيانات المالية للشركة هو المهم. وبطبيعة الحال، فإن الخصائص الفردية للشركة العميلة واحتياجاتها تملي الطريقة المناسبة لجمع البيانات وتحليلها.

سنصف مثالاً على عملية رسم خرائط المخاطر المستقلة عند حل مشكلة تحديد المخاطر الحاسمة للمنظمة (التي تهدد وجود المنظمة)، مع تسليط الضوء على الخطوات الرئيسية فقط. وتشمل هذه الخطوات التدريب الأولي، وحدود التحليل، وتكوين الفريق، والآفاق الزمنية، وتحليل السيناريو والتصنيف، وتحمل المخاطر، وخطة العمل، وتقنيات القياس الكمي والنمذجة.

التدريب الابتدائي.

عند رسم خريطة المخاطر الخاصة بالمؤسسة، من المهم جدًا أن يتم تدريب واحد أو اثنين على الأقل من موظفي الشركة على أساسيات إدارة المخاطر. وسوف يساعدون أيضًا في إقامة حوار بين أعضاء الفريق وتوجيه الفريق بأكمله أثناء عملية رسم الخرائط. للقيام بذلك، من الضروري إجراء التدريب الأولي، والذي يمكن أن يستمر من يوم إلى خمسة أيام. ومن خلال تجربتنا، يتم تحقيق أفضل النتائج عندما تستمر الندوات التوجيهية لمدة يومين أو ثلاثة أيام. إن دور موظف الشركة المدرب هو مدير عملية رسم خرائط المخاطر داخل الشركة، وتوجيه الفريق باستمرار نحو الهدف المنشود. في الحالات التي تتطلب خبرة محددة في الموضوع، يمكن إضافة خبير إلى الفريق. وبطبيعة الحال، إذا كانت مؤسستك لديها عدد كبير من المتخصصين الأكفاء، فهذا سيعزز الفريق.

لا تثق في العمل للهواة. إذا كنت لا تنوي الاتصال بالمستشارين، فقم بتدريب موظفيك.

حدود التحليل.

يتم تحديد نطاق التحليل، الذي يحدد مجالات قرارات الأعمال التي تتأثر بالتخطيط، في وقت مبكر من العملية. يقوم مستشارو إدارة المخاطر بذلك أيضًا خلال المرحلة الأولى من تقييمهم للمنظمة. في المثال قيد النظر، نحدد الحدود على أنها تحديد وترتيب الأولويات وفهم جميع المخاطر التي تعيق تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة في تنفيذ خطة استراتيجية محددة. لاحظ أن نطاق التحليل يمكن أن يكون واسعًا أو ضيقًا حسب رغبة المنظمة. ومع ذلك، يجب أن يكون هناك توازن بين اتساع النطاق وعمق المعلومات وقيمة المعلومات التي سيتم الحصول عليها من عملية رسم خرائط المخاطر. على سبيل المثال، قد تكون قيمة خريطة مخاطر واحدة للشركة بأكملها أقل بكثير من قيمة خرائط المخاطر لكل وحدة عمل أو أي وحدة عمل واحدة في الشركة، أو العكس.

اتخاذ قرار بشأن أهداف المعلومات ومدى توفرها وتكلفتها. ثم حدد حدود التحليل لبناء خريطة المخاطر.

هيكل القيادة.

يعد تكوين الفريق أمرًا بالغ الأهمية لنجاح عملية رسم خرائط المخاطر. عندما يقوم المستشارون المحترفون بتنفيذ العمل، عادةً ما يضم الفريق (مجموعة العمل) الإدارة العليا للشركة، أي الإدارة العليا للشركة. هؤلاء المتخصصين الذين لديهم الخبرة والمعرفة المتخصصة. وفي حالة رسم خرائط المخاطر المستقلة، فإن المستشار هو في الأساس "الذكاء الجماعي" للإدارة العليا للمنظمة، ويسترشد بموظفين مدربين. تظهر التجربة أن الفريق يعمل بفعالية إذا كان يتكون من ستة إلى عشرة أشخاص.

فقط من خلال تحديد حدود التحليل يمكنك تحديد من سيتم تضمينه في الفريق. عند رسم خريطة للمخاطر الإستراتيجية لشركة ما، على سبيل المثال، يضم الفريق المدير الرئيسي، ورئيس الإدارة المالية، ورئيس الخزانة، ورئيس الأقسام القانونية والرقابية وتكنولوجيا المعلومات، ورئيس قسم قسم التخطيط الاستراتيجي، إذا كان لدى الشركة واحد. إذا كان لدى الشركة بالفعل قسم لإدارة المخاطر، فبالطبع يتم تضمين رئيسها في مجموعة العمل.

بالنسبة للنطاقات الأضيق، مثل تحديد ورسم مخاطر قسم معين أو وحدة أعمال تشغيلية، سيتكون الفريق من الإدارة العليا لفريق إدارة القسم. أو، إذا تم تحليل مخاطر مجال معين من النشاط مثل التجارة الإلكترونية، فسيتم تشكيل الفريق من كبار الممثلين للمجالات الوظيفية ذات الصلة وتلك الإدارات التي تتأثر مصالحها.

ومن المهم للغاية أن يكون الفريق ممثلاً للمعرفة المؤسسية لشركتهم قدر الإمكان وأن يشمل الإدارة العليا.

تحليل السيناريو والتصنيف.

