Funkcija menadžmenta u hotelijerstvu. Funkcije upravljanja hotelom

Ugostiteljstvo kao objekt upravljanja

Tema 3. Osobine ugostiteljskog menadžmenta

Sažetak na temu

Ispitivali smo karakteristike ugostiteljske industrije, karakteristike privlačenja klijenata u predmetnu industriju i karakteristike stručnog usavršavanja stručnjaka u industriji.

Ciljevi i zadaci proučavanja teme:

Cilj je proučavanje karakteristika menadžmenta u ugostiteljstvu

Uzmite u obzir:

1. Ugostiteljstvo kao objekt upravljanja

2. Ciljevi upravljanja

3. Poslovi upravljanja

4. Interno i eksterno okruženje u ugostiteljstvu

5. Upravljačka struktura ugostiteljskih preduzeća

Menadžment - interdisciplinarna grana znanja koja kombinuje dostignuća ekonomskih, socioloških, psiholoških, pravnih, tehničkih i drugih disciplina, koristeći iskustvo menadžmenta. Uključuje teoriju i praksu upravljanja, čija fleksibilna i aktivna primjena osigurava uspjeh.

Menadžment je kompleks međusobno povezanih radnji:

1. organizacija i upravljanje (proizvodnja i tim);

2. postavljanje i prilagođavanje zadataka;

3. razvoj faza rada;

4. donošenje odluka;

5. uspostavljanje komunikacija (načini i oblici prenosa informacija);

6. regulisanje procesa;

7. prikupljanje i obrada informacija;

8. analiza informacija;

9. sumiranje rada.

Objekt upravljanja- zasebnu strukturu, ili organizaciju u cjelini, na koju je usmjereno kontrolno djelovanje.

Predmet upravljanja- menadžer koji obavlja upravljačke radnje. One. ista struktura organizacije može biti i objekt i subjekt upravljanja.

Menadžer - osoba (organizacija) koja vrši kontrolni uticaj na druge ljude (odjele ili organizacije).

Servis- važna komponenta ugostiteljske industrije.

Svaki sistem aktivnosti je podeljen na dva podsistema:

1) podsistem koji se bavi preradom resursa kojima raspolaže u dobra i usluge;

2) podsistem upravljanja, koji obuhvata upravljanje i kontrolu nad radom prvog podsistema.

Industrija ugostiteljstva može se predstaviti kao planski sistem preduzeća i preduzetnika koji uslužuju turiste.

1. Funkcija planiranja zasniva se na modeliranju buduće situacije. Na osnovu planiranja, razvija se politika preduzeća kako bi se osigurala njegova održivost i razvoj. Formiranje politike preduzeća vrši se na najvišem nivou menadžmenta.

Politika kompanije uključuje:

1) učešće u razvijanju ciljeva razvoja poslovanja u regionu;

2) tekuću analizu konkurentnosti mesta;

3) izradu strategije konkurentnosti regiona, njegovog posebnog položaja.

Pod planiranjem preduzeća odnosi se na sistematski proces obrade informacija radi utvrđivanja budućih ciljeva, sredstava i metoda upravljanja i razvoja preduzeća.

Proces planiranja ima tri nivoa:

1) strateško planiranje,što je prioritet za najviši menadžment preduzeća. Glavni zadatak strateškog planiranja je praćenje pozicije preduzeća na tržištu;

2) taktičko planiranje, sprovodi se na srednjem nivou upravljanja preduzećem i deo je strateškog planiranja. Ovo planiranje je neophodno za postizanje specifičnih ciljeva;

3) operativno planiranje, usmjerena na dopunu i promjenu ranije planiranih ciljeva i zadataka u kratkom vremenskom periodu. Uz pomoć planiranja, upravljački aparat preduzeća organizuje buduće aktivnosti kompanije.

