البيانات الأولية لتحديد الاحتياجات الكمية للموظفين. تحديد الاحتياجات من الموظفين

وزارة التعليم في جمهورية بيلاروسيا

مؤسسة تعليمية

"جامعة ولاية غوميل التقنية

سميت باسم P.O. سوخوي"

قسم الاقتصاد

امتحان

في دورة "إدارة الموارد البشرية"

الموضوع: "تخطيط وحساب احتياجات الموظفين"

أكملها الطالب غرام. زمتب-42:

جلاز آنا نيكولاييفنا

فحص من قبل المعلم:

أندريه إيفجينيفيتش فيرتيلو

جوميل 2013

1. تخطيط وحساب احتياجات الموظفين

1 تخطيط الاحتياجات من الموظفين

2 التقييم الكمي والنوعي

3 حساب الاحتياجات من الموظفين

4 مراحل تخطيط الموظفين

5 طرق لحساب المتطلبات

6 طرق للعثور على الموظفين

7 التمثيل التخطيطي لتخطيط متطلبات الموظفين

الجزء العملي

قائمة المصادر المستخدمة

1. تخطيط وحساب احتياجات الموظفين

1 تخطيط الاحتياجات من الموظفين

يعد التخطيط لمتطلبات الموظفين جزءًا من عملية التخطيط الشاملة في المنظمة. في النهاية، يعتمد التخطيط الناجح للقوى العاملة على معرفة إجابات الأسئلة التالية:

) كم عدد العمال وما هي المؤهلات ومتى وأين ستكون مطلوبة؛

) كيفية جذب الموظفين المناسبين وتقليل أو تحسين استخدام الموظفين الزائدين عن الحاجة؛

) أفضل السبل لاستخدام الموظفين وفقا لقدراتهم ومهاراتهم ودوافعهم الداخلية؛

) كيفية توفير الظروف اللازمة لتطوير الموظفين؛

) ما هي التكاليف التي ستتطلبها الأنشطة المخططة.

عند بدء العمل على تخطيط متطلبات الموظفين، عليك أن تفهم أن هذا نظام كامل من الحلول المعقدة التي لها أهداف محددة.

تتمثل مهمة التخطيط في وجود موظفين في المكان المناسب وفي الوقت المناسب يتمتعون بالمؤهلات اللازمة لأداء المهام ذات الصلة. الأهداف الرئيسية لهذا العمل هي ما يلي:

· تزويد الشركة بالموارد البشرية ضمن إطار زمني محدد (ويفضل أن يكون ذلك بأقل التكاليف)؛

· تنظيم العمل الفعال بشأن التوظيف (التوظيف) وتطوير (تدريب) الموظفين.

يمكن أن يكون التخطيط استراتيجيًا (طويل المدى) وتكتيكيًا (ظرفيًا).

أثناء التخطيط الاستراتيجي يتم وضع برنامج لتحديد قائمة المتخصصين الذين ستحتاجهم المنظمة في المستقبل. ويجري وضع استراتيجية لتنمية الموارد البشرية وتحديد الحاجة لهذه الموارد في المستقبل.

يقوم التخطيط التكتيكي بتحليل احتياجات المنظمة من الموظفين لفترة محددة (شهر، ربع). ويعتمد ذلك على معدلات دوران الموظفين، وحالات التقاعد المخطط لها، وإجازات الأمومة، وتسريح العمال، وما إلى ذلك.

بالإضافة إلى ذلك، عند تخطيط الموظفين، من الضروري مراعاة ديناميكيات السوق والمنافسة في صناعة معينة، ومستوى أجور الموظفين، والثقافة الداخلية للمنظمة والمؤشرات الأخرى (على سبيل المثال، مرحلة التطوير التي يتم فيها تقع الشركة).

2 التقييم الكمي والنوعي

الحاجة النوعية للموظفين - الحاجة إلى عدد الموظفين حسب الفئات والمهن والتخصصات ومستويات متطلبات التأهيل. لذلك يجب على مدير الموارد البشرية دراسة البيانات الخاصة بالمهارات الإضافية للموظفين حتى يكون لديه فكرة عن مستوى احترافهم.

على سبيل المثال، من أجل بيع المزيد من وحدات المنتج، ليس من الضروري دائمًا زيادة عدد البائعين، ولكن هناك علاقة غير مباشرة. يجب أن نتذكر أنه مع زيادة حجم المبيعات، يزداد العبء ليس فقط في القسم التجاري.

يتم تحديد الحاجة الكمية للموظفين دون مراعاة متطلبات التأهيل وخصائص المنظمة. يعد هذا نوعًا أكثر تعقيدًا من التوقعات، حيث أنه بعد تحليل مماثل لتلك المستخدمة في التقييم الكمي، يجب أن تؤخذ في الاعتبار توجهات القيمة ومستوى الثقافة والتعليم والمهارات المهنية وقدرات الموظفين الذين تحتاجهم المنظمة.

على سبيل المثال، مع زيادة حجم المبيعات بنسبة 20٪ والحفاظ على الربحية الحالية في الشركة، يمكننا أن نفترض زيادة في عدد الموظفين بنسبة 15-30٪ - اعتمادا على نوع المنظمة.

من النقاط المهمة في تقييم الموظفين هو تطوير خطط التوظيف التنظيمية والمالية، بما في ذلك:

تطوير برنامج أنشطة لجذب الموظفين؛

تطوير أو تكييف أساليب تقييم المرشحين؛

حساب التكاليف المالية لجذب وتقييم الموظفين؛

تنفيذ أنشطة التقييم؛

تطوير برامج تطوير الموظفين.

تقدير تكاليف تنفيذ برامج تطوير الموظفين.

3 حساب الاحتياجات من الموظفين

بحاجة إلى تخطيط الموظفين

تم تصميم هذا الحساب لحل مشاكل الإدارة التالية:

تحديد ما إذا كان من الضروري حقًا زيادة عدد الموظفين وتعيين موظف جديد لتقاسم المسؤوليات مع الموظف الحالي؛

تحديد العدد المطلوب من العمال وتكوينهم المهني والمؤهل.

يمكن أن يكون حساب عدد الموظفين حاليًا أو تشغيليًا وطويل الأجل أو طويل الأجل.

احتياجات التوظيف الحالية

تشمل الاحتياجات الحالية من الموظفين متطلبات التوظيف الإجمالية، الأساسية والتكميلية.

أ) يتم تحديد إجمالي حاجة المنشأة للموظفين (أ) على أنه مجموع:

أ = ح + دب،

حيث H هي الحاجة الأساسية للموظفين، والتي يحددها حجم الإنتاج؛

DP - حاجة إضافية للموظفين.

ب) الحاجة الأساسية للمؤسسة للموظفين (H)

ح = أوب / الخامس،

حيث OP هو حجم الإنتاج؛

ب - الناتج لكل عامل .

عادةً ما يتم إجراء حسابات أكثر تحديدًا بشكل منفصل للفئات التالية:

العمال بالقطعة (مع الأخذ في الاعتبار كثافة اليد العاملة للمنتج، وصندوق وقت العمل، ومستوى الامتثال للمعايير)؛

العمال المؤقتون (مع الأخذ في الاعتبار المناطق المخصصة وكثافة العمل، ومعايير التوظيف، وكثافة اليد العاملة في المهام الموحدة، وصندوق وقت العمل)؛

الطلاب (مع مراعاة الحاجة إلى تدريب العمال الجدد وفترات التدريب المخطط لها)؛

موظفي الخدمة (على أساس المعايير القياسية والتوظيف)؛

موظفو الإدارة (يتم تحديدهم بناءً على معايير إمكانية التحكم).

ج) متطلبات الموظفين الإضافية (DP) هي الفرق بين إجمالي الطلب وتوافر الموظفين في بداية فترة الفاتورة. عند حساب الاحتياجات الإضافية يراعى ما يلي:

) تطوير المؤسسة (تحديد علمي للزيادة في الوظائف فيما يتعلق بزيادة الإنتاج)

DP = أبل - أباز،

حيث Apl هو إجمالي الحاجة للمتخصصين في فترة التخطيط؛

أباز – الحاجة العامة للمتخصصين في فترة الأساس.

) الاستبدال الجزئي للممارسين الذين يشغلون مناصب متخصصة مؤقتًا

موانئ دبي = أبل كف،

حيث Kv هو معدل تناقص المتخصصين (تبين الممارسة أن هذا يمثل 2-4% من العدد الإجمالي سنويًا)؛

) التعويض عن الاستنزاف الطبيعي للموظفين الذين يشغلون مناصب المتخصصين والمديرين (تقييم المؤشرات الديموغرافية للموظفين، والمحاسبة عن الوفيات،...)؛

) الوظائف الشاغرة بناءً على مستويات التوظيف المعتمدة والتناقص المتوقع للموظفين.

حاجة المؤسسة على المدى الطويل للموظفين

يتم إجراء هذا الحساب عند التخطيط لمدة تزيد عن ثلاث سنوات.

عند تحديد الحاجة للمتخصصين للمستقبل وغياب الخطط التفصيلية لتطوير الصناعة يتم استخدام طريقة حسابية تعتمد على معامل التشبع بالمتخصصين والذي يتم حسابه على أنه نسبة عدد المتخصصين إلى الحجم من المنتج.

مع الأخذ في الاعتبار هذا المؤشر، فإن الحاجة إلى المتخصصين سوف تبدو كما يلي:

أ = مركز حقوق الإنسان كن،

حيث CR هو متوسط ​​عدد الموظفين؛

Кн - معامل التشبع القياسي لدى المتخصصين.

1.4 مراحل تخطيط شؤون الموظفين

قبل البدء في التخطيط للاحتياجات، يحتاج مدير الموارد البشرية إلى معرفة خطط الإدارة طويلة المدى وقصيرة المدى. الشيء الرئيسي هو أن هذه المعلومات يتم الحصول عليها من كبار المسؤولين في الشركة أو المؤسسين، وليس من الأقسام ذات الصلة. ويمكن الحصول على المعلومات اللازمة من قسم المحاسبة أو من رؤساء الأقسام أو من رئيس الشركة.

كقاعدة عامة، في مرحلة تلخيص نتائج العام الماضي وتشكيل ميزانية العام المقبل، يمكنك الحصول على البيانات التالية على الأقل:

· نسبة الزيادة في خطة المبيعات (حجم الخدمات المقدمة) مقارنة بالفترة الماضية (السنة).

· احتمال فتح أقسام جديدة أو استئجار مساحات جديدة.

· درجة رضا الإدارة عن مؤهلات العاملين.

· إمكانية تطوير منتجات جديدة.

· خطط فتح وإغلاق الفروع الإقليمية (إن وجدت).

قبل البدء بالتخطيط، يُنصح بالتعرف على الوثائق والمؤشرات التنظيمية التالية:

· جدول التوظيف (مع بيان العدد والشواغر حسب الإدارة).

· معلومات حول الموظفين (الاستبيانات والبيانات الشخصية، بما في ذلك المهارات الإضافية للموظفين)؛

· نسبة دوران الموظفين (من الناحية المثالية حسب الإدارة)؛

· أسباب الدوران.

· سياسة شؤون الموظفين فيما يتعلق بالموظفين (هل تركز على البيئة الداخلية أم الخارجية، أي أنها تهدف إلى الاحتفاظ بالموظفين أم لا)؛

· مقدار مكافآت الموظفين والمكونات المادية الأخرى.

بعد جمع البيانات، يمكنك الانتقال إلى هيكلة المعلومات حول الموارد البشرية السابقة والمتاحة للشركة، وبعد ذلك فقط قم بالتخطيط المباشر.

يمكن تقديم إجراءات تخطيط متطلبات الموظفين في شكل أربع مراحل كبيرة. لتنفيذ كل منها، هناك حاجة إلى المعلومات التي يتلقاها مدير الموارد البشرية من الأقسام التي تحتاج إلى موظفين جدد. من خلال الجمع بين البيانات التي تم الحصول عليها وتلخيص "صورة" احتياجات الموظفين، يمكن للمدير البدء في التخطيط.

قد تبدو مراحل تخطيط الموظفين في الشركة كما يلي:

المرحلة: تحليل الموارد الداخلية للمنظمة (هيكل وديناميكيات القوى العاملة حسب الفئة: الإنتاج - غير الإنتاج - موظفي الإدارة) من وجهة نظر تلبية الاحتياجات المستقبلية (الارتباط باستراتيجية التطوير، الخطة المالية، خطة دوران الأعمال، إلخ). .);

المرحلة: تحليل الاحتياجات المحددة للموظفين للفترة المخططة (متى، وكم، وما هي المؤهلات، وما هي الوظائف التي ستكون هناك حاجة إلى العمال)؛

المرحلة: تحليل إمكانيات تلبية الاحتياجات المحددة للمنظمة باستخدام الموارد البشرية الموجودة (اعتمادا على سياسة شؤون الموظفين - تركز على البيئة الخارجية أو الداخلية)؛

المرحلة: اتخاذ القرارات بشأن الحاجة إلى جذب الموارد من الخارج، أو إعادة التدريب الجزئي للموظفين، أو تخفيض عدد الموظفين.

5 طرق لحساب المتطلبات

يتم التنبؤ بمتطلبات الموظفين باستخدام عدد من الطرق (متكاملة أو منفصلة). في الآونة الأخيرة، أصبحت الأساليب الرياضية شعبية. لكن طريقة تقييمات الخبراء، التي لا تتطلب بحثًا معقدًا، شائعة جدًا أيضًا.

لحساب متطلبات الموظفين استخدم:

· طريقة كثافة اليد العاملة (صورة يوم عمل)؛

· طريقة الحساب وفقاً لمعايير الخدمة.

· طريقة تقييمات الخبراء.

· طريقة الاستقراء.

· النموذج الحاسوبي لتخطيط شؤون الموظفين.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل من هذه الأساليب.

يتضمن التصوير الفوتوغرافي في يوم العمل قيام مدير الموارد البشرية بتحديد المهام والأنشطة للموظف ثم تسجيلها بمرور الوقت. وستكون نتيجة هذه الدراسة هي تحديد جدوى بعض العمليات، فضلا عن أهميتها. سيكون من الممكن رفض أي إجراءات لصالح تنفيذ إجراءات أكثر أهمية، أو حتى السير على طريق تخفيض عدد الموظفين، والجمع بين مسؤوليات عدة مناصب في وحدة توظيف واحدة.

تشبه طريقة حساب معايير الخدمة جزئيًا الطريقة السابقة. يتم تحديد معايير الخدمة في مختلف معايير GOST (معيار الدولة - إحدى الفئات الرئيسية للمعايير في جمهورية بيلاروسيا)، وSNiPs (معايير وقواعد البناء) وSanPiNs (القواعد والمعايير الصحية)، المناسبة لكل صناعة. تسمح هذه الطريقة لمدير شؤون الموظفين، بمعرفة معايير الإنتاج وأحجام الإنتاج المخطط لها، بحساب عدد الموظفين المطلوبين بسهولة.

دعونا نبدي تحفظًا على أن هاتين الطريقتين تعملان بفعالية عند حساب الحاجة إلى موظفي الإنتاج والخدمة.

في مصنع الخياطة، حيث يتم تصنيع السترات، تعمل الخياطات من ثلاثة مستويات من التأهيل. ومن الضروري التقاط صورة ليوم عمل الخياطات لكل من المؤهلات الثلاثة وعرض متوسط ​​الوقت الذي تستغرقه لخياطة سترة واحدة (20 ساعة). من خلال الحصول على بيانات عن حجم الإنتاج (600 سترة شهريًا) وفي يوم عمل مكون من 8 ساعات مع أسبوع عمل مدته خمسة أيام، سيتمكن مدير شؤون الموظفين من حساب عدد الخياطات المطلوبة في الإنتاج: (20 ساعة 600 سترة ): (8 ساعات عمل 22 ساعة عمل .يوم) = 68 خياطة.

تعتمد طريقة تقييم الخبراء على رأي المختصين (رؤساء الأقسام أو الشركات). تعتمد الطريقة على حدسهم وخبرتهم المهنية. هذه ليست الطريقة الأكثر دقة من بين جميع الطرق المقدمة، لكن الخبرة تعوض عن نقص المعلومات الضرورية. العامل البشري مهم للغاية، وبالتالي يتم استخدام طريقة الحساب هذه في أغلب الأحيان في المؤسسات التجارية.

عند استخدام طريقة الاستقراء يتم نقل الوضع الحالي في الشركة إلى الفترة المخطط لها مع الأخذ في الاعتبار خصوصيات السوق والتغيرات في الوضع المالي وما إلى ذلك. هذه الطريقة جيدة للاستخدام لفترة قصيرة وفي الشركات المستقرة . الأعمال التجارية الروسية، للأسف، غير مستقرة، لذلك يتم استخدام طريقة الاستقراء المعدل، والتي تأخذ في الاعتبار جميع العوامل الخارجية، مثل ارتفاع الأسعار، وشعبية الصناعة، والسياسة الحكومية، وما إلى ذلك.

لا يعد نموذج الكمبيوتر لتخطيط الموظفين طريقة شائعة جدًا لحساب الحاجة إلى الموظفين. عند استخدامه، يشارك المديرون المباشرون، الذين يجب عليهم تقديم المعلومات إلى مدير الموارد البشرية. وعلى أساس ذلك يتم بناء توقعات حاسوبية مع الأخذ في الاعتبار معدل الدوران وإجراءات التقييم و"الاختفاء".

يشير الاختفاء إلى هذا الشكل من المغادرة عندما لا يحضر الموظف ببساطة إلى مكان العمل في بداية يوم العمل، دون سابق إنذار بفصله. هذه الظاهرة شائعة، على سبيل المثال، في الشركات التي تحدد يوم عمل 12 ساعة عند فتح فرع. وبعض العمال، غير القادرين على الحفاظ على مثل هذا الجدول الزمني، يغادرون دون سابق إنذار. نظرًا لأن توثيق العمل في مثل هذه الشركات يحدث في الشهر الثاني أو الثالث، فلا شيء يعيق الموظف.

من أجل تبرير توقعات تخطيط الموظفين، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار عامل مثل دوران. لتحديد معدلات الدوران بشكل أكثر دقة، من الضروري مراعاة جميع ميزات العمل، بما في ذلك عدد الموظفين الذين لا يجوز لهم اجتياز الشهادة، والمغادرة الطبيعية للموظفين (على سبيل المثال، إجازة التقاعد أو إجازة الأمومة)، وكذلك عامل الموسمية (قد يعتمد عدد حالات تسريح العمال على الوقت من السنة). قد يكون للأقسام المختلفة داخل نفس الشركة معدلات دوران مختلفة.

على سبيل المثال، بالنسبة لمندوب المبيعات، مدة العمل في الشركة هي 1.5-2 سنة. بالنسبة لأقسام الإنتاج والإدارة، يمكن أن تستمر فترة الفعالية لسنوات. هنا يمكن أن يكون معدل الدوران حوالي 5-10٪. ووفقا لبعض المصادر، يبلغ متوسط ​​حجم التداول في قطاع التصنيع 10٪. إذا كانت الشركة تتطور بنشاط، وهناك توظيف هائل للموظفين، فإن معدل دوران يزيد إلى 20٪. في تجارة التجزئة وشركات التأمين، يعتبر معدل دوران الموظفين بنسبة 30٪ هو القاعدة. وفي قطاع HoReKa (أعمال الفنادق والمطاعم)، يعتبر معدل دوران المبيعات حتى 80% هو القاعدة.