في هذه الخطوة، يقوم الفريق بإجراء جلسة عصف ذهني موجهة لتحديد جميع المخاطر المحتملة للشركة في ظل استراتيجية تطوير معينة والسيناريوهات التي تصاحب ظهورها. بمجرد تحديدها، تتم مناقشة المخاطر والسيناريوهات، ويتم التوصل إلى توافق في الآراء، ويتم إعداد وصف مكتوب للسيناريوهات. النقاط الرئيسية لكل سيناريو هي "قابلية الضعف" للشركة (كائن الخطر)، و"آلية الزناد" (عوامل الخطر)، و"العواقب" (حجم الخسائر المحتملة).

الثغرة الأمنية أو عنصر الخطر هي قيمة الشركة التي تكون عرضة للتهديدات المحتملة. تسبب آليات الزناد (عوامل الخطر) عواقب سلبية على الكائنات الخطرة. ويتم التعبير عن العواقب من حيث طبيعة وحجم الخسائر الناتجة عن ضعف موضوع المخاطرة وطبيعة آلية تفعيلها. وفي الوقت نفسه، يحدث أن يتم دمج السيناريوهات وآليات التشغيل التي تبدو متباينة والتي تؤدي إلى نفس العواقب بالنسبة لموضوع المخاطرة، عند النظر إليها من منظور علوي، في سيناريو واحد. بالفعل في هذه المرحلة من العمل، ينبغي للمرء أن يسعى جاهدا لفهم ما إذا كان من الممكن دمج العديد من المخاطر الصغيرة، والتي، كقاعدة عامة، يحددها موظفو المنظمة عند العمل بشكل مستقل، في بعض المجموعات، على أساسها يمكن القيام بذلك.

بمجرد تحديد عدد محدود من السيناريوهات والتوصل إلى توافق في الآراء، يجب على الفريق ترتيب السيناريوهات من حيث "التأثير" و"الاحتمالية". يحدد الفريق كلا من التأثير والاحتمالية من خلال المصطلحات ذات الصلة بالمنظمة. على سبيل المثال، من الناحية النوعية، يمكن تعريف مراتب التأثير الأربعة بترتيب تنازلي على أنها (1) كارثية، (2) حرجة، (3) كبيرة، و (4) هامشية. يتم أيضًا تعريف مراتب الاحتمالات، والتي يوجد منها ستة على خريطتنا، بمصطلحات نوعية من "شبه مستحيل" إلى "يكاد يكون من المؤكد أنه سيحدث". يمكن أيضًا من حيث المبدأ تحديد كل من الاحتمالية والأهمية من قبل الشركة. يمكن للفريق استخدام أي تحديد كمي، ومع ذلك، فإن هذا الإجراء أكثر تعقيدًا ويتطلب وقتًا طويلاً للتحليل.

تحديد حد تحمل المخاطر.

إن الحد الحرج لتحمل المخاطر عبارة عن خط سميك منكسر يفصل بين تلك المخاطر التي يمكن تحملها حاليًا وتلك التي تتطلب مراقبة مستمرة في الوقت الحالي. تعتبر المخاطر التجارية الواقعة فوق الحدود وعلى يمينها "لا تطاق" وتتطلب اهتمامًا فوريًا من الإدارة. في حالة تطوير استراتيجية المنظمة، فمن المستحسن أن نفهم قبل اعتماد الاستراتيجية كيفية إدارتها أو القضاء عليها؛ ألن يؤدي ذلك إلى انخفاض كبير في ربحية الأعمال بحيث تصبح الاستراتيجية غير جذابة؟ تعتبر التهديدات الموجودة أسفل الحدود وعلى يسارها مقبولة حاليًا (وهذا لا يعني أنها لن تحتاج إلى التعامل معها على الإطلاق).

ويتغير حد تحمل المخاطر تبعًا لرغبة المنظمة في المخاطرة. عند تصنيف المخاطر حسب الأهمية/الاحتمالية، حتى بدون تقييم رقمي، يمكنك تقدير حجم الخسائر المالية الناتجة عن خطر معين بشكل تقريبي، مما يسمح لك بتحديد إلى حد ما مدى رغبة المنظمة في المخاطرة وتحديد الحد الأقصى لتحمل المخاطر على مستوى المخاطر. خريطة.

وهنا خريطة المخاطر!

الخطوة الأخيرة في رسم الخرائط هي وضع مخاطر الأعمال على خريطة المخاطر بناءً على تصنيف تأثيرها وتصنيف احتمالاتها، أي. في جوهره، تصنيف المخاطر وفقا لمعلمتين. بشكل عام، في حالة أكثر تعقيدا، قد يكون هناك ثلاثة أو خمسة من هذه المعلمات. ثم لا يمكنك الاستغناء عن الرياضيات. في مثالنا هناك معلمتان ويهدف الفريق إلى وضع كل خطر في خلية التأثير/الاحتمالية المناسبة. في هذه الحالة، يقع خطر واحد فقط في خلية واحدة.

من المهم أن نفهم أن القيمة النهائية لخريطة المخاطر الخاصة بالمنظمة لا تكمن في تحديد التأثير الدقيق أو مستوى احتمالية وجود تهديد معين، ولكن في الموقع النسبي لتهديد واحد بالنسبة إلى التهديدات الأخرى، وموقعها فيما يتعلق بالتهديد. حدود تحمل المخاطر الآن، من أجل قبول هذه الاستراتيجية، إذا كانت تناسبنا من حيث معايير الربحية، فمن المهم أن نفهم كيفية نقل جميع المخاطر الموجودة في منطقة "التعصب" ذات اللون الأحمر الأرجواني إلى المنطقة الخضراء.

خطة عمل.