2. Organizaciona funkcija u hotelskom preduzeću je povezano sa formiranjem tehničkih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih aspekata delatnosti. Ova funkcija je usmjerena na racionalizaciju aktivnosti osoblja. Ekonomisti uzimaju u obzir da organizacione aktivnosti vode efikasnom poslovanju preduzeća. Organizaciona funkcija je neophodna za efikasno upravljanje ljudskim resursima.

Menadžer ima ovlasti da raspodjeljuje prava i odgovornosti, a takođe utvrđuje odgovornosti zaposlenih u kompaniji radi održavanja privremenih i trajnih odnosa između svih divizija kompanije.

Ljudi su glavni dio mehanizma organizacije, oni upravljaju i prate proces pravilnog funkcionisanja preduzeća. Jasna organizacija rada preduzeća ključ je za ispunjenje planova i postizanje ciljeva.

Koncept „organizacije“ (od francuskog organizacije, od kasnog latinskog organizo - „dajem skladan izgled, uređujem“) znači:

1) unutrašnja uređenost, doslednost u interakciji manje ili više diferenciranih i autonomnih delova celine, određena njenom strukturom;

2) udruženje ljudi koji zajednički realizuju određeni program ili cilj, deluju na osnovu određenih procedura i pravila i udruženi zajedničkim radom.

Motivacija je pomoćni alat za funkciju upravljanja.

Radna motivacija- je skup unutrašnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na rad i daju ovoj aktivnosti usmjerenje usmjereno na postizanje određenih ciljeva.

Stimulisanje aktivnosti osoblja može biti i materijalno i moralno. Stimulacija je unutrašnji nagon za radom. Glavna karakteristika je interes osoblja za kvalitetan rad. Da bi motivisao rad, usmjerio energiju ljudi na obavljanje određenog posla, menadžer treba postaviti kadrove za obavljanje ovog posla.

3. Kontrolna funkcija. Kontrola je poređenje ostvarenih rezultata sa planiranim. Menadžer, koji upravlja preduzećem, izdaje naređenja osoblju i obezbeđuje tačno sprovođenje svih uputstava, koristi ovu funkciju. Prema pravilima klasičnog menadžmenta, realizacija upravljačkih aktivnosti je nemoguća bez kontrolne funkcije, uz pomoć koje se organizacija uspješno razvija.

Menadžeri na bilo kojem nivou rade na implementaciji funkcija planiranja i kontrole. Menadžeri nižeg nivoa zauzeti su zapošljavanjem i organizacijom posla.

Menadžeri moraju ispuniti sljedeće uslove:

1) biti u stanju da postigne željeni rezultat;

2) biti u stanju postići ovaj rezultat uz najnižu cijenu.

Trenutno ne postoji idealan model upravljanja u ugostiteljstvu. Koriste se osnovni principi i postulati koje su razvili F. Taylor i A. Fayol.

Za svako hotelsko preduzeće, menadžment je jedinstven. Sve odluke su vođene potrebom da se zadovolje potrebe svakog klijenta.

Trenutno postoje obrasci i pravila koje koriste preduzeća i organizacije za postizanje poboljšanih sistema upravljanja.

Efikasan sistem upravljanja mora imati sljedeće karakteristike:

1) mali broj nivoa upravljanja;

2) jedinice u kojima rade kvalifikovani stručnjaci;

3) proizvodnju usluga i organizaciju rada namenjenih potrošačima.

Stranica
3

“Karakteristike menadžmenta u hotelijerstvu.”

Prema Websterovom rječniku, “Ugostiteljska industrija je posao koji se sastoji od onih vrsta usluga koje se temelje na principima gostoprimstva, koje karakterizira velikodušnost i ljubaznost prema gostima.” Shodno tome, ugostiteljstvo se može posmatrati kao niz oblika poduzetništva specijaliziranih za tržište usluga vezanih za prijem i usluživanje gostiju.

Postoje četiri glavne funkcije menadžmenta u hotelskoj industriji.

Funkcija planiranja.