إذا أعربت إدارة الشركة عن عدم رضاها عن مؤهلات الموظفين، فمن المرجح أن يواجه الموظفون في العام المقبل إجراء مثل تقييم الموظفين أو إصدار الشهادات. وفقا لذلك، عند التخطيط لعدد الموظفين، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار ليس فقط مستوى دوران (بناء على بيانات العام الماضي)، ولكن أيضا احتمال مغادرة عدد معين من الموظفين للشركة. لنفترض أن حوالي 10% أخرى سوف "تختفي".

يتكون طاقم المنظمة من 100 وظيفة. وفقًا لجدول التوظيف اعتبارًا من 1 ديسمبر، يعمل 90 شخصًا. 10 وظائف شاغرة. مع معدل دوران يبلغ 20%، يجب أن يغادر 20 موظفًا. "اختفاء" حوالي 10% يتوافق مع رحيل 10 أشخاص.

اتضح أنه فقط للحفاظ على العدد الحالي، من الضروري تعيين 10+20+10=40 موظفًا جديدًا. إذا تم التخطيط لنمو المبيعات بنسبة 20%، فيجب أن تكون الزيادة في عدد الموظفين بنسبة 10-30%، أي أنه سيلزم تعيين 10 موظفين آخرين على الأقل. وبالتالي، في السنة المخططة، من الضروري اختيار 50 موظفا، وهو ما يمثل 50٪ من العدد الحالي.

1.6 طرق العثور على الموظفين

بناءً على احتياجات المنظمة، تختار خدمة شؤون الموظفين الطرق والمصادر لتلبية الحاجة إلى الموظفين. في أغلب الأحيان، تستخدم الشركات أساليب التوظيف النشطة:

· توظيف الموظفين مباشرة في المؤسسات التعليمية.

· تقديم طلبات الوظائف الشاغرة إلى مراكز التوظيف المحلية والأقاليمية (تبادلات العمل)؛

· الاستعانة بخدمات مستشاري شؤون الموظفين وشركات التوظيف الوسيطة المتخصصة.

· توظيف متخصصين جدد من خلال موظفينا.

يمكن أن تكون مصادر تغطية احتياجات التوظيف خارجية (المؤسسات التعليمية، ومراكز التدريب التجاري، وشركات التوظيف الوسيطة، ومراكز التوظيف، والجمعيات والجمعيات المهنية، وسوق العمل الحر) وداخلية (مصادر الشركة الخاصة).

عند تخطيط متطلبات الموظفين، يجب أن تؤخذ العوامل الداخلية والخارجية في الاعتبار. يشير الداخلي إلى متوسط ​​الفترة اللازمة لملء الوظيفة الشاغرة لكل مهنة. عند وضع خطة التوظيف، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار موارد الموارد البشرية المخصصة لهذه المهمة وتخطيط التكاليف (الميزانية) للتوظيف.

ومن بين العوامل الخارجية الرئيسية، تجدر الإشارة إلى وضع الموظفين في المنطقة (توافر الموظفين ذوي المؤهلات المطلوبة في المنطقة، ومعدل البطالة، ومعدل دوران الموظفين، وما إلى ذلك). ويمكن الحصول على هذه المعلومات من الصحف الإقليمية ومواقع الإنترنت من خلال تحليل إعلانات الوظائف المنشورة. يمكنك أيضًا التركيز على المؤسسات التعليمية في المدينة (المنطقة). على سبيل المثال، إذا كانت هناك جامعات مدرجة في تصنيف TOP-100 في الدولة، فيمكننا استخلاص استنتاج حول مستوى تعليم المرشحين. وبالطبع، يمكن الحصول على المعلومات التي تهمك من خلال التعاون مع وكالات التوظيف الإقليمية.

7 التمثيل التخطيطي لتخطيط متطلبات الموظفين

يمكن عرض تخطيط الموظفين بشكل مرئي على النحو التالي.

أرز. 1. تخطيط احتياجات التوظيف

أرز. 2. التخطيط لاحتياجات الموظفين

الاستنتاجات

يعد التخطيط لمتطلبات الموظفين جزءًا من عملية التخطيط الشاملة في المنظمة. الهدف الرئيسي من تخطيط متطلبات الموظفين هو تزويد المؤسسة بالقوى العاملة اللازمة مع تقليل التكاليف. وهذا هو، عند التخطيط، يتم تحديد متى وأين وكم، وما هي المؤهلات وبأي تكاليف ستكون هناك حاجة للعمال في منظمة معينة. في هذه الحالة، يمكننا التحدث عن التخطيط الاستراتيجي (طويل المدى) والتخطيط التكتيكي (الظرفي).

يمكن أن تكون الحاجة إلى الموظفين من نوعين: نوعية وكمية.

يمكن أن يكون حساب عدد الموظفين حاليًا أو تشغيليًا وطويل الأجل أو طويل الأجل. تشمل الاحتياجات الحالية من الموظفين متطلبات التوظيف الإجمالية، الأساسية والتكميلية.

يمكن تقديم إجراءات تخطيط متطلبات الموظفين في شكل أربع مراحل كبيرة. لتنفيذ كل منها، هناك حاجة إلى المعلومات التي يتلقاها مدير الموارد البشرية من الأقسام التي تحتاج إلى موظفين جدد.

لحساب متطلبات الموظفين، يتم استخدام ما يلي: طريقة الحساب بناءً على معايير الخدمة؛ طريقة تقييمات الخبراء، طريقة الاستقراء، صورة يوم العمل، نموذج الكمبيوتر لتخطيط الموظفين.

عند التخطيط، من المهم أن نأخذ في الاعتبار معدل دوران الموظفين، بالإضافة إلى احتمال مغادرة عدد معين من الموظفين للمنظمة بعد اعتماد الموظفين وتقييمهم.

بناءً على احتياجات المنظمة، تختار خدمة شؤون الموظفين الطرق والمصادر لتلبية الحاجة إلى الموظفين. مصادر تغطية احتياجات التوظيف يمكن أن تكون خارجية وداخلية.

عند تخطيط متطلبات الموظفين، يجب أن تؤخذ العوامل الداخلية والخارجية في الاعتبار.

2. الجزء العملي

المشكلة 1

بيان مهمة "تدريب الموظفين"

تحديد المؤشرات الرئيسية للتدريب المهني في المنظمة.

يُعرِّف:

1. نسبة الموظفين الذين اجتازوا المستوى المهني. التدريب على مدار العام (د ص)؛

2. حصة الوقت المستغرق في التدريب في التوازن العام لوقت العمل في المنظمة (د ج) ؛

متوسط ​​عدد ساعات التدريب المهني لكل شخص تم تدريبه (المتوسط)؛

مقدار تكاليف التدريب (3vol)؛

حصة التكاليف للأستاذ. التدريب في نطاق التنفيذ (Dz)؛

مقدار تكاليف التدريب لكل موظف (العامل Z)؛

تكاليف ساعة واحدة من التدريب المهني (3 ساعات).

8. كتابة أساليب وأشكال التدريب (لتوسيع الإنتاج، تطوير الإنتاج، تقليل الإنتاج)

ترد البيانات الأولية لحل المشكلة في الجدول 1:

الجدول 1

المؤشرات الرئيسية للمنظمات للسنة الأولى

	المؤشرات	الوحدات	أسطورة	كمية
	حجم المبيعات	ألف وحدة نقدية
	عدد الموظفين
	بما في ذلك الموظفين الذين اجتازوا المستوى المهني تعليم
	حجم تكاليف العمالة، بما في ذلك تكاليف التدريب	ألف وحدة نقدية
		ألف وحدة نقدية
	غير مباشر	ألف وحدة نقدية
	إجمالي ساعات العمل
	المنتجات المستهلكة يشاهد
	ساعة البروفيسور تمرين

1. دعونا نحدد حصة الموظفين الذين اجتازوا المستوى المهني. التدريب خلال العام (د) حسب الصيغة 1.1:

دف = = 0.1%

1. دعونا نحدد متوسط ​​عدد ساعات التدريب المهني لكل شخص متدرب (Vsr) باستخدام الصيغة 1.3:

حيث: تضخم الغدة الدرقية 1 - التكاليف المباشرة للتدريب (تكاليف إعداد المواد التعليمية، وإجراء الفصول الدراسية، ودفع أجور المعلمين، وما إلى ذلك)؛

تضخم الغدة الدرقية 2 - التكاليف غير المباشرة للتدريب (نفقات النقل والسفر، وتكاليف الفندق والطعام)؛

PRpot - يتم تحديد الإنتاجية المفقودة المرتبطة بغياب الموظفين عن مكان العمل أثناء التدريب بالصيغة 1.5:

Zpr = = 25.38 دن. وحدات

PRpot = 545 25.38 = 13832.1 وحدة نقدية

تضخم الغدة الدرقية = 110000 + 10900 + 13832.1 = 134732.1 وحدة نقدية.

دعونا نحدد حصة تكاليف التدريب المهني في حجم المبيعات (Dz) باستخدام الصيغة 1.7:

دراب = = 4346.2 وحدة نقدية.

دعونا نحدد تكاليف ساعة واحدة من التدريب المهني (3 ساعات) باستخدام الصيغة 1.9:

3 ساعات == 247.21 وحدة نقدية.

بلغت نسبة الموظفين الذين أكملوا التدريب المهني في المنظمة خلال العام 7.65%. في الوقت نفسه، تبلغ حصة الوقت المستغرق في التدريب في إجمالي رصيد وقت العمل 0.1٪، ومتوسط ​​مدة التدريب المهني لشخص مدرب واحد هو 17.58 ساعة، ومتوسط ​​تكلفة ساعة التدريب 247.21 دنًا. وحدات

بلغت تكاليف التدريب لهذا العام 134.732.1 دن. الوحدات بما في ذلك الإنتاجية المفقودة بسبب غياب الموظفين عن مكان العمل أثناء التدريب - 13832.1 دن. وحدات تم حساب الإنتاجية المفقودة على أساس تكاليف العمالة لكل ساعة إنتاج، والتي بلغت 25.38 دن. وحدات وبلغت تكاليف التدريب لكل موظف 4346.2 وحدة نقدية. بلغت حصة تكاليف التدريب في حجم المنظمة 0.24%.

يمكن تقسيم جميع أشكال التدريب الحالية التي يمكن استخدامها إذا كان ذلك ضروريًا لتوسيع الإنتاج إلى ثلاث مجموعات:

أ) أساليب التدريب المستخدمة في مكان العمل:

 التعليم والتوجيه (التلمذة الصناعية والتدريب)؛

 التناوب (الانتقال المؤقت للموظف إلى منصب آخر من أجل اكتساب مهارات جديدة؛

▪ التفويض (نقل مجال مهام محدد بوضوح للموظفين مع سلطة اتخاذ القرارات بشأن مجموعة محددة من القضايا)؛

 طريقة المهام المتزايدة التعقيد (برنامج خاص لإجراءات العمل، مصمم وفقًا لدرجة أهميتها، وتوسيع نطاق المهمة وزيادة التعقيد. والمرحلة النهائية هي إكمال المهمة بشكل مستقل)؛

▪ استخدام الأساليب التعليمية والتعليمات والأدلة (على سبيل المثال: كيفية العمل مع آلة معينة، أداة آلة، معدات، الخ).

ب) أساليب التدريب المطبقة خارج مكان العمل.

 محاضرة (مونولوج، خطاب، قصة) من قبل المعلم مع قدر محدود من المناقشة.

▪ ألعاب الأعمال هي طريقة تدريب أقرب إلى النشاط المهني الحقيقي للطالب - أثناء اللعبة، يلعب المشاركون دور سلوك موظفي شركة محاكاة.

 يعتمد لعب الأدوار على لعب دور تقليدي. إن لعب الدور يمنح المشاركين الفرصة للقيام بما يلي: استكشاف سلوكهم "الطبيعي" المعتاد؛ تجاوز الأنماط السلوكية المعتادة؛ إتقان الإجراءات المطلوبة في مكان العمل.

▪ ألعاب المحاكاة. وبالتالي، فإن ألعاب المحاكاة الشائعة جدًا هي ألعاب تحاكي اتخاذ القرار في المواقف الشرطية لحطام سفينة، أو جزيرة صحراوية، أو القطب الشمالي، أو الصحراء، وما إلى ذلك. ممارسة المهارات اللازمة بشكل فعال.

▪ ألعاب التقليد. على سبيل المثال، لعبة المحاكاة "الاختبارات التنظيمية والإنتاجية"، والتي تم فيها ممارسة تحويل المؤسسات إلى الوضع العسكري.

▪ المواقف العملية (الحالات). هذه الطريقة هي “دراسة متعمقة ومفصلة لموقف حقيقي أو محاكاة، يتم إجراؤها لتحديد خصائصه المميزة أو العامة للنسخة الكلاسيكية الموسعة؛

▪ التدريب التفاعلي. التعلم التفاعلي هو إتقان الطالب للخبرة المبنية على التفاعل. في هذه الحالة، لا يقدم المعلم المعرفة الجاهزة؛ فهو يشجع المشاركين على البحث بشكل مستقل.

▪ التدريب بالفيديو. من الناحية العملية، هناك طريقتان رئيسيتان لتنفيذ هذه الطريقة: عرض مواد الفيديو الجاهزة (عرض الفيديو) واستخدام التسجيل أثناء إكمال المهام وعرضها وتحليلها (ملاحظات الفيديو).

من بين أساليب التدريب المهني للموظفين في المنظمة ما يلي:

أ) الدراسة الذاتية. هو نظام وعملية اكتساب المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة من خلال دراسات مستقلة في مكان العمل و/أو خارجه.

ب) التعلم عن بعد. يعتمد هذا التدريب على استخدام تكنولوجيا المعلومات وأنظمة الوسائط المتعددة.

ج) التدريب على رأس العمل. وتتميز هذه الأساليب بالتفاعل المباشر مع العمل العادي في حالة العمل العادية. يفضلون تطوير المهارات المطلوبة لأداء مهام الإنتاج الحالية.

د) مراكز التدريب بالشركة. تتمثل مهمة مركز التدريب التابع للمنظمة في تدريب الموظفين وتعديل مؤهلاتهم وفقًا لمتطلبات الشركة.

هـ) شركات التدريب. تنظم هذه الشركات تدريبًا للشركات من خلال دورات تدريبية مختلفة.

و) التعليم الإضافي. وهذا يشمل برامج الماجستير المختلفة، وبرامج التعليم العالي الثاني، وما إلى ذلك.

المشكلة 2

صياغة المشكلة

ونظراً للوضع المالي الحالي في المصنع، نشأت الحاجة إلى:

) وضع عدة تدابير لتقليل الوقت اللازم لإنجاز برنامج الإنتاج؛

2) حساب عدد الموظفين للعمل A و B. للحصول على البيانات الأولية، انظر الجدول. 2.1.

الجدول 2.1

إدخال البيانات للمهمة 2

	المؤشرات	نوع العمل أ	نوع العمل ب
	كثافة اليد العاملة للمنتج (ساعة)
	المنتجات 1 رقم 1
	المنتجات 2 رقم 2
	برنامج الإنتاج (قطعة)
	المنتجات 1
	المنتجات 2
	الوقت لتغيير رصيد العمل الجاري (ساعة)
	المنتج 1
	المنتج 2
	النسبة المئوية المخططة للوفاء بالمعايير /%/، (Kp)
	صندوق الوقت المفيد لموظف واحد (ساعة)، (Cf)

إجراءات تقليل الوقت اللازم لإنجاز برنامج الإنتاج:

تحسين تقسيم العمل في إنتاج هذا المنتج؛

وترشيد توظيف العمال أثناء إنتاج المنتج؛

تحسين تنظيم أماكن العمل وصيانتها؛

أتمتة وميكنة عمليات إنتاج المنتج.

تطبيق أساليب تحفيز الموظفين.

عدد الموظفين حسب طريقة القدرة على العمل = الوقت اللازم لإنجاز برنامج الإنتاج / صندوق الوقت المفيد لموظف واحد.

ت = (2.1)

عدد الموظفين حسب طريقة القدرة على العمل = الوقت اللازم لإنجاز برنامج الإنتاج / صندوق الوقت المفيد لموظف واحد.

الوقت (T) اللازم لإكمال برنامج الإنتاج (ساعة):

ت = (2.1)

حيث n هو عدد عناصر المنتج في برنامج الإنتاج؛ أنا - عدد منتجات العنصر الأول؛ ط - تعقيد عملية تصنيع منتجات البند الأول من التسمية np i - الوقت اللازم لتغيير حجم العمل الجاري وفقًا لدورة إنتاج منتجات البند الأول من التسمية ؛

Kv - معامل الوفاء بالمعايير الزمنية.

دعونا نحدد كثافة اليد العاملة (TR) لبرنامج الإنتاج للمنتجات حسب أنواع العمل A وB (أشخاص / ساعة) باستخدام الصيغة 2.2:

أ: TP A i = N A i ∙ T A i

ب: TP B i = N B i ∙ T B i

ج: TR A 1 = 1090 ∙ 0.96 = 1046.4 شخص/ساعة

ب: TR B 1 = 1020 ∙ 0.70 = 714 شخصًا/ساعة

ج: TR A 2 = 1290 ∙ 0.48 = 619.2 شخص/ساعة

يتم تحديد إجمالي كثافة اليد العاملة للإنتاج الإجمالي وفقًا للبرنامج لكلا المنتجين (أشخاص / ساعة) وفقًا للصيغة 2.3:

TP A = N A 1 T A 1 + N A 2 T A 2 + Tnp A 1 + Tnp A 2

TR B = N B 1 T B 1 + N B 2 T B 2 + Tnp B 1 + Tnp B 2

TR A = 1090 × 0.96 + 1290 × 0.48 + 99 + 190 = 1954.6 شخص/ساعة

TR B = 1020 × 0.7+ 1290 × 0.5 + 159 + 165 = 1683 شخص/ساعة

حساب الوقت اللازم لإتمام برنامج الإنتاج: (للعمل أ والعمل ب)

T A = TR A / Kn A،

T B = TR B / Kn B

ت أ = 1954.6 / 1.04 = 1879.4 ساعة

تي بي = 1683 / 1.05 = 1602.8 ساعة

تحديد العدد المقدر للموظفين حسب نوع العمل - أ وب (انظر الصيغة 1)

ح أ = ت أ / ك ف أ

الفصل B = T B / Kf B

ح أ = 1879.4 / 432 = 4.35 شخص.

وزن الجسم = 1602.8 / 432 = 3.71 شخص.

لأداء المهمة أ، هناك حاجة إلى 4 أشخاص. لأداء المهمة ب، تحتاج إلى توظيف 4 أشخاص. في هذه الحالة، سيكون من المنطقي تكليف موظف واحد يؤدي العمل "ب" بأداء جزء من العمل "أ"، أي. سيتعين على هذا الموظف أداء العمل A و B بنسبة 30 و 70٪.

