Kritéria pro výběr konkurenční strategie organizace. Základní konkurenční strategie podniku

Za posledních deset let se počet malých podniků v Rusku výrazně zvýšil. Výhodou těchto podniků je flexibilita, mobilita a schopnost rychle se přizpůsobit změnám tržních ekonomických podmínek.

Stabilní rozvoj tohoto typu podnikání vytváří konkurenci a pro získání maximálních příjmů je nutné zvolit správné konkurenční strategie pro malé podniky. To společnosti umožní zaujmout silnou pozici v neustále se měnících tržních podmínkách a také poskytne příležitost konkurovat podobným podnikům.

Konkurenční strategie - vývoj, výběr a typy

Význam drobného podnikání pro státní hospodářství nelze přeceňovat. Tržní ekonomika bez takových podniků by prostě přestala existovat. Zakládání a rozvoj malých podniků je prioritním úkolem, kterému čelí mocnosti. Zástupci malých podniků jsou důležitým sektorem tržní ekonomiky, určujícím tempo rozvoje země a její hrubé příjmy.

Pojem „konkurenční marketingové strategie“ implikuje zobecněný model jednání a soubor nezbytných pravidel, která musí manažer dodržovat v procesu plánování dalšího udržení konkurenční pozice podniku v tržní ekonomice. Hlavní konkurenční strategie jsou tvořeny na základě hlubokých a jasných charakteristik, včetně kvantitativních a kvalitativních charakteristik zdrojů zdrojů, prodejního trhu, hodnocení konkurence, ale i ekonomických předpokladů a případných omezení.

Volba konkurenční strategie je klíčovým manažerským úkolem. Vzhledem k velmi krátké době činnosti zástupci malých podniků v Rusku ještě nestihli získat potřebné zkušenosti s výběrem konkurenční strategie, ale již v tomto směru podnikají odvážné a sebevědomé kroky a začínají je realizovat v praxe.

Vývoj konkurenční strategie

Mechanismus rozvoje a praktické aplikace konkurenčních strategií malých podniků v moderní ekonomické literatuře je bohužel prostudován a popsán velmi špatně. Přesto lze pro správnou volbu rozlišit tři hlavní kroky, a to:

• účel podniku;
• analýza vnějších a vnitřních faktorů;
• volba konkurenční strategie.

Pokud je u prvních dvou kroků vše jasné, pak u třetího narážím na určité potíže. Vzhledem k intenzivní konkurenci na trhu je vytvoření konkurenční strategie pro podnik velmi důležitým úkolem. Rozvoj konkurenční strategie má určit hlavní přístupy k rozvoji základních principů a vytvoření optimální strategie pro malý podnik, který funguje v neustále se měnících tržních podmínkách. Na základě cíle vyvstávají následující úkoly:

• identifikovat potenciální alternativy možné pro daný malý podnik;
• identifikovat a stanovit hlavní směrnice v činnostech podniku;
• provést úplnou a hloubkovou analýzu vnitřních a vnějších faktorů;
• vybrat možné možnosti konkurenčních strategií pro malý podnik.

Je třeba mít na paměti, že konkurenční strategie jsou vyvíjeny jako výhody oproti konkurentům po dlouhou dobu 3-5 let. Proto při výběru musíte zaujmout nikoli momentální přání, ale takové pozice, které přinesou výsledky po celou dobu. K tomu je nutné provést konkurenční analýzu, která se skládá z: určení hlavních konkurenčních sil odvětví a identifikace hlavních možností strategického chování v konkurenčním prostředí.

Volba konkurenční strategie

Základní konkurenční strategie, stejně jako jejich správná volba, v mnoha ohledech určují další průběh chování malého podniku na trhu a také poskytují výhodu před konkurencí. Když je tedy začnete vybírat, buďte seriózní. Nesprávně vytvořené stereotypy mezi mnoha představiteli tržních vztahů vedly k vyloučení systematického přístupu k řešení této problematiky. Při výběru konkurenční strategie je nutné zbavit se všech stereotypů a klišé, které na toto téma existují.

Otázka konkurence a volba trhu, který by měl přinášet zisk, jsou samozřejmě klíčové pojmy v marketingové orientaci podnikatelského subjektu, ale jak ukazuje praxe, přílišná koncentrace na tyto pojmy má neblahý vliv na důležité parametry konkurenční strategie. a může vést k negativním důsledkům.

Moderní marketéři při výběru strategie také věnují nedostatečnou pozornost časovému rámci jejího působení a osobní orientaci. Konkurenční marketingové strategie by neměly tolik působit proti konkurenčním konkurentům, jako spíše získávat konkrétní zákazníky, kteří využívají jejich produkty a služby.

Klasifikace konkurenčních strategií

Podívejme se blíže na typy konkurenčních strategií. Klasifikace konkurenčních strategií rozlišuje především Porterovy konkurenční strategie, Kotletovy konkurenční strategie, moderní konkurenční strategie a trochu stranou mezinárodní konkurenční strategie.

Jedním ze zakladatelů konkurenční analýzy je profesor Harvard Business School M. Porter, jehož modely konkurenčních sil jsou v moderní praxi nejčastěji využívány mezi nástroji obchodní strategie. Tyto modely prokázaly svou účinnost v praxi více než jednou. Jejich síla je jasně vyjádřena v aspektu „venku dovnitř“.