Sistem upravljanja turizmom treba da se zasniva na strateškoj (projektovanoj u budućnost) viziji i predviđanju. Na osnovu vizije (neke vrste „crteža“ koji nam prikazuje budućnost), koja je vodeća ideja menadžmenta, razvija se politika turističkog preduzeća koja predstavlja opšte ciljeve i norme odnosa koji obezbeđuju održivost i razvoj ove strukture.

Formiranje politike preduzeća najčešće se vrši na najvišem nivou menadžmenta. Sve odredbe politike turističke kompanije predstavljene su u obliku turističke slike.

· Učešće u izradi utvrđenih ciljeva razvoja turizma u regionu.

· Trenutna analiza konkurentskih sposobnosti sajta.

· Izrada strategije konkurentnosti regiona, njegovog posebnog položaja.

Planiranje aktivnosti turističkog preduzeća shvata se kao sistematski, informaciono obrađen proces kvalitativnog, kvantitativnog i vremenskog određivanja budućih ciljeva, sredstava i metoda formiranja i upravljanja razvojem preduzeća u procesu planiranja odluka o tome šta su ciljevi. organizacije i šta njeni članovi treba da urade da bi postigli ove ciljeve.

Proces planiranja se odvija prema nivoima organizacije. Strateško planiranje (najviši nivo).

Glavni zadatak planiranja na ovom nivou je odrediti kako će se organizacija ponašati u svojoj tržišnoj niši.

Na srednjem nivou menadžmenta – bave se taktičkim planiranjem, utvrđivanjem međuciljeva na putu ka ostvarenju strateških ciljeva i zadataka. Taktičko planiranje je u suštini slično strateškom planiranju. Ideje rođene tokom strateškog planiranja. Treći nivo je operativno planiranje - standardi rada, opis rada. Ovo je sistem u kojem svi usmjeravaju svoje napore za postizanje općih i glavnih ciljeva organizacije.

Uz pomoć funkcije planiranja, problem neizvjesnosti u organizaciji je u određenoj mjeri riješen. Planiranje pomaže menadžerima da se bolje nose sa ovim problemom i da efikasnije odgovore na njega.

Organizaciona funkcija.

Funkcija organizacije menadžmenta osigurava racionalizaciju tehničkih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih aspekata aktivnosti svakog turističkog preduzeća (organizacije). Usmjeren je na racionalizaciju aktivnosti menadžera i izvođača.

Sa ekonomske tačke gledišta, organizacione aktivnosti dovode do visoke efikasnosti preduzeća. Iz perspektive upravljanja osobljem, on prenosi značenje posla i distribuira ga među izvođače. Na primjeru turoperatora možemo zamisliti organizacionu funkciju turističkog menadžmenta. Na ovaj način turoperatori rješavaju probleme proizvodnje, trgovine i informacija. Za svaku od njih rukovodilac raspoređuje odgovornosti i utvrđuje odgovornost, odnosno govorimo o uspostavljanju stalnih i privremenih odnosa između svih divizija kompanije, određenom redu i uslovima za njeno funkcionisanje. Ovo je proces okupljanja ljudi i sredstava za postizanje ciljeva koje je postavila kompanija.

Organizacija kao upravljačka funkcija stvara radnu strukturu čija su glavna komponenta ljudi. Organizacija procesira i formira podjele na osnovu veličine poduzeća i njegovih ciljeva. Tehnologija i osoblje su značajan broj elemenata koje je potrebno strukturirati kako bi organizacija mogla ispuniti svoje planove i time ostvariti svoje ciljeve.

Najviši menadžeri upravljaju ne više od deset podređenih, dok menadžeri nižeg nivoa mogu nadzirati mnogo više zaposlenih. S tim u vezi mogu se identifikovati dva važna faktora koji određuju norme kontrole (broj zaposlenih kojima jedan menadžer može efikasno da upravlja) – vreme i učestalost, odnosno koliko vremena menadžer treba da provede sa svakim zaposlenim i koliko često da uradim ovo. Ovaj kriterijum u velikoj meri zavisi od sposobnosti menadžera da komunicira sa podređenima, složenosti zadataka koji se rešavaju, zainteresovanosti i uključenosti u radni proces.