المشكلة 3

صياغة المشكلة:

في مصنع بناء الآلات، تم تنفيذ مجموعة من التدابير لتحسين صحة الموظفين العاملين، مما جعل من الممكن تقليل فقدان وقت العمال بسبب المرض، وقد انعكس ذلك في نتائج الأنشطة المنجزة.

تحديد فعالية تكلفة التدابير الرامية إلى إدخال مجمع تحسين الصحة باستخدام البيانات اللاحقة (الجدول 3.1)

تطوير حدث لتحسين صحة الموظفين (وضع خطة عمل لتنفيذه في المؤسسة).

الجدول 3.1

البيانات الأولية للمهمة 3

	اسم	وحدة	كمية
	فقدان وقت العمل خلال العام بسبب العجز المؤقت الناجم عن ظروف العمل غير المواتية
	قبل تنفيذ الأنشطة (Ruv)
	بعد تنفيذ الأنشطة (Rnv)
	دفع الفوائد حسب الوقت. الإعاقة (نائب الرئيس)
	المدفوعات الناجمة عن إصابات العمل والأمراض المهنية (م)
	دفع معاشات العجز (Vn)
	تكاليف شراء المعدات الطبية والأدوية (زو)
	تكاليف العلاج في منتجع المصحة (Zk)
	وقت العمل السنوي لكل عامل (المتوسط)
	متوسط ​​عدد العمال المقدر (Ns)
	مره واحده تكاليف تنفيذ الأنشطة (زيد)

متوسط ​​مبلغ الضرر (U avg) الناجم عن الأمراض والإصابات، بالوحدات النقدية:

U av = (V n + V t + Vn + Z o + Z k) / R uv (3.1)

U av = (2580+2620+42900+312+2340)/12300 = 4.13 وحدة نقدية

تقليل وقت العمل الضائع (بالأيام):

R o = R uv - R nv (3.2)

ص = 12300 – 8400 = 3900 يوم

الوفورات السنوية بسبب انخفاض الإصابات والأمراض المهنية (الوحدات)

E n = P o ∙ U متوسط ​​(3.3)

E n = 3900 ∙ 4.13 = 16107 وحدة نقدية.

الوفورات النسبية بالأرقام (الأشخاص) (إيك)

ه ح = ف س / ج ص (3.4)

ه ح = 3900/230 = 16.96 شخص

زيادة في إنتاجية العمل،٪

P = E h ∙100 / (H s - E h) (3.5)

ف = 16.96 ∙100 / (3912 - 16.96) = 0.44%

الأثر الاقتصادي الناجم عن تنفيذ التدابير (الوحدات النقدية)

ه ر = ه ن - 0.16 ∙ ث ه (3.6)

E t = 16107 - 0.16 ∙ 61750 = 6227 وحدة نقدية.

فترة الاسترداد (سنوات)

تي إد = Z إد / ه ن (3.7)

ت إد = 61750/16107 = 3.83 سنة

ونتيجة للتدابير المتخذة لإدخال مجمع تحسين الصحة، بلغت الوفورات السنوية الناجمة عن انخفاض الإصابات والأمراض الصناعية 16.107 وحدات نقدية، وبلغت الوفورات في عدد العمال 16.96 شخصا، وبلغت الزيادة في إنتاجية العمل 16.107 وحدة نقدية. 0.44%. الأثر الاقتصادي من تنفيذ التدابير هو 6227 وحدة نقدية. فترة الاسترداد للتكاليف لمرة واحدة لعقد الأحداث هي 3.83 سنة.

ومن أجل تحسين صحة الموظفين، يمكن تطوير الحدث التالي. تنظيم أقسام رياضية متنوعة للموظفين. والخطة التنفيذية لهذا النشاط هي كما يلي:

تحديد أنواع الأقسام الرياضية التي يرغب العاملون في هذه المؤسسة بحضورها. ويمكن القيام بذلك، على سبيل المثال، باستخدام الاستطلاع.

شراء المعدات الرياضية اللازمة للأقسام المختارة وتجهيز الصالة الرياضية بها.

إنشاء جدول زيارات للأقسام الرياضية من قبل موظفي المنشأة.

توفير إقامة الفعاليات التنافسية في هذه الرياضات بشكل دوري مع حوافز مالية.

المشكلة 4

صياغة المشكلة:

تم اتخاذ الإجراءات اللازمة لتحسين ظروف العمل في المؤسسة مما يساعد على تقليل ضياع وقت العمل بسبب خطأ العمال بمقدار (ب) لكل نوبة عمل.

ضروري:

تحديد الكفاءة الاقتصادية للتدابير الرامية إلى تحسين ظروف العمل وفقا للبيانات الواردة في الجدول 4.1.

قم بتدوين التدابير اللازمة لتحسين ظروف العمل للموظفين وتقليل وقت العمل الضائع.

الجدول 4.1

إدخال البيانات للمهمة 4

	اسم	وحدة قياسات	كمية
	عدد العاملين في الورشة التي تم فيها تحسين ظروف العمل (الطوارئ)
	حجم الإنتاج السنوي للورشة: قبل تنفيذ التدابير (NR 1) بعد تنفيذ التدابير (NR 2)
	المبلغ السنوي للمصروفات شبه الثابتة في تكلفة الإنتاج (U)
	صندوق وقت العمل السنوي لعامل واحد (Vf)
	القيمة الدفترية للمعدات في الورشة (Fs)
	تكاليف لمرة واحدة لتنفيذ الأنشطة (Zed)
	الوقت الضائع بسبب خطأ العمال (ب)
	ساعات العمل خلال الوردية (Pv)

تقليل وقت العمل الضائع لكل عامل في ورشة العمل حيث تم تحسين ظروف العمل (٪) (B s)

ب ث = ب ∙ 100 / ص في (4.1)

ب ق = 9.7 / 60 ∙ 100 / 7.8 = 2.07%

التوفير السنوي لوقت العمل (شخص/ساعة) (الوقت الإلكتروني)

Evr = ح ث ∙ ب ∙ الخامس و / 60 (4.2)

إيفر = 674 ∙ 9.7 ∙ 231 / 60 = 25170.5 شخص/ساعة

زيادة حجم الإنتاج في الورشة % (P)

ف = (حص 2 - حصان 1) / حصان 1 ∙ 100 (4.3)

ف = (129000 - 109900) / 109900 ∙ 100 = 17.38%

التوفير في النفقات شبه الثابتة والوحدات النقدية. (إي سو)

E su = U ∙ R / 100 (4.4)

E su = 550000 ∙ 17.38 / 100 = 95590 وحدة نقدية.

وفورات من الحد من الاستثمارات الرأسمالية المحددة، دن. وحدات (إي كو)

E كو = 0.16 ∙ F s ∙ R / 100 (4.5)

E ku = 0.16 ∙ 140000 ∙ 17.38 / 100 = 3893.12 وحدة نقدية.

الأثر الاقتصادي من إدخال تدابير لتحسين ظروف العمل والوحدات النقدية. (على سبيل المثال)

E g = E su + E ku - 0.16 ∙ W ed (4.6)

هـ ز = 95590 + 3893.12 - 0.16 ∙ 5750 = 98563.12 وحدة نقدية.

ونتيجة لتدابير تحسين ظروف عمل العمال وتقليل ضياع وقت العمل، بلغ الانخفاض في الوقت الضائع لكل عامل في الورشة 2.07%، وبلغ التوفير السنوي لوقت العمل 25,170.5 شخصًا/ساعة. بلغت نسبة الزيادة في أحجام الإنتاج في الورشة بعد تطبيق الإجراءات 17.38%. وبلغ إجمالي التأثير الاقتصادي لتنفيذ التدابير، مع مراعاة التوفير في التكاليف شبه الثابتة وتخفيض الاستثمارات الرأسمالية، مطروحا منها تكاليف التنفيذ لمرة واحدة، مضروبة في المعامل الموحد، 98.563.12 وحدة نقدية.

وفي المستقبل، من الضروري أيضًا البحث عن طرق لتحسين ظروف عمل العمال، مما سيساعد في تقليل فقدان وقت العمل. ظروف العمل هي نتيجة لعمل العديد من العوامل المترابطة ذات الطبيعة الإنتاجية والاجتماعية والنفسية.

ومن بين التدابير التي تساهم في هذه الظروف، يمكن تسليط الضوء على: ضمان بيئة مواتية في مكان العمل، والقضاء على العمل البدني الثقيل، والعمل في ظروف ضارة وطارئة، والحد من رتابة العمل، والتوتر العصبي، وتوفير تدابير لتحسين المعدات والتكنولوجيا واستخدام معدات الحماية الفردية والجماعية والأنشطة الترفيهية، فضلاً عن تدابير حماية العمال وتنظيمهم.

عند تنفيذ هذه الأنشطة، من الضروري مراعاة تفاصيل إنتاج معين، وكذلك المقترحات الواردة من أقسام المنظمة أو الموظفين الأفراد.

المشكلة 5

بيان مهمة "تقييم أداء الموظفين":

يوظف القسم الاقتصادي لمؤسسة صناعية كبيرة خمسة أشخاص. من أجل زيادة كفاءة عملهم، وتنفيذ سياسة الموظفين المستهدفة في مجال الحوافز المادية والمعنوية للموظفين، وإجراء الشهادات، وتنظيم التقدم الوظيفي والتدريب المتقدم، تم إجراء تقييم لنتائج العمل والصفات التجارية للموظفين . ولهذا الغرض، يتم استخدام معامل متكامل يأخذ في الاعتبار بشكل شامل مؤشرات مثل الصفات المهنية والشخصية ومستوى المهارة وتعقيد العمل ونتائج العمل.

ترد في الجدول البيانات الأولية لحساب التقييم الشامل لنتائج العمل والصفات التجارية لموظفي الإدارة الاقتصادية. 5.1.

الجدول 5.1.

البيانات الأساسية للدائرة الاقتصادية

المنصب، الاسم الكامل	درجة تحقيق الخصائص التي تحدد الصفات المهنية والشخصية						مستوى التعليم	الخبرة العملية في التخصص (سنوات)	درجة ظهور العلامات التي تحدد نتائج المخاض
	علامات								علامات
1. رئيس القسم جوريلوف ن.م.
2. كبير المتخصصين Loev S.I.
							نيزاك. أعلى
							متوسط متخصص.

1. تقديم تقييم شامل لنتائج العمل والصفات التجارية للموظفين.

بناءً على نتائج التقييم الشامل، قم بوضع مقترحات من أجل:

أ) مكافآت لأفضل الموظفين.

ب) التغيير في مستوى الراتب الرسمي؛

ج) الترقية الوظيفية للموظفين؛

د) التدريب المتقدم لموظفي القسم (مع اختيار النماذج والأساليب).

يتم تحديد التقييم الشامل (D) لنتائج العمل والصفات التجارية للمديرين والمتخصصين من خلال الصيغة:

د = الكمبيوتر + RS (5.1)

حيث P هو مؤشر على درجة تطور الصفات المهنية والشخصية للموظف،

K هو مؤشر على مستوى مؤهلاته،

P هو مؤشر لنتائج عمل الموظف ،

C هو مستوى تعقيد الوظائف التي يؤدونها.

ويتميز كل عنصر من عناصر التقييم الشامل بمجموعة الخصائص الخاصة به وله مقياس مقابل لقياسها الكمي. عند حساب التقييم الشامل، يتم التعبير عن قيمة كل عنصر بأجزاء من الوحدة.

حساب تقييم الصفات المهنية والشخصية للموظف (ف)

لتحديد قيمة المؤشر P، يتم تقييم درجة ظهور كل علامة، مع مراعاة أهميتها المحددة، التي يحددها رأي الخبراء، بشكل منفصل للمديرين والمتخصصين. كل علامة من علامات الصفات المهنية والشخصية (للمديرين - 5، للمتخصصين - 6) لها ثلاثة مستويات (درجات) من المظاهر ويتم تقييمها وفقًا لمبدأ الانحراف عن القيمة المتوسطة. إذا كانت خاصية معينة تتوافق مع المستوى المتوسط، فإن تقييمها الكمي هو 1، فوق المتوسط ​​- 1.25، تحت المتوسط ​​- 0.75.

يتم تقييم مجموعة الخصائص الكاملة التي تحدد الصفات المهنية والشخصية للموظفين (P) من خلال تلخيص تقييمات الخصائص مضروبة في أهميتها المحددة، ويتم حسابها باستخدام الصيغة:

ص = ، (5.2)

حيث i هو الرقم التسلسلي للسمة (i = 1, 2,..n) (للمديرين n=5، للمتخصصين n=6)؛ ، 3)؛ ij هو مقياس كمي لسمة الموظف؛ j هي الأهمية المحددة للسمة في التقييم الشامل في كسور الواحد (معروضة في الجدولين 5.2 و5.3).

ف جوريلوف = 0.34 + 0.23 + 0.16 + 0.12 + 0.19 = 1.04

ف لوف = 0.42 + 0.17 + 0.12 + 0.12 + 0.12 + 0.17 = 1.12

ف زوبوف = 0.42 + 0.21 + 0.15 + 0.12 + 0.10 + 0.17 = 1.07

ف لابين = 0.34 + 0.17 + 0.15 + 0.07 + 0.10 + 0.17 = 1.0

ف بيفا = 0.34 + 0.17 + 0.15 + 0.07 + 0.12 + 0.21 = 1.06

الجدول 5.2

تقييم العلامات التي تحدد الصفات المهنية والشخصية للمديرين

1. الكفاءة المهنية - المعرفة بالقوانين التشريعية والمبادئ التوجيهية واللوائح واتساع الآفاق المهنية
2. القدرة على اتخاذ قرارات مستنيرة بسرعة وبشكل مستقل والمسؤولية عنها، والقدرة على الاستجابة بسرعة وبشكل صحيح للمواقف الناشئة
3. القدرة على تنظيم عمل الفريق بشكل عملي
4. القدرة على تحفيز المبادرة الإبداعية بين الموظفين بهدف زيادة كفاءة العمل. القدرة على خلق مناخ أخلاقي ونفسي مناسب في الفريق
5. القدرة على العمل في الظروف القاسية، لأداء العمل الذي يتطلب تقييماً تحليلياً في عملية التطوير واتخاذ القرارات غير القياسية

الجدول 5.3

تقييم العلامات التي تحدد الصفات المهنية والشخصية للمتخصصين

علامات الصفات المهنية والشخصية	الأهمية الخاصة للسمات في التقييم الشامل لصفات العمل
1. الكفاءة المهنية - معرفة القوانين التشريعية والمبادئ التوجيهية واللوائح، والقدرة على العمل مع الوثائق
2. الوعي بالمسؤولية عن عواقب أفعال الفرد وقراراته
3. القدرة على التنظيم والتخطيط بوضوح لتنفيذ المهام المعينة، والقدرة على استخدام وقت العمل بشكل عقلاني
4. القدرة على أداء المهام الوظيفية بشكل مستقل دون مساعدة مدير أو منصب رفيع
5. نهج إبداعي لحل المشكلات المعينة والنشاط والمبادرة في إتقان تقنيات المعلومات الجديدة، والقدرة على التكيف بسرعة مع الظروف والمتطلبات الجديدة
6. القدرة على الحفاظ على الأداء العالي في الظروف القاسية

حساب تقييم مستوى مؤهلات العاملين (ك)

لتقييم K، تم اعتماد مجموعة واحدة من الخصائص التي تنطبق على جميع فئات العمال: مستوى التعليم الخاص والخبرة العملية في التخصص.

حسب مستوى التعليم، يتم تقسيم جميع الموظفين إلى مجموعتين: أنا غرام. - الحصول على التعليم الثانوي المتخصص؛ الثاني غرام. - الحصول على تعليم عالي أو غير مكتمل (4-5 سنوات من الجامعة).

وفقًا لأي من هذه المجموعات يقع الموظف، يتم تخصيص درجة كمية لهذه الخاصية، وقيمتها 1 أو 2.

وبحسب مدة خدمتهم في تخصصهم، يتم تقسيم العاملين إلى أربع مجموعات لكل مستوى تعليمي.

يتم تحديد تقييم مستوى التأهيل بواسطة الصيغة:

ك = (OB + ST) / 3 (5.3)

حيث OB - تقييم التعليم (OB = 1، 2)؛

ST - تقييم خبرة العمل في التخصص (الجدول 5.4).

قيمة ثابتة تقابل مجموع الدرجات القصوى للتعليم والخبرة العملية.

الجدول 5.4

تقييم مستوى المؤهل

رقم المجموعة حسب الخبرة	تقييم الخبرة	الخبرة العملية في التخصص للموظفين ذوي التعليم، سنوات
		1 غرام. التعليم الثانوي الخاص	2 غرام. التعليم العالي العالي وغير المكتمل
		9 -13، فوق 29	9 - 17، فوق 29
		13 - 17, 21 - 29

ك جوريلوف = (2 + 0.5) / 3 = 0.83

ك لوف = (2 + 0.75) / 3 = 0.92

ك الأسنان = (2 + 0.25) / 3 = 0.75

ك لابين = (2 + 0.25) / 3 = 0.75

ك بايفا = (1 + 0.25) / 3 = 0.42

حساب تصنيف تعقيد العمل المنجز (C)

لتقييم C لكل سمة (طبيعة العمل، التنوع، درجة الاستقلالية في تنفيذه، حجم الإدارة وتعقيدها، المسؤولية الإضافية)، يتم تحديد القيم بسبب التعقيد التدريجي للعمل (من أقل تعقيدًا إلى أكثر تعقيدًا) .

في الجدول 5.5. يتم إعطاء متوسط ​​​​قيم معاملات تعقيد العمل المنجز لكل مجموعة عمل من العمال.

الجدول 5.5

متوسط ​​معاملات تعقيد الوظيفة

حساب تقييم نتائج العمل (P)

لتحديد قيمة P، يتم تقييم مستوى (درجة) ظهور كل من العلامات التالية:

عدد الأعمال (المهام) المجدولة وغير المجدولة المكتملة؛

جودة العمل (المهام) المنجزة؛

الالتزام بالمواعيد النهائية لإنجاز العمل (المهام).

يتم تحديد التقييمات الكمية لكل خاصية من خلال مقارنة النتائج الفعلية التي تم تحقيقها مع معايير التقييم في شكل المهام المستلمة، والمواعيد النهائية المحددة، ومتوسط ​​مستوى النتائج المحققة لمجموعة من الموظفين، وما إلى ذلك.

يتم تحديد درجة P من خلال تلخيص تقييمات خصائص نتائج المخاض، مع مراعاة الأهمية المحددة للخصائص.

ف = (5.4)

حيث i هو الرقم التسلسلي للخاصية (i = 1، 2، 3) - مستوى (درجة) ظهور الخاصية (j = 1، 2، 3)؛ ij - تقييم السمة i j - الأهمية المحددة للسمة في التقييم الشامل في كسور الوحدة (معروضة في الجداول 5.6).