Porterovy konkurenční strategie jsou založeny na existenci pěti konkurenčních sil, které určují atraktivitu odvětví, stejně jako postavení daného malého podniku v této oblasti a jeho konkurenční schopnosti, a to:

• Vstup závodníků. Jak snadno a snadno se nováček může dostat do této oblasti podnikání a začít soutěžit, a také jaké překážky může narazit;
• Hrozba náhradníků. Jak rychle a snadno lze nahradit stávající zboží, práce a služby analogy a jak snížit jejich náklady;
• Vyjednávací síla kupujících. Jak moc ovlivňuje spotřebitel cenovou politiku a existují způsoby, jak zvýšit objem objednávek;
• Vyjednávací síla dodavatelů. Jakými způsoby prodejce ovlivňuje cenu produktu a kolik dodavatelů je dnes dostupných;
• Rivalita mezi stávajícími hráči. Je dnes mezi hráči silná konkurence a jsou mezi nimi dominantní nebo jsou si všichni hráči navzájem rovni?
  

M. Porter sice připouští, že firmy mohou dosáhnout výrazného úspěchu při dosahování cíle konkurence pomocí velkého množství různých strategií, přesto identifikuje tři interní strategie, které si vzájemně neodporují. Hlavní typy konkurenčních strategií jsou následující:

• minimalizace nákladů;
• diferenciace;
• koncentrace.

Podívejme se na Porterovy typické konkurenční strategie podrobněji.

Strategie minimalizace nákladů

Strategie minimalizace nákladů zahrnuje snižování nákladů na výrobu a prodej produktů. Manažeři proto musí tomuto problému věnovat velkou pozornost a hledat způsoby, jak tento ukazatel snížit, aniž by se uchýlili ke zhoršování kvality produktů a surovin, z nichž jsou vyráběny. Takové akce pomohou snížit cenu produktů a získat sympatie více spotřebitelů.

Tato strategie samozřejmě není vhodná pro každého, ale jakmile je společnost schopna minimalizovat náklady, daří se jí udržet vysokou úroveň ziskovosti a také dlouhodobě zaujímat vedoucí pozici. Cost leadership neposkytuje žádnou záruku proti porážce, ale může být účinnou reakcí na jednání konkurentů.

Strategie konkurenční diferenciace

Konkurenční diferenciační strategie zahrnuje odlišení produktu od dříve vyrobeného produktu ve směru větší užitečnosti pro spotřebitele. Minimalizace výrobních nákladů přitom není prioritou. Podniky, které zvolí tuto strategii, by se měly snažit vytvořit jedinečnější produkt na svém trhu.

Diferenciace vede nejčastěji ke zvýšení výrobních nákladů. Proto, aby přilákali spotřebitele, potřebují používat dražší a kvalitnější suroviny, druh výrobků musí být lepší než u konkurence a také více investovat do vývoje nových technologií. Rizikem této strategie je, že ne každý spotřebitel souhlasí s přeplatkem za kvalitu a jedinečnost.

Strategie koncentrace

Koncentrační strategie zahrnuje rozhodnutí soustředit se na konkrétní segment trhu nebo geografický region. V tomto případě může podnik používat předchozí modely jak samostatně, tak společně ve stejnou dobu.

Hlavním rozdílem od předchozích konkurenčních strategií je, že podnik bude soutěžit v úzkém segmentu trhu. A místo toho, aby kupce lákala na cenu nebo jedinečnost, snaží se stát lídrem a potlačit nebo dokonce vytlačit všechny konkurenty. Malé podniky se přitom potýkají se stejnými problémy jako ti, kteří používají výše popsané modely.

M. Porter doporučuje zvolit některý z výše popsaných modelů. Pokud se pokusíte aplikovat všechny strategie současně, pak místo dosažení pozitivních výsledků bude mít společnost velké množství problémů. Navíc takové akce roztrhnou podnik zevnitř a povedou k jeho úpadku.

Chcete-li dosáhnout úspěchu v podmínkách moderního trhu, musíte se zaměřit na své konkurenty. Pro rozvinutí správného marketingového útoku je nutné identifikovat jejich silné a slabé stránky. Společnost nemusí být nejsilnější v každé z oblastí své zvolené činnosti, ale může se zaměřit na dosažení vedoucích pozic v několika typech a ve zbytku být v pozadí.

F. Kotler

Kotler klasifikuje konkurenční strategie podle své role na cílovém trhu. A to:

• Strategie lídra na trhu. Cílem je zvýšit úroveň výstupu; chránit obsazený segment trhu a snažit se zvýšit jeho podíl na trhu;
• Strategie kandidáta na vedení. Spočívá ve zvýšení jejich podílu na trhu a také ve vytěsnění vedoucího postavení;
• Strategie následovníků. Zahrnují možnost duplikace, úpravy a adaptace produktů lídra s jejich další výrobou a uvedením na trh;
• Strategie nikového obyvatele. Spočívají v tom, že takové podniky si vybírají úzkou specializaci, která není pro velké společnosti zajímavá, a zaujímají zde monopolní postavení kvůli nedostatku konkurentů.