Dakle, organizacija procesa je druga funkcija upravljanja. Od mnogih značenja pojma „organizacija“ u smislu funkcije upravljanja, najčešće se koriste dvije definicije:

1. Organizacija - struktura sistema u vidu odnosa, prava, ciljeva, uloga, aktivnosti i drugih faktora koji se dešavaju kada su ljudi ujedinjeni zajedničkim radom.

2. Organizacija je proces kojim se stvara i održava struktura preduzeća.

Motivacija kao funkcija upravljanja.

Kada razmatra ovo pitanje, menadžment se fokusira na dva aspekta ovog problema: motivaciju(e) putovanja i motivaciju za radni odnos.

Motivi putovanja – svrha putovanja, razlozi, informacije o putovanju. Na primjer: putujuća grupa ima samo jednu glavnu svrhu posjete, a može imati i svoje motive za putovanje. S tim u vezi, važno je da menadžment dobije odgovor na pitanje kako se mogu sistematizirati razlozi (motivi) putovanja.

Motivacija putovanja može biti:

1. Fizička motivacija - odmor za tijelo, sportski tretman.

2. Psihološka motivacija - odmor za um, novi utisci.

3. Interpersonalni motivi - nova poznanstva, društvo, društveni kontakti.

4. Kulturna motivacija - upoznavanje inostranstva, umjetnosti, sporta.

5. Motivacija za prestiž – lična zabava, priznanje u društvu.

Motivacija radnih odnosa je skup podsticaja koji podstiču osoblje na aktivan rad, odnosno, nakon sprovođenja organizacionih mjera, rukovodilac mora osigurati uspješan završetak posla.

· Stimulacija (materijalna i moralna).

· Sama stimulacija (unutrašnja motivacija za rad).

Ovdje je najvažnije interesovanje za posao.

Tradicionalni pristup motivaciji zasniva se na uvjerenju da su zaposleni resursi, sredstva koja moraju djelotvorno djelovati. Kao rezultat toga, menadžer se svakodnevno susreće s tim kako da motiviše osoblje, odnosno kako da njegovu energiju usmjeri na obavljanje određenog posla.

Uvod………………………………………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

Poglavlje II: Upravljanje kadrovima u ugostiteljskom sektoru kao osnova za efikasno poslovanje preduzeća. ………………………………………… 24

2.1 Kadrovska politika i osnovni zahtjevi za menadžera u hotelskom preduzeću………………………………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Zaključak…………………………………………………………………………………………… 33

Literatura……………………………………………………………………… 35

Uvod.

Među kompleksom problema upravljanja, posebnu ulogu ima problem unapređenja upravljanja kadrovima kompanije. Zadatak ove oblasti menadžmenta je povećanje efikasnosti proizvodnje kroz sveobuhvatan razvoj i razumno korištenje kreativnih moći čovjeka, povećanje nivoa njegovih kvalifikacija, kompetentnosti, odgovornosti i inicijative.

Za sve organizacije - velike i male, komercijalne i neprofitne, industrijske i uslužne, upravljanje ljudima je od suštinskog značaja. Bez ljudi nema organizacije. Bez pravih ljudi, nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve i opstati. Nema sumnje da je upravljanje ljudskim resursima jedan od najvažnijih aspekata teorije i prakse upravljanja.

Predmet istraživanja je osoblje organizacije u hotelu.

Predmet istraživanja je upravljanje kadrovima, metode i funkcije upravljanja ljudskim resursima.

Svrha studije je sagledavanje karakteristika upravljanja kadrovima u ugostiteljstvu.

Ciljevi istraživanja:

1. Razmotrite škole menadžmenta.

2. Proširiti koncepte i faze upravljanja osobljem.

3. Istaknite karakteristike kadrovske politike u hotelu.

4. Istaknite zahtjeve za menadžera hotela.

5. Analizirajte funkcije HR menadžera

Metode korištene u istraživanju:

1. Analiza literature.

2. Komparativne i deskriptivne metode.

Poglavlje I: Menadžment osoblja: razvoj misli i osnovnih koncepata.