الجدول 5.6

تقييم العلامات التي تحدد نتائج عمل العمال

ر جوريلوف = 0.375 + 0.40 + 0.30 = 1.075

ف لوف = 0.30 + 0.40 + 0.30 = 1

ف الأسنان = 0.30 + 0.50 + 0.375 = 1.175

ر لابين = 0.375 + 0.30 + 0.375 = 1.05

R بايفا = 0.30 + 0.30 + 0.225 = 0.825

حساب تقييم شامل لنتائج العمل والصفات التجارية للموظفين (د)

يتم الحصول على تقييم شامل D بناءً على مراعاة جميع مؤشرات التقييم التي تمت مناقشتها أعلاه - الصفات المهنية والشخصية ومستوى المهارة وتعقيد العمل ونتائج العمل (الصيغة 5.1).

د جوريلوف = 1.04 0.83 + 1.075 1.00 = 1.94

د لوف = 1.12 0.92 + 1.00 0.89 = 1.92

د الأسنان = 1.07 0.75 + 1.175 0.68 = 1.58

د لابين = 1.00 0.75 + 1.05 0.57 = 1.35

د بايفا = 1.06 0.42 + 0.825 0.57 = 1.25

يوظف القسم الاقتصادي لمؤسسة صناعية كبيرة خمسة أشخاص. من أجل زيادة كفاءة عملهم، وتنفيذ سياسة الموظفين المستهدفة في مجال الحوافز المادية والمعنوية للموظفين، وإجراء الشهادات، وتنظيم التقدم الوظيفي والتدريب المتقدم، تم إجراء تقييم لنتائج العمل والصفات التجارية للموظفين . ولهذا الغرض، يتم استخدام معامل متكامل يأخذ في الاعتبار بشكل شامل مؤشرات مثل الصفات المهنية والشخصية ومستوى المهارة وتعقيد العمل ونتائج العمل.

أ). نتيجة للحساب، تم الحصول على أعلى معامل متكامل للتقييم الشامل لنتائج العمل والأعمال من قبل رئيس الدائرة الاقتصادية N.M. أورلوف وكبير المتخصصين إس.آي. لويف. تم استلام الفئة الأدنى من قبل أخصائي الفئة الثانية O.K.

ب) بناء على نتائج التقييم الشامل تم وضع المقترحات التالية:

1. منح مكافآت لأفضل الموظفين: Gorelova N.M. ولويفا إس. للصفات المهنية العالية.

سيبقى مستوى الراتب على نفس المستوى؛

- بقاء موظفي الدائرة الاقتصادية في وظائفهم السابقة.

4. مواصلة تحسين مؤهلات موظفي القسم باستخدام أساليب تطوير إمكانات كل موظف:

1. إجراء محادثة مع لابين وبايفا حول أهمية الحصول على التعليم العالي واستعداد المنظمة للقاء (على سبيل المثال، جلسات مدفوعة الأجر)؛

2. إرسال زوبوف، وكذلك لابين وبيفا، إلى دورات تدريبية متقدمة، حيث يحتاج هؤلاء على وجه الخصوص إلى زيادة مستوى الاستقلالية والمهنية ونتائج العمل؛

3. إجراء تدريب جماعي لتعزيز النمو الشخصي والمهني للدائرة الاقتصادية بأكملها.

قائمة المصادر المستخدمة

1. ماكاروفا إ.ك. إدارة شؤون الموظفين: المواد التعليمية المرئية. - م: IMPE ايم. غريبويدوفا، 2006. - 98 ص.

الإدارة التنظيمية / تحرير Z.P. روميانتسيفا ون. سولوماتينا - م.: INFRA-M.، 1996، 432 ص؛

3. كوميساروفا إم. تخطيط احتياجات الموظفين // "دليل إدارة شؤون الموظفين" "، رقم 3-2007؛

4. الموقع الإلكتروني لمجموعة "HR Group UBK group" www.ubkgroup.ru. حساب الاحتياجات من الموظفين. - http://www.ubkgroup.ru/publication/potrebn_pers؛

5. م/المملكة المتحدة رقم 3213. Veretilo A.E., Kontsevoy D.V.: ​​​​دليل دورة "إدارة شؤون الموظفين". - جوميل: GGTU im. بواسطة. سوخوي، 2005. - 90 ص.

تقليديا، الهدف الرئيسي لتخطيط الموظفين هو تزويد المنظمة بالعدد اللازم من الموظفين بالجودة المطلوبة وفي إطار زمني محدد.

يعتمد التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين (بشكل عام وللفئات الفردية) على معلومات حول خطط المؤسسة (فيما يتعلق بحجم وهيكل المنتجات والخدمات المنتجة، والتغيرات في الهيكل التنظيمي، والتقنيات المستخدمة، والمشاريع الرئيسية والعمليات التجارية، وما إلى ذلك). ) ، بالإضافة إلى معلومات حول الموظفين الحاليين في المنظمة (تكوينها وهيكلها وإنتاجية العمل ودورانها وما إلى ذلك).

يظهر تسلسل الإجراءات عند تخطيط متطلبات الموظفين في الشكل. 10.1.

أرز. 10.1. مخطط تخطيط متطلبات الموظفين

يمكن حساب الاحتياجات الإجمالية من الموظفين (العدد المطلوب من الموظفين) باستخدام طرق مختلفة، والتي تنقسم عادة إلى مجمعة ومفصلة.

تتضمن الأساليب المتكاملة عادة الأساليب المتخصصة والإحصائية. وبمساعدتهم، يتم إجراء التنبؤات (عادةً ما تكون تقريبية جدًا) للحاجة الإجمالية للموظفين دون التفصيل حسب الفئة والخصائص النوعية الأخرى.

وتشمل الأساليب المتخصصة بدورها تقييمات المديرين وطريقة دلفي. تعتمد تقييمات المديرين إما على أفكارهم حول احتياجات القوى العاملة المستقبلية للأقسام الهيكلية الفردية للشركة (عندما يعمل المديرون المباشرون كخبراء)، أو على أفكار الإدارة العليا للشركة حول التكوين المطلوب لموظفي المنظمة. عادةً ما يتم الجمع بين هذين النوعين من التقييمات. طريقة دلفي هي إجراء تكراري لتنسيق آراء الخبراء عن طريق إرسال استبيانات مصممة خصيصًا لهم (في هذه الحالة، فيما يتعلق باحتياجات الموظفين).

تعتمد الأساليب الإحصائية على استخدام البيانات المتعلقة بالمنظمة والمؤشرات الرئيسية لأنشطتها عند توقع متطلبات العمل المستقبلية. ومن هذه الأساليب أسلوب الاستقراء - وهو نقل الاتجاهات التي حدثت في الماضي إلى المستقبل. تُستخدم هذه الطريقة غالبًا في المؤسسات الصغيرة حيث لا توجد تغييرات مفاجئة في نطاق وشروط النشاط. في ظل ظروف أخرى، يمكن أن تكون الطريقة الفعالة للغاية لحساب العدد المطلوب من الموظفين هي طريقة الاستقراء المعدل: يتم تعديل البيانات المتعلقة بالعدد الفعلي للموظفين فيما يتعلق بالتغيرات المتوقعة في أحجام الإنتاج، والتدابير المخططة لتغيير (زيادة) إنتاجية العمل، مع الأخذ في الاعتبار الزيادة المخططة في كفاءة استخدام وقت العمل، وتغيير العلاقات بين العاملين في الإنتاج وغير الإنتاج، وما إلى ذلك. قد تستخدم المنظمات الأكبر أيضًا الأساليب الإحصائية مثل تحليل الانحدار والارتباط.

تتضمن الطرق التفصيلية الحسابات بناءً على المهام المعينة والحسابات بناءً على الخطط التنظيمية وجداول التوظيف.

تتضمن الحسابات المستندة إلى المهام المعينة تحديد المعلمات الرئيسية لبرنامج الإنتاج ووجود نظام توحيد العمل في المنظمة. وبمساعدتهم، لا يتم تحديد الكمية المطلوبة من العمل في أماكن عمل محددة فحسب، بل يتم أيضًا تحديد خصائص الجودة. إحدى الطرق الأكثر شيوعًا في هذه المجموعة هي طريقة كثافة اليد العاملة (لمزيد من المعلومات حول هذا، راجع الفصل 14).

يتم حساب عدد الموظفين (وعمال الإنتاج في المقام الأول) حسب نوع العمل باستخدام طريقة كثافة اليد العاملة على النحو التالي:

ν=ν Γ πΦ· بواسطة·")

حيث G pf هو صندوق الوقت المفيد لموظف واحد؛ T np هو الوقت اللازم لإكمال برنامج الإنتاج والذي بدوره يتم تحديده على النحو التالي:

ز" P =І(^7;+ز العلاقات العامة،.)/ك"

حيث N j هو عدد منتجات صنف المنتج المقابل؛ T j - كثافة اليد العاملة في عملية تصنيع العنصر المقابل؛ T npj هو الوقت اللازم لتغيير حجم العمل الجاري وفقًا لدورة إنتاج منتجات العنصر المقابل في التسمية؛ K t - معامل الوفاء بالمعايير الزمنية؛ n هو عدد أنواع العمل على تصنيع المنتجات.

لحساب عدد الموظفين يمكن استخدام طريقة روزنكرانتز وهي أحد أنواع طرق كثافة اليد العاملة:

الشخص = Zi m -VTVIC، (10.3)

حيث n هو عدد أنواع العمل التنظيمي والإداري الذي يحدد حجم العمل لقسم أو مجموعة من الموظفين؛ t ( - متوسط ​​عدد إجراءات معينة (الحسابات، ومعالجة الطلبات، والمفاوضات، وما إلى ذلك) ضمن نوع العمل الأول لفترة محددة (على سبيل المثال، سنة)؛ / ( - الوقت اللازم لتنفيذ إجراء واحد ضمن / - النوع من العمل التنظيمي والإداري؛ T هو وقت عمل موظف واحد وفقًا لاتفاقية العمل (العقد) للفترة المقابلة من الوقت التقويمي المقبول في الحسابات؛ ، والذي يتم تحديده على النحو التالي:

K l، = Kd * K 0 * Kc (10.4)

حيث K d هو المعامل الذي يأخذ في الاعتبار الوقت المستغرق في العمل الإضافي؛ K 0 - معامل مع الأخذ في الاعتبار الوقت الذي يقضيه بقية الموظفين؛ K c هو معامل تحويل رقم الإقبال إلى رقم الرواتب. يتم تحديد هذه المعاملات بناءً على خصائص عملية العمل وتوازن وقت العمل.

تتضمن هذه المجموعة من الأساليب أيضًا حسابات العدد المطلوب من الموظفين بناءً على معايير الخدمة (أساسًا للعاملين في صيانة الآلات والوحدات)، وكذلك على أساس معايير الموظفين (معايير إمكانية التحكم). تم استخدام هذه الأساليب على نطاق واسع جدًا في النظام المخطط، ولكنها أيضًا قابلة للتطبيق تمامًا في ظروف السوق (إذا كانت هناك قاعدة منهجية مناسبة).

تعتمد الحسابات المبنية على الخطط التنظيمية وجداول التوظيف على الهيكل التنظيمي المعتمد (لمزيد من التفاصيل، راجع البند 7.1). وفي هذه الحالة، فإن العوامل المهمة التي تؤخذ في الاعتبار هي نوع وعمق تقسيم العمل، ومبادئ تجميع أنواع معينة من العمل وإنشاء وحدات متخصصة، والتسلسل الهرمي للمناصب وعدد المستويات الهرمية، والأفكار المقبولة في المنظمة حول العدد الأمثل من المرؤوسين لمدير واحد، الخ.

بعد تحديد إجمالي الاحتياجات من الموظفين، من الضروري تحديد صافي الاحتياجات (الإضافية) مع الأخذ في الاعتبار الموظفين المتاحين. وللقيام بذلك، استنادا إلى تحليل البيانات من الفترات السابقة، يتم وضع توقعات لتدفق الموظفين إلى الخارج لأسباب تتعلق بدوران الموظفين، والتقاعد، والتجنيد الإجباري، وما إلى ذلك. ويجري أيضا تطوير توقعات لتدفق الموظفين (عودة العمال بعد الانتهاء من التدريب وبعد الخدمة في الجيش). واستناداً إلى هذه التوقعات، فضلاً عن البيانات المتعلقة بإجمالي الاحتياجات والتوافر الفعلي للموظفين، يتم تحديد صافي الاحتياجات على النحو التالي:

P h = P.-N f + O ni + O i -P, (10.5)

حيث P h هو صافي الحاجة للموظفين (نقص أو فائض)؛ P - الحاجة الجسيمة للموظفين؛ N و - التوافر الفعلي للموظفين؛ لا - لا يكون تدفق الموظفين إلى الخارج خلال الفترة الزمنية المخططة بمبادرة من الشركة؛ O و - تدفق الموظفين إلى الخارج خلال فترة زمنية مخططة بمبادرة من الشركة (الترقية أو النقل إلى مكان آخر داخل الشركة، تسريح العمال، الإجازة)؛ ف - تدفق الموظفين خلال الفترة الزمنية المخططة .

يتم إجراء حساب مماثل للمجموعات الفردية من الموظفين. وبالتالي، يوجد في ترسانة خدمات الموظفين عدد كبير إلى حد ما من الطرق المختلفة لتحديد الحاجة الكمية للموظفين. اختيار طريقة محددة (أو

يتم تحديد الأساليب) مسبقًا بواسطة عدد كبير من العوامل: حجم المنظمة، وحالة بيئتها الخارجية، ومدى توفر قاعدة معلومات مناسبة للتخطيط، وما إلى ذلك. ومع ذلك، وإدراكًا لأهمية وضرورة الحسابات المخططة لعدد الموظفين، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الحاجة إلى الموظفين في المنظمات يمكن أن تتغير بشكل كبير حتى خلال فترات زمنية قصيرة نسبيًا (سنة أو أقل). غالبًا ما يتم تحديد هذه التغييرات من خلال عوامل خارجية (التغيرات في الطلب، والتقنيات المستخدمة، والحصة في السوق، وما إلى ذلك). في ظل هذه الظروف، تبحث الشركات عن طرق للتكيف بشكل مناسب مع معايير البيئة الخارجية.

من المعروف أن الطريقة التقليدية لضبط عدد الموظفين مع الاحتياجات المتغيرة للمنظمة (في شكل توظيف المفقودين وفصل العمال الزائدين عن الحاجة) ترتبط بتكاليف اقتصادية واجتماعية كبيرة. وفي محاولة لتقليلها إلى الحد الأدنى، تبحث الشركات عن مخرج في الاستخدام الأوسع لأساليب ضمان المرونة الكمية للموظفين، والتي تشمل استخدام أنواع مختلفة من عقود العمل؛ واستخدام موظفين مؤقتين بموجب عقود مع وكالات متخصصة؛ الاستعانة بمصادر خارجية والاستعانة بمصادر خارجية؛ الاستعانة بمصادر خارجية للموظفين؛ إرسال بعض الموظفين للتدريب خارج العمل، وما إلى ذلك.

إن استخدام أنواع مختلفة من عقود العمل (محددة المدة أو مفتوحة، وكذلك عقود العمل للعاملين بدوام جزئي، والعاملين بدوام كامل أو بدوام جزئي، وما إلى ذلك) يسمح للمنظمة بالاستجابة بمرونة تامة للتغيرات في الطلب على العمالة (لمزيد من المعلومات حول أنواع عقود العمل، راجع الفقرة 3.3.1). وعلى وجه الخصوص، فإن إنهاء عقد العمل عند انتهاء فترة صلاحيته يسمح لصاحب العمل بفصل الموظفين دون تكاليف إضافية. الشركات في هذه الحالة لا تنتهك القانون، وبغض النظر عن عدد الموظفين الذين تقوم بطردهم، وفقًا للقانون، لن تكون عمليات تسريح العمال هذه ضخمة (هذا ليس تخفيضًا في عدد الموظفين أو تصفية الشركة).

لقد تزايد عدد ونسبة العمال العاملين بموجب عقود عمل محددة المدة في السنوات الأخيرة في جميع البلدان تقريبا، مما يؤدي بلا شك إلى تفاقم ظروف عمل العمال، ولكنه يسمح للشركات بالاستجابة بشكل أكثر مرونة للعوامل الخارجية في مواجهة المخاطر المتزايدة وعدم اليقين. .

تتمثل فوائد استخدام الموظفين المؤقتين بموجب العقود المدنية المبرمة مع الجهات المتخصصة (ما يسمى بتأجير الموظفين) مقارنة بالموظفين التقليديين فيما يلي:

أولا، إن استخدام هؤلاء الموظفين يحرر الشركة من عدد كبير من المدفوعات المرتبطة بإعالة موظف دائم، أي. أجزاء من ضرائب الرواتب والتأمين والمساهمات في الصناديق المختلفة ويقلل التكاليف الإدارية والمحاسبية، وكذلك تكاليف التوظيف؛

ثانيا، مع الموظفين المؤقتين بموجب عقود العقود، لا توجد مشاكل مرتبطة بفصلهم؛

ثالثا، تتيح هذه الاستراتيجية إيلاء المزيد من الاهتمام للموظفين الدائمين؛

رابعا، يزيد بشكل كبير من مرونة الشركة وتنقلها بسبب الجذب المستمر للمتخصصين الجدد.

الاستعانة بمصادر خارجية هي نقل أنواع معينة من عمليات العمل والإنتاج إلى مؤسسات خارجية (المقاولين من الباطن). وبناء على ذلك، يتم تقليل الحاجة إلى الموظفين (العامة والإضافية). يمكن نقل المقاولين من الباطن ليس فقط إلى عمليات الإنتاج مثل تصنيع قطع الغيار أو تنظيف أماكن الإنتاج، ولكن أيضًا مثل معالجة البيانات والمحاسبة وتوظيف واختيار الموظفين وإجراء أبحاث التسويق وحتى تطوير استراتيجية تطوير المنظمة. في هذا الصدد، يمكن اعتبار الاستعانة بمصادر خارجية أداة للمرونة الكمية وفرصة استراتيجية تسمح لك بتقليل التكاليف، وتركيز اهتمام الإدارة على مجالات التطوير الرئيسية، وما إلى ذلك.

وفقًا للخبراء الأمريكيين، فإن تزايد شعبية الاستعانة بمصادر خارجية يرجع إلى الظروف التالية:

1) إمكانية استخدام هيكل الأجور ذو المستويين من خلال إبرام عقود مع الشركات التي تدفع أجوراً أقل؛

2) وفورات الحجم المحتملة بسبب التخصص في حل مشاكل محددة؛

3) احتمال زيادة إنتاجية العاملين في الشركات المتخصصة مقارنة بالعمال المؤقتين المعينين مباشرة، وذلك بسبب الاختيار والتدريب الأفضل الذي توفره هذه الشركات للعمال؛

4) القدرة على تعديل مستوى التوظيف بسرعة استجابة للتغيرات المؤقتة و/أو الضمنية في الطلب.

ومع حدوث تغييرات معينة في البيئة الخارجية والداخلية، يمكن للمؤسسات اللجوء إلى العملية العكسية - الاستعانة بمصادر داخلية، أي الاستعانة بمصادر داخلية. إلى عودة عدد من الأعمال وعمليات الإنتاج التي تم التعاقد عليها سابقًا من الباطن وخلق فرص عمل إضافية.