Moderní konkurenční strategie

Moderní konkurenční strategie zahrnují interakci tří hlavních faktorů: postavení společnosti vůči konkurentům; podnikové cíle; situaci na trhu. Cenový faktor dnes velmi často hraje rozhodující roli při výběru produktů spotřebitele. Proto je při výběru moderních konkurenčních strategií velmi důležité vzít tento faktor v úvahu. Podívejme se na konkurenční cenové strategie, které se používají v marketingu.

Konkurenční cenová strategie znamená, že cena produktu je stanovena podle hodnoty, kterou poskytuje zákazníkovi. Jsou tři možnosti:

• cena produktu je vyšší než jeho ekonomická hodnota;
• cena produktu je nižší než jeho ekonomická hodnota;
• cena produktu na úrovni jeho ekonomické hodnoty.

V závislosti na tom můžete použít:

• Cenová strategie „Odstředění smetany nebo prémiové ceny“. To znamená, že společnost stanoví vyšší cenu a díky ziskovosti prodeje v úzkém segmentu trhu získává vysoké zisky;
• Cenová strategie „Pronikání na trh“. Podstatou strategie je, že malé podniky, aby přilákaly kupce a dobyly trh, snižují cenu pod svou ekonomickou hodnotu;
• Cenová strategie „signalizované ceny“ Tato strategie je založena na důvěře kupujícího v cenový mechanismus prodávajícího, který vytvořila konkurence. V tomto případě se levnější značka stává produktem lepší kvality než její konkurenti. Podstatou strategie je porovnat ceny a nalákat spotřebitele.

Všechny typy cenových strategií spolu úzce souvisí a jejich použití závisí na situaci na trhu. Cena a cenotvorba jsou klíčové ekonomické kategorie, které významně ovlivňují volbu hlavní konkurenční strategie podniku.

Mezinárodní konkurenční strategie

Při rozvoji nových segmentů trhu, stejně jako v souvislosti s expanzí podniku, je společnost nucena rozvíjet mezinárodní trhy. To zase umožňuje nejen zvýšit objem výroby, ale také snížit náklady a získat přístup ke zdrojům zdrojů v jiných zemích. Mezinárodní konkurenční strategie jsou důležitým bodem při utváření a rozvoji hlavní strategie podniku.

Globální trh má na své účastníky velmi vážné požadavky a vysoké standardy. Rozdíly v kulturách, směna měn při transakcích, potíže se zdaněním a vnímání dovážených produktů zahraničními rezidenty výrazně komplikují výběr potřebného konceptu. Většina strategií je proto založena na zavádění inovací, zlepšování stávajících produktů a hledání zdrojů financování.

Po analýze aktivit největších hráčů na globálním trhu lze identifikovat následující konkurenční strategie:

• uplatňování globální strategie nízkých nákladů ve výrobě;
• zvýšená podpora vnitrostátní výroby, dodávky jejich produktů prostřednictvím stávajících kanálů, jakož i vývoj nových;
• dodržování zásad globální diferenciace, která spočívá v dodávání vyrobených produktů do různých zemí a vytváření obchodního jména v nich;
• volba strategie podle země, ve které se bude trh rozvíjet;
• převod výrobních práv na zahraniční partnery;
• vytváření dceřiných společností nebo společných podniků na území cizích států;
• franchising, outsourcing a offshore výroba.

Shrnutí

Abychom to shrnuli, je třeba poznamenat, že pojem „univerzální konkurenční strategie podniku“ neexistuje. Úspěchu lze dosáhnout pouze sladěním podmínek konkrétního odvětví s vědeckým potenciálem a dostupným kapitálem. Moderní svět nabízí velké množství různých možností strategického rozvoje, jehož cílem je úspěšně překonat potíže a problémy, kterým čelí podnik v podnikatelské sféře, minimalizovat náklady v důsledku zvýšené konkurence, jakož i dosáhnout provozní flexibility a komunikačních dovedností. .

Pojem a podstata konkurenčních strategií

Strategie jako taková je zobecněným modelem akcí potřebných k dosažení stanovených cílů prostřednictvím koordinace a alokace organizačních zdrojů. Strategie chování firmy na trhu ve vysoce konkurenčním prostředí se nazývá „konkurenční strategie“. Syntéza pojmů „soutěž“ a „strategie“ se odráží na obrázku 1.

Obrázek 1. Podstata konkurenční strategie. Avtor24 - online výměna studentských prací

Konkurenční strategie se odrážejí v touze podniku dosáhnout konkurenční pozice na trhu v odvětvích, ve kterých soupeří soupeři. Zpravidla jsou zaměřeny na dosažení stabilních a výhodných pozic, které by podniku umožnily odolat tlaku sil určujících konkurenci v odvětví.

Definice 1

Konkurenční strategie je výsledkem toho, že vedení podniku volí způsoby a metody vedení konkurence v rámci strategií chování. Objasňuje hlavní oblasti činnosti organizace, v rámci kterých dochází k vytváření hodnotového řetězce vůči konkurentům.

