Restrukturalizace společnosti jako prostředek zvýšení její tržní hodnoty na příkladu Housing Capital JSC. Od dobrého k lepšímu (zkušenosti s restrukturalizací) Zkušenosti s restrukturalizací

Zahraniční zkušenosti s restrukturalizací

Na počátku 90. let, kdy ve východoevropských zemích začal proces přechodu k tržní ekonomice, se mnoho podniků ocitlo v obtížné situaci. Poptávka po jejich výrobcích ze zemí bývalého socialistického tábora prudce poklesla a vstup na nové západní trhy byl obtížný kvůli nízkým standardům kvality. Důležitou roli sehrály i snížené celní bariéry – náhlý příliv dováženého zboží postavil východoevropské výrobce tváří v tvář tvrdé konkurenci již na jejich místních trzích.

V důsledku těchto procesů se většina podniků ve východní Evropě stala nerentabilní. Prodejní cena výrobků byla nižší než náklady na jejich výrobu. Nebyly finanční prostředky na zaplacení dodavatelů a věřitelů. Velikost dluhů dosáhla kolosálních rozměrů, což okamžitě zasáhlo státní rozpočet a bankovní systém.

Jedinou možností, jak podniky v nových těžkých podmínkách přežít, byla kompletní restrukturalizace výroby, výměna opotřebovaného zařízení, zefektivnění finančních toků a zavedení systému prodeje zboží. Řada podniků se musela zcela nebo částečně přeorientovat na výrobu jiných výrobků, značný počet závodů a továren byl nucen vyhlásit bankrot.

Tehdy, na počátku 90. let, se ve východní Evropě náhle objevilo ne všem srozumitelné slovo restrukturalizace a okamžitě pevně vstoupilo do slovníku.

Je třeba poznamenat, že díky správné vládní politice ve většině zemí východní Evropy na počátku 90. let byly vytvořeny základní nezbytné podmínky pro restrukturalizaci:

1. Privatizace přinesla významné změny ve struktuře vlastnictví a řízení podniků.

2. Byl vytvořen požadovaný legislativní rámec.

3. Byla zavedena příslušná daňová politika.

Privatizace měla obrovský vliv na úspěšnost restrukturalizace. Průměrný růst produktivity v privatizovaných společnostech mezi lety 1992 a 1995 byl 7,2 % ročně ve srovnání s -0,3 % ve společnostech, které byly stále ve vlastnictví státu. V zemích, kde byl rozsah privatizace malý (Bulharsko a Rumunsko), byl průměrný růst produktivity práce výrazně nižší (-1,4, resp. -0,5 %).

Je třeba poznamenat, že srovnávací analýza indikátorů zvýšení efektivity výroby v zemích, které prováděly masovou privatizaci (Česká republika, Polsko) a v zemích, kde byla privatizace selektivní (Rumunsko, Maďarsko), poskytla naprosto stejná čísla. Efektivita restrukturalizace tedy nezávisí na masivním rozsahu privatizační společnosti v zemi.

Hlavním argumentem kritiků masové privatizace bylo, že rychlá velká privatizace by vedla k rozptýlení vlastnictví mezi „malé“ investory, kteří nemají dostatečné zkušenosti, kapitál nebo motivaci k restrukturalizaci. Pozitivního výsledku by podle nich bylo možné dosáhnout pouze prodejem společností velkým investorům (často zahraničním).

V praxi se však takový rozptyl neosvědčil - došlo ke zkoncentrování vlastnické struktury, hlavními vlastníky byly velké investiční a kupónové fondy a také úspěšné holdingové společnosti. Například v České republice bylo v roce 1996 více než 65 % privatizovaných podniků v rukou pěti největších fondů, na Slovensku 73 %. Následně se většina investičních fondů transformovala na správcovské nebo holdingové společnosti aktivně se podílející na řízení podniků.

Je pozoruhodné, že hlavní investiční fondy a správcovské společnosti patřily k velkým regionálním bankám. To odhalilo určitou dvojí funkci bank při provádění restrukturalizace: na jedné straně (prostřednictvím kontrolovaných fondů a společností) vystupovaly jako vlastníci podniků, na druhé straně jako věřitelé. Ovlivňováním rozhodování nutili dlužníky brát si půjčky za vysoké úroky. S takovou vlastnickou strukturou však měly banky přímý zájem na úspěšné restrukturalizaci podniků. Přímá účast fondů na řízení navíc zaručovala naprostou transparentnost vztahů a kontrolu.

Další zajímavostí bylo, že nástup zkušených západních manažerů v privatizovaných společnostech nenastal v takové míře, jak se očekávalo. Přes obtížnost získávání informací o vrcholovém managementu podniků lze s vysokou mírou pravděpodobnosti říci, že ve všech zemích východní Evropy s výjimkou Maďarska převážná část podniků spadala pod kontrolu místních manažerů. Téměř všechny malé a střední podniky byly odkoupeny stávajícími manažery a pracovními silami (v Polsku je asi 2 500 malých a středních podniků).

Již dříve bylo zmíněno, že restrukturalizace zahrnuje mnoho změn ve fungování společnosti. Za účelem posouzení efektivity jednotlivých „kroků“ byl proveden průzkum mezi manažery podniků ve východní Evropě, které prošly restrukturalizací. Většina těchto podniků byla na počátku 90. let ztrátová.

Na základě průzkumu byly identifikovány následující nejúčinnější „kroky“ nebo prvky restrukturalizace:

a) snížení počtu zaměstnanců. V průměru ve východní Evropě v letech 1991 až 1996 poklesl počet zaměstnanců v privatizovaných podnicích o 46 %, což výrazně zlepšilo finanční toky a umožnilo využití vnitřních rezerv pro investice;

b) stabilní plat. Průměrné reálné mzdy ve stejném období zůstaly prakticky nezměněny (ačkoliv mezi jednotlivými firmami byly značné rozdíly). Kromě jiných pozitivních výsledků to firmám umožnilo udržet si potřebné kvalifikované zaměstnance;

c) zbavení se nepotřebného majetku (sociální a kulturní zařízení apod.). Mnoho podniků převedlo na místní správu taková zařízení, jako jsou prázdninové domy, školky, bufety atd., které visely jako „mrtvé břemeno“ v jejich rozvahách. Byly také prodány přebytečné stroje a zařízení a přebytečné zásoby;

d) zlepšování kvality a aktualizace sortimentu. Aby mohli konkurovat západnímu zboží, byli místní výrobci nuceni výrazně změnit svůj sortiment, zavést přísné vysoké standardy kvality a získat certifikáty západního typu;

e) vstup na nové západní trhy. V roce 1991 bylo méně než 9 % produkce východoevropských podniků exportováno na Západ. Do roku 1996 toto číslo vzrostlo na 47 %.

Dalším důležitým prvkem restrukturalizace by měl být rozvoj tzv. „finanční disciplíny“ mezi podniky. Společnost bude mít silnou motivaci k restrukturalizaci, pokud ani vláda ani komerční banky nefinancují (nebo neodepisují) její dluhy. Přísná finanční disciplína v privatizovaných podnicích nás nutí provést kompetentní restrukturalizaci a dosáhnout alespoň malé rentability výroby. Zásahy státu (prostřednictvím dotací, dávek, zakázek atd.) nebo bank (odklad dluhu) mají negativní dopad na proces restrukturalizace.