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

الوكالة الفيدرالية للتعليم

مؤسسة تعليمية حكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة شرق سيبيريا الحكومية التكنولوجية"

(غو فبو فستو)

قسم “إدارة مكافحة الأزمات وإدارة شؤون الموظفين”

عمل الدورة

بالانضباط

تسويق الموظفين

تحديد الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين

أكمله: مورزين أ.ن.

طالب المجموعة رقم 5146

التحقق:

نوفاكوفسكايا أو.

أولان أودي، 2010

مقدمة 2

الفصل الأول. الأسس النظرية في تحديد الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين 5

1.1. مفهوم الخصائص الكمية والنوعية للعاملين 5

1.2. طرق حساب المؤشرات الكمية والنوعية للموظفين 9

الفصل 2. تحليل وتقييم موارد العمل باستخدام مثال OJSC "شركة بايكال للغابات" 14

2.1. موجز الخصائص الفنية والاقتصادية والتنظيمية للمؤسسة 14

2.2. تحليل التركيب الكمي والنوعي للموظفين 18

الفصل 3. تحديد الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين 24

3.1. الأنشطة التي تهدف إلى تحسين التكوين النوعي والكمي للموظفين 24

الاستنتاج 29

المراجع: 33

مقدمة

يعد موظفو المؤسسة المورد الرئيسي لكل مؤسسة، وتحدد جودة وكفاءة استخدامه إلى حد كبير نتائج أنشطة المؤسسة وقدرتها التنافسية.

يقوم موظفو المؤسسة بتحريك العناصر المادية للإنتاج، وإنشاء منتج وقيمة وفائض منتج في شكل ربح.

المفاهيم التالية "تخطيط الموظفين"، "تخطيط الموظفين"، "تخطيط القوى العاملة في المنظمة" لها معنى مماثل.

أساس تخطيط الموظفين هو تحليل احتياجات الموظفين ودراسة المعلومات حول إنتاجية الموظفين وتكاليف صيانتهم.

بسبب النقص في العمالة، أصبح تخطيط شؤون الموظفين جزءًا لا يتجزأ من تخطيط الأعمال في العديد من المنظمات.

حتى الستينيات، في مسائل تخطيط الموظفين، كانوا يسترشدون فقط بالاحتياجات الحالية للمنظمة. وبهذا النهج، توقع صاحب العمل أن يحصل في أي وقت على عدد العمال الذي يحتاجه، والذي لا يتطلب استخدامه تدريبًا خاصًا طويلًا. لقد أعطى سوق العمل الفائض أصحاب العمل هذه الفرصة، ولم يكلف الاستغناء عن الموظفين الزائدين شيئاً تقريباً. لقد طرحت التغييرات في ظروف تشغيل المنظمات كشرط مشترك للجميع للتركيز على تكوين الموارد ليس فقط للاحتياجات الحالية، ولكن أيضًا على المدى الطويل. وينطبق هذا الشرط على جميع أنواع الموارد، بما في ذلك الموارد البشرية.

في السبعينيات والثمانينيات، بدأت ممارسة الإدارة في استخدام التحليل المنهجي للاحتياجات طويلة الأجل للمنظمات والشركات في فئات معينة من الموظفين. واليوم، يحدد عدد متزايد من الشركات تخطيط شؤون الموظفين، أو تخطيط الموارد البشرية، كنوع مستقل من نشاط خدمات شؤون الموظفين.

إن التغييرات المستمرة المرتبطة بعدم الرجوع عن الإصلاحات الاقتصادية والتحرك نحو المنافسة الصحية تجبر المنظمات الروسية على إيلاء اهتمام كبير للجوانب طويلة المدى لسياسة شؤون الموظفين القائمة على التخطيط العلمي.

أحد أهم المؤشرات التي تميز القدرات الإنتاجية للمؤسسة هو عدد العاملين في الإنتاج الصناعي. وكلما زاد العدد، كلما زاد حجم الإنتاج، مع تساوي العوامل الأخرى.

يتم تحديد أهمية موضوع الدورة من خلال الدور المتزايد لتخطيط شؤون الموظفين، وتزويد المؤسسة بموارد العمل وكفاءة استخدامها.

الغرض من هذه الدورة هو تحليل تكوين وهيكل وتزويد المؤسسة بموارد العمل وتطوير مشروع من التدابير لتحسين مستوى المؤهلات والتعليم والتوظيف.

الهدف من دراسة الدورة التدريبية هو OJSC Rostelecom.

الفصل الأول. الأسس النظرية في تحديد الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين

1.1. مفهوم الخصائص الكمية والنوعية للموظفين

يعد تحديد الحاجة للموظفين أحد أهم مجالات تسويق الموظفين، مما يجعل من الممكن تحديد التكوين النوعي والكمي للموظفين المطلوبين لفترة زمنية معينة.

ومن الضروري التمييز بين الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين. يتم حساب كلا هذين النوعين من الاحتياجات في ممارسة التخطيط السكاني بالوحدة والترابط.

يتلخص تحديد الحاجة الكمية للموظفين في اختيار طريقة لحساب عدد الموظفين وإنشاء البيانات الأولية للحساب وحساب العدد المطلوب مباشرة لفترة زمنية معينة.

يتم قياس الخصائص الكمية لموظفي المؤسسة في المقام الأول من خلال مؤشرات مثل الرواتب والحضور ومتوسط ​​عدد الموظفين. يعد عدد رواتب موظفي المؤسسة مؤشرًا لعدد الموظفين المدرجين في كشوف المرتبات اعتبارًا من تاريخ معين، مع الأخذ في الاعتبار الموظفين المعينين والمتقاعدين في ذلك اليوم. الحضور هو العدد المقدر للموظفين في كشوف المرتبات الذين يجب عليهم الحضور للعمل لإكمال مهمة الإنتاج.

يميز الفرق بين نسبة المشاركة وتكوين كشوف المرتبات عدد فترات التوقف عن العمل ليوم كامل (الإجازة، المرض، رحلات العمل، وما إلى ذلك).

لتحديد عدد الموظفين لفترة معينة، يتم استخدام متوسط ​​عدد الموظفين. يتم استخدامه لحساب إنتاجية العمل ومتوسط ​​​​الأجور ومعدلات دوران الموظفين وعدد من المؤشرات الأخرى. يتم تحديد متوسط ​​عدد الموظفين شهريًا عن طريق جمع عدد الموظفين المدرجين في كشوف المرتبات لكل يوم تقويمي من الشهر (بما في ذلك أيام العطل وعطلات نهاية الأسبوع) وتقسيم المبلغ الناتج على عدد الأيام التقويمية للشهر. يتم تحديد متوسط ​​\u200b\u200bعدد الموظفين لمدة ربع (سنة) عن طريق جمع متوسط ​​\u200b\u200bعدد الموظفين لجميع أشهر تشغيل المؤسسة في الربع (السنة) وتقسيم المبلغ الناتج على 3 (12) على التوالي. لتحديد متوسط ​​عدد الموظفين بشكل صحيح، من الضروري الاحتفاظ بسجلات يومية للموظفين في كشوف المرتبات، بما في ذلك سجلات الأوامر (التعليمات) بشأن التوظيف ونقل الموظفين إلى وظيفة أخرى وإنهاء عقد العمل.

هناك عدة طرق رئيسية لحساب الاحتياجات الكمية من الموظفين:

طريقة تعتمد على استخدام البيانات المتعلقة بوقت عملية العمل (طريقة كثافة اليد العاملة)؛

طرق الحساب - وفقًا لمعايير الخدمة، وفقًا لأماكن العمل، وفقًا لمعايير عدد الموظفين، وفقًا لمعايير إمكانية التحكم؛

الطرق العشوائية - حساب الخصائص العددية، تحليل الانحدار، تحليل الارتباط.

طرق تقييم الخبراء - التقييم البسيط، التقييم الموسع (فردي أو متعدد).

يتم تحديد الخصائص النوعية لموظفي المؤسسة من خلال درجة الكفاءة المهنية والمؤهلات لموظفيها لتحقيق أهداف المؤسسة وأداء العمل.

من الصعب تقييم الخصائص النوعية لموظفي المؤسسة وجودة العمل. في الوقت الحالي، لا يوجد فهم مشترك لجودة العمل والمكون النوعي لإمكانات العمل لدى القوى العاملة. حددت المناقشات الطويلة حول هذه القضايا في الأدبيات الاقتصادية في الأربعينيات والستينيات والسبعينيات فقط النطاق الرئيسي للمعايير أو الخصائص التي تحدد جودة العمل: الاقتصادية (تعقيد العمل، مؤهلات العمال، الانتماء الصناعي، ظروف العمل، طول المدة). الخدمة)، والشخصية (الانضباط، والمهارات، والضمير، والكفاءة، والنشاط الإبداعي)، والتنظيمية والتقنية (جاذبية العمل، ومعداته التقنية، ومستوى التنظيم التكنولوجي للإنتاج، والتنظيم العقلاني للعمل) والاجتماعية والثقافية (الجماعية، والاجتماعية النشاط والتطور الثقافي والأخلاقي العام).

يتم حساب الحاجة النوعية للموظفين (أي الحاجة إلى الفئات والمهن والتخصصات ومستوى متطلبات التأهيل) على أساس:

الهيكل الإداري التنظيمي؛

التقسيم المهني والتأهيلي للعمل المسجل في الإنتاج والتوثيق التكنولوجي في عملية العمل؛

متطلبات المناصب والوظائف المحددة في الوصف الوظيفي أو الوصف الوظيفي؛

جدول التوظيف في المنظمة وأقسامها، حيث يتم تسجيل تكوين المناصب؛

الوثائق التي تنظم العمليات التنظيمية والإدارية المختلفة، مع تسليط الضوء على متطلبات التكوين المهني والمؤهلات لفناني الأداء.

حساب احتياجات الجودة حسب المهنة والتخصص وما إلى ذلك. تكون المعايير مصحوبة بحساب متزامن لعدد الموظفين لكل معيار من معايير الجودة. يتم العثور على الحاجة الإجمالية للموظفين من خلال جمع الاحتياجات الكمية وفقًا للمعايير النوعية الفردية.

يمكن تحديد الحاجة النوعية للمتخصصين والمديرين من خلال التطوير المستمر للوثائق التنظيمية التالية:

أنظمة الأهداف كأساس للهيكل التنظيمي للإدارة ؛

الهيكل التنظيمي العام، وكذلك الهياكل التنظيمية للأقسام؛

جدول التوظيف

الأوصاف الوظيفية (الأوصاف الوظيفية) للمتخصصين والمديرين. يمكن استخدام هذا النوع من المستندات كأساس لحساب كثافة اليد العاملة لأداء المهام الوظيفية.

يمكن قياس الخصائص الكمية والنوعية بموثوقية أقل أو أكثر وتعكسها المؤشرات المطلقة والنسبية التالية:

قائمة وعدد الحضور لموظفي المؤسسة و/أو أقسامها الداخلية والفئات والمجموعات الفردية اعتبارًا من تاريخ معين؛

متوسط ​​عدد موظفي المؤسسة و/أو أقسامها الداخلية لفترة معينة؛

حصة موظفي الأقسام الفردية (المجموعات والفئات) في إجمالي عدد موظفي الشركة؛

معدل النمو (الزيادة) في عدد موظفي المؤسسة لفترة معينة؛

متوسط ​​فئة العاملين في المؤسسة؛

حصة الموظفين الحاصلين على تعليم متخصص عالي أو ثانوي في إجمالي عدد الموظفين و/أو موظفي المؤسسة؛

متوسط ​​\u200b\u200bالخبرة العملية في تخصص المديرين والمتخصصين في المؤسسة؛

انقلاب الموظفين؛

نسبة رأس المال إلى العمل للموظفين و/أو العاملين في المؤسسة، وما إلى ذلك.

إن الجمع بين هذه المؤشرات وعدد من المؤشرات الأخرى يمكن أن يعطي فكرة عن الحالة الكمية والنوعية والهيكلية لموظفي المؤسسة، فضلاً عن اتجاهات تغيراتها لأغراض إدارة شؤون الموظفين، بما في ذلك التخطيط والتحليل وتطوير تدابير لتحسين كفاءة استخدام الموارد البشرية للمؤسسة.

متطلبات التوظيف الكمية- الحاجة إلى عدد الموظفين الذي تحدده الحسابات المخططة للمنظمة بأكملها وأقسامها الفردية، وفقا للمعايير الفردية للحاجة النوعية (على سبيل المثال، عدد العاملين في مهنة معينة).
الغرض من الحاجة الكمية هو الإجابة على السؤال "كم عدد؟"ويعتمد على: تحليل الهيكل التنظيمي المقترح (مستويات الإدارة، عدد الأقسام، توزيع المسؤوليات)؛ متطلبات تكنولوجيا الإنتاج (شكل من أشكال تنظيم الأنشطة المشتركة لفناني الأداء)، والتنبؤ بالتغيرات في الخصائص الكمية للموظفين (مع مراعاة التغيرات في التكنولوجيا، وما إلى ذلك)، ومعلومات عن عدد الوظائف الشاغرة المملوءة. توظيف،تعتمد أساليبها وأساليبها بالكامل على تقييم احتياجات المنظمة الكمية من الموظفين.
هناك العديد طرق الحساب الأساسيةالاحتياجات الكمية من الموظفين.
الرئيسي: الطريقة القائمة على الاستخدام بيانات عن وقت عملية العمل.تتيح البيانات المتعلقة بوقت العملية حساب عدد العمال بالقطعة أو العمال الذين يعملون بالوقت، والذي يتم تحديد عددهم من خلال كثافة اليد العاملة في العملية.
طريقة الحساب على أساس معايير الخدمة("طريقة الوحدة")، توضح اعتماد الرقم المحسوب على عدد الآلات والوحدات والأشياء الأخرى التي تتم خدمتها.
طريقة الحساب حسب مكان العملويجب اعتبار معايير عدد الموظفين حالة خاصة لاستخدام طريقة معايير الخدمة، لأن والعدد المطلوب من العمال حسب عدد الوظائف، ويتم وضع معايير العدد بناء على معايير الخدمة.
وينبغي النظر في حالة محددة لتطبيق أسلوب معايير الخدمة في تحديد عدد المديرين من خلالها معايير التحكم.
مثل توصيات عامةوبمجرد إنشائها، يمكن قبول ما يلي:
1) للمناصب القياديةفي الإدارات التي لديها نسبة كبيرة من العمل ذي الطبيعة الإبداعية غير القياسية أو المؤهلات العالية أو الانحرافات المتكررة عن تكنولوجيا العمليات المخططة مسبقًا، يجب أن يكون معدل التحكم في حدود 5-7 بشر؛
2) للمناصب القياديةفي الإدارات ذات طبيعة العمل الراسخة إلى حد ما، والتي يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال الإجراءات التنظيمية والإدارية القياسية، يجب أن يكون مستوى الرقابة ضمن الحدود 10-12 بشر؛
3) في أي حال، فإن مستوى التحكملا ينبغي أن تتجاوز 15-17 شخص، وإلا يصبح الفريق خارج نطاق السيطرة.
لحساب عدد الموظفين، يمكنك استخدام بعض أساليب إحصائية.وهي مقسمة تقليديا إلى اثنين المجموعات الرئيسية:الأساليب العشوائية وطرق تقييمات الخبراء.
الأساليب العشوائيةوتستند الحسابات إلى تحليل العلاقة بين متطلبات الموظفين والمتغيرات الأخرى (على سبيل المثال، حجم الإنتاج). وفي هذه الحالة يتم أخذ بيانات الفترة السابقة بعين الاعتبار. ومن المفترض أن الحاجة في المستقبل سوف تتطور وفقا لاعتماد مماثل.
أكثر المؤشرات العشوائية استخدامًا هي: طُرق:حساب الخصائص العددية. تحليل الانحدار؛ تحليل الارتباط. حساب الخصائص العدديةيتم استخدامه عندما تكون الحاجة إلى الموظفين مرتبطة بشكل كبير بعامل ما وتكون هذه العلاقة مستقرة تمامًا. على سبيل المثال، عند حساب عدد موظفي الإصلاح، يتم استخدام بيانات مثل حجم الإنتاج للعام الماضي وكثافة العمالة للإصلاحات لهذه الفترة. على أساسها، يتم حساب مؤشر كثافة اليد العاملة للإصلاحات لكل وحدة إنتاج، والتي على أساسها يتم تحديد حجم أعمال الإصلاح لفترة التخطيط. يتم تنفيذ إجراء الحساب الإضافي وفقًا لمخطط الطريقة بناءً على البيانات المتعلقة بوقت عملية العمل.

تخطيط متطلبات الموظفين -أحد أهم مجالات تخطيط الموظفين، مما يجعل من الممكن تحديد التكوين النوعي والكمي للموظفين لفترة زمنية معينة.

وكما يتبين من التعريف، فمن الضروري التمييز بين الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين. يتم حساب هذه الأنواع من الاحتياجات في ممارسة التخطيط السكاني بالوحدة والترابط.

يتضمن تخطيط متطلبات الموظفين الخطوات التالية:

تحليل عام لأنواع مختلفة من الخطط التنظيمية التي لها تأثير على التوظيف (على سبيل المثال، خطط الإنتاج والمبيعات، وخطط الاستثمار، وما إلى ذلك)؛

تحليل إحصاءات الموظفين، بما في ذلك المعلومات المتعلقة بتقييم أعمالهم وترقيتها؛

تحديد الوضع الفعلي من حيث كمية ونوعية الموظفين للفترة المخططة؛

حساب الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين لنفس الفترة المخططة؛

مقارنة البيانات التي تم الحصول عليها في مرحلتي التخطيط السابقتين؛

تدابير التخطيط لتغطية احتياجات التوظيف.

حاجة الجودةأولئك. يتم حساب الحاجة إلى الفئات والمهن والتخصصات ومستوى متطلبات التأهيل للموظفين بناءً على الهيكل التنظيمي العام، وكذلك الهياكل التنظيمية للإدارات؛ التقسيم المهني والتأهيلي للعمل المسجل في الإنتاج والتوثيق التكنولوجي في عملية العمل؛ متطلبات المناصب والوظائف المحددة في الوصف الوظيفي أو الوصف الوظيفي؛ جدول التوظيف في المنظمة وأقسامها، حيث يتم تسجيل تكوين المناصب؛ الوثائق التي تنظم العمليات التنظيمية والإدارية المختلفة، مع تسليط الضوء على متطلبات التكوين المهني والمؤهلات لفناني الأداء.

حساب احتياجات الجودة حسب المهنة والتخصص وما إلى ذلك. مصحوبة بحساب متزامن لعدد الموظفين لكل معيار من معايير الجودة. يتم العثور على الحاجة الإجمالية للموظفين من خلال جمع الاحتياجات الكمية وفقًا للمعايير النوعية الفردية.

المتطلبات الكميةيتم التخطيط للموظفين من خلال تحديد العدد التقديري ومقارنته بالعرض الفعلي لفترة تخطيط معينة. هناك عدة طرق رئيسية لحساب الاحتياجات الكمية من الموظفين.

طريقة تعتمد على استخدام البيانات المتعلقة بوقت عملية العمل.