Základním cílem konkurenční strategie je potlačit konkurenty z hlediska poskytování spotřebitelů zboží, které je na trhu velmi žádané.

Poznámka 1

Základem konkurenční strategie jsou vždy určité konkurenční výhody.

Konkurenční výhody jsou vlastnosti a vlastnosti produktu, které dávají podniku určité výhody oproti jeho konkurentům. Ve vztahu ke spotřebitelům poskytují optimální kombinaci spotřebitelských charakteristik zboží nebo služeb.

Dosažení konkurenční výhody je dosahováno úspěšnými strategickými akcemi společnosti, které ji chrání před vlivem konkurenčních sil a napomáhají k větší rozpoznatelnosti na trhu. Obvykle jsou všechny rozděleny do dvou typů:

• vnitřní;
• externí.

Prvních dosahují a realizují zaměstnanci v rámci společnosti a druhé se tvoří ve vnějším prostředí. Ať je to jakkoli, všechny firmy mohou mít pouze dva typy konkurenčních výhod – diferenciaci produktů nebo nízké náklady. Podle charakteru konkurenčních výhod a stupně atraktivity trhu se formují základní typy konkurenčních strategií.

Klasifikace konkurenčních strategií

Podle M. Portera existují tři hlavní typy konkurenčních strategií, které jsou univerzální povahy a lze je aplikovat k dosažení všech konkurenčních výhod (obrázek 2). Tento přístup je považován za klasický. Pojďme se na to podívat podrobněji.

Obrázek 2. Základní typologie konkurenčních strategií. Avtor24 - online výměna studentských prací

Strategie nákladové výhody nebo cenové vedení se týká schopnosti firmy dosáhnout nejnižší úrovně nákladů. Hlavní možnosti jeho implementace jsou:

• stanovení nejnižších prodejních cen a přilákání všech spotřebitelů citlivých na cenu;
• stanovení prodejních cen na úrovni konkurentů.

Implementace strategie cenového vůdcovství umožňuje získat příjem, který převyšuje průměr odvětví, a to i v podmínkách vysoké úrovně konkurence v odvětví. Díky vyšší míře zisku je společnost schopna reinvestovat do udržování a rozvoje povědomí o produktu nebo stanovit nejnižší cenu produktu.

Zaměření strategie nebo specializované vedení znamená soustředit veškeré úsilí společnosti na konkrétní úzkou skupinu spotřebitelů. Jeho charakteristickými rysy jsou úzká specializace a omezené prodejní trhy mezi malým počtem kupujících.

Zaměřovací strategie mají dva podtypy:

• strategie zaměření na náklady;
• strategie zaměření na diferenciaci.

Strategie nákladového zaměření předpokládá, že společnost působící ve svém cílovém segmentu se snaží získat výhody prostřednictvím nízkých nákladů. Při použití tohoto typu strategie se firma odlišuje ve svém cílovém segmentu.

Strategie vedoucího postavení produktu, jinak známá jako diferenciace, se opírá o vytvoření nového produktu, který je v tomto odvětví jedinečný. Tento typ strategie je založen na vytvoření nového produktu (služby) s unikátními vlastnostmi nebo vylepšení běžného standardizovaného produktu za účelem jeho prodeje za vyšší cenu a získání vyšší ziskové marže.

Uplatněním strategie diferenciace dává organizace svým produktům jedinečné vlastnosti, které jsou pro cílové publikum nejdůležitější, což jim zase umožňuje účtovat vyšší cenu za produkt. Rozdíly a jedinečné vlastnosti chrání výrobek před přímou konkurencí a tlakem náhradních výrobků. Navíc budují loajalitu spotřebitelů ke značce a snižují jejich citlivost na cenu.

Každá z prezentovaných strategií předurčuje zásadně odlišnou cestu k dosažení konkurenčních výhod podniku, které spočívají v kombinaci samotné volby určitého typu hledaných výhod a také škály strategických cílů, v rámci kterých se tyto výhody plánují. získané. Volba způsobu dosažení cíle je klíčovým strategickým rozhodnutím

Rozvoj konkurenčních strategií

Vývoj konkurenční strategie tradičně začíná hlubokou analytickou studií vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Zvláštní roli má průmyslová analýza a studium bezprostředního okolí společnosti.

Na základě analýzy, na základě charakteru konkurenčních výhod a atraktivity odvětví, je určen optimální (nejvhodnější) typ konkurenční strategie, formují se její cíle a záměry.

Dále se plánuje marketingový program a formují se funkční obchodní strategie (strategie cenové tvorby produktů, propagace a strategie prodeje). Na jejich základě se sestaví plánovaný marketingový rozpočet a určí se celkové náklady na realizaci konkurenční strategie. Poté se vytvoří prognóza výkonnosti společnosti.

V tomto okamžiku končí přípravné fáze a začíná přímá realizace konkurenční strategie. Jeho realizace zase vyžaduje neustálé sledování a kontrolu. Na základě výsledků realizace strategie jsou kalkulovány a hodnoceny dosažené výsledky.