Důkladná analýza procesů restrukturalizace podniků v zemích východní Evropy nám umožňuje vyvodit závěry o chybách a úspěších zemí s tranzitivní ekonomikou v této oblasti a využít tyto zkušenosti v ruských podnicích procházejících restrukturalizací.

Hlavní problémy podniků a způsoby jejich řešení prostřednictvím restrukturalizace lze shrnout do jakési souhrnné tabulky shrnující východoevropské zkušenosti (viz tabulka 1.2).

Tabulka 1.2

Problémy podniků a způsoby jejich řešení restrukturalizací

Hlavní problémy	Možné řešení
1. Majetek	Zvýšení podílu externích vlastníků Výkup stávajícími manažery Prodej strategickému investorovi
2. Řídicí systém	Zavedení systému účetního výkaznictví Zavedení systému operativního hlášení
3. Plánování	Vypracování marketingových plánů Vývoj prognóz výroby Plánování finančních toků
4. Automatizace	Instalace základních systémů finančního a provozního výkaznictví
5. Řízení odpovědnosti	Restrukturalizace dluhové struktury Provádění vzájemných vypořádání (pokud je to možné) Výměna dluhů za podíl na majetku
6. Manažerský tým	Školení nových kvalifikovaných manažerů Vyplácení odškodného seniorům
7. Výkon	Snižování nákladů Optimalizace výrobního cyklu Výměna opotřebovaného zařízení
	Vylepšení designu (balení atd.) Registrace ochranné známky
9. Kvalita	Změna v sortimentu Zvyšování standardů kvality osvědčení

Známé jsou zkušenosti většiny amerických korporací, které, neschopné odolat konkurenci japonských podniků, byly v hluboké krizi. Od té doby se většině z nich podařilo obnovit a získat zpět svou konkurenceschopnost. Jednou z technik, které používali, byl reengineering. Tyto zkušenosti a tyto metody řízení jsou pro dnešní Rusko velmi důležité.

Prozkoumali jsme tedy teoretické základy restrukturalizace, seznámili se se všemi nástroji pro realizaci procesu restrukturalizace, které využijeme při následném řešení zadaných úkolů a problémů, jejich vlastností, složitosti a rozmanitosti. Během analýzy jsme zkoumali tak důležité teoretické aspekty, jako jsou: podstata restrukturalizace, její směry a typy a technika její realizace. Seznámili jsme se také s rysy nákladového přístupu k restrukturalizaci a zahraničními zkušenostmi s restrukturalizací.

ANALÝZA ZAHRANIČNÍCH ZKUŠENOSTÍ S RESTRUKTURALIZACÍ PODNIKŮ A JEJÍM VYUŽITÍM V RUSKÝCH PODMÍNKÁCH

Rjabcev Alexej Valerijevič
ANO VPO "Moskevská humanitární univerzita"
Postgraduální student, Katedra ekonomických a finančních disciplín

anotace
Článek analyzuje zahraniční zkušenosti s restrukturalizací podniků na příkladu zemí východní Evropy, Sovětského svazu a Ameriky. Na základě analýzy je učiněn závěr o možnosti uplatnění zahraničních zkušeností v ruských podnicích. Hlavním odvětvím, ve vztahu k němuž se přihlíží k zahraničním zkušenostem, je strojírenství.

ANALÝZA ZAHRANIČNÍCH ZKUŠENOSTÍ S RESTRUKTURALIZACE PODNIKŮ A JEJÍM VYUŽITÍM V RUSKÝCH PODMÍNKÁCH

Rjabcev Alexej Valerevič
ANO VPO "Moskevská humanitární univerzita"
doktorand, katedra ekonomie a finančních oborů

Abstraktní
Článek analyzuje mezinárodní zkušenosti s restrukturalizací podniků v zemích východní Evropy, Sovětského svazu, Ameriky. Na základě analýzy závěr o možnosti uplatnění zahraničních zkušeností v ruských podnicích. Hlavním oborem, který se zabývá zahraničními zkušenostmi, je strojírenství.

Bibliografický odkaz na článek:
Ryabtsev A.V. Analýza zahraničních zkušeností s restrukturalizací podniků a jejich využití v ruských podmínkách // Moderní vědecký výzkum a inovace. 2015. č. 6. Část 4 [Elektronický zdroj]..02.2020).

Zájem o zahraniční zkušenosti s implementací restrukturalizační strategie je dán především tím, že umožňuje identifikovat výhody a nevýhody různých přístupů k její výstavbě a přizpůsobit úspěšné postupy ruské realitě.

V zahraniční praxi tak lze za hlavní typ prováděné restrukturalizace označit restrukturalizaci majetkových vztahů, které vznikly v důsledku tržních reforem v zemích střední a východní Evropy. V tomto období byl pro všechny země typický pokles výroby, pokles zaměstnanosti a životní úrovně, nárůst nezaměstnanosti a inflace.

Společným rysem restrukturalizace majetkových poměrů v postsocialistických státech je snižování podílu veřejného sektoru a hledání investora pro aktualizaci zastaralých výrobních zařízení v krátké době.

Pokud se obrátíme na progresivní zkušenosti jiných zemí, je třeba uvést příklady úspěšné restrukturalizace podniků tvořících město v USA a východním Německu, protože v procesu privatizace byly podniky v těchto zemích schopny přilákat skutečné peníze z velkých zahraničních investorů. Mezi hlavní faktory efektivní restrukturalizace v západních zemích patří dobře vyvinutý akciový trh a silná finanční podpora ze strany státu. Dobře navržená firemní školení mohou být skutečným pomocníkem v úsilí o restrukturalizaci.

Německá zkušenost navíc ukazuje pozitivní roli, kterou může sehrát výběr dobře navržených řešení při překonávání průmyslových výzev a koncepcí péče o zákazníky na stále náročnějších trzích. V některých případech lze restrukturalizaci považovat za jeden z aspektů strategického plánování podniku.

S ohledem na zkušenosti a politiku jednotlivých tranzitivních zemí je třeba poznamenat, že v Polsku je privatizace v současnosti stále více vnímána jako nástroj restrukturalizace s důrazem na zvýšení konkurenceschopnosti a vytvoření příznivého prostředí pro inovace. Ve většině případů k restrukturalizaci dochází v podmínkách, kdy ekonomika zažívá vysokou míru vstupu nových firem na trh. Citlivá průmyslová odvětví, jako je těžba uhlí, obrana a kovy, však vyžadují zvláštní politiku.

Při analýze zkušeností východního Německa je třeba poznamenat, že privatizace podniků byla provedena před reorganizací a modernizací. Proces privatizace řídil stát prostřednictvím speciálně vytvořené instituce – státní svěřenské společnosti.