تتيح البيانات المتعلقة بوقت العملية حساب عدد العمال بالقطعة أو العمال الذين يعملون بالوقت، والذي يتم تحديد عددهم مباشرة من خلال كثافة اليد العاملة في العملية.

بالنسبة للحسابات، يجب عليك استخدام الاعتماد النموذجي التالي:

الوقت اللازم لإكمال

الرقم = برنامج الإنتاج (T N) ´ عامل تحويل نسبة المشاركة

صندوق الوقت المفيد للعمال رقم عامل واحد (T FLOOR) في كشوف المرتبات

وبدورها،

أين ف -عدد عناصر المنتج في برنامج الإنتاج؛ N i هو عدد منتجات العنصر i؛ T i هو وقت تنفيذ العملية (جزء من العملية) لتصنيع المنتج i - موقف التسميات. تي ن. i هو الوقت اللازم لتغيير حجم العمل الجاري وفقًا لدورة إنتاج المنتجات في الموضع i؛ K B هو معامل الوفاء بالمعايير الزمنية (في الأدب الأجنبي - مستوى الإنتاجية ومستوى استخدام الوقت).

كيلو فولت = وقت الإنتاج لكل وحدة من المنتج وفقًا للتكنولوجيا

زمن الإنتاج الفعلي لكل وحدة إنتاج

يمكن تحديد عدد الوظائف عن طريق التمايز وفقًا لأنواع العمل المهنية، وفقًا لتعقيد مؤهلات العمل، مع التخصيص المقابل للبيانات الأولية في وقت إنتاج المنتج وفقًا للمعايير النوعية للحاجة إلى شؤون الموظفين. يظهر في الجدول مثال لحساب عدد الموظفين باستخدام الطريقة قيد النظر. 5.8.

الجدول 5.8

حساب عدد الموظفين بناءً على البيانات المتعلقة بكثافة اليد العاملة في عملية العمل

اسم المؤشرات	نوع العمل أ	نوع العمل ب
المؤهل X	المؤهل Y
كثافة اليد العاملة للمنتج، ساعات. - المنتج أ المنتج ب	0,5 0,4	0,8 0,3
برنامج الإنتاج، أجهزة الكمبيوتر. أ ب
إجمالي كثافة اليد العاملة للبرنامج، الساعة أ ب
الوقت لتغيير ميزان العمل الجاري، ساعة. أ ب
إجمالي كثافة اليد العاملة لإجمالي الإنتاج حسب البرنامج لكلا المنتجين، بالساعة.
النسبة المئوية المخططة للامتثال للمعايير،٪
الوقت اللازم لإكمال البرنامج، ساعة.	1190,5
صندوق وقت مفيد لموظف واحد، ساعة.	432,5	432,5
العدد المقدر للأفراد والناس.	2,8	3,2
العدد المقبول من الموظفين والناس.

يتم تحديد صندوق الوقت المفيد لموظف واحد (T^) ومعامل تحويل الحضور إلى كشوف المرتبات من رصيد وقت العمل لموظف واحد.

يظهر هيكل الميزانية العمومية في الجدول. 5.9.

الجدول 5.9

رصيد وقت العمل لموظف واحد

كتنوع للطريقة قيد النظر، يمكن تقديم نهج لتحديد عدد موظفي الإدارة باستخدام صيغة روزنكرانتز، والتي بشكل عام لها النموذج التالي:

حيث H هو عدد موظفي الإدارة في مهنة أو تخصص أو قسم معين وما إلى ذلك؛ ن — عدد أنواع الوظائف الإدارية التي تحدد حجم عمل هذه الفئة من المتخصصين؛ m i هو متوسط ​​عدد إجراءات معينة (التسويات، ومعالجة الطلبات، والمفاوضات، وما إلى ذلك) ضمن النوع الأول من وظائف الإدارة لفترة زمنية محددة (على سبيل المثال، سنة)؛ ر. — الوقت اللازم لإكمال الوحدة تفي إطار النوع الأول من وظائف الإدارة؛ T - وقت عمل المتخصص وفقًا لاتفاقية العمل (العقد) للفترة المقابلة من الوقت التقويمي المقبول في الحسابات؛ Knrv - معامل توزيع الوقت المطلوب؛ Kfrv - معامل توزيع الوقت الفعلي؛ t P هو الوقت المناسب لمختلف الوظائف التي لا يمكن أخذها في الاعتبار في الحسابات الأولية (المخططة).

يتم حساب معامل تخصيص الوقت المطلوب (Knrv) على النحو التالي:

حيث K DR هو معامل يأخذ في الاعتبار تكاليف الوظائف الإضافية التي لم يتم أخذها في الاعتبار مسبقًا في الوقت اللازم لعملية معينة ()؛ كقاعدة عامة، هو ضمن 1.2< К ДР < 1.4؛ K O - معامل مع الأخذ في الاعتبار الوقت الذي يقضيه بقية الموظفين خلال يوم العمل؛ كقاعدة عامة، يتم ضبطه على 1.12؛ K P هو معامل تحويل رقم الإقبال إلى رقم الرواتب.

يتم تحديد معامل توزيع الوقت الفعلي (KFR) من خلال نسبة إجمالي وقت العمل لأي قسم إلى الوقت المحسوب.

تجدر الإشارة إلى أنه بشكل عام، تعمل صيغة Rosenkrantz على التحقق من امتثال العدد الفعلي (على سبيل المثال، وحدة) مع الرقم المطلوب، والذي يتم تحديده بواسطة حمل هذه الوحدة.

لاستخدام صيغة روزنكرانتز في الحسابات التخطيطية يجب أن تعطى النموذج التالي:

نظرًا لأن قيم t P و K لملف PDF في هذه الحالة غير معروفة.

فيما يلي مثال لحساب عدد موظفي الإدارة باستخدام صيغة Rosenkrantz بناءً على البيانات الأولية الموضحة في الجدول. 5.10.

يتم تحديد الوقت الإجمالي لأداء وظائف الإدارة على النحو التالي:

(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.

عامل تخصيص الوقت المطلوب:

إلى NVR = 1.3 × 1.12 × 1.1 = 1.6 .

نسبة توزيع الوقت الفعلية:

يتم حساب العدد المطلوب من الوحدات باستخدام صيغة Rosencrantz على النحو التالي:

الجدول 5.10

البيانات الأولية لحساب العدد المطلوب

إدارة شؤون الموظفين

استمرار الجدول 5.10

وكما هو مبين في بيانات المصدر (الجدول 5.10)، فإن العدد الفعلي للوحدات هو 30 شخصًا. وهكذا فإن حساب العدد المطلوب أظهر وجود فائض معين (»I people) من العدد الفعلي للموظفين.

طريقة الحساب على أساس معايير الخدمة.

في الأدب الأجنبي، تم اعتماد اسم "طريقة الوحدة"، مما يدل على اعتماد الرقم المحسوب على عدد الآلات والوحدات والأشياء الأخرى التي تتم خدمتها.

يتم حساب عدد العمال المؤقتين أو الموظفين حسب معايير الخدمة باستخدام الصيغة التالية:

عدد الوحدات عامل التحميل عامل التحويل

ح = _____________________________________ الإقبال(5.5)

قاعدة الخدمة المجدولة

وفي المقابل، يتم تحديد معايير الخدمة بواسطة الصيغة:

أين ف -عدد أنواع أعمال صيانة المرافق؛ وحدة ر ط — الوقت اللازم لإكمال وحدة الحجم من النوع الأول من العمل؛ ف -عدد وحدات الحجم من النوع الأول من العمل لكل وحدة من المعدات أو كائن حسابي آخر (على سبيل المثال، وحدة منطقة الإنتاج)؛ T Floor - الوقت المفيد للموظف يوميًا (الوردية)؛ T d - الوقت اللازم للموظف لأداء وظائف إضافية غير مدرجة في الوحدة i

يتم حساب عدد الموظفين الذين يستخدمون معايير الخدمة وفقًا للبيانات الأولية الموضحة في الجدول. 5.11.

الجدول 5.11

البيانات الأولية لحساب عدد الموظفين لخدمة مجمع من الوحدات

الخطوة الأولى هي تحديد مستوى الخدمة:

ومن هنا عدد الموظفين:

طريقة الحساب على أساس الوظائف ومعايير عدد الموظفين.

يجب اعتبار هذه الطريقة حالة خاصة لاستخدام طريقة معايير الخدمة، حيث يتم تحديد العدد المطلوب من العمال وفقًا لعدد الوظائف ومعايير العدد بناءً على معايير الخدمة.

يتم تحديد عدد الموظفين حسب مكان العمل بواسطة الصيغة

الرقم المطلوب عامل التحويل

(عدد الوظائف) إلى الرواتب

يتم تحديد معايير الأرقام على النحو التالي:

عبء العمل

لو = ___________________(5.8)

معيار الخدمة

المعامل المستخدم في الحسابات لجميع طرق تحديد عدد الموظفين هو عامل التحويل من أرقام الحضور إلى أرقام كشوف المرتبات، مما يجعل من الممكن مراعاة الغياب المحتمل للموظفين عن مكان العمل خلال فترة زمنية مخططة بسبب المرض؛ إجازة عادية أو إضافية؛ إجازة دراسية؛ أسباب وجيهة أخرى.

يمكن تحديد عامل التحويل المحدد بناءً على رصيد وقت العمل لموظف واحد لفترة تقويمية مخططة من خلال نسبة عدد أيام العمل الفعلية إلى إجمالي عدد أيام العمل التقويمية.

لحساب عدد الموظفين، يمكنك أيضا استخدام بعض أساليب إحصائية.وهي مقسمة تقليديًا إلى مجموعتين رئيسيتين: الطرق العشوائية؛ طرق تقييم الخبراء.

طرق الحساب العشوائيةتعتمد على تحليل العلاقة بين متطلبات الموظفين والمتغيرات الأخرى (على سبيل المثال، حجم الإنتاج). وفي هذه الحالة تؤخذ في الاعتبار بيانات الفترة السابقة ويفترض أن الحاجة في المستقبل سوف تتطور وفقا لاعتماد مماثل. كقاعدة عامة، بالنسبة للحسابات، يتم استخدام العوامل التي لا تتطلب عمليات رياضية معقدة، ولكنها تعطي نتائج مقبولة تماما.

الطرق العشوائية الأكثر استخدامًا هي: حساب الخصائص العددية؛ تحليل الانحدار؛ تحليل الارتباط.

حساب الخصائص العدديةيتم استخدامه، كقاعدة عامة، عندما تكون الحاجة إلى الموظفين مرتبطة إلى حد كبير بعامل ما وتكون هذه العلاقة مستقرة تمامًا. على سبيل المثال، عند حساب عدد موظفي الإصلاح، يتم استخدام البيانات التالية: حجم الإنتاج للعام الماضي؛ كثافة اليد العاملة للإصلاحات خلال هذه الفترة. على أساسها، يتم حساب مؤشر كثافة اليد العاملة للإصلاحات لكل وحدة إنتاج، والتي على أساسها يتم تحديد حجم أعمال الإصلاح لفترة التخطيط. يتم تنفيذ إجراء الحساب الإضافي وفقًا لمخطط الطريقة بناءً على البيانات المتعلقة بوقت عملية العمل.

تحليل الانحداريتضمن إنشاء علاقة خطية بين عدد الأفراد والعوامل المؤثرة عليه.

الصيغة العامة هي كما يلي:

حيث T R هي كثافة اليد العاملة في العمل؛ أ هي قيمة ثابتة؛ ب — معامل الانحدار؛ س - العامل المؤثر.

تجدر الإشارة إلى أن الجهاز الرياضي لتحليل الانحدار تمت مناقشته بالتفصيل في الأدبيات التعليمية والعلمية حول الإحصاء، وبالتالي لم يتم تقديمه في هذا الكتاب المدرسي.

يجب أن يتم التنبؤ بالحاجة إلى الموظفين من خلال الاتصال الوثيق بالخدمات التي تعالج بشكل مباشر قضايا التنبؤ بتطور المنظمة. وتشمل هذه الخدمات أقسام التخطيط والتسويق وتطوير النظم الإدارية وغيرها.

تخطيط وتحليل مؤشرات العمل

أثناء الانتقال من نظام القيادة الإدارية إلى اقتصاد السوق، يتغير نظام تخطيط أنشطة المنظمات بالكامل بشكل جذري، وقبل كل شيء ينطبق هذا على تخطيط مؤشرات العمل.وهنا ترك الاقتصاد الباهظ إرثه الأكثر صعوبة: حيث إن عدد الموظفين وتكاليف الوحدة للموظفين في المنظمات المحلية أعلى بعدة مرات من المؤشرات التي تميز المنظمات المماثلة في البلدان المتقدمة.

في ظروف التخطيط المركزي، فإن مشاكل الموظفين المفرطين والتكاليف المتضخمة لصيانتها لم تزعج رؤساء المنظمات. علاوة على ذلك، فإن العدد المفرط للموظفين، وخاصة المديرين والعاملين المساعدين الذين يتقاضون أجورهم على أساس زمني، مكّنهم من الحصول على أموال مناسبة للأجور من الوزارات والإدارات وضمن لهم توفيرًا في الأجور والمكافآت والمكافآت.

وهكذا، فإن المنظمات الاحتكارية، في ظل ظروف السوق المحلية المغلقة وغياب المنافسة، يمكنها أن تتحمل إنتاج المنتجات بتكاليف متضخمة. كان مقدار التكاليف الضرورية اجتماعياً لإنتاج السلع والخدمات مساوياً للتكاليف الفعلية. تلقت المنظمات غير المربحة إعانات من ميزانية الدولة. وقد تم دمج كل هذا في نظام التخطيط المركزي، في الصناديق والمعايير التي تم إرسالها إلى المنظمات بطريقة توجيهية.

يغير السوق بشكل أساسي حالة التخطيط بأكملها ويطرح متطلبات جديدة صارمة للغاية. بادئ ذي بدء، تتغير أهداف وغايات التخطيط. في السابق، كانت المنظمات تنظر إلى التخطيط كوسيلة لـ”ابتزاز” الأموال من الوزارات والإدارات. حاول رؤساء المنظمات إدراج أكبر عدد ممكن من الاحتياطيات في الخطط، مما أدى إلى تضخيم عدد الموظفين وأموال الأجور. وحاولت الوزارات والإدارات تهدئة شهية المنظمات بمساعدة التعليمات والحدود والمعايير. وبشكل عام، كان هناك نوع من لعبة الشد والجذب بين المنظمات والوزارات والإدارات. إن فن التخطيط يتمثل، من موقع المنظمات، في القدرة على إخفاء الاحتياطيات، ومن موقع موظفي الوزارات والإدارات، في القدرة على كشف مثل هذه الحيل.

الآن حصلت المنظمات على الاستقلال الكامل، ومعه تأتي مسؤولية التخطيط لأنشطتها. ولم تعد "التوجيهات" والمبادئ التوجيهية تُعطى من قبل الوزارات والإدارات، بل من قبل السوق والمنافسة. في هذه الظروف، يتحول التخطيط نفسه، من وسيلة لإخفاء الاحتياطيات، وضرب الأموال والحدود المتضخمة، إلى أداة لإيجاد الاحتياطيات لتحسين أنشطة المنظمات، وزيادة قدرتها التنافسية والبقاء على قيد الحياة في ظروف السوق القاسية. يتغير أيضًا نظام المؤشرات التي تم التخطيط للعمل بها.

في السابق، كانت الوزارات والإدارات تحدد المؤشرات الرئيسية للمنظمات: عدد الموظفين، ومعدل نمو إنتاجية العمل، ومستوى الامتثال للمعايير، وصندوق الأجور، ومتوسط ​​​​الأجور، ونظام الرواتب ومعدلات التعريفات؛ وفي بيئة تنافسية، يتغير دور ومكانة هذه المؤشرات في التخطيط، ويتم طرح مؤشرات جديدة. بالنسبة للسوق، لا يهم حقًا ما هو صندوق الأجور في المنظمة أو ما هو متوسط ​​الراتب. الآن هناك مؤشر آخر مهم: مقدار العمالة التي تم إنفاقها على إنتاج وحدة من المنتجات. علاوة على ذلك، يجب مقارنة هذا المؤشر بالقيمة التي حققها المنافسون. وبالتالي، فإن ما يبرز الآن ليس عدد الموظفين، ولا صندوق الأجور، وليس متوسط ​​الراتب، وما إلى ذلك، ولكن مقدار تكاليف الموظفين لكل وحدة من المنتجات.

تكاليف الموظفين- هذا مؤشر متكامل معترف به عموما لبلدان اقتصاد السوق، والذي يشمل جميع التكاليف المرتبطة بعمل العامل البشري: تكاليف الأجور (صندوق الأجور القياسية، صندوق الحوافز، صندوق الاحتياطي)؛ مدفوعات صاحب العمل لأنواع مختلفة من التأمين الاجتماعي؛ نفقات المنظمة لأنواع مختلفة من المدفوعات والمزايا الاجتماعية (صندوق التقاعد، وصندوق العمل، وإعانات الإسكان، ودفع تكاليف النقل، وتوفير المساعدة لمرة واحدة، وما إلى ذلك)، لصيانة البنية التحتية الاجتماعية؛ تكاليف صيانة الخدمات الاجتماعية، والتدريب والتدريب المتقدم للموظفين، ودفع الأرباح وشراء الأسهم التفضيلية. وفي الوقت نفسه، فإن تكاليف الأجور، أو كما يطلق عليها في الممارسة الأجنبية، التكاليف الأساسية، عادة ما تمثل أقل من نصف إجمالي تكاليف الموظفين.

وكمثال على ذلك، يمكننا الاستشهاد بهيكل تكاليف الموظفين في إحدى الشركات الكبرى في ألمانيا. إذا اعتبرنا النفقات الأساسية (مدفوعات الأجور) 100%، فإن المدفوعات التي يدفعها أصحاب العمل لمختلف أنواع التأمين الاجتماعي المنصوص عليها بموجب القانون واتفاقيات التعريفة هنا تبلغ 59% من النفقات الأساسية، وما يسمى بالنفقات الاجتماعية الطوعية للعاملين في القطاع الخاص. المؤسسة - 50% . وبذلك بلغت تكاليف الموظفين الإضافية 109% مقارنة بتكاليف الأجور. وفي المقابل، فإن النفقات الاجتماعية الطوعية في هذه المؤسسة هي كما يلي: 51.8٪ منها يتم إنفاقها على إعانات الشيخوخة؛ 25.5% - لمختلف أنواع المزايا النقدية؛ 9% - لصيانة الخدمات الاجتماعية؛ 11% - للتدريب والتدريب المتقدم للموظفين؛ 2.7% - مصاريف أخرى.

في اقتصاد السوق، يصبح تحديد مستوى مقبول لتكاليف الموظفين نقطة البداية لتخطيط جميع مؤشرات العمل الأخرى. إذا تجاوزت تكاليف الموظفين في المنظمة تلك التي حددها منافسوها، فإن الأنشطة الإضافية لهذه المنظمة تصبح مشكلة. في الممارسة الأجنبية، في التقارير السنوية للمنظمات، من الضروري نشر معلومات عن عدد وهيكل الموظفين، وتكاليف الأجور، وتكاليف الشيخوخة، والمساهمات في الاحتياجات الاجتماعية، وأنواع الخدمات الاجتماعية التطوعية ومقدار النفقات الخاصة بهم. التنفيذ، ومشاركة العاملين والموظفين في أرباح المنظمة.