Strategický management: učebnice Lapygin Jurij Nikolajevič

Kapitola 5 Konkurenční strategie organizace

Konkurenční strategie organizace

5.1. Typologie soutěžících

Soutěž - jedná se o soutěž mezi výrobci zboží o výhodnější podmínky pro výrobu a prodej zboží s cílem získat na tomto základě maximální možný zisk. Konkurence je nejúčinnější metodou ekonomické kontroly, protože společnost stojí minimální náklady.

Konkurenceschopnost organizace - schopnost provádět efektivní obchodní činnost a její ziskovou realizaci na konkurenčním trhu. Konkurenceschopnost jako fenomén je soubor kvalitativních a nákladových charakteristik, které zajišťují uspokojení konkrétní potřeby.

Jako příklad na Obr. 5.1.1. je uveden grafický model pro porovnání ukazatelů konkurenceschopnosti dvou organizací podle osmi parametrů.

Rýže. 5.1.1. Orientace na konkurenceschopnost

Kombinace různých produktů na trhu a spotřebitelů s různým zaměřením nám umožňuje o některých mluvit typy konkurentů, ty hlavní jsou uvedeny v tabulce. 5.1.1.

Pro provedení analýzy konkurence je nutné identifikovat všechny skutečné a potenciální konkurenty a zvážit je z hlediska možných strategií; Aktuální pozice; finanční možnosti; podnikatelská filozofie a kultura a cíle.

Výzkum probíhá ve třech fázích, které zahrnují:

Identifikace současných a potenciálních konkurentů;

Analýza ukazatelů, cílů a strategií konkurentů;

Určení silných a slabých stránek konkurentů.

Podle klasifikace P. Doyla se skupiny přímých konkurentů využívající strategii nákladového vedení snaží dobýt trh nízkými cenami minimalizací všech typů výrobních a prodejních nákladů. Snahy diferenciační skupiny jsou zaměřeny na co největší uspokojení požadavků spotřebitelů na hlavní parametry výrobků.

Tabulka 5.1.1

Typy soutěžících

Fokusní skupina nesoustředí své úsilí na trh jako celek, ale na jeho segmenty, kde se konkurenti snaží získat kupce prvních dvou skupin. Nepřímí konkurenti se svými náhradními produkty nebo podobnými službami však pro organizaci často představují stejně velkou hrozbu. Konkurenti navíc postupem času získávají znalosti a zkušenosti, které jim umožňují přejít do strategické skupiny obsazené organizací a stát se přímými konkurenty.

Rýže. 5.1.2. Strategické skupiny přímých konkurentů: A, B, C, D, E, E - konkurenti

Identifikace konkurentů se provádí na základě jednoho z přístupů.

První přístup souvisí s posouzení potřeb, uspokojení na trhu hlavními konkurenčními firmami, druhá se zaměřuje na klasifikace soutěžících podle typů tržní strategie, jimi používané.

V prvním přístupu jsou konkurenční firmy seskupeny podle typu potřeb, které jejich produkty uspokojují. Ve druhém případě jsou konkurenti klasifikováni podle klíčových aspektů jejich orientace ve výrobě a marketingových aktivitách.

Tento text je úvodním fragmentem. Z knihy Krizový management: Poznámky k přednáškám autor Babuškina Elena

2. Vypracování protikrizové strategie v organizaci Protikrizová strategie je zaměřena především na identifikaci a odstraňování příčin krizových situací. Hlavní místo zde zaujímá hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí podniku za účelem zjištění

Z knihy Organizační teorie: Poznámky k přednáškám autor Tyurina Anna

6. Konkurenční strategie organizace Struktura konkurence v odvětví se vyvíjí zpravidla pod vlivem pěti konkurenčních sil - k tomuto závěru dospěl talentovaný manažer M. Porter.1. Vznik nových konkurentů: to je vždy strach pro všechny organizace. Nový

Z knihy Marketing autor Přihlásit se Elena Yurievna

16. Konkurenční strategie K dosažení převahy nad konkurencí je nutné dosáhnout převahy ve všech komerčních charakteristikách a prostředcích jejich prosazení na trhu. Teoreticky je to možné, v praxi ne. Při soutěži si musíte vybrat

Z knihy Marketing: Poznámky k přednáškám autor Přihlásit se Elena Yurievna

4. Konkurenční strategie K dosažení převahy nad konkurencí je nutné dosáhnout převahy ve všech komerčních charakteristikách a prostředcích jejich prosazení na trhu. Teoreticky je to možné, v praxi ne. Při soutěži si musíte vybrat

Z knihy Základy řízení malých podniků v kadeřnickém průmyslu autor Mysin Alexander Anatolievich

10. Konkurenční strategie v mezinárodním marketingu Konkurence na mezinárodních trzích je stejně silná jako na domácích. Má však kvalitativní rozdíly. Nejdůležitější je vyhledávání a výběr prodejních trhů, přizpůsobení se jejich podmínkám, přizpůsobení

Z knihy Strategický management: Průvodce studiem autor Lapygin Jurij Nikolajevič

Z knihy Psychologie reklamy autor Lebeděv-Ljubimov Alexandr Nikolajevič

Oddíl II Teoretické základy rozvoje strategie

Z knihy HR Engineering autor Kondratyev Vjačeslav Vladimirovič

Kapitola 6 Přístupy k rozvoji strategie organizace Celková strategie organizace je tvořena managementem a řeší tři hlavní úkoly: výběr hlavních prvků strategie; stanovení role útvarů při realizaci strategie; stanovení distribučních metod

Z knihy Pracuj jako špióni od Carlsona J.K.