تتطلب المخاطر التي تقع فوق حد التسامح اهتمامًا فوريًا في الوقت الحالي. ولذلك، من المهم وضع خطط عمل محددة لتقليل حجم أو احتمالية الخسائر الناجمة عن خطر معين. كما أنه من الضروري تحديد المؤشرات المستهدفة ومقياس النجاح في إدارة المخاطر ومواعيد تحقيق المؤشرات المستهدفة وتحديد المسؤولية. الهدف من خطة العمل هنا هو معرفة كيفية نقل كل خطر "لا يطاق" إلى اليسار وإلى الأسفل إلى "المنطقة المسموح بها". وتجدر الإشارة هنا إلى أنك تحتاج إلى مقارنة تكاليف مثل هذه الخطوة مع الفوائد الناتجة عنها، وأن تأخذ في الاعتبار أيضًا أن التخفيض القوي في مخاطر الشركة يمكن أن يؤدي إلى خسارتها لمعظم ربحيتها.

القياس الكمي والنمذجة.

إن مستوى التفصيل المطلوب في التحليل خاص بكل خطر ويختلف من خطر إلى آخر، ولكنه يعتمد بشكل أساسي على الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها. إذا كانت البنوك الغربية تقاتل في كثير من الأحيان من أجل جزء من النسبة المئوية عند تقييم الخسائر المحتملة، فحتى بنوكنا، ناهيك عن المؤسسات في القطاع الحقيقي من الاقتصاد، لا تحتاج بعد إلى مثل هذه الدقة. بشكل عام، عند تقييم مجموعة واسعة إلى حد ما من مخاطر الأعمال، لا تكون هناك حاجة إلى تفاصيل مهمة أو لا يمكن القيام بها. وستتطلب المخاطر وخطط العمل الأخرى بحثًا وقياسًا كميًا أكثر تفصيلاً مما يمكن تحقيقه من خلال الاستبيانات وجلسات العصف الذهني ودراسات بيانات الصناعة وما إلى ذلك.

وبالنسبة للمخاطر التي تتطلب تحليلا إضافيا، يجب استخدام التقييمات الكمية المتطورة وتقنيات النمذجة.

خريطة المخاطر - صورة أم عملية؟

من وجهة نظر تكنولوجيا إدارة المخاطر، مع بناء خريطة المخاطر، لا تنتهي عملية الإدارة، بل تبدأ فقط. علاوة على ذلك، فإن خريطة المخاطر الخاصة بشركتك عبارة عن "كائن حي" يتفاعل مع القرارات المتخذة والعمليات المنفذة. إنه يعيش ويتطور مع تطور عملك، إلى جانب الفرص الجديدة، تظهر مخاطر جديدة؛ تفقد بعض المخاطر القديمة أهميتها وتصبح غير ذات أهمية بالنسبة لعملك. ولذلك، من المهم أن تكون عملية رسم خريطة المخاطر وتوضيح الخريطة مدمجة في إجراءات المنظمة.

سيسمح ذلك بتحديث مخاطر الشركة كلما كان ذلك ضروريًا. عادة، تكون فترة "التحديث المخطط" سنة؛ وفي بعض الأحيان تكون مرتبطة بالدورات الموسمية، إذا حدثت في العمل، وما إلى ذلك. ومع ذلك، عندما تظهر إشارات ضعيفة حول الأحداث التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على عناصر المخاطر الخاصة بالشركة، فيجب تقييم تأثيرها على خريطة المخاطر الخاصة بالشركة دون أي تردد.

خلق قيمة للشركة.

ينبغي استخدام خرائط مخاطر الشركة لاختبار الاستراتيجيات الحالية في سياق المخاطر والفرص المحققة وغير المحققة للشركة لتوليد الربحية، وكذلك لدعم قرارات الإدارة بشأن تطوير اتجاهات استراتيجية جديدة.

دعونا نلقي نظرة على الأساليب التقليدية للتخطيط الاستراتيجي. في حين أن معظم الشركات تقوم بنوع من التخطيط الاستراتيجي الرسمي (كلها معروفة جيدا)، فإن الشركات ليس لديها عملية تجارية لتحديد الفرص والمخاطر وتقييمها ودمجها، على سبيل المثال. نوع من "استراتيجية التدريس". ويمكن توضيح ذلك بسهولة في مثال التجارة الإلكترونية، حيث لا تستطيع أساليب التخطيط الاستراتيجي التقليدية مواكبة سرعة التغيير. إن طبيعة التغير التكنولوجي تعني أن الأسباب (العوائد والمخاطر) التي تعتبر صحيحة للعديد من القرارات المتخذة اليوم من المرجح ألا تكون كذلك في غضون ستة أشهر، ولن تشبه تلك التي قد تحدث في غضون ثلاثة أعوام.

هناك انفصال بين أولئك الذين يقومون عادةً بعملية التخطيط الاستراتيجي وأولئك الذين يتفاعلون مع العملاء ويكونون مسؤولين عن المكاسب أو الخسائر التجارية الفعلية في عملية الأعمال المستمرة. يعتمد "المخططون الاستراتيجيون" التقليديون على المعرفة المتاحة في وقت محدد، بينما تعتمد الإدارة المباشرة على المعرفة "الحية" القائمة على ديناميكيات السوق الفعلية، والتي يمكن أن يطلق عليها "استراتيجية التعلم". يعتمد نجاح الأعمال على جودة القرارات المتخذة في الحاضر الديناميكي. يمكن لعملية رسم خرائط المخاطر المستمرة التي تستهدف استراتيجية الشركة أن تسد أو تقلل الفجوة بين "مخططي الإستراتيجية" والمديرين التنفيذيين، بما في ذلك معلومات السوق "المباشرة" حول المكان الذي يمكن فيه تحقيق الميزة التنافسية للشركة فعليًا.