1.1 Istorija razvoja naučnih pogleda na upravljanje kadrovima.

Klasična škola menadžmenta.

Frederick Taylor se smatra osnivačem klasične škole menadžmenta. Prije Taylora, motor za povećanje produktivnosti rada bio je princip "šargarepe" - što više radite, više ćete dobiti. Međutim, ovaj pristup se iscrpio krajem 19. i početkom 20. stoljeća.

Razvojem industrije menadžment nije mogao biti zasnovan na tako primitivnoj osnovi. Taylor je došao na ideju o organiziranju rada, što „podrazumjeva razvoj brojnih pravila, zakona i formula, koje će zamijeniti lični sud pojedinog radnika i koje se mogu korisno primijeniti tek nakon što se njihovi postupci statistički evidentiraju, izmjereno, itd." Po Taylorovom mišljenju, izvođač nije bio u stanju da shvati proizvodni proces u cjelini, pogotovo što se radilo o izvođenju koje se stalno mijenja. Tako je početkom veka uloga menadžera u odlučivanju šta izvođač treba da radi, kako i u kojoj meri, nemerljivo porasla, a regulacija izvođačkog rada dobija ekstremne oblike.

U praksi, u nizu slučajeva, Taylor je pronašao obim posla u kojem bi radnik mogao najracionalnije posvetiti svoju radnu snagu duže vrijeme.

Tipičan za klasičnu školu je primjer istraživanja Franka i Lillian Gilbert, koji su pomoću posebnih satova - mikrohronometara i filmske kamere identificirali i opisali 17 osnovnih elementarnih pokreta ruke, a potom ih preporučili za racionalnu organizaciju rada.

Weber je vjerovao da se funkcionalna organizacija može "razložiti" na svoje sastavne dijelove i da se rad svakog od njih može "normalizirati". Ova podjela rada specijalizira osoblje i, shodno tome, izgrađuje organizaciju na linearnoj osnovi (to jest, svako je odgovoran za svoje postupke samo svom nadređenom). Osim toga, Weber je predložio i opravdao druga razmišljanja o izgradnji birokratskog sistema. Posebno je smatrao da je moguće regulisati i funkcije i broj menadžera.

Birokratski sistem, kako se ispostavilo, ima izuzetnu karakteristiku - "broj zaposlenih i obim posla su potpuno nepovezani."

Rad koji je obavljen da bi se potvrdio ovaj zaključak u potpunosti je potvrdio ovaj briljantni postulat, po autoru nazvan Parkinsonov zakon.

Analizirajući odnos između broja zaposlenih i obima rada Britanskog admiraliteta, Parkinson je došao do zaključka da je „1967. godine, kada nije ostao ni trag od nekadašnje moći britanske flote, 33.000 državnih službenika jedva je moglo upravljati flota koja praktički nije postojala.

Brzi razvoj industrije predodredio je dalju evoluciju naučnih pogleda klasične škole. Razvoj Tejlorovih ideja nastavio je izvanredni francuski inženjer Henri Fayol, koji je teoriju razvio na višem nivou menadžmenta.

U svom djelu “Opšta i industrijska uprava” Fayol je ocrtao djelokrug uprave koji se može predstaviti u obliku šest oblasti:

1. tehničke (tehnološke) djelatnosti;

2. komercijalne djelatnosti (kupovina, prodaja, razmjena);

3. finansijske aktivnosti (potraga za kapitalom i njegova efektivna upotreba);

4. zaštitne djelatnosti (zaštita imovine i ličnosti);

5. računovodstvene aktivnosti (inventar, bilansi, troškovi, statistika);

6. administracija (utiče samo na osoblje, bez direktnog uticaja na materijale ili mehanizme).

Glavna funkcija menadžmenta, Fayol je smatrao da je njen najvažniji dio administracija.