6.3. Metodický základ pro tvorbu strategie organizace Většina organizací při utváření své struktury uplatňuje stejný organizační princip – zajištění efektivního využití stávajícího potenciálu, ale věnuje menší pozornost

Z knihy Google AdWords. Komplexní průvodce od Geddese Brada

Kapitola 8 Analýza současné strategie organizace

Z knihy Řízení obchodního oddělení autor Petrov Konstantin Nikolajevič

Kapitola 10 Tvorba strategie organizace 10.1. Parametry ovlivňující výběr varianty rozvoje strategie Níže je tabulka. 10.1.1, ilustrující problém volby v rámci různých škol strategického rozvoje organizací Výběr možností strategického rozvoje

Z autorovy knihy

Z autorovy knihy

2.13. Možnosti organizace procesu vypracování strategie řízení lidských zdrojů Obr. 2.13.1. Izolovaný vývoj personální strategie shora dolů V praxi se vyvinuly následující možnosti organizace procesu tvorby personální strategie: 1) shora dolů

Z autorovy knihy

Kapitola 6 Strategie krizového řízení (pohled organizace, která ví, co jsou skutečné krize) 11. září 2001 jsem seděl v konferenční místnosti s dalšími kolegy z tajných operací. Mluvili s námi zaměstnanci

Konkurenční strategie jsou souborem iniciativ zaměřených na přilákání a uspokojení zákazníků a posílení pozice na trhu. M. Porter identifikoval tři typy konkurenčních strategií:

Cenové vedení – přilákání spotřebitelů díky nejnižší ceně na trhu;

Diferenciace – přilákání spotřebitelů maximalizací rozdílů mezi produktem společnosti a produkty konkurence;

Zaměření je orientace společnosti na úzký segment spotřebitelů na základě nějaké charakteristiky.

Volba konkurenční strategie je založena na stanovení tří složek: produkt (stupeň diferenciace produktu), trh (stupeň segmentace trhu), výrazné kompetence podniku (tab. 9.1). V praxi konkurenční strategie vyžadují dodatky.

1. Kromě cenového vůdcovství existuje optimální nákladová strategie – zvyšování hodnoty pro zákazníka prostřednictvím vyšší kvality za ceny na úrovni nebo pod úrovní konkurence.

2. Implementace strategie zaměření je možná dvěma způsoby:

Zaměřte se na nízké náklady. Zaměření společnosti na úzký segment a vytlačování konkurentů kvůli nižším cenám;

Zaměřte se na diferenciaci produktů. Zaměření společnosti na úzký segment kupujících a vytlačování konkurentů prostřednictvím jedinečné nabídky zboží nebo služeb.

3. Jsou možné možnosti kombinace strategií cenového vedení a diferenciace. Metodami pro snížení nákladů při diferenciaci je široké použití standardních komponentů a dílů a snížení marketingových nákladů. Společnosti účtují prémiovou cenu nad cenu čistého cenového vůdce, která však bude nižší než cena čistého diferenciátoru.

Tabulka 9.1

Charakteristika konkurenčních strategií

	Diferenciace produktů	Segmentace trhu	Výrazná kompetence
Cenové vedení	(většinou podle ceny)	(masový trh)	Výroba a materiálový management
Diferenciace	(hlavně podle vlastností)	(mnoho segmentů trhu)	Výzkum a vývoj, prodej a marketing
Se zaměřením	Nízká až vysoká (ceny nebo vlastnosti)	(jeden nebo více segmentů)	Všechny typy rozlišovací kompetence

Podívejme se na obsah základních konkurenčních strategií.

Cenové vedení- to je schopnost nabídnout nižší cenu při stejné úrovni zisku a v podmínkách cenové války schopnost obstát v konkurenci díky lepším výchozím podmínkám. Strategie cenového vedení je dobrá v následujících případech:

Silná konkurence v ceně,

Výroba standardního výrobku nebo výrobku určeného širokému okruhu spotřebitelů,

Standardní použití produktu.

Formování cenového lídra je založeno na reorganizaci hodnotového řetězce zlepšením technologie, přímým marketingem, zjednodušením designu produktů, eliminací dalších spotřebitelských vlastností a soustředěním se na základní potřeby.

Analýzou cenového vůdce podle Porterova modelu konkurenčních sil lze identifikovat následující rysy:

Cenový vůdce je relativně bezpečný a stále si zachovává cenovou výhodu před potenciálními konkurenty;

Cenový vůdce je méně citlivý než konkurenti na zvyšující se tlak dodavatelů na vstupu a kupujících na výstupu: masový trh posiluje svou pozici v „obchodě“;

Když na trh vstoupí substituční produkty, může cenový vůdce snížit cenu a udržet si podíl na trhu.

Existují následující nevýhody strategie:

Vleklé cenové války jsou možné;

Konkurenti mohou používat metody ke snížení cen;

Existuje riziko nadměrného snížení nákladů;

Strategie není vhodná pro všechny typy podniků.