وبالتالي، يعد رسم خرائط المخاطر أداة تحليلية قوية لفهم مخاطر أعمال الشركة وتحديد أولوياتها. بالإضافة إلى ذلك، في كثير من الحالات، تكون خريطة المخاطر مصدرًا لخلق قيمة اقتصادية للشركة، وذلك لأن ومن الواضح بالفعل أن هذه المنهجية يمكن تطبيقها خارج عملية إدارة المخاطر نفسها. ويلعب دورًا مهمًا في التخطيط الاستراتيجي والمستمر وتنفيذ استراتيجيات العمل الحالية وتقييمها.

في سياق تحديد وتقييم المخاطر المالية، يتم استخدام أساليب رسومية مختلفة توفر تمثيلاً مرئيًا لتوزيع المخاطر في الوقت المناسب، حسب نوع النشاط، حسب مراحل العملية التجارية، في الفضاء (على سبيل المثال، حسب المبنى)، بمقدار الضرر المحدد ، وما إلى ذلك. ولكن الأداة الأكثر عالمية لتصور المعلومات، والتي تستخدم على نطاق واسع في إدارة المخاطر، هي ما يسمى خريطة المخاطر. وهو مبني على أساس سجل المخاطر وخصائصها النوعية والكمية التي تم الحصول عليها أثناء عملية القياس. يمكن بناء خريطة المخاطر إما للمؤسسة بأكملها أو لأي قسم. بالإضافة إلى ذلك، يمكن رسم خرائط المخاطر لتوجيه أنشطة المنظمة أو لمشروع أو برنامج منفصل.

عادةً ما يتم تقديم أبسط خرائط المخاطر في شكل جدول. في الحالات التي يتم فيها استخدام المقاييس النوعية والكمية للاحتمالات والعواقب لقياس المخاطر، يتم استخدام خرائط المخاطر المصفوفية. خريطة المخاطر المصفوفية عبارة عن وصف بياني ونصي لعدد محدود من المخاطر التي تواجه منظمة ما، تقع في جدول مستطيل، على "محور" واحد يُشار إليه بقوة تأثير أو أهمية الخطر، وعلى الجانب الآخر، احتمالية أو تكرار حدوثها. في الحالات التي يتم فيها استخدام المقاييس النوعية والكمية للاحتمالات والعواقب لقياس المخاطر، يتم تقسيم نطاق المخاطر بالكامل إلى خلايا. ونظرًا لتشابهها الخارجي، تُسمى خريطة المخاطر هذه أحيانًا "المصفوفة".

بشكل عام، تختلف منهجيات إنشاء خريطة المخاطر بقدر اختلاف مخاطر الشركات. يمكن تنفيذ إنشاء خريطة المخاطر كجزء من تنفيذ نظام إدارة المخاطر على مستوى المنظمة بأكملها، ولحل مجموعة منفصلة من مهام إدارة المخاطر. تشمل الأساليب التي يستخدمها الاستشاريون (الخبراء) عند رسم خريطة المخاطر مقابلة , إضفاء الطابع الرسمي و استبيانات غير رسمية للمراجعات و أبحاث الصناعة , تحليل مجموعة وثائق الشركة وطرق التقييم العددي وما إلى ذلك وهلم جرا.

إن تكوين فريق الاستشاريين (الخبراء) مهم جدًا لنجاح عملية رسم خرائط المخاطر. عند تنفيذ عمل المستشارين المحترفين، يتضمن الفريق (مجموعة العمل) عادة هؤلاء المتخصصين الذين لديهم الخبرة والمعرفة المتخصصة. تظهر التجربة أن الفريق يعمل بفعالية إذا كان يتكون من ستة إلى عشرة أشخاص. فقط من خلال تحديد حدود التحليل يمكنك تحديد من سيتم تضمينه في الفريق. عند رسم خريطة للمخاطر المالية للشركة، يجب أن يضم الفريق رئيس الإدارة المالية، ورئيس الأقسام القانونية والرقابية وGG، وما إلى ذلك. ودرجة التفاصيل المطلوبة في التحليل خاصة بكل خطر وتختلف. من خطر إلى آخر، ولكن يعتمد بشكل أساسي على الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها.

يعد رسم الخرائط عملية معقدة تتضمن العديد من الأنشطة المحددة، ولكنها بشكل عام تتضمن تصور المخاطر المحددة. يتضمن تحديد المخاطر تحليل المخاطر المالية التي تهدف إلى تحديد وتقييم المخاطر.

لنتذكر أن تحديد الهوية هو المرحلة الأولى وإحدى المراحل الرئيسية لتحليل المخاطر. تتيح نتائج تحديد المخاطر وصف وتجميع سجل المخاطر. يتضمن تقييم المخاطر تحديد (حساب) المعايير النوعية والكمية الرئيسية (حجم) المخاطر.

يتم إدخال نتائج تحديد المخاطر وتقييمها في خرائط المخاطر المالية. لبناء خريطة المخاطر المالية (المشار إليها فيما بعد بالخريطة)، يجب عليك إكمال الخطوات المتسلسلة التالية وملء جميع أعمدة الجدول التالي (الجدول 2.6).

في المرحلة الأولية، يتضمن تحديد الهوية اختيار مالك المخاطرة (موضوع المخاطرة). في خريطتنا هذا هو الخط - مسمى وظيفي.

ما يسمى بأصحاب المخاطر (من الإنجليزية - أصحاب المخاطر) – هؤلاء هم الموظفون والمتخصصون الذين يوجههم المدير إلى مراقبة مسببات بعض المخاطر المحددة، بالإضافة إلى إدارة إجراءات الاستجابة في حالة حدوث هذا الخطر. يصبح الموظفون أصحاب مخاطر بسبب خبرتهم المحددة فيما يتعلق بمسألة معينة أو لأن لديهم بعض السيطرة على مخاطر معينة.