ولتسهيل قيام المنظمات بمقارنة تكاليف موظفيها مع تكاليف المنافسين، في ألمانيا، على سبيل المثال، قامت الجمعية الألمانية لإدارة شؤون الموظفين، بمشاركة ممثلين عن مختلف الشركات، بوضع توصيات تنص على التوحيد في المحتوى والمنهجية تقديم معلومات عن تكاليف الموظفين.

كما أن تخطيط تكاليف الموظفين له أهمية خاصة لأنه في ظروف السوق فإن المنتج الوحيد الذي سيرتفع سعره بشكل مطرد هو العمالة. ووفقا لحسابات الاقتصاديين في ألمانيا، حيث تم تحديد مستوى مرتفع للأجور، فإن تكاليف الموظفين سنويا لكل موظف تعادل تكلفة ثلاث سيارات ركاب جديدة من الطبقة المتوسطة. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري مراعاة تأثير التغييرات في عدد الموظفين على مقدار التكاليف العرضية: لتزويد الموظفين بملابس العمل، وتنظيم وتجهيز أماكن عمل إضافية، ومعدات وتدفئة مباني المكاتب، وما إلى ذلك.

في بلدنا، في ظروف السوق والتنافسية، يجب أيضًا إنشاء نظام مناسب لمؤشرات العمل، بناءً على الخبرة الأجنبية ومراعاة خصوصيات الفترة الانتقالية في الاقتصاد المحلي. يجب أن يكون نظام المؤشرات هذا شفافًا وموحدًا لجميع المنظمات المتنافسة وأن يتم نشره بانتظام في المصادر الرسمية. وهذا سيسمح للمنظمات بتحليل وتخطيط أنشطتها على أساس علمي، استنادا إلى معلومات واسعة وموثوقة عن المنافسين. يجب أن تضع وزارة العمل في الاتحاد الروسي منهجية حساب وعرض مؤشرات العمل من قبل وزارة العمل في الاتحاد الروسي مع الوزارات والإدارات التنفيذية ذات الصلة.

ويرد في الجدول قائمة تقريبية لمؤشرات العمل اللازمة للمنظمات للتحليل والتخطيط، وكذلك تقييم قدرتها التنافسية. 5.12. ويقدم الجدول الحد الأدنى من المؤشرات التي ستتمكن المنظمات من خلالها من تحليل ومقارنة نتائج أنشطتها مع المنافسين، ووضع الأساس لتخطيط مثل هذه المؤشرات التي من شأنها أن توفر لها المستوى اللازم من القدرة التنافسية.

خريطة المنظمةيجعل من الممكن إقامة اتصالات مباشرة مع المنظمات ذات الصلة، والحصول على معلومات إضافية إذا لزم الأمر، وتحديد شروط التعاون ذات المنفعة المتبادلة في ظروف السوق. المؤشرات الاقتصادية العامةسيسمح للمنظمات بتقييم مستوى قدرتها التنافسية ومقارنة حجم إنتاجها وقدراتها المالية ومستوى التنمية الاجتماعية مع المنظمات المنافسة ذات الصلة. مؤشرات شؤون الموظفينتجعل من الممكن تقييم عقلانية الهيكل المهني للموظفين والتنسيب الصحيح للموظفين. يسمح لنا متوسط ​​عمر العمال بالحكم على إمكانات القوى العاملة. ففي اليابان، على سبيل المثال، هذا المؤشر مطلوب في تقارير نشاط جميع الشركات.

الجديد بالنسبة للمنظمات المحلية هي مؤشرات تكلفة الموظفين.إن تحليل حجم هذه التكاليف وحصتها في إجمالي تكاليف الإنتاج يجعل من الممكن تقييم كفاءة استخدام موارد العمل. يسمح لنا هيكل تكاليف الموظفين بالحكم على عقلانية تنظيم الأجور وهيكل دخل الموظفين ودرجة الحماية الاجتماعية للموظفين.

الجدول 5.12

نظام مؤشرات العمل التي تحتاجها المنظمات للتحليل والتخطيط

لا.	اسم المؤشر	وحدة	خصائص المؤشر
	أ. الخريطة التنظيمية (الصناعة، أنواع المنتجات، شكل الملكية، العنوان، الهاتف، الفاكس)
	ب. المؤشرات الاقتصادية العامة. حجم الإنتاج. حجم الأصول الثابتة. حصة الأصول الثابتة للأغراض غير الإنتاجية. إنتاجية العمل أ) من الناحية المادية ب) من حيث القيمة. ربح. حصة صندوق الاستهلاك في الربح	فرك. "" ٪ الكمبيوتر. فرك. » » %	حجم الإنتاج. وكذلك المستوى الاجتماعي. تطوير. كفاءة استخدام موارد العمل. الوضع المالي للمنظمة. مستوى التنمية الاجتماعية
	ب. مؤشرات الموظفين عدد الموظفين نسبة العمال نسبة المديرين نسبة المتخصصين نسبة الموظفين معدل دوران الموظفين متوسط ​​أعمار الموظفين.	الناس ٪ "" " "" الناس سنين	حجم المنظمة. هيكل الموظفين. عدم الرضا عن ظروف العمل. إمكانات العامل البشري

استمرار الجدول. 5.12.

	د. تكاليف الموظفين المبلغ الإجمالي للنفقات، بما في ذلك: تكاليف الرواتب. حصة الأجور في تكاليف الموظفين. متوسط ​​الدخل. متوسط ​​رواتب المديرين النفقات على المزايا الاجتماعية المنصوص عليها في القانون. حصة التكاليف. نفقات المزايا والمزايا الاجتماعية الإضافية. المشاركة في التكاليف تكاليف صيانة البنية التحتية الاجتماعية المشاركة في التكاليف. تكاليف البرنامج. "مشاركة الأرباح." حجم الأرباح المدفوعة. تكاليف الموظفين المخصصة لكل وحدة من المنتج. حصة تكاليف الموظفين في إجمالي تكاليف الإنتاج	فرك. " ٪ فرك. فرك. " " ٪ فرك. ٪ فرك. ٪ فرك. » » » %	تكاليف العامل البشري. العقلانية. تنظيم الأجور. مستوى الراتب. التمايز في الأجور. درجة الحماية الاجتماعية للعاملين. مستوى التنمية الاجتماعية. مشاركة العاملين في إدارة الإنتاج. هيكل دخل الموظفين. الاستخدام الفعال للعامل البشري.
	د- ظروف العمل. نسبة العمال الذين يعملون في ظروف عمل خطرة. مستوى الإصابة. معدل الإصابة. نفقات دفع المزايا والتعويضات عن ظروف العمل غير المواتية	% أيام/شخص "" فرك.	الاهتمام بصحة الموظفين.

المؤشرات المميزة ظروف العمل.إن الوضع غير المواتي مع ظروف العمل، الذي كان موجودا في المنظمات المحلية حتى قبل الإصلاحات، تفاقم بشكل حاد وتفاقم خلال الانتقال إلى السوق. من أجل البقاء في ظروف السوق والمنافسة، بدأت المنظمات في توفير كل ما هو ممكن، في المقام الأول على السلامة وظروف العمل. كل هذا يسبب أضرارا كبيرة لصحة العمال.

في هذه الظروف، يصبح تخطيط إنتاجية العمل وعدد الموظفين أداة ضرورية لإيجاد طرق لتقليل تكاليف الموظفين. إن الهدف الرئيسي من تخطيط إنتاجية العمل وعدد الموظفين هو الآن البحث عن الاحتياطيات التي سيسمح استخدامها للمنظمة بالوصول إلى مستوى تكاليف الموظفين الذي سيكون أقل من ذلك الذي يحققه المنافسون، وبالتالي ضمان القدرة على البقاء على قيد الحياة في ظروف السوق.

وفي الوقت نفسه، تتغير الأساليب والإطار التنظيمي وتسلسل الحسابات لتخطيط إنتاجية العمل وعدد الموظفين. كنقطة انطلاق عند التخطيط لإنتاجية العمل وعدد الموظفين، من الضروري أن تأخذ تكاليف موظفي الوحدة. إذا تجاوزت تكاليف موظفي المنظمة لكل وحدة إنتاج التكاليف الضرورية اجتماعيا الناتجة عن المنافسة، فإن أنشطة مثل هذه المنظمة تصبح غير عملية. كأساس معياري للحسابات، من الضروري استخدام المؤشرات التي حققتها المنظمات المتنافسة المماثلة. عند تخطيط مؤشرات العمل، ينبغي للمرء أن ينطلق من الحد الأقصى المسموح به لتكاليف الأجور وتكاليف موظفي الوحدة المقابلة، ومن ثم تحديد المستوى المطلوب لإنتاجية العمل والعدد المسموح به من الموظفين. تمت مناقشة قضايا تخطيط إنتاجية العمل بالتفصيل في الفقرة 5.6.

عند التخطيط لتكاليف العمالة، يجب منح الإدارات الاستقلال الكامل في تكوين واستخدام صناديق العمل، والقدرة على تحديد العدد المطلوب من الموظفين بشكل مستقل، وتوزيع الأموال المكتسبة بشكل مستقل، وتحمل المسؤولية عن كل هذا. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون نظام تشكيل صناديق الأجور مترابطة على جميع مستويات إدارة الإنتاج واستبعاد إمكانية الإفراط في الإنفاق على صندوق الأجور الموحد للمنظمة. يؤدي غياب مثل هذا الارتباط إلى خلل في نظام تكوين صناديق الأجور بأكمله. في ظل هذه الظروف، لن تتمكن المنظمة من الدفع لجميع الإدارات من صندوق أجور واحد. وفي الوقت نفسه يجب ربط نظام تكوين صناديق الأجور بنظام تسجيل حركة عناصر العمل في الإنتاج، مع إطلاق المنتجات النهائية وعدم السماح بمختلف أنواع الإضافات والتشوهات في الأجور.

يجب أن يستبعد النظام المصمم أيضًا إمكانية ظهور الأنانية الجماعية للمستوى الأدنى من الإدارة فيما يتعلق بالمستوى الأعلى، أي أن مصالح فريق الوحدة يجب أن تكون أعلى من مصالح الفرق الفردية، ومصالح الفريق. ويجب أن يكون للمنظمة بدورها الأولوية فيما يتعلق بمصالح الوحدات الفردية.

في هذه الظروف، ينبغي حساب أموال الأجور في الإدارات على أساس معايير مستقرة، ولكن في نفس الوقت ديناميكية. من ناحية، يجب أن يكون معيار تكوين صناديق الأجور مستقرًا لضمان استلام القسم للأموال المكتسبة عند تحقيق الأهداف المخطط لها، ومن ناحية أخرى، يجب أن يكون ديناميكيًا، مع مراعاة التغييرات التي تحدث في العمل الظروف، وقبل كل شيء، التحولات الهيكلية في مجموعة المنتجات، مما يقلل من كثافة اليد العاملة.

يجب أن تكون معايير تشكيل صناديق الأجور متباينة بالنسبة للإدارات المختلفة وأن تأخذ في الاعتبار الاختلافات في ظروف عملها، وفي المقام الأول هيكل الأجور - نسبة العمل بالقطعة والأجور على أساس الوقت، فضلا عن النمو المخطط المختلف في أحجام الإنتاج، المختلفة. مهام للحد من كثافة اليد العاملة. إن تطبيق معيار موحد لتشكيل صناديق الأجور (WF) لجميع الإدارات يمكن أن يؤدي إما إلى نموها غير المعقول في بعض الإدارات، أو إلى نقص الأموال اللازمة لدفع الأجور لجميع فئات العمال في أقسام أخرى.

ما يسمى معيار تزايدي,تم تطويره من قبل علماء من جامعة الإدارة الحكومية (المؤلف M.A. Dyachenko). عند حساب المعيار التزايدي يتم تمييز ما يلي: ثابت مشروطجزء من أجور الفريق (أجور العمال المؤقتين والمديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين) و عاملالجزء (أجور العمال بالقطعة). وفي هذه الحالة، يتم احتساب الزيادة بأكملها على الجزء المتغير فقط.

صيغة المعيار التزايدي هي كما يلي:

حيث U PB i هي حصة الجزء المتغير من الأجور في الصندوق العام (في فترة الأساس)؛ К vi هو معامل يأخذ في الاعتبار نمو حجم الإنتاج؛ K ci هو معامل يأخذ في الاعتبار التغيرات الهيكلية في المنتجات المصنعة؛ K ti هو معامل يأخذ في الاعتبار التخفيض المخطط له في كثافة اليد العاملة للمنتجات.

أحد المتطلبات الإلزامية لنظام تخطيط كشوف المرتبات هو ضمان مرونة هذا النظام، ووجود ردود فعل واضحة بين صندوق الرواتب المتاح للمنظمة ككل ومبلغ أموال الرواتب المستحقة للإدارات. وبالتالي، إذا تم إنشاء معايير مستقرة لتشكيل صناديق الرواتب لجميع الأقسام، بغض النظر عن حجم صندوق الرواتب في المنظمة، فإذا فشلت المنظمة في الوفاء بالتزاماتها المقررة، تفقد هذه المعايير معناها، لأنه لن يكون هناك ما يكفي الأموال لدفعها إلى الأقسام.

من أجل ضمان التنسيق المتبادل لقيمة أموال أجور الإدارات مع صندوق الأجور الموحد (EPF) للمنظمة ومنع الإفراط في إنفاقها، فمن المستحسن تقسيم أموال أجور الإدارات إلى قسمين: الجزء المعياري من صندوق الأجور، المحسوب باستخدام المعيار الإضافي، ومكافأة صندوق الحوافز، التي سيعتمد مبلغها على مساهمة فريق وحدة معينة في النتائج النهائية للمنظمة ككل، وعلى حجم صندوق الأجور الموحد

مع الأخذ في الاعتبار كل ما قيل، يمكن تمثيل إجراءات تخطيط أموال الأجور في المنظمة بشكل تخطيطي باستخدام الشكل. 5.7. كما يتبين من الشكل، فإن تكوين أموال الدفع يتم في وقت واحد في اتجاهين - من الأعلى ومن الأسفل. في الحالة الأولى، يتم وضع تقدير لنفقات مؤسسة التدريب الأوروبية (ETF) للمنظمة، ويتم تخصيص الأموال اللازمة للحوافز في نهاية العام، لتوفير المساعدة لمرة واحدة والاحتياجات الأخرى والمزايا الإضافية، ويتم وضع احتياطي المؤسسة يتم تحديد مبلغ الأموال التي يمكن إنفاقها على المدفوعات الجارية لفرق أقسام المؤسسة. وفي الثانية، يتم حساب الأموال اللازمة للأجور القياسية لجميع أقسام المؤسسة. يشكل الفرق بين مبلغ الأموال المخصصة للمدفوعات الجارية ومبلغ الرواتب التنظيمية للإدارات صندوق الحوافز الخاص بالمنظمة.

وينبغي أيضًا إنشاء هذا الإجراء الخاص بتكوين صناديق الدفع على مستوى القسم. في هذه الحالة، ستتكون كشوف مرتبات فريق الوحدة أيضًا من جزأين - المعياري والحافز. وأخيرا، سيتم أيضا تنفيذ مبدأ دفع الأجور القياسية لجماعات العمل الأولية - الألوية. ومن ثم فإن مبدأ تقسيم إجمالي الأرباح إلى جزأين معياري وتحفيزي سيكون عالمي ويمر عبر جميع مستويات إدارة الإنتاج.

يتيح لنا نظام تشكيل صناديق الأجور هذا ربط مصالح الإدارات على مستويات مختلفة من إدارة الإنتاج بشكل أوثق؛ في الوقت نفسه، يتم القضاء على إمكانية الإفراط في الإنفاق في المنظمة ككل، ويتم إنشاء اتصال مرن مباشر وردود الفعل بين أموال الرواتب في المنظمة وأموال الرواتب للأقسام وتعاونيات العمل الأولية.

في هذه الحالة، يصبح كل فريق من الإدارة، من ناحية، المالك الكامل لصندوق الدفع المعياري، وبالتالي، سيكون مهتما بشكل حيوي بإيجاد احتياطيات لزيادة إنتاجية العمل وتقليل عدد الموظفين. ومن ناحية أخرى، أصبح كل قسم الآن مهتما بالنتائج الإجمالية لعمل المنظمة، حيث يحصل من صندوق الحوافز العام على جزء معين يتوافق مع مساهمته في النتائج النهائية لعمل المنظمة.

تم تصميم إجراء مماثل لتشكيل صناديق الأجور من قبل علماء من جامعة الدولة للإدارة مع متخصصين من مصنع الساعات الأول في موسكو وتم تنفيذه في ظروف التشغيل الفعلية للمؤسسة. أظهر تنفيذ هذا المشروع كفاءته العالية، وغير الوضع برمته فيما يتعلق بتخطيط وإنفاق أموال الأجور، وغير سيكولوجية المديرين وفرق الأقسام بشكل عام.

إذا حاول رؤساء الإدارات في وقت سابق الحصول على أكبر عدد ممكن من الموظفين من إدارة المصنع، وبالتالي صندوق رواتب أكبر، فقد تصرفوا كنوع من المعالين، ولكن الآن، في ظروف الطريقة المعيارية لتكوين الأموال، لقد حصلوا على الاستقلال الكامل والمسؤولية عن إنفاق هذه الأموال، وأصبحوا سادة كاملين للوضع مع تنظيم الأجور، وبدأوا في البحث عن فرص لتقليل عدد الموظفين، وبالتالي زيادة أرباح الجزء المتبقي من العمال.

ميزة أخرى للتخطيط في ظروف السوق هي زيادة ديناميكية هذه العملية، والحاجة إلى مراقبة الوضع في سوق السلع وسوق العمل باستمرار، وإجراء التعديلات اللازمة على أنشطة المنظمة. في ظل هذه الظروف، تصبح مهام التخطيط أكثر تعقيدا، ويزداد عدد العوامل التي يجب مراعاتها في عملية التخطيط، وتزداد حركة هذه العوامل (وهذا ينطبق بشكل خاص على العوامل الخارجية المستقلة عن المؤسسة). تم اختصار توقيت وفترات التخطيط، وتقريب مهام التخطيط وإدارة العمليات وتشابكها.

أرز. 5.7. إجراءات تخطيط صناديق الأجور

وفي هذا الصدد، فإن تجربة شركة يابانية تحظى باهتمام كبير. تويوتا.هنا، المقدمة من خدمة التسويق، يتم تحديد حجم الإنتاج الشهري. بعد ذلك - من خلال قسمة الإنتاج الشهري على عدد أيام العمل في شهر معين - يتم حساب الإنتاج اليومي، وطريقة تشغيل المعدات، وتحديد العدد المطلوب من العمال، ويتم تحديد موضع الأشخاص. وهكذا، في مؤسسات الشركة، تبدو الحدود بين التخطيط والإدارة التشغيلية غير واضحة.