Diferenciace zahrnuje dosažení konkurenční výhody vytvářením produktů nebo služeb, které jsou spotřebiteli vnímány jako jedinečné. V tomto případě mohou společnosti účtovat prémiovou cenu. Strategie je realizována, když potřeby a preference spotřebitelů nemohou být uspokojeny standardními produkty nebo předchozí skladbou prodejců. Diferenciace lze dosáhnout různými způsoby: jedinečné kvality produktu, velký výběr , jedinečný servis, design atd. Rozlišují se následující typy diferenciace:

Produktová diferenciace je nabídka produktů s lepšími vlastnostmi než konkurence;

Diferenciace image je vytvoření image organizace a/nebo produktů, která je lépe odlišuje od konkurence.;

Diferenciace služeb je nabídka vyšší a rozmanitější úrovně souvisejících služeb.

Analýzou diferenciátoru podle Porterova modelu konkurenčních sil lze identifikovat následující rysy:

Společnost má výhodu, pokud si spotřebitelé udrží silnou loajalitu k jejím produktům;

Výkonní dodavatelé jsou zřídkakdy problémem, protože společnost je více orientována na cenu než na náklady;

Náhradní produkty představují hrozbu pouze tehdy, jsou-li schopny ve stejné míře uspokojit spotřebitele;

Hlavním problémem se stává zachování jedinečnosti v očích spotřebitelů, zejména v podmínkách napodobování.

Diferenciace je obvykle spojena se zvýšenými náklady, takže je úspěšná, pokud zajistí zvýšení výnosů z prodeje. Strategie může selhat za následujících okolností:

Vytvoření rozlišovacího znaku, který z pohledu kupujícího nesnižuje náklady ani nepřináší kupujícímu nové výhody;

Přílišná diferenciace, kdy je cena mnohem vyšší než cena konkurence a vlastnosti produktu převyšují potřeby spotřebitele;

Cena je příliš vysoká za další nemovitosti;

Nedostatek informování spotřebitelů o nových vlastnostech produktu;

Nedostatek porozumění nebo znalosti vlastností, které jsou pro kupujícího cenné.

Se zaměřením zahrnuje práci s omezenou skupinou segmentů, v rámci kterých se uplatňuje diferenciace nebo přístup s nízkou cenou. Použití strategie je přijatelné, když:

Existuje segment trhu, který poskytuje zisk;

O segment není ze strany lídrů zájem;

V oboru je dostatečný počet segmentů, což umožňuje vybrat ten nejzajímavější.

Analýzou Porterova modelu společnosti, která zaměřuje své aktivity, lze identifikovat následující rysy:

Zaměřená společnost nakupuje v relativně malých množstvích. Dokud ale může zvyšovat ceny pro věrné zákazníky, není tato nevýhoda tak výrazná;

Existuje užší spojení se spotřebiteli;

Výklenek společnosti může náhle zmizet kvůli změnám v technologii nebo vkusu spotřebitelů.

Zaměřené strategie poskytují výhodu, pokud jsou náklady společnosti nižší než náklady konkurence a její produkty splňují potřeby zákazníků lépe než produkty konkurence.

Implementace strategie je spojena s následujícími nevýhodami:

Existuje riziko, že společnost bude vytlačena konkurenty;

Potřeby a požadavky daného segmentu se mohou měnit;

Segment může být natolik atraktivní, že přitahuje pozornost mnoha konkurentů.

Optimální nákladová strategie vyžaduje, aby společnost měla zkušenosti a schopnost současně snižovat náklady a odlišovat produkty. Cílem je nabídnout spotřebiteli produkt vysoké hodnoty, který splňuje očekávání ohledně základních vlastností a předčí očekávání ohledně ceny. Optimální nákladová strategie zajišťuje úspěch za určitých tržních podmínek. Na trzích, kde jsou kupující zvyklí na vysokou diferenciaci produktů, ale zároveň jsou citliví na cenu, je strategie nákladů a přínosů efektivnější než nákladové vedení nebo strategie čisté diferenciace.

Konkurenční strategie je soubor technik a iniciativ zaměřených na přilákání a uspokojení zákazníků, konfrontaci s konkurenty a posílení pozice na trhu. Pojem konkurenční strategie je již pojmem obchodní strategie, protože ta kromě metodiky konkurence zahrnuje akce a plány managementu k řešení celé řady strategických úkolů.

Cílem konkurenční strategie je dosáhnout převahy nad konkurencí při poskytování poptávaného zboží a služeb spotřebitelům a tím získat konkurenční výhodu a vedoucí postavení na trhu. Konkurenční strategie navíc zahrnuje útočné a obranné akce, alokaci a přerozdělení zdrojů pro udržení dlouhodobých konkurenčních schopností a výhodné konkurenční pozice a také taktické akce při změně podmínek na trhu.

Podniky po celém světě se snaží vyvinout inovativní konkurenční strategie. Protože konkurenční akce společnosti jsou přizpůsobeny jejímu postavení na trhu a celkovému průmyslovému prostředí, existuje nespočet možností pro konkurenční strategie – tolik konkurenčních strategií, kolik je konkurentů. Obecně však rozdíly ve strategiích určují dva faktory: cíle, které organizace na trhu sleduje, a základ konkurenční výhody – nízké náklady nebo diferenciace.