Podniky, do kterých byly investovány prostředky od externích investorů, byly reorganizovány na akciové společnosti a podniky kontrolované státem byly reorganizovány na společnosti s ručením omezeným. Pro urychlení procesu privatizace bylo mnoho velkých podniků „rozděleno“ na několik částí.

Úspěšná restrukturalizace ve Spojených státech byla provedena díky silnému finančnímu trhu, kde své akcie kotovaly nejziskovější společnosti. Nízkoziskové a nerentabilní organizace dostaly možnost rozprodat majetek neefektivních divizí, což umožnilo zvýšit konkurenceschopnost hlavní výroby. Konkurenční divize (obchody) nadále fungovaly a vytvářely zisk.

Zkušenosti Rumunska a dalších zemí střední a východní Evropy potvrdily klíčový význam pro restrukturalizaci následujících tří faktorů: procesů, informací a lidských faktorů. Obchodní procesy by tedy měly být jednoduché a jasné, aby bylo možné stanovit pokyny pro restrukturalizaci, a měly by být poskytovány co nejúplnější informace o nákladech, trzích, technologii a dalších relevantních faktorech.

Zahraniční zkušenosti s implementací restrukturalizační strategie jsou tedy rozsáhlé a závisí na makroekonomických procesech a aktuální socioekonomické a politické situaci v zemi. Společným znakem restrukturalizace majetkových poměrů v postsocialistických státech je tedy snižování podílu veřejného sektoru a hledání investora pro aktualizaci zastaralých výrobních zařízení v krátké době. Zkušenosti s implementací strategie restrukturalizace podniků v postsovětském prostoru, zejména na Ukrajině a v Bělorusku, jsou zajímavé zejména kvůli podobnosti problémů, které tlačí strojírenské podniky k realizaci rozsáhlých transformací v rámci strategie restrukturalizace.

Na základě analýzy lze poznamenat, že všechny zvažované země mají své vlastní charakteristiky provádění strategie restrukturalizace. Společná je však potřeba zlepšit efektivitu takových podniků.

Fakulta: management

Disciplína: ekonomika podniku.

Na téma: Restrukturalizace podniku: zkušenosti a problémy.

Provedeno:

Magisterský student

Skupiny - 3 MGT(m) s

Aksakova Yu.V.

Nižnij Novgorod

Restrukturalizace podniku je změna struktury podniku (jinými slovy pořadí, uspořádání jeho prvků), jakož i prvků, které tvoří jeho podnikání, pod vlivem faktorů buď vnějšího nebo vnitřního prostředí. Restrukturalizace zahrnuje: zlepšení systému řízení, finanční a hospodářské politiky společnosti, její provozní činnosti, marketingového a prodejního systému a personálního řízení.

Hlavním důvodem, proč společnosti usilují o restrukturalizaci, je obvykle nízká efektivita jejich činnosti, která se projevuje neuspokojivými finančními výsledky, nedostatkem provozního kapitálu a vysokou úrovní pohledávek a závazků.

Úspěšné společnosti však často provádějí strukturální změny. Jakákoli úprava rozsahu podnikání či tržních podmínek totiž vyžaduje adekvátní změnu systému řízení a realizaci restrukturalizačních programů.

Jaké jsou účely restrukturalizace? Majitelé a management firmy tradičně sledují dva cíle: zvýšení konkurenceschopnosti firmy s následným zvýšením její hodnoty. V závislosti na cílech a strategii podniku je určena jedna z forem restrukturalizace: operativní nebo strategická.

Provozní restrukturalizace jde o změnu struktury společnosti s cílem jejího finančního ozdravení (pokud je společnost v krizi), nebo s cílem zlepšit solventnost. Provádí se na úkor interních zdrojů společnosti pomocí nástrojů pro snižování a „narovnávání“ (přechod z nepřímých nákladů na přímé) nákladů, oddělování a prodej vedlejších a pomocných podniků. Výsledkem provozní restrukturalizace je transparentní a lépe ovladatelná společnost, ve které vlastníci a manažeři již mohou pochopit, které podniky by se měly rozvíjet a které by se měly zlikvidovat. Provozní restrukturalizace pomáhá zlepšit výkonnost společnosti v krátkodobém horizontu a vytváří předpoklady pro další strategickou restrukturalizaci.

Strategická restrukturalizace je proces strukturálních změn zaměřených na zvýšení investiční atraktivity společnosti, rozšíření její schopnosti přilákat externí financování a zvýšit její hodnotu. Realizace tohoto typu restrukturalizace je zaměřena na dosažení dlouhodobých cílů. Výsledkem jeho úspěšné realizace je zvýšený tok čisté současné hodnoty budoucích příjmů, zvýšení konkurenceschopnosti společnosti a tržní hodnoty jejího vlastního kapitálu. Provádění jak provozní, tak strategické restrukturalizace může pokrýt buď všechny prvky obchodního systému nebo jeho jednotlivé složky. Existuje proto klasifikace forem restrukturalizace na základě rozsahu strukturálních změn. Podle tohoto kritéria se rozlišuje komplexní a částečná restrukturalizace.

Komplexní restrukturalizace- jedná se o dlouhodobý a nákladný proces, ke kterému se uchyluje jen několik podniků. Probíhá po etapách, přeměny se dotýkají všech prvků společnosti. Při takové restrukturalizaci se používají různé mechanismy. Zároveň se v závislosti na dopadu cílených transformací na jednotlivé oblasti činnosti společnosti upravuje celkový restrukturalizační program a pokračují další práce.

Na rozdíl od komplexních částečná restrukturalizace(jiný název je „patchwork“) ovlivňuje jeden nebo více prvků obchodního systému. Změny ve funkčních oblastech jsou při jeho realizaci řešeny samostatně externími konzultanty a často jsou transformace chaotické povahy a jejich dopad na ostatní oblasti činnosti společnosti není analyzován. Není proto divu, že částečná restrukturalizace vede pouze k lokálním výsledkům a nemusí být efektivní v celém obchodním systému.

Mezinárodní praxe a zkušenosti s restrukturalizací v Rusku dnes ukazují, že restrukturalizace je jedním z nejobtížnějších manažerských úkolů. Nejde o jednorázovou změnu kapitálové struktury nebo výroby. Jedná se o proces, který musí zohledňovat mnohá omezení a specifika firmy, ve které se provádí. Proto je nutné ji provádět již s jasnými cíli, koncepcí restrukturalizace, pochopením každé její fáze a metod, kterými je nutné jednat.

Hlavním cílem restrukturalizace podnikání je vytvoření obchodního systému, který bude na jedné straně splňovat dlouhodobé cíle vlastníků a na druhé straně se bude rozvíjet v souladu s požadavky životního prostředí. Restrukturalizace zahrnuje jak restrukturalizaci podniku s cílem soustředit se na nejziskovější oblasti činnosti, tak reorganizaci systému řízení společnosti.