يتم هنا اختيار منصب الموظف وتحديد أنواع الأنشطة التي يؤديها والأشياء الإدارية المرتبطة بهذه الأنواع من الأنشطة. سوف نقوم بإدخال نوع النشاط المحدد في العمود 2 الخرائط.

تشمل مجموعة الموضوعات ذات المخاطر المالية المتزايدة تلك التي تتميز بما يلي:

• وجود صلاحيات تتعلق بتوزيع موارد مالية كبيرة؛
• درجة عالية من حرية العمل الناجمة عن تفاصيل عملهم؛
• كثافة عالية من الاتصالات مع المنظمات وممثليها.

والخطوة التالية هي تحديد قائمة المسؤوليات الوظيفية ذات المخاطر المالية العالية. يتم تحديد وتقييم المخاطر وفقًا لقائمة محددة من مسؤوليات الوظيفة مع احتمال كبير للمخاطر المالية.

بطاقات العمود 3 يتضمن دراسة وتحليل ظروف العمل. عادة ما يتم تمييز الشروط التالية:

خريطة المخاطر المالية رقم ________________

قسم: _________________________________________________

مسمى وظيفي: ____________________________________________________

ملء

(رئيس الوحدة) (التوقيع) (الاسم الأخير للمدخل) (التاريخ) متفق عليه

رئيس المنظمة (القسم) ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

• (خبير/استشاري)
• عادي (الأنشطة المخططة) - يُشار إليها بالحرف "N"؛
• الطوارئ (الحوادث وحالات الطوارئ الأخرى) - المشار إليها بالحرف "أ".

يتم تسجيل تحديد أنواع محددة من المخاطر المالية المرتبطة بأنشطة مختارة في العمود 4 الخرائط.

تم وصف وتوثيق المخاطر المحددة في شكل سجل المخاطر المالية (الجدول 2.7).

الجدول 2.7

سجل المخاطر المالية

	موضوع الخطر	اسم المخاطرة	وصف المخاطر	عامل الخطر
ص

عدد 5 بطاقات يتضمن تحديد التدابير الحالية ضد تأثير المخاطر (اللوائح والتدابير) لنوع النشاط المختار (العمل). تشمل تدابير مكافحة التعرض للمخاطر ما يلي:

• التدريب والتدريب المتقدم في مجال تقليل المخاطر المالية؛
• القيام بإصدار الشهادات لأماكن العمل؛
• تنفيذ شهادة أماكن العمل وفقا لظروف العمل؛
• اختبار المعايير والقواعد واللوائح المطبقة؛
• تحديد مجالات العمليات التجارية التي لا تغطيها الضوابط؛
• وتحديد الضوابط غير الفعالة؛
• وإدخال مؤشرات جديدة للمخاطر المالية؛
• تدابير أخرى مماثلة.

يتم ملء بيانات تحديد الحوادث (الرشوة التجارية، التزوير الرسمي، تداول المعلومات الداخلية، إساءة استخدام السلطة، وما إلى ذلك) في المنظمة العمود 6 الخرائط. يتم تجميع المعلومات المتعلقة بالحوادث في الجدول المعروض (الجدول 2.8).

الجدول 2.8

معلومات عن الحوادث

وصف خطورة الحدث الخطير (المفترض - في غياب الإحصائيات) من التأثير المحتمل للخطر (العمود 7 بطاقات) مع الأخذ في الاعتبار تنفيذ التدابير القائمة ضد هذا التأثير (معايير تقليل المخاطر المالية).

أصعب خطوة هي تقييم المخاطر. يتم تسجيل تقييم المخاطر المرتبطة بالخطر المحدد في الأعمدة 7-10 الخرائط.

يتم تقييم المخاطر المرتبطة بالخطر المحدد باستخدام الصيغة التالية:

حيث P هي المخاطرة؛ ت – شدة الضرر؛ - احتمال حدوث خطر؛ – التعرض للمخاطر.

يتم تقييم شدة الضرر (T) في نظام النقاط (على سبيل المثال، في نظام من عشر نقاط) ويتم ملؤه في شكل جدول (الجدول 2.9).

الجدول 2.9

شدة الضرر T

	صفة مميزة
	إفلاس
	فقدان الوثيقة المالية الأولية

يتم تحديد مدى خطورة الضرر من خلال تقييم الخبراء لمجموعة العمل التي تقوم برسم الخرائط. إنهم يحددون مدى الخطورة ويعينون النقاط بناءً على تفاصيل كيان الأعمال. لذلك، على سبيل المثال، فإن الضرر الناجم عن إلغاء ترخيص إجراء المعاملات بالعملة الأجنبية لبعض المنظمات سيكون 9 نقاط، وللمنظمات غير الأساسية الأخرى، أقل بكثير.

يتم دراسة احتمال الضرر (ب) من قبل الخبراء من وجهة نظر احتمال حدوث الخطر والتعرض للخطر ويتم ملؤه في النموذج الجدولي التالي (الجدول 2.10).