في ظروف السوق والتنافسية، يتغير تسلسل مراحل التخطيط، وتنشأ علاقات وعلاقات جديدة بين التخطيط وتحليل مؤشرات العمل، وتتشابك مهام التخطيط والتحليل بشكل وثيق. في هذه الحالة، يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من التحليل: الأولي والحالي والأثر الرجعي.

تحليل أولييسبق تطوير المؤشرات المخطط لها. هذه مجموعة جديدة تمامًا من المهام التحليلية للمؤسسات المحلية. لحلها، هناك حاجة إلى قاعدة معلومات - بنك بيانات حول المنظمات المتنافسة. يجب أن تقوم خدمة التسويق بتلخيص وتحديث المعلومات باستمرار حول أنشطة المنظمات المحلية والأجنبية المماثلة، وعن أسعار المنتجات المماثلة، وعن تكاليف الموظفين، وعن مستوى الأجور، وعدد الموظفين، وتكاليف التأمين الاجتماعي، والمدفوعات الاجتماعية والمزايا المقدمة للموظفين من قبل المؤسسة، على درجة مشاركة العمال في توزيع الأرباح، على مستوى أرباح الأسهم، الخ.

إن مقارنة هذه البيانات الخارجية بمؤشراتها الخاصة تجعل من الممكن للمنظمة تحديد استراتيجية لمزيد من التطوير، ووضع المبادئ التوجيهية والحد الأقصى من المؤشرات المسموح بها عند تخطيط العمل، والتي من شأنها ضمان القدرة التنافسية للفريق، والقدرة على شغل والحفاظ على المتخصصة في السوق.

المجموعة الثانية من المهام التحليلية التي تشكل المحتوى التحليل الحالي,يهدف بشكل رئيسي إلى دراسة العوامل الداخلية لأنشطة المنظمة، وتحديد انحرافات المؤشرات الفعلية عن المؤشرات المخطط لها وأسباب هذه الانحرافات. في الوقت نفسه، يجب مقارنة البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة للتحليل ليس فقط مع المؤشرات المخططة لمنظمتهم، ولكن أيضا، أولا وقبل كل شيء، مع المؤشرات التي حققها المنافسون.

ينبغي إجراء التحليل الحالي في سياق المنتجات الفردية وبنود النفقات التي تشكل تكاليف الموظفين (تكاليف العمالة، والتأمين الاجتماعي، والمزايا والتعويضات الاجتماعية، وصيانة البنية التحتية الاجتماعية، والخدمات الاجتماعية، ومدفوعات الأرباح، وما إلى ذلك)، ومن خلال الإدارة المستويات (المنظمة ككل، الأقسام، الفرق)، حسب موقع النفقات. استنادا إلى نتائج التحليل الحالي ومع الأخذ في الاعتبار الوضع الحالي في السوق، يمكن للمنظمات اتخاذ قرارات بسرعة للقضاء على الانحرافات الناشئة، والحفاظ على وتوسيع المكانة المشغولة في السوق.

يتم إجراء تحليل بأثر رجعي عبر مجموعة كاملة من المؤشرات، في سياق المنتجات المختلفة، وبنود النفقات، فيما يتعلق بالأماكن التي تنشأ فيها النفقات. تتيح نتائج التحليل للمنظمات تحديد ديناميكيات واتجاهات التغيرات في كل من تكاليف الموظفين وإنتاجية العمل، وعدد الموظفين، ثم مقارنة المؤشرات المحققة مع البيانات المقابلة للمنافسين، وتحديد نقاط الضعف وتحديد طرق زيادة القدرة التنافسية للمنظمة. فريق.

تشمل المهام الجديدة بشكل أساسي تخطيط وتحليل المدفوعات والمزايا الاجتماعية ونفقات دفع الأرباح. تؤثر أنواع مختلفة من المزايا والمدفوعات الاجتماعية، وحجم الأرباح المدفوعة بشكل كبير على مستوى دخل الموظفين وتجعل من الممكن جذب الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا والاحتفاظ بهم. تظهر تجربة الدول الأجنبية أنه مع تطور علاقات السوق، فإن حصة المزايا والمدفوعات الاجتماعية في المبلغ الإجمالي لتكاليف الموظفين تتزايد باطراد، ويتوسع نطاق المدفوعات والمزايا الإضافية التي تقدمها الشركات والمنظمات لموظفيها.

يتطلب الاستخدام الفعال للأموال المخصصة للمنافع الاجتماعية ودفع أرباح الأسهم تحليلاً مفصلاً لنفقاتها سواء بالنسبة للمنظمات ككل أو حسب الأقسام وفئات الموظفين وبنود النفقات. في هذه الحالة، ينبغي إجراء التحليل في اتصال وثيق مع المؤشرات التي تميز أنشطة المنظمة (زيادة إنتاجية العمل، وخفض التكاليف، وتحسين جودة المنتج).

يفرض السوق والمنافسة متطلبات صارمة على كفاءة وموثوقية المعلومات المستخدمة في التخطيط والتحليل. من المعروف أنه في بيئة تنافسية، يتم منح الميزة على الشركات المصنعة الأخرى لأولئك الذين لديهم معلومات أكثر في الوقت المناسب، والذين يمكنهم جمع المعلومات بشكل أسرع من الآخرين ومعالجتها واتخاذ القرارات اللازمة في الوقت المناسب. يصبح امتلاك المعلومات الموثوقة وفي الوقت المناسب شرطًا ضروريًا للنجاح والبقاء في المنافسة.

من كل ما قيل، يصبح من الواضح أنه في ظروف السوق، يمثل تخطيط وتحليل مؤشرات العمل نظامًا معقدًا وديناميكيًا للمهام المترابطة مع عدد كبير من المتغيرات وإمكانية الحصول على حلول متعددة المتغيرات. من الواضح تمامًا أن نظام المهام هذا لا يمكن أن يعمل بنجاح إلا في حالة استخدام الكمبيوتر. وفي هذا الصدد، هناك حاجة، أولاً، إلى إنشاء شبكة متطورة من أماكن العمل الآلية للمتخصصين المشاركين في تخطيط وتحليل مؤشرات العمل، وثانياً، تطوير نظام المهام على هذا الأساس وتشكيل قاعدة معلومات مناسبة.

مع مثل هذا النظام، يجب أن يكون لدى المتخصصين إمكانية الوصول إلى بنك المعلومات المخزنة في جهاز كمبيوتر كبير مثبت في مركز الكمبيوتر الخاص بالمؤسسة. يتيح ذلك، عند حل مشاكل التخطيط وتحليل مؤشرات العمل، استخدام المعلومات من الأنظمة الفرعية ذات الصلة لنظام التحكم الآلي في المنظمة، وتوسيع حدود ومحتوى المهام التي يتم حلها، وربطها بشكل أوثق بالمؤشرات الرئيسية لأداء المنظمة .

تخطيط إنتاجية العمل

في ظروف السوق، تصبح مهمة زيادة إنتاجية العمل كمصدر للتقدم الاقتصادي الحقيقي أمرا حيويا لمزيد من تطوير الاقتصاد. وكما تظهر التجربة العالمية في العقود الأخيرة، فإن البلدان التي تتمتع بأعلى إنتاجية عمل، وليس تلك التي تتمتع بأعظم الموارد، هي التي تصبح قادة اقتصاديين. ليس من قبيل المصادفة أن توجد في البلدان المتقدمة اقتصاديًا مؤسسات خاصة تعمل على تطوير تقنيات إدارة الإنتاجية (على سبيل المثال، في أوروبا الغربية توجد الرابطة الأوروبية لمراكز الإنتاجية الوطنية، وفي جنوب شرق آسيا توجد منظمة الإنتاجية الآسيوية، وفي الولايات المتحدة الأمريكية توجد مركز الإنتاجية الأمريكي، الخ.) .

تحظى إنتاجية العمل باهتمام كبير على مستوى المنظمات في جميع مجالات النشاط باعتبارها أحد مؤشرات الأداء الهامة التي تميز درجة عقلانية استخدام موارد العمل واستخدامها لأغراض التحليل الداخلي والتخطيط لمزيد من الأنشطة الاقتصادية الفعالة المنظمة. يتم عرض عواقب الزيادة (النقصان) في إنتاجية العمل للمنظمات الفردية والمجتمع ككل في الشكل. 5.8.

أحد أهم دروس النجاح الياباني، كما لاحظ م.خ. مسكون، هو أنه من المستحيل تحقيق إنتاجية مستدامة من خلال رد فعل عفوي ومندفع لأية مشاكل تنشأ. وبدون أهداف أداء محددة، من المستحيل تحديد ما إذا كان المستوى الذي تم تحقيقه مرتفعًا أم منخفضًا. تعمل الأهداف بمثابة مبادئ توجيهية لتحديد الوظائف التي تعمل على تحسين الأداء العام والعمل الذي يعيق الأداء العام. يجب أن تضمن الإدارة التنظيمية نمو الإنتاجية من خلال عملية التخطيط.

تخطيط إنتاجية العمل - تحديد مستوى إنتاجية العمل ومعدل نموها، وضمان القدرة التنافسية للمنظمة.

يتأثر مستوى وديناميكيات إنتاجية العمل بالعديد من العوامل.

وبالنظر إلى العوامل على مستوى المنظمة الفردية، يمكن تقسيمها إلى مجموعتين:

خارجي، أي. لا تخضع لسيطرة المنظمات (الإجراءات الحكومية، التشريعات، البنية التحتية، آليات السوق، المنافسة، الوضع الاجتماعي والاقتصادي العام والوضع في صناعة ومنطقة معينة، حالة الخدمات اللوجستية، توفير الموارد الطبيعية، حالة العمل الموارد والثقافة والقيم الاجتماعية، وما إلى ذلك.)؛ داخلي، أي تلك الخاضعة لسيطرة المنظمة (القرارات الإستراتيجية، القضايا التنظيمية، علاقات العمل، موظفي إدارة الوحدات الهيكلية، التكنولوجيا، وسائل الإنتاج، جودة المنتج، ظروف العمل، المعلومات، إلخ).

يمكن لهذه العوامل أن تؤثر على إنتاجية العمل للأعلى وللأسفل. ومن الصعب بشكل خاص الحاجة إلى مراعاة العوامل الخارجية التي يصعب التنبؤ بها في كثير من الأحيان. أما بالنسبة للعوامل الداخلية، فإن تأثيرها على إنتاجية العمل يكون أكثر تحديدًا ويسهل تقييمه أثناء التخطيط. يساعد تحليل وتعميم العوامل التي تساهم في نمو إنتاجية العمل المديرين على تنسيق جهود موظفي المنظمة، وهو ما يعد في حد ذاته أحد الشروط الرئيسية لضمان الإنتاجية في جميع مراحل ومستويات إدارة المنظمة.

إن أصعب مشكلة مرتبطة بتخطيط إنتاجية العمل هي تحديد الاتجاهات المختلفة وتوازنها واستقرارها، وليس فقط تحديد مستوى إنتاجية العمل المقبول لدى المنظمة. إن المنظمات التي يمكنها تبني الاتجاهات التعويضية ستتمتع بميزة على المنافسين خلال فترات التقلبات الاقتصادية الحادة.

أرز. 5.8. عواقب الزيادة (النقصان) في إنتاجية العمل

في الوقت الحالي، من المهم ليس فقط تطوير أساليب جديدة لتخطيط إنتاجية العمل، ولكن أيضًا عدم نسيان الأساليب التقليدية. في الماضي القريب، عند التخطيط لإنتاجية العمل في المنظمات المحلية، تم استخدام طريقتين: الحساب المباشر والمضروب.

طريقة العد المباشريوفر الفرصة لحساب الانخفاض في عدد الموظفين تحت تأثير تدابير تنظيمية محددة والزيادة المقابلة في إنتاجية العمل. تسلسل الإجراءات عند استخدام هذه الطريقة هو كما يلي: أولا، يتم تحديد العدد المخطط للموظفين للفئات الفردية، مع الأخذ في الاعتبار احتمال تخفيضه نتيجة للأنشطة المخططة؛ ثم، بناءً على العدد المخطط له من الموظفين ومخرجات الإنتاج المخططة، يتم تحديد مستوى إنتاجية العمل ومعدل نموها مقارنة بفترة الأساس.

طريقة العامليتضمن تحديد العوامل التي تؤثر على مستوى ونمو إنتاجية العمل وتقييم تأثيرها. في فترة ما قبل الإصلاح، تم تنفيذ تخطيط إنتاجية العمل في بلدنا على أساس التعليمات المنهجية لوضع خطة الدولة للتنمية الاقتصادية والاجتماعية، والتي قدمت تصنيفًا موحدًا لعوامل نمو إنتاجية العمل.

هذه الطريقة لا تلغي عيوب التخطيط مما تم تحقيقه، المتأصلة في طريقة العد المباشر، حيث يتم تعيين الرقم الأولي، الذي يتم تعديله لاحقًا تحت تأثير العوامل المختلفة ويستخدم لحساب نمو إنتاجية العمل اعتمادًا على حجم الإنتاج المخطط له، أي. متأثر بالفترة الماضية بالإضافة إلى ذلك، فإن الطريقة العاملية لا تأخذ في الاعتبار تكاليف العمالة المادية ولهذا السبب تبالغ في تقدير معدل نمو إنتاجية العمل. ومع ذلك، عند التنبؤ لفترة معينة، يمكنك استخدام المنهجية الحالية لحساب تأثير العوامل على نمو إنتاجية العمل. ويرد في الجدول تصنيف عوامل نمو إنتاجية العمل حسب المحتوى الداخلي والجوهر. 5.13.

تسلسل الإجراءات عند استخدام هذه الطريقة هو كما يلي: في البداية، يتم تحديد العدد الأساسي للموظفين للفترة المخططة، بشرط الحفاظ على إنتاجية العمل الأساسية، ثم يتم حساب التغيير المتوقع في عدد الموظفين تحت تأثير كل منهم من العوامل المختارة من خلال مقارنة تكاليف العمالة لحجم الإنتاج المخطط في ظل الظروف المخططة والظروف الأساسية، ومن ثم - التغيير الإجمالي في الرقم الأساسي والزيادة في إنتاجية العمل في الفترة المخططة.

لتحديد تأثير عامل معين على نمو إنتاجية العمل، يتم حساب وفورات العمالة فيما يتعلق بعدد العمال المطلوبين لإكمال حجم العمل المخطط له في إنتاجية العمل الأساسية (الناتج).

يمكن تحديد العدد الأولي للموظفين (NH) لحجم العمل المخطط له على النحو التالي:

أ) مع هيكل ثابت لحجم الإنتاج

حيث أن قاعدة H هي عدد الموظفين في فترة الأساس، الأشخاص؛

IOP - مؤشر نمو الإنتاج.

ب) في ظل وجود تغييرات هيكلية

حيث H base i هو عدد موظفي الوحدة الهيكلية i في فترة الأساس، الأشخاص؛ UP i هو مؤشر النمو في حجم الإنتاج للوحدة الهيكلية i.

الجدول 5.13

عوامل نمو إنتاجية العمل

العلمية والتقنية	التنظيمية	الهيكلي	اجتماعي
إدخال المعدات والتقنيات الجديدة. ميكنة وأتمتة الإنتاج. التغيير في هيكل الأسطول أو تحديث بعض المعدات. التغييرات في تصميم المنتج وجودة المواد الخام واستخدام أنواع جديدة من المواد. عوامل اخرى	زيادة المعايير ومجالات الخدمة. التخصص في الإنتاج وتوسيع حجم مستلزمات التعاونية. التغيير في وقت العمل الحقيقي. تحسين إدارة المنظمة. تقليل الخسائر الناجمة عن المنتجات المعيبة. تقليل عدد العمال الذين لا يستوفون معايير الإنتاج المقررة. عوامل اخرى	التغير في حجم الإنتاج. التغييرات في حصة أنواع معينة من المنتجات والصناعات الفردية في الحجم الإجمالي. عوامل اخرى	التغيير في مستوى جودة الموظفين. تغيير اتجاهات العاملين نحو العمل. التغييرات في ظروف العمل. عوامل اخرى

العامل الأكثر أهمية الذي يؤثر على نمو إنتاجية العمل هو زيادة المستوى الفني للإنتاج. يمكن حساب وفورات العمالة (EC p)، على سبيل المثال، بسبب تحديث المعدات الموجودة أو إدخال معدات جديدة، باستخدام الصيغة التالية:

ECH ص = × H I × (T D / T K), (5.14)

حيث M هو إجمالي كمية المعدات، وأجهزة الكمبيوتر. م - كمية من المعدات غير الحديثة، وأجهزة الكمبيوتر. م - كمية المعدات الجديدة أو المحدثة، أجهزة الكمبيوتر. P T - زيادة إنتاجية العمل عند تشغيل معدات جديدة أو حديثة؛ T D - عدد أشهر تشغيل المعدات الجديدة أو المحدثة؛ TK - عدد الأشهر التقويمية في فترة التخطيط.

في هذه الحالة، يتم تحديد التوفير في عدد الموظفين (EC PPP) بالصيغة التالية:

ECH PPP = (H PPP × E R × U Z) / (100 × 100)، (5.15)

حيث N PPPI هو العدد الأولي من العمال لإنتاج الحجم المخطط من المنتجات بناءً على مخرجات فترة الأساس؛ UZ هي حصة العمال العاملين في صيانة المعدات من عدد موظفي الإنتاج الصناعي،٪؛ E R - التوفير النسبي في عدد العمال، %.

ه ر =× ت د / ت ك)× 100. (5.16)

ترتبط المجموعة التالية من العوامل التي تؤخذ في الاعتبار عند تخطيط إنتاجية العمل بتحسين الإدارة وتنظيم الإنتاج والعمل. عند حساب نمو إنتاجية العمل بسبب تحسين إدارة المنظمة، يتم استخدامه طريقة المقارنة(عدد موظفي الإدارة الموجودين في مؤسسة معينة مع عدد الأشخاص العاملين في مجال الإدارة في المنظمات المتقدمة ذات الهيكل الإداري الأكثر تقدمًا، بالإضافة إلى بيانات التصميم).

تم تحديد تأثير تحسين توحيد العمل على نمو إنتاجية العمل باستخدام الحساب المباشر، أي. تحديد النسبة بين عدد الموظفين بالمعايير العلمية والعدد الحالي. يتم تحديد نمو إنتاجية العمل من خلال "سحب" العمال الذين لا يستوفون معايير الإنتاج بطريقتين:

أ) حساب النمو المباشر لإنتاجية العمل عن طريق "سحب" العمال الذين لا يستوفون معايير الإنتاج إلى 100% أو متوسط ​​النسبة المئوية لإنتاجية الفريق وفقًا للصيغة

P T = [H r1 × (100 × X 1) + H r2 × (100 × X 2)] × D/(H r1 + H r2)، (5.17)

حيث Ch p1 وCh p2 هما عدد العمال في المجموعات التي يقل مستوى امتثالها للمعايير عن 100%؛ X 1 وX 2 هما متوسط ​​النسبة المئوية للمعايير التي تم استيفائها، على التوالي، حسب المجموعة؛ D هي نسبة العمال الذين لا يستوفون معايير الإنتاج،٪؛