Podstatou restrukturalizace je náležitě zvýraznit a rozvinout konkurenční výhodu firmy, tedy její schopnost vyrábět výrobek nebo službu lépe než ostatní a udržet si pozici na trhu. Konkurenční výhoda se musí rozvíjet jak ve vnějším prostředí firmy (na trhu), tak i uvnitř něj. Pro stanovení tržních výhod se používají klasické metody analýzy trhu: analýza odvětví, peer firem, makroekonomické faktory, SWOT analýza, spotřebitelské průzkumy atd. Například při rozhodování o dalším rozvoji DeltaBank byla zjištěna její konkurenční výhoda. byla definována jako „první banka, která vydává kreditní karty veřejnosti ve velkých nákupních centrech“. Hlavním principem restrukturalizace vnitřního prostředí společnosti je zajištění transparentnosti podnikání. V tomto případě je třeba vycházet z principu maximálního zjednodušení stávajících procesů a vyloučení těch funkcí, které lze zakoupit externě, aniž by došlo k poškození obchodu.

Například: DeltaCapital Management je správcovská společnost zaměřená na financování a podporu nově vzniklých a neustále se rozvíjejících ruských společností – potenciálních lídrů na trhu. K dnešnímu dni společnost DeltaCapital Management investovala přibližně 270 milionů USD do 43 ruských společností prostřednictvím americko-ruského investičního fondu založeného v roce 1994.

Důvodem restrukturalizace společnosti byl její velmi rychlý růst: během jednoho roku se jeden podnik transformoval na skupinu čtyř velkých podniků, které bylo potřeba řídit. Hlavním cílem restrukturalizace bylo zvýšení transparentnosti podnikání a zvýšení kontroly nad ním. Problémy přilákání levnějších peněz, zvýšení marží prostřednictvím nových produktů a zlepšení efektivity dodávek byly ve skutečnosti druhořadé.

Etapy restrukturalizace

Fáze 1. Obchodní diagnostika.

V této fázi je nutné jasně definovat hlavní aktuální obchodní problém a formulovat předpoklady o důvodech jeho vzniku. Nízká fluktuace tedy může být důsledkem špatné organizace marketingových a prodejních procesů nebo výběru personálu a vysoké náklady mohou být důsledkem neefektivního provozu kapitálově náročných oddělení.

Například : JSC "Inmarko" (Novosibirsk)

Restrukturalizace společnosti JSC Inmarko byla způsobena především růstem společnosti. V roce 2000 zahrnovala skupina společností dva výrobní podniky v Omsku a Novosibirsku s odlišným sortimentem a marketingovou politikou. Mezi podniky vznikly spory o prioritu některých úkolů, prioritu financování projektů a principy rozhodování. Kromě toho banky a partneři vyjádřili přání zvýšit transparentnost podnikání a konsolidovat aktiva. Projekt restrukturalizace začal centralizací klíčových řídících funkcí: financí, marketingu, personálního řízení a kontroly výrobních činností včetně nákupu surovin. Kancelář ústředního řízení byla zřízena v Novosibirsku.

V červenci 2003 se akcionářem společnosti stal fond rizikového kapitálu Norum, založený EBRD. S jeho příchodem začala další etapa restrukturalizace, jejímž cílem bylo zvýšení úrovně corporate governance a transparentnosti podnikání a také vytvoření právně založené firemní struktury.

Pro zpřehlednění práce společnosti byl v roce 2001 zaveden jednotný model rozpočtování, který v konsolidované podobě zohledňuje příjmy a výdaje skupiny společností, včetně rozpočtů geograficky vzdálených služeb. Bylo centralizováno řízení finančních toků, byly stanoveny jednotné ceny a jednotná marketingová politika. Pro fungování finančního řízení v letech 2001-2002 byly sloučeny všechny informační báze společnosti.

V roce 2002 byly provedeny práce na transformaci manažerského výkaznictví do standardů US GAAP. Již v roce 2004 jsme obdrželi první auditorskou zprávu od Ernst & Young potvrzující účetní závěrku za rok 2003. Také v tomto období byl úspěšně zaveden systém jakosti ISO:9001.

Chcete-li správně diagnostikovat obchodní problémy, musíte provádět následující činnosti: rozdělovat zisky mezi produkty a posuzovat ziskovost a potenciální velikost trhu pro každý z nich. I když se jen jeden druh podnikání společnosti ukáže jako nerentabilní, jeho likvidace zvýší hodnotu společnosti o výši ztrát z ní; porovnat finanční výkonnost společnosti s obdobnými odvětvími. Zpravidla se za takové ukazatele považuje obrat na zaměstnance, obrat na manažera prodeje a podíl nákladů na ceně výrobků.

Maria Myasnikova - Management Consulting Center "Resolution", Petrohrad

V poslední době musí mnoho společností stále více přemýšlet o tom, jak budou muset v budoucnu fungovat na trhu. Koneckonců musíme vzít v úvahu zvyšující se počet velkých zahraničních podniků, které vstupují na ruský trh se svými silnými finančními, intelektuálními a technologickými zdroji. To bude jistě znamenat změnu v poměru sil. A aby přežil, ruský výrobce zboží a služeb bude muset konkurovat světovým jménům, a proto je důležité být dobře připraven na důstojný boj. Každá firma samozřejmě přesně ví, jak nejlépe přistupovat k mobilizaci svých sil v současných podmínkách: některá se zaměřuje na zvýšení produktivity práce, jiná prodá svůj byznys většímu partnerovi. Jiní se snaží ovlivnit všechny ukazatele podniku jako celku a provádějí jeho radikální restrukturalizaci. Přesně to udělala společnost IPRIS International Printing Systems, známá na ruském průmyslovém trhu.

„Měli jsme velmi jasný algoritmus akcí,“ říká Alexander Mishchenko, ředitel organizačního rozvoje a personálu společnosti IPRIS. „Nejprve jsme měli cílové strategické ukazatele, k jejichž dosažení byly transformovány hlavní obchodní procesy společnosti Implementovaným obchodním procesem byla touha uspokojit potřeby zákazníků v maximální míře: externí nebo interní."

Reorganizace struktury znamenala důležitou etapu v reengineeringu společnosti. Před dvěma lety se IPRIS posunul od lineárně-funkční k maticově-divizní struktuře. Byla přidělena velitelství a traťové jednotky. Lineární - zabývá se prodejem firemního zboží a služeb na trhu v různých regionech země. Zaměstnanci – se sídlem v Petrohradě, a jsou zodpovědní za otázky řízení a zajištění činnosti liniových jednotek, mimo jiné prostřednictvím vývoje, implementace, sledování implementace a zlepšování základních politik, obchodních procesů, postupů, předpisů, norem, nařízení, nařízení , návod atd. .d.

„Práce na tom všem se označuje pojmem „provozní činnosti“ (od slova provoz), jehož základem je popsaný soubor elementárních úkonů pracovníků v logickém sledu a doprovodné toky informací a dokumentů specialistů jednotek centrály se kromě zpracování a analýzy různých informací věnují především operativní činnosti, optimální formalizaci činnosti lineárních divizí Tuto funkci jsme vyňali z řízení lineárních divizí a ponechali v jejich kompetenci sběr trhu informace a přímá práce s klienty Přesné dodržování základních obchodních procesů ze strany zaměstnanců zajišťuje garantovaný výsledek činnosti lineární divize „Při plnění plánovaných cílů mají naši zaměstnanci možnost vydělat výrazně více, než je průměr na průmyslovém trhu. To nám umožňuje přilákat odborníky na poměrně vysoké úrovni.“

Obecně řečeno, reorganizace přinesla vztahy s personálem společnosti na novou úroveň rozvoje. Vytvoření optimálně vyvážené struktury liniových oddělení vedlo k vytvoření nové personální tabulky a nového systému zaměstnaneckých pobídek.