الجدول 2.10

احتمال الضرر ب

	احتمال حدوث الخطر، B1	التعرض للخطر، B2
	حدث واحد في اليوم	من 90% من وقت العمل
	حدث واحد شهريًا أو أقل	80 إلى 90% من وقت العمل
	حدث واحد كل ربع سنة	70 إلى 80% من وقت العمل
	حدث واحد كل نصف عام	60 إلى 70% من وقت العمل
	حدث واحد في 9 أشهر	50 إلى 60% من وقت العمل
	حدث واحد في سنة واحدة	من 40 إلى 50% من وقت العمل
	حدث واحد خلال عامين	30 إلى 40% من وقت العمل
	حدث واحد في 3 سنوات	من 20 إلى 30% من وقت العمل
	حدث واحد في 4 سنوات	من 10 إلى 20% من وقت العمل
	حدث واحد في 5 سنوات	ما يصل إلى 10٪ من وقت العمل

وعلاوة على ذلك، يجب أن تكون المخاطر المحددة نوع. دعونا نلقي نظرة على التقنية الحقيقية لفرز عدد كبير من المخاطر، والتي أثبتت نفسها في أكثر من مائة شركة. يتم استخدامه والترويج له بشكل نشط من قبل مجموعة المصالح الخاصة لإدارة المخاطر ( RMSIG ) من معهد إدارة المشاريع. جوهر الطريقة هو توزيع المخاطر على بطاقة خاصة (اسمها الآخر هو باي- مصفوفة). يجب أن تبدو الخريطة كما هو موضح في الجدول. 2.11. عادة، يتم توزيع جميع المخاطر المحددة بين أعضاء فريق المخاطر. وكقاعدة عامة فإن من حدد الخطر هو المسؤول عن الخطر (المصدر مشار إليه في RMC- خريطة). يتم تقاسم المخاطر التي تم تحديدها من قبل أولئك الذين لم يحضروا الإجراء بالتساوي بين جميع المشاركين الآخرين. ثم يقوم المشاركون بتوزيع مخاطرهم على مربعات معينة، أي. ترتيب احتمالات ودرجات تأثير هذه المخاطر.

الجدول 2.11

خريطة فرز المخاطر

احتمالا
	مستوى التأثير

قد يكون من الضروري تحسين جودة القرارات الفردية حول احتمالية المخاطر وتأثيرها. يوصى بتوزيع علامات بألوان مختلفة على أعضاء الفريق ومطالبتهم، بعد مراجعة جميع المخاطر، بوضع علامات على تلك التي لا يوافقون عليها والتي، في رأيهم، تحتاج إلى مناقشتها بشكل منفصل. ثم تتم مناقشة المخاطر التي تم الإبلاغ عنها وإجراء التغييرات المناسبة. في نهاية هذه الخطوة، يتم تحديد احتمالية ودرجة تأثير كل خطر على المشروع، و RMC- يتم إدخال البطاقات واحتمال حدوث خطر معين ودرجة التأثير.

بالإضافة إلى إجراء فرز المخاطر، يجب أن تكون كذلك بث أولئك. يُعرِّف ر.ر. (من الانجليزية - تصنيف المخاطر) لكل خطر. صيغة لتحديد ر.ر. هذا هو:

ر.ر. = احتمالية المخاطرة (في) × التعرض للمخاطر ( ي ).

هذه الخطوة تكرر فرز المخاطر على الخريطة، لكن الخبراء ينصحون بتنفيذها، حيث ستكون هناك حاجة إليها في المستقبل. ومن ثم يمكنك تحديد المخاطر التي سيتم تضمينها في عملية إدارة المخاطر. قائمة المخاطر حسب القيمة ر.ر. يسمح لك بفرزها. وبهذه الطريقة، يمكن إزالة المخاطر التي لديها احتمالية منخفضة جدًا لحدوثها أو التي سيكون لها تأثير صغير جدًا على المشروع من التحليل الإضافي.

الشيء الأكثر أهمية في هذه الخطوة هو تحديد القيم الحدية للمخاطر التي سيتم تضمينها في مزيد من الدراسة. وهذه مسألة معقدة يصعب تقديم توصيات محددة بشأنها. تلعب خبرة مدير المشروع دورًا كبيرًا هنا، بالإضافة إلى مستويات المخاطر المقبولة كعتبات في الشركة. إذا كانت الشركة قد اعتمدت الحد الأقصى لمستوى مخاطر المشروع وهو 70، فإن جميع المخاطر التي لديها ر.ر. أعلى من 45-50 ينبغي أن تعتبر كبيرة. جميع المخاطر التي لديها ر.ر. أقل من 45-50، يتم توثيقها، ولكن لا يتم وضعها في أعمال إدارة المخاطر. يتم تصنيف المخاطر المحددة وتجميع وصفها المكتوب وإدخاله في جدول خاص (الجدول 2.12). يتم ملء جدول مماثل من قبل كل خبير.

الجدول 2.12

خريطة تصنيف المخاطر

	موضوع الخطر	اسم المخاطرة	عامل الخطر	احتمال وقوع	الضرر من المخاطر	مؤشر المخاطر (أنا ص = ب × ص)
ص

يتم إدخال نتائج تحديد المخاطر وتقييمها في الخرائط لعرضها على الإدارة. يتم إدخال المخاطر المحددة والمصنفة والمصنفة في النسخة الأولى من خريطة مخاطر الفساد النهائية. في الواقع، لقد قمنا بالفعل بجزء من هذا العمل عن طريق ملء الجدول. 2.6.

للحصول على تمثيل أكثر وضوحًا، يتم إدخال المخاطر المحددة والمصنفة في مصفوفة خريطة المخاطر. اعتمادا على درجة الخطر، يتم تمييز عدة فئات من المخاطر. عدد الفئات يتوافق مع احتياجات الدراسة. يمكنك استخدام الجدول أدناه كنقطة بداية. 2.13. سوف يساعد في تحديد عالي , متوسط أو خطر قليل حسب احتمالاته وعواقبه. على سبيل المثال، الجمع احتمالية عالية + تأثير عال سوف يعني بوضوح مستوى عال من المخاطر.