Stvorio je „administrativnu nauku“ koja se zasnivala na 14 principa:

1. Podjela rada.

2. Ovlašćenje i odgovornost. Tamo gdje se daje ovlaštenje, javlja se i odgovornost.

3. Disciplina.

4. Jedinstvo komandovanja. Zaposleni mora primiti nalog samo od jednog neposrednog rukovodioca.

5. Jedinstvo pravaca.

6. Podređivanje ličnih interesa opštim.

7. Naknade osoblja.

8. Centralizacija.

9. Skalarni lanac je niz pojedinaca na rukovodećim pozicijama, počevši od osobe koja zauzima najvišu poziciju do menadžera na najnižem nivou. Greška je i odbijati i podržavati ovu hijerarhiju, što je štetno po poslovne interese.

10. Red. Mjesto za sve i sve na svom mjestu.

11. Pravda.

12. Stabilnost radnog mjesta za osoblje.

13. Inicijativa.

14. Korporativni duh.

Sistem od 14 odredbi nije samo fleksibilan, već omogućava i mogućnost uvođenja novih odredbi. Tako u savremenoj literaturi funkcije upravljanja najčešće uključuju planiranje, organizaciju, upravljanje, računovodstvo, kontrolu i analizu. Pristup razumijevanju ove ili one funkcije se promijenio, ali općenito je njihov sastav, definiran od strane predstavnika klasične škole, ostao gotovo nepromijenjen.

Klasična škola je, prošavši određene faze razvoja, savršeno proučivši tehničku stranu proizvodnog procesa, u velikoj mjeri iscrpila svoje mogućnosti.

Počela je da se formira „škola ponašanja“ koja je proučavala ljudsko ponašanje u proizvodnom okruženju i zavisnost produktivnosti rada od moralnog i psihološkog stanja izvođača.

Vjeruje se da je ovaj trend započeo Elton Mayo, koji je u to vrijeme došao do senzacionalnog otkrića proučavajući ovisnost produktivnosti rada od razine osvijetljenosti radnog mjesta.

Mayo je povećao nivo osvjetljenja na radnom mjestu i primijetio značajno povećanje produktivnosti. Zatim je, u naučne svrhe, eksperimentator smanjio nivo osvjetljenja, ali je produktivnost ponovo porasla. Nakon brojnih eksperimenata, zaključeno je da se produktivnost rada povećava ne zbog razine osvjetljenja, već zbog činjenice da je pažnja jednostavno posvećena izvođačima. U daljnjim eksperimentima došlo se do zaključka da radnici više vole normalne ljudske odnose nego visoke zarade (Taylor nije otišao dalje od djelovanja materijalnih poticaja). Kasnije istraživanje koje su proveli Abraham Maslow i drugi psiholozi pomoglo je da se razumiju razlozi za ovaj fenomen. Motivi delovanja ljudi, sugeriše Maslov, uglavnom nisu ekonomske snage, kako su verovali predstavnici i pristalice škole naučnog menadžmenta, već različite potrebe koje se mogu samo delimično ili indirektno zadovoljiti novcem.

Mnogi naučnici proučavali su ljudsko ponašanje ne posebno u proizvodnom okruženju, već općenito u različitim životnim situacijama: Carnegie, Mackenzie, Small, Robert, Tillyman. Ovaj pravac u razvoju humanističke nauke vjerovatno ima mnoga neodgovorena pitanja. Na primjer, psihologija uopće nije proučavala ljudsku usamljenost, ali menadžeri moraju imati posla s hiljadama pojedinaca.

Teže je proučavati ljude nego mašine, i zato ima toliko praznih tačaka u ovom pravcu. Škola ponašanja je više empirijska nego teorijska. Međutim, prisustvo kolosalne baze podataka među praktičarima menadžmenta omogućava korištenje stečenog znanja sa određenim povratom.

Prvo ozbiljno dostignuće bihejvioralne škole bio je dokaz da na produktivnost izvođača utiču ne samo materijalni faktori, već i psihološki, a delom i socijalni.