„Nyní je nám naprosto jasné, jaké požadavky klást na lidi, kteří se podílejí na hlavních obchodních procesech, a proto jsme celkem snadno přišli s popisem parametrů a kvalit zaměstnanců požadovaných v jednotlivých fázích pracovního procesu specifikace jednotlivců na té či oné pozici S tím bylo spojeno vytvoření přesně formulovaných pracovních náplní a dalších dokumentů upravujících činnost zaměstnanců byl vytvořen a je provozován s cílem přizpůsobit zaměstnance společnosti aktualizovaným standardům a požadavkům.

Vytvořili jsme již řadu dokumentů, které doprovázejí hlavní podnikové procesy. Například zjišťování personálních potřeb, vyhledávání, získávání, výběr, přijímání nových zaměstnanců a jejich integrace do společnosti nyní probíhá podle vnitropodnikových standardů. Máme také možnost provést objektivní hodnocení a certifikaci personálu, nastínit individuální plány rozvoje, kariérního růstu, školení atd.“

Dalším rysem probíhající restrukturalizace byla formulace nových požadavků na interní dokumenty společnosti. Ideální dokument by měl být jednoduchý, přístupný v prezentaci a co nejsrozumitelnější pro interpreta. Pokud je tento dokument dán k přečtení naprosto komukoli „na ulici“ a požádán, aby jej převyprávěl vlastními slovy, pak převyprávění musí přesně odpovídat záměru developera. A to, jak víte, není s ohledem na odbornou dokumentaci tak snadné.

Reengineering obchodních procesů vedlo ke zlepšení logistického modelu společnosti. Bylo vyvinuto optimální schéma řízení komoditních zdrojů za účelem dosažení vysokého obratu s mnohem menšími zásobami. Uvolnil se tak významný pracovní kapitál, dříve „mrtvý“ ve skladových zásobách. To umožnilo naplnit nový systém materiálních pobídek pro pracovníky financemi.

Transformace provedené v IPRIS si vyžádaly radikální změnu podnikového informačního systému. Nový „CIS“ (podnikový informační systém) umožnil provádět komplexní automatizaci činností společnosti a také poskytovat informační podporu pro rozhodování managementu. Díky tomu je řízení firmy výrazně jednodušší. Dříve se vedení spokojilo s reporty, které dodatečně poskytovali ředitelé liniových oddělení. Spolehlivost těchto hlášení byla někdy vedením zpochybňována, ale v té době jsme neměli jiný zdroj informací od divizí.“ Nyní je možné přijímat jakékoli hlášení v jakémkoli kontextu v reálném čase přímo v Petrohradě. zaměstnanci, od ředitele liniové divize až po obchodního zástupce, jsou nyní řízeni a sledováni centrálou a sami si vždy můžete prohlédnout a analyzovat jakoukoli transakci v různých regionech Ruska „Získané objektivní informace otevřely nové možnosti pro analýzu a hodnocení podniku, což vám umožní rychle přijímat přesná manažerská rozhodnutí. Abychom použili vojenskou terminologii, používali jsme taktiku „kobercového bombardování“, kdy jsme shazovali spoustu bomb na oblast, aniž bychom s jistotou věděli, kde je cíl, čímž jsme iracionálně využívali omezené zdroje k dosažení výsledků. A nyní používáme „bodové vlivy“ v manažerské praxi. Nyní naprosto rozumíme tomu, co je potřeba udělat pro zlepšení činnosti podniku, konkrétního oddělení a daného zaměstnance, vše je tak jasné. Navíc mají nyní obchodní zástupci možnost spočítat si mzdu za kterýkoli den v CIS a usilovat o její navýšení, například tím, že se budou starat o snižování pohledávek klientů přidělených segmentů.

Tyto inovace poskytly společnosti IPRIS další výhodu v jejích marketingových aktivitách. Dříve byl ruský polygrafický trh posuzován především extrapolací na základě přesných informací pouze o relativně malém počtu klientů. Nyní má IPRIS možnost mít spolehlivé marketingové informace založené na úplném popisu každého aktéra na cílovém trhu.

Jedním z logických výsledků probíhající reorganizace bylo zvýšení objemu prodeje v severozápadní pobočce společnosti během tří měsíců o více než 70 %. Snížil se počet firem, snížily se náklady, zvýšil se obrat, zisk, kapitalizace a produktivita zaměstnanců.

Reorganizace společnosti se stala pro všechny zaměstnance zkouškou profesionality a loajality. Ne každý byl schopen přijmout potřebu změny. Během posledních dvou let se společnost rozešla s některými manažery a specialisty, včetně řady vrcholových manažerů. Nahradili je profesionálové, kteří se úspěšně stali součástí týmu inovátorů. Nyní tvoří sehraný tým stejně smýšlejících lidí.

Na omezeném prostoru článku nelze hovořit o všech transformacích, které v IPRIS probíhají, jako jsou nové systémy pro plánování, rozpočtování, marketing, prodej, zákaznický servis, manažerské účetnictví a další. Podle Alexandra Mishchenka se IPRIS snaží stát se high-tech společností s efektivními obchodními procesy, s rozvinutou firemní kulturou, konkurenceschopnou nejen v Rusku, ale i na jakýchkoli jiných trzích. To jsou docela ambiciózní cíle. Šli jsme k nim docela dlouho. A když jsme spočítali naše schopnosti, rozhodli jsme se, že to dokážeme. Abychom dosáhli našich cílů, zbývá ještě mnoho práce, ale první průběžné výsledky naznačují, že jsme na správné cestě. Takže hlavní novinky od IPRIS teprve přijdou!“

Doufáme, že zkušenost z úspěšné restrukturalizace společnosti IPRIS inspiruje mnoho ruských manažerů k ovlivnění a změně situace ve svých podnicích a nebát se klást vysoké cíle. Jak totiž víme, své síly dlouhodobě (většinou) podceňujeme.

Příklad 1. Uzavřená akciová společnost "Company "Tchaikovsky Textiles" (dřívější název - "Továrna na hedvábné tkaniny Čajkovskij") se nachází ve městě Čajkovskij, Permská oblast.

Hlavní produkty: stejnokrojové tkaniny, kostýmní tkaniny, tkaniny pro profesionální a stejnokrojové oděvy, technické tkaniny, tkaniny pro spotřební zboží.

Počet akcionářů - 7495.

V roce 1994 byl zakoupen státní majetek a v letech 1995-1996. Vzniklo 5 dceřiných společností a 14 regionálních zastoupení.

Od roku 1997 se výrobní divize staly samostatnými právními organizacemi a spolu s dříve vytvořenými společnostmi jsou sloučeny do holdingové společnosti „Tchaikovsky Textile Company“.