الجدول 2.13

مستوى الخطر

شدة العواقب / احتمال حدوثها	مستوى المخاطرة بشكل عام
خسائر عالية / احتمالية عالية
خسارة عالية/احتمالية متوسطة
خسارة عالية / احتمالية منخفضة	متوسط ​​منخفض
خسارة متوسطة/احتمالية عالية
متوسط ​​الخسارة/متوسط ​​الاحتمال	متوسط ​​منخفض
خسارة متوسطة/احتمالية منخفضة
خسارة منخفضة / احتمالية عالية
خسارة منخفضة/احتمالية متوسطة
خسارة منخفضة / احتمال منخفض

ويمكن أيضًا عرض هذه المجموعات التسعة البسيطة من خصائص المخاطر في شكل جدول على النحو التالي (الجدول 2.14).

الجدول 2.14

مستوى المخاطر وتدابير إدارتها

الاحتمالية/التأثير

تمثل الخلايا مجموعات من الاحتمالات والعواقب التي يمكن تجاهلها بأمان. تمثل الخلايا مجموعات تتطلب تدابير عاجلة لإدارة المخاطر. تمثل الخلايا مجموعات تتطلب اهتمامًا وثيقًا وإعادة تقييم منتظمة في المستقبل.

تقييم المخاطر صالح لفترة معينة. لكي يكون لديك أسباب لتطبيق جهاز نظرية الاحتمالات، يجب أن تكون هذه الفترة طويلة جدًا (من ثلاث إلى خمس سنوات). إذا كان احتمال وقوع حدث (على سبيل المثال، السرقة) منخفضًا، فيجب زيادة الفترة قيد النظر بشكل أكبر. لكن خلال هذا الوقت سيتغير الوضع بشكل كبير وستفقد التقديرات القديمة معناها. وبالتالي، عند تقييم المخاطر، يمكن إهمال الأحداث التي يقل احتمالها عن قيمة عتبة معينة، على الرغم من أن الضرر المحتمل منها قد يكون كبيرًا. لاحظ أن هذا يتعارض مع الممارسة التقليدية، عندما يميل المديرون إلى إيلاء اهتمام مفرط للمخاطر ذات الأضرار العالية والاحتمالية المنخفضة. في الواقع، في المقام الأول، يجب أن تكون هناك مخاطر ذات أضرار متوسطة، ولكن مع احتمال كبير (على سبيل المثال، هجمات البرامج الضارة) التي تحدث بشكل متكرر خلال الفترة قيد المراجعة. وفي الوقت نفسه، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن احتمال وقوع حدث سلبي يصعب تقييمه بأي دقة. ولذلك، فمن المستحسن النظر في المخاطر ليس كقيم رقمية، ولكن كنقاط على المستوى، حيث تكون محاور الإحداثيات هي الاحتمالات والخسائر (الشكل 2.4). خطوط المستوى لوظيفة المخاطرة هي قطع زائدة.

خطر الحدث U1 هي واحدة من تلك التي عادة ما يبالغ المديرون في تقديرها؛ ومن الناحية العملية، ونظراً لضعف الاحتمالية، فمن المستحسن إهمال معظم هذه المخاطر.

من الخطوات المهمة جدًا في تحليل المخاطر تحديد حد تحمل المخاطر. حد تحمل المخاطر – الحد الحرج لتحمل المخاطر. يتم اختيار خط التسامح بقرار قوي الإرادة من إدارة الشركة. تعتبر المخاطر المالية الموجودة فوق الحدود وعلى يمينها "غير مقبولة" وتتطلب اهتمامًا فوريًا من الإدارة. وتعتبر تلك التهديدات الموجودة أسفل الحدود وعلى يسارها مقبولة حاليًا.

أرز. 2.4.

بواسطتنا. ويتغير حد تحمل المخاطر تبعًا لرغبة المنظمة في المخاطرة. عند تصنيف المخاطر حسب الأهمية/الاحتمالية، حتى بدون تقييم رقمي، يمكنك تقدير حجم الخسائر المالية الناتجة عن خطر معين بشكل تقريبي، مما يسمح لك بتحديد إلى حد ما مدى رغبة المنظمة في المخاطرة وتحديد الحد الأقصى لتحمل المخاطر على مستوى المخاطر. خريطة. ومن أجل تمثيل حدود تحمل المخاطر بشكل مرئي (التسامح، المقبولية)، يتم عرض خريطة المخاطر المالية بالشكل التالي (الشكل 2.5).

أرز. 2.5.

تسمح لك حدود قبول المخاطر بتحديد تقسيم المخاطر بشكل مرئي على الفور إلى فئات من حيث الخطر الذي تشكله. يمكن أن تكون خريطة المخاطر أكثر تعقيدًا بعض الشيء ويتم تقديمها بالألوان. على سبيل المثال، قد تبدو خريطة المخاطر المصفوفية بهذا الشكل (الشكل 2.6).

أرز. 2.6.

تعرض خريطة المخاطر هذه الاحتمالية أو التكرار على المحور الرأسي والتأثير أو الأهمية على المحور الأفقي. في هذه الحالة، يزداد احتمال حدوث الخطر من الأسفل إلى الأعلى كلما تحركت على طول المحور الرأسي، ويزداد تأثير الخطر من اليسار إلى اليمين على طول المحور الأفقي. الأرقام العربية الموجودة على الخريطة هي تسميات للمخاطر التي تم تصنيفها بحيث يتم تعيين نوع واحد من المخاطر لكل مجموعة احتمالية/أهمية.