Aby mohlo vedení společnosti začít rozvíjet správnou konkurenční strategii, musí nejprve odpovědět na dvě otázky. První je, jak atraktivní je odvětví, do kterého společnost patří, z hlediska dlouhodobé ziskovosti. Ne všechna odvětví nabízejí rovné příležitosti pro dlouhodobou ziskovost. Druhým je to, jaké faktory určují relativní konkurenční postavení a strategii firem na výrobkovém trhu. Ve většině případů jsou některé společnosti ziskovější než jiné, bez ohledu na výši kapitálu.

Hledání odpovědí na tyto otázky samozřejmě nevyčerpává problémy výběru konkurenční strategie. I když je společnost ve velmi atraktivním odvětví, nemusí mít vysoké zisky, pokud si zvolila špatnou konkurenční pozici. Naopak firma, která má vynikající konkurenční postavení, se může nacházet v neziskovém odvětví a jakékoli pokusy o zlepšení její pozice budou neúčinné. Atraktivita odvětví a konkurenční pozice se mohou v průběhu času měnit. Odvětví nebo společnosti se stávají více či méně atraktivními a konkurenční pozice odráží nekončící boj mezi konkurenty. I dlouhá období stability mohou skončit konkurenčními bitvami. „Atraktivita i konkurenční strategie do značné míry závisí na společnosti samotné. Atraktivita odvětví nebo regionu je přitom odrazem faktorů, které má firma zpravidla velmi malý vliv. Konkurenční strategie tedy může učinit danou společnost (a s ní i celé odvětví) více či méně atraktivní. Konkurenční strategie tedy nejen reaguje na požadavky okolí, ale toto prostředí také utváří.

Konkurenční výhoda se zvyšuje, když hodnota zákazníka, kterou může společnost vytvořit pro zákazníky svých produktů, převyšuje náklady na její vytvoření. Hodnota je to, za co jsou zákazníci ochotni zaplatit. Vyšší hodnota pochází ze skutečnosti, že výrobce nabízí nižší cenu než konkurence za ekvivalentní výhody, nebo z jedinečných výhod produktu nebo služby, které převažují nad vyšší cenou.

V počáteční fázi vývoje konkurenční strategie je nutné provést strukturální analýzu odvětví. Rozhodujícím faktorem atraktivity společnosti je ziskovost odvětví. Kromě toho musí konkurenční strategie vyrůst z porozumění pravidlům soutěže, která určují atraktivitu společnosti.

Konečným cílem konkurenční strategie je správné používání těchto pravidel a v ideálním případě změna těchto pravidel ve prospěch firmy. V každém odvětví jsou pravidla hospodářské soutěže určována hlavními konkurenčními faktory formulovanými americkým ekonomem M. Porterem:

• - vznik nových konkurentů;
• - hrozba náhradního zboží;
• - konkurenční výhody kupujících;
• - konkurenční výhody dodavatelů;
• - konkurence mezi stávajícími výrobci.

Rozsah dopadu těchto faktorů se v jednotlivých odvětvích liší a může se s jejich vývojem měnit. V odvětvích, kde jsou všechny faktory příznivé, má mnoho konkurentů dobré zisky. Ale v odvětvích, kde jsou nepříznivé účinky jednoho nebo více faktorů intenzivní, jen málo společností dosahuje dobrých zisků, navzdory úsilí jejich managementu.

Ziskovost odvětví závisí nejen na vysoké ceně produktu nebo na použití špičkových technologií ve výrobě. Například podnikání, jako je obchodování s ropou, je velmi ziskové, zatímco high-tech odvětví (jako jsou osobní počítače nebo kabelová televize) nejsou pro mnoho účastníků příliš ziskové.

Vznik tržní ekonomiky je doprovázen radikálními změnami v ekonomických aktivitách podniků. Dynamické změny v technologiích, boj o spotřebitele a kvalitu produktů a zvýšená konkurence nakonec nutí podnikatelské subjekty, aby se nově podívaly na řadu problémů souvisejících s utvářením a rozvojem jejich obchodních strategií.

Analýza literatury nám umožňuje dospět k závěru, že dnes neexistuje jednoznačná nebo obecně přijímaná definice strategie. Podle tradičního pohledu došlo k rozšíření pojmu „strategie“ v ekonomických aktivitách podnikatelských subjektů v 50. letech 20. století. Strategie je obecně proces definování a navázání spojení mezi systémem a jeho okolím, spočívající v realizaci zvoleného cíle a ve snaze dosáhnout požadovaného stavu systému pomocí optimální alokace zdrojů.

V raných fázích rozvoje strategického řízení byl rozvoj strategie spojen s odvětvovými hranicemi činnosti společnosti a hodnocením jejích silných a slabých stránek.

V současné fázi ekonomického vývoje se mění cíle a metody konkurence, dochází ke změnám v chování podnikatelských subjektů spojené s adaptací na měnící se podmínky konkurenčního prostředí, to vše určuje důležitost firmy s konkurenční strategií. jako hlavní faktor úspěchu v soutěži.