Práce na reformě tohoto jednoho z největších textilních podniků v Evropě SNS začaly v roce 1994. V polovině roku se závod ocitl v bankrotu, ale v důsledku energického jednání jeho manažerů spolu s konzultanty , byl vypracován program na překonání krize.

Realizace první části programu finanční obnovy? možnost dosáhnout zamýšleného cíle - opustit zónu bankrotu za šest měsíců. V roce 1995 byla přijata a implementována agresivní marketingová strategie a základní opatření k proškolení řídících pracovníků a reformě systému řízení (vývoj, kontrola a úprava strategie; vytvoření systému aktivního rozvoje; rozvoj aktivního marketingu, řízení finančních toků, rozvoj aktivního marketingu, řízení finančních toků, řízení finančních toků, řízení finančních toků, řízení finančních toků, řízení finančních toků, řízení finančních toků, řízení finančních toků, řízení finančních toků, řízení finančních toků, řízení a regulace náklady, sortiment, posílení motivačního mechanismu, vytváření regionálních kanceláří, práce s investory atd.). Hlavní pozornost byla věnována přípravě vedoucí rezervy a vytvoření manažerského týmu.

Díky tomu bylo možné prudce zvýšit objem prodeje (více než trojnásobně), zvýšit konkurenceschopnost (zvýšit sortiment a export výrobků, jejich kvalitu atd.).

Další etapa prací (1996) byla věnována především restrukturalizaci organizační struktury (restrukturalizaci) závodu se zajištěním samostatnosti divizím, vytvoření správcovské společnosti a rozvoji vhodných integrovaných řídících mechanismů (orientace na zákazníka , navyšování vlastního pracovního kapitálu a systém práce na klíč, řízení firemních finančních toků, mzdový systém atd.). Pro letošní rok byl přijat poněkud nadsazený plán růstu tržeb. Hlavní výsledky změn se však ukázaly v následujícím roce.

Cíle a strategie pro rok 1997

Hlavní strategie, která vám umožní dosáhnout vašich cílů, je formulována následovně: zabránit poklesu objemu prodeje a posílit svou pozici na domácím i zahraničním trhu; posílit konkurenceschopnost produktu.

S ohledem na analýzu vnějšího a vnitřního prostředí, prognózy vývoje trhu a produkčního potenciálu podniku byly stanoveny následující cíle:

ü zajistit prodej látky v objemech odpovídajících cíli

instalace;

ü provést vývoj a uvedení nového produktu na trh v požadovaném objemu;

ü zvýšit podíl na trhu na 2,3 %.

K dosažení cílů bylo nutné vyřešit následující strategické úkoly:

ü zvýšit objem prodeje podle segmentů z 1,4 na 2,2 krát;

ü přejít z funkční struktury pro řízení vývoje nových produktů na produktovou a urychlit tvorbu nových konkurenceschopných produktů; provádět marketingový plán k nalezení a rozvoji nových mezer na trhu; rozšířit síť krajských pracovišť a zajistit jejich efektivní fungování;

ü zajistit objem výroby v souladu s cílovými objemy prodeje (objednávky musí být dokončeny včas, s minimálními náklady a kvalitou, která uspokojí požadavky zákazníků); zkrátit dobu vývoje technologie a regulační a technické dokumentace pro nový produkt; zajistit kvalitní práci na vývoji technologických postupů, garantující splnění požadavků na kvalitu a maximální efektivitu při sériové výrobě produktu;

ü urychlit implementaci systému „na objednávku“; rozvíjet
a zavést základní balík dokumentů managementu kvality vycházející z mezinárodních norem ISO-9000; vyvinout systém odměňování založený na konečném výsledku s přihlédnutím k restrukturalizaci továren a změnám v organizaci a motivaci práce;

ü dokončit technickou rekonstrukci továren, provádět veškeré práce na opravách zařízení a vývoji technologií; pokračovat v restrukturalizaci divizí společnosti s jejich převedením do samostatných rozvah a běžných účtů;

ü vyvinout a implementovat systém manažerského účetnictví pro více
efektivní řízení nákladů a finančních činností; vytvořit koncepci a strategický program pro sortiment a technický a technologický rozvoj v blízkém a střednědobém horizontu (1998-2000); provést soubor opatření k provedení vypracovaných norem pro spotřebu surovin a zásob; rozvíjet systém strategického plánování a řízení podle cílů.

V nestabilní ekonomice as mnoha vnitřními problémy bylo dosažení cílů obtížným procesem, ale výsledky práce v roce 1997 inspirovaly optimismus. Implementační plány byly splněny na 126 %, výrazně se snížilo tempo poklesu produktivity práce ve fyzickém vyjádření, příjem na zaměstnance byl zvýšen na 839 500 nedenominovaných rublů.

Objem výroby v roce 1997 vzrostl ve srovnání s rokem 1996 1,5krát.

V současné době je holding (více než 20 společností) „Company Tchaikovsky Textiles“ jedním z předních podniků v oboru. On je

spolehlivým dodavatelem vysoce kvalitních textilních výrobků na domácím i světovém trhu (28 % ruského exportu hedvábných tkanin a tkanin z umělých vláken).

Dnes společnost zajišťuje: dodávky produktů pod registrovanou obchodní značkou, které splňují mezinárodní normy ISO-9000; poprodejní záruka po celou dobu životnosti; Čajkovského certifikát kvality (rozhodnutím Mezinárodního marketingového institutu byly produkty společnosti oceněny mezinárodní diamantovou hvězdou za kvalitu).

Společnost se nadále dynamicky rozvíjí. K dispozici je silný rozvojový servis včetně marketingového managementu, centrum pro informace, analýzy a strategické plánování, centrum technického rozvoje, asistent ředitele personálního a personálního oddělení a společnost se aktivně podílí na předávání zkušeností v oblasti reforem a restrukturalizací. do jiných podniků.

Podniky vyžadující reformu a restrukturalizaci jsou tradičně chápány jako bývalé (korporatizované) státní struktury, které jsou v krizovém nebo předbankrotovém stavu.

Není to tak úplně pravda. Reforma je neméně nutná pro prosperující podniky nebo obchodní organizace, které mají nevyužité rezervy systému řízení, a pro podniky směřující do finanční krize z důvodu ztráty ovladatelnosti (kdy systém řízení neodpovídá výrobním možnostem).

Tato třída může s jistotou zahrnovat rychle rostoucí komerční struktury, jejichž typickým představitelem je OJSC Electrical Engineering Corporation.

Příklad 2. JSC "Electrotechnical Corporation" je mateřskou organizací skupiny firem a podniků sjednocených jednou ochrannou známkou "ROEL" (Russian Electrical Engineering). Dnes je jedním z lídrů na ruském trhu s elektrickými výrobky.

Činnost korporace vychází ze zkušeností se zaváděním složitých technologických řetězců a nestandardních schémat komoditních offsetů. Toto opatření umožňuje výrazně zvýšit obrat a zvýšit využití kapacit ruských podniků o 30–40 % a „rozšířit“ dluhy podniků vůči sobě navzájem a vůči rozpočtu. Realizace projektů korporace poskytne práci několika desítkám tisíc lidí.