هذا التصنيف، أي وضع كل خطر في "مربع" منفصل ومحدد، ليس إلزاميا، ولكنه يبسط عملية تحديد الأولويات من خلال إظهار موقع كل خطر بالنسبة للآخرين (يزيد من دقة هذه الطريقة). الخط السميك المتكسر هو الحد الحرج لتحمل المخاطر؛ الخلايا عبارة عن مجموعات من الاحتمالية والأهمية (العواقب) التي يمكن تجاهلها بأمان تام. عند تحديد المخاطر الحرجة، تعتبر السيناريوهات التي تؤدي إلى مخاطر أعلى من هذا الحد غير مقبولة.

تم وضع علامة عليها على الخريطة و . تمثل الخلايا مجموعات تتطلب اهتمامًا وثيقًا وإعادة تقييم منتظمة في المستقبل. واستنادًا إلى المخاطر المحددة غير المقبولة (التي لا يمكن تحملها)، فمن الضروري فهم كيفية تقليل هذه المخاطر أو نقلها، في حين يمكن إدارة المخاطر الواقعة تحت الحدود بطريقة عملية. تتوافق إدارة المخاطر مع حركة النقاط على طول المستوى. عادةً ما يحاولون الاقتراب من أصل الإحداثيات على طول محور واحد دون تغيير قيمة الإحداثي الآخر. ومع ذلك، إذا كان بإمكانك تقليل كلا الإحداثيات في وقت واحد، فسيكون ذلك أفضل. في الواقع، اعتمادًا على أهداف التصميم، يمكن إنشاء العديد من الأنواع المختلفة لخرائط المخاطر أو الأشكال المختلفة لخريطة مخاطر معينة.

يعد السجل وخرائط المخاطر التي تم تجميعها على أساسها قاعدة المعلومات الرئيسية لاتخاذ القرارات بشأن معالجة المخاطر الإضافية. للحصول على تقييم أكثر دقة للمخاطر، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار المجموعة الكاملة من العوامل التي تحدد المخاطر. يجب أن تعكس مجموعة عوامل الخطر جميع ظروف البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة والتي تؤدي إلى مخاطر الفساد المحتملة.

لقد تم رسم خريطة المخاطر، والآن أصبح من الضروري وضع إجراءات لتحييد تلك المخاطر التي تبين أنها فوق الحد المسموح به. بناءً على خرائط الأقسام، يقوم الخبراء (الاستشاريون)، جنبًا إلى جنب مع الأقسام المهتمة والمتخصصين في المنظمة، في غضون 10 أيام عمل، بوضع "سجل المخاطر غير المقبولة للمنظمة (القسم)". يجب على مجموعة العمل تحديد ما إذا كان سيتم ترك كل شيء كما هو وعدم اتخاذ أي إجراءات إضافية أو وضع خطة عمل جديدة لإدارة المخاطر إذا لم تكن راضية عن العواقب. نتيجة للأنشطة التي تم تنفيذها، فمن الممكن تقليل احتمالية المخاطر , تقليل احتمالية الخسائر , أو تغيير عواقب الخطر.

الهدف من إنشاء خطة عمل هو معرفة كيفية نقل كل خطر لا يمكن تحمله إلى اليسار - إلى الأسفل إلى المنطقة المسموح بها. تجدر الإشارة إلى أنه من الضروري الموازنة بين تكاليف مثل هذه الخطوة والفوائد المترتبة عليها. يجب أولاً تقييم الضوابط المقترحة للمخاطر غير المقبولة لوجود مخاطر جديدة وما يرتبط بها من مخاطر. تعتمد درجة قبول المخاطر على أهمية كل موضوع خطر وأهدافه وتوقعاته. يتم اختيار طريقة التأثير على المخاطر. على سبيل المثال، إذا تم تحديد أحد المخاطر على أنه غير مقبول، فسيتم تطوير خيار التخفيف. وإذا لم يخفض مستوى الخطر إلى مستوى مقبول، يتم استخدام خيار التجنب. إذا كان من المستحيل نقل المخاطر، فيجب قبولها مع الحجز الإلزامي للأموال في حالة حدوث ظروف غير متوقعة.

من وجهة نظر تكنولوجيا إدارة المخاطر، مع بناء خريطة المخاطر، لا تنتهي عملية الإدارة، بل تبدأ فقط. علاوة على ذلك، فإن خريطة المخاطر هي "كائن حي" يتفاعل مع القرارات المتخذة والعمليات المنفذة. إنه يعيش ويتطور مع تطور المنظمة، جنبا إلى جنب مع الفرص الجديدة، تظهر مخاطر جديدة؛ بعض المخاطر القديمة تفقد أهميتها وتصبح ضئيلة وغير مهمة للمنظمة. ولذلك، من المهم أن تكون عملية رسم خريطة المخاطر وتوضيح الخريطة مدمجة في إجراءات المنظمة. سيسمح ذلك بتحديث مخاطر المنظمة كلما كان ذلك ضروريًا. عادة، تكون فترة "التحديث المخطط" سنة؛ وفي بعض الأحيان تكون مرتبطة بدورات معينة (موسمية، تقويمية) إذا حدثت في أنشطة المنظمة. ومع ذلك، عندما تظهر إشارات ضعيفة حول الأحداث التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على كائنات المخاطر في المنظمة، يجب تقييم تأثيرها على خريطة المخاطر في المنظمة دون أي تكرار. من المهم أن نفهم أن قيمة خريطة المخاطر لا تكمن في تحديد الحجم الدقيق لاحتمالية المخاطر أو ضررها، ولكن في الموقع النسبي لتهديد ما بتهديد آخر وموقعها بالنسبة لحدود المقبولية.

وبالتالي، فإن رسم خرائط المخاطر هو أداة تحليلية عالمية لفهم المخاطر المالية لكيانات الأعمال، وتصنيفها حسب الأهمية، وإعداد التدابير لتقليلها.

• عنوان URL: iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15716