Hlavními partnery korporace jsou velké továrny a sdružení: Kryukov Fan Plant, Yasnogorsk Pump Plant, Livgidromash Plant, VEMZ (Vladimir), YaEMZ (Jaroslavl), Yuzhelektromash (Kachovka), Elektrodvigatel (Mogilev), KEMZ (Bishkek), " Uralelectro (Mednogorsk), Azerelectromash (Baku) atd.

Potřebná infrastruktura byla vytvořena kolem Electrical Engineering Corporation: poradenská firma a auditorská firma ROEL Audit; existuje speciální divize, která se zabývá zaváděním komplexních offsetových schémat, organizací komoditních toků a využíváním netradičních finančních nástrojů; byla vytvořena obchodní struktura (obchodní dům); byla založena správcovská společnost pro správu majetku; probíhá školení a rekvalifikace manažerů; Má vlastní filmové studio, reklamní agenturu a řadu dalších společností.

Vytvořená infrastruktura umožňuje realizovat významné a rozsáhlé projekty: probíhají projekty výroby a prodeje nových typů elektráren, které regionům, městům i jednotlivým podnikům zajistí nezávislé zdroje elektřiny a tepla s využitím vysoce účinných energetických zařízení vytvořených na základ přeměny vojenské techniky a technologií obranného průmyslu (v rámci programu „Nová energie Ruska“); vyvíjejí se projekty pro instalaci telefonů v určitých regionech Ruska; byly zahájeny komplexní regionální programy; probíhají další činnosti. V Moskvě budujeme vlastní business office centrum o projektové ploše 40 000 m (nyní byla uvedena do provozu první fáze kanceláře o ploše 12 000 m).

Ještě v roce 1992 však byla Electrical Engineering Corporation malá společnost ETTA (Electrical Engineering, Technology, Automation) s obratem několika desítek tisíc dolarů, spojující tým 20-30 lidí.

Co umožnilo relativně malé společnosti proměnit se v poměrně silnou a stabilní strukturu, jejíž realizace může poskytnout práci několika desítkám tisíc lidí v různých městech Ruska? Odpověď je jednoduchá. To je přítomnost cílů a strategií rozvoje, přísná politika řízení zaměřená na implementaci této strategie, neustálá práce s konzultanty na reformě společnosti.

Podívejme se na reformní práci podrobněji.

Společnost ETTA se jako obchodní společnost rozvíjela poměrně vysokým tempem a do roku 1995. Rozsah a hlavně možnosti její činnosti v rámci vytvořeného bloku firem vzrostly natolik, že nastaly vážné problémy pro další rozvoj:

ü zvýšení ušlého zisku v důsledku nedokončené realizace mnoha nových ziskových projektů;

ü výskyt známek ztráty ovladatelnosti – nedodržení
systém řízení, který se vyvinul v malé společnosti, stávající rozsah a struktura (více než tucet společností);

ü nedostatečná provozní efektivita v důsledku neúplného využití existujících příležitostí a v důsledku toho hrozba snížení konkurenceschopnosti;

ü nejistota, že příští plánované velké zvýšení obratu je proveditelné.

Vedení si uvědomilo tyto problémy a rozhodlo se nejprve „posílit zázemí“ a teprve poté výrazně zvýšit objem prodeje a společně s externími konzultanty zahájilo soubor prací na reformě systému řízení. Po několika měsících výsledky práce umožnily dosáhnout plánovaného rozsahu rozvoje. Manažerské poradenství se stalo každodenní normou, poskytlo nové příležitosti pro inovativní rozvoj společnosti, které určilo novou strategii a vedlo k transformacím, které umožnily vytvořit společnost v její moderní podobě.

Pracovní program pro reformu společnosti Komplexní diagnostika přinesl následující výsledky.

Silné stránky společnosti:

ü poměrně silné postavení na trhu s elektrotechnickými výrobky;

ü nestandardní vztahy s dodavatelskými firmami, pomoc při zajišťování nezbytných materiálů; dost
úzký tým stejně smýšlejících lidí;

ü dobře propracovaný první stupeň počítačové informační podpory (např. zvláště důležitá automatizace smluvního účetnictví a skladového účetnictví);

ü aktivní, cílevědomí manažeři, kteří chápou nutnost změn v systému řízení;

ü schopnost manévrovat se zdroji v rámci bloku firem
"ROEL"; velký potenciál pro rozšiřování
a druhy činností.

Slabé stránky firmy:

v nedokonalý systém plánování a řízení;

v nedostatek specializovaných specializovaných
Marketingové a finanční plánovací služby;

v nekonzistentnost podnikových účetních zásad zaměřených na zlepšení efektivity řízení;

v nevykonávání funkcí finančního manažera (neprovádí se analýza finanční situace a finanční efektivnosti, není opodstatněné získávání dalších finančních zdrojů apod.);

v nedostatečné zdůvodnění rozvojových projektů;

v nepřiměřeně vysoká koncentrace funkcí a odpovědností
mezi manažery firem, což způsobuje jejich stresové přetížení a zhoršení včasnosti a kvality přijímaných rozhodnutí;

v nedostatek jasné organizační struktury a distribuce
funkce;

v výskyt známek neúplné ovladatelnosti, které mohou
stávají se ohrožujícími, když společnost roste a situace se stává složitější;

v chybějící program personálního rozvoje (školení, stáže apod.), který ohrožuje relativní pokles odborné úrovně potřebné pro konkurenční rozvoj firmy;

v nedostatek (přibližně 1,5krát) místa potřebného pro normální provoz.

Obecné závěry

Analýza ukázala, že za systém řízení, který se vyvinul ve společnosti jako celku, lze považovat:

Ø vcelku přijatelné pro počáteční fáze rozvoje firmy (podle její
stav přibližně před šesti měsíci - před rokem);

Ø nápadně nekonzistentní s aktuálně řešenými úkoly společnosti, což snižuje efektivitu fungování společnosti;

Ø nepřijatelné pro řešení dlouhodobých (šest měsíců a rok dopředu) úkolů, které vytváří vážné riziko pro další úspěšný rozvoj společnosti a vyžaduje naléhavou reorganizaci systému řízení a organizační struktury.

Na základě zjištěných skutečností byly vybrány hlavní směry pro naléhavou reorganizaci:

Ø jasná formulace principů, cílů, kritérií a strategických směrů práce a rozvoje společnosti;

Ø odstranění největších úzkých míst v řídící organizaci (chybějící marketingová služba, finanční plánování atd.);

Ø komplexní rozvoj systému řízení.

Jinými slovy, bylo nutné vypracovat strategii rozvoje, vytvořit program a mechanismus pro její realizaci. Byl sestaven seznam prioritních opatření a byl vyvinut a realizován následující soubor reformních projektů:

Vytvoření mechanismu pro strategické řízení rozvoje (včetně definice cílů, kritérií rozvoje, posuzování a výběru sortimentní politiky, systému řízení změn);

Změna organizační struktury, přehledná distribuce
úkoly a funkce s delegováním odpovědnosti a pravomocí;

Organizace efektivního jednotného účetního systému
a finanční plánování;

Organizace efektivní marketingové služby;

Vzdělávání systému personálního řízení, prevence fluktuace zaměstnanců;

Vypracování a realizace (“na klíč”) podnikatelského plánu pro rozvoj nového oboru podnikání;

Školení personálu o efektivních metodách práce v podmínkách
civilizovaný trh;

Vytvoření systému interního toku dokumentů.

Bylo doporučeno zahájit realizaci těchto návrhů vytvořením cílových nastavení („trajektorie vývoje“). V rámci požadavku na identifikaci a odstranění úzkých míst byly poté vypracovány vzájemně propojené prioritní akční programy. Jedním z prioritních opatření tedy bylo: posílení finančního systému, tzn. vývoj a přijetí účetních zásad pro interní použití, automatizace účetnictví, vytvoření systému finančního plánování, jejich propojení do jednotného smluvního účetního systému; zavedení pozice finančního manažera (resp. rozdělení jeho funkcí) a vytvoření útvaru finančního plánování a analýzy.

Paralelně bylo navrženo vyvíjet technologie pro zdůvodňování a řízení realizace rozvojových projektů (na příkladu podnikatelského záměru projektu „Drobná energetika. Zásobování energií“) v propojení jeho finančního úseku s vytvořeným systém finančního plánování a řízení.

Zároveň začala příprava veškerého personálu na reorganizaci a školení efektivních pracovních metod. Byly vytvořeny pracovní skupiny odpovědné za realizaci aktivit.

Analýza zkušeností z několikaleté práce ukázala, že cíle stanovené v tomto období se ukázaly jako podceněné (nárůst obratu o 50 % za šest měsíců a o 100 % za rok). Organizace práce založená na moderních manažerských technologiích naznačuje, že za rok je možné zvýšit obrat ne o polovinu, ale o řád.

Šest měsíců po zahájení prací se objevily známky ztráty ovladatelnosti a následně i konkurenceschopnosti. Důvodem byl příliš rychlý růst obchodních a výrobních kapacit, se kterými systém řízení nestíhal. Celý postup se opakoval - stanovení cílů, vypracování programu a aktivit, koordinace činnosti pracovních skupin, školení, sledování plnění. Tento iterativní postup trvá dodnes.

Realizace reformního programu

Jedním z ruských rysů je toto: obvykle je navrženo mnohonásobně více nápadů než v zahraničí; neméně plány a programy,

než v zahraničí, ale procento realizace těchto programů je mnohonásobně menší. Proto je proveditelnost jednou z největších překážek reformních programů.

Jak ukazuje praxe firmy ROEL, ať je rozvojový program jakkoli kvalitní a jakkoli renomované společnosti je vyvíjen, včetně těch západních, nebude realizován, dokud nebudou použity příslušné mechanismy pro realizaci a aktivaci personálu, tzn. .E. překážky rozvoje inovací byly odstraněny.

V první řadě je nutné zajistit efektivní komplexní
technologie řízení orientovaná na výsledky a především - řešení následujících problémů: plánování a organizace efektivních výrobních a konstrukčních činností na všech pracovištích podniku; objektivní kontrola nad jeho výsledky; rychlé rozhodování manažerů a specialistů na všech úrovních; motivace zaměstnanců.

Uveďme jen několik nezbytných podmínek pro úspěšnou realizaci reformního programu.

1. Přítomnost lídra, který zná trh a dokáže předvídat jeho dynamiku. Na rozdíl od „klasického“ manažera, který ví, jak plánovat, kontrolovat a řídit finance, výrobu atd., se lídr transformuje a aktualizuje, vidí příležitosti, kterých si ostatní nevšimnou. Vedoucí tvoří strategii a tým, který ji realizuje, uvolňuje kreativní energii zaměstnanců, kteří se zajímají a inspirují jeho příkladem, dělají možné i nemožné.

2. Vypracovaná strategie a program rozvoje by neměl být
prohlášení, které mnoho zaměstnanců nevidělo, neslyšelo nebo nepochopilo, ale pro každého je to šance identifikovat se s podnikem. K tomu je třeba vybrat dobré „implementátory“. Hlavní věc tedy není, co dělat nebo dokonce jak to dělat, ale kdo to dělá.

3. Nová organizační struktura musí odrážet strategii.
rozvoj. Vyžaduje schopné nezávislé specialisty, do jejichž každodenní práce vedoucí nezasahuje. Sleduje proces
prostřednictvím systému manažerského účetnictví a systému pravidel chování.

4. Delegování pravomoci, v jejímž rámci zaměstnanci vykonávají programové aktivity, musí zajistit návratnost vložených prostředků.

5. V důsledku decentralizace každá divize a finanční účetní středisko významně přispívá k provádění reformního programu prostřednictvím multifunkčního týmového přístupu.

6. Trvale se provádí analýza, segmentace a modelování trhu, umístění produktu.

7. Priority pro rozdělování finančních prostředků jsou prováděny s ohledem na zájmy podniku jako celku; posuzují se důsledky přijatých rozhodnutí.

Dnes je základem strategie korporace: ve funkční oblasti - komplexní, kvalitní a spolehlivý zákaznický servis; v oblasti vývoje - inovativní cesta, která zajišťuje zvýšení efektivity (konkurenceschopnosti) práce klientů, partnerů i samotné korporace prostřednictvím aktivace a využití ziskových inovací, a to jak ve výrobním sektoru, tak v oblastech managementu, ekonomiky a finance.

ZÁVĚR

Dnes je zřejmé, že aby podniky přežily na trhu a zůstaly konkurenceschopné, musí neustále měnit své podnikatelské aktivity. Vnější prostředí organizace se mění rychleji a nepředvídatelněji. Ale zároveň každá změna s sebou nese nejen hrozby, ale také nové dodatečné příležitosti pro dosažení budoucího obchodního úspěchu. Organizace musí mít schopnost správně a včas transformovat strukturu svého podnikání a trvale provádět adekvátní strategické a operativní změny.

Koncepce řízení změn pokrývá všechny plánované, organizované a řízené změny v oblastech strategie, výrobních procesů, struktury a kultury podniku. Aby bylo zajištěno komplexní řešení podnikových problémů, měl by koncept transformace spojovat dva cíle:

Zajištění kapacity na krátkou dobu;

Obnovení konkurenceschopnosti na dlouhou dobu.

SEZNAM POUŽITÝCH REFERENCÍ

1. Krizový management: Učebnice: Ve 2 dílech, T2: Rep. Redaktor G.K. Tal. - M.: INFRA - M, 2004 - 1027 s.

2. Tutunjyan A.K. Restrukturalizace podniků v tržní ekonomice: problémy teorie a praxe / A.K. Tutunjyan. – M.: Nakladatelství ZAO Ekonomika, 2000, 262 s.

3. Aistova M.D. Restrukturalizace podniků: otázky řízení. Strategie, koordinace strukturálních parametrů, snižování odolnosti vůči změnám. – M.: Alpina Publisher, 2002.-287 s.