U tom smislu, indikativan je eksperiment koji je sproveo E. Mayo 1923-1924. u fabrici tekstila u Filadelfiji. Godišnja stopa prometa u predionici ovog mlina bila je 250%, a produktivnost je bila znatno niža nego u ostalim pogonima. Štaviše, nikakvi materijalni podsticaji nisu mogli popraviti situaciju. Kao rezultat posebnog istraživanja, Mayo je došao do zaključka da su razlozi ovakvog stanja organizacija rada, koja isključuje mogućnost komunikacije, te nedostatak prestiža profesije. Međutim, čim su uvedene dvije desetominutne pauze za odmor, situacija se odmah promijenila: fluktuacija radne snage je naglo opala, a proizvodnja je porasla.

Čak i prije nego što je E. Mayo dobio praktične rezultate, teoretski ih je anticipirala Mary Follett. Spektar pitanja koje je razmatrala uključivao je kategorije kao što su „moć“ i „autoritet“, njihovo razgraničenje i neformalna percepcija, odgovornost i delegiranje odgovornosti, te učešće radnika u upravljanju, što je bilo suštinski novo za Zapad. M. Follett je razmatrao problem sukoba, klasifikujući ih na dominaciju, kompromis, integraciju, uz izradu odgovarajućih preporuka.

Sva ova pitanja su imala elemente naučne novine ili su se postavljala po prvi put. Ova i neka druga razmišljanja bila su predmet istraživanja E. Mayoa u Hawthorneu.

Zaključci Hawthorneovog istraživanja uglavnom su se svodili na tri postulata:

1. čovjek je “društvena životinja”;

2. kruta hijerarhija subordinacije i formalizacije organizacionih procesa su nespojive sa ljudskom prirodom;

3. rješavanje ljudskog problema je posao biznismena.

E. Mayo je vjerovao da se sukobi između osobe i organizacije, i općenito sa društvom u cjelini, mogu riješiti zadovoljavanjem potreba izvođača, od čega imaju koristi i zaposleni i poslodavci. Posljedično, doktrina o ljudskim odnosima zamijenila je klasičnu školu.

Moderne teorije menadžmenta.

Douglas McGregor analizirao je aktivnosti izvođača na radnom mjestu i otkrio da menadžer može kontrolirati sljedeće parametre koji određuju radnje izvođača:

1. Zadaci koje podređeni dobija;

2.Kvalitet izvršenja zadatka;

3. Vrijeme prijema zadatka;

4. Očekivano vrijeme za završetak zadatka;

5. Sredstva na raspolaganju za završetak zadatka;

6. Tim (okruženje) u kojem podređeni radi;

7. Instrukcije koje je primio podređeni;

8. Uvjeriti podređenog da je zadatak izvodljiv;

9. Uvjeravanje podređenog u nagradu za uspješan rad;

10. Visina naknade za obavljeni rad;

11. Nivo uključenosti podređenog u niz problema vezanih za posao.

Na osnovu ovih faktora, McGregor je formulisao dva različita pristupa menadžmentu, koje je nazvao Teorijom X i Teorijom Y.

Teorija X i Teorija Y po pitanju ljudskog ponašanja mogu se predstaviti na sljedeći način:

Teorija X

1. Osoba u početku ne voli da radi i izbjegavaće posao.

2. Pošto osoba ne voli da radi, treba je prisiljavati, kontrolisati, prijetiti mu kaznama kako bi se natjerao da radi na ostvarivanju ciljeva organizacije.

3. Prosječna osoba više voli da bude vođena, radije izbjegava odgovornost, ima malo ambicija, potrebna mu je sigurnost.

teorija "U"

1. Rad je prirodan za osobu kao i igra.

2. Eksterna kontrola nije jedino sredstvo kombinovanja napora za postizanje ciljeva organizacije. Osoba može vršiti samoupravu i samokontrolu u službi ciljeva kojima je posvećena; Predanost se formira kao rezultat nagrada povezanih s postizanjem ciljeva.

3. Prosječna osoba teži odgovornosti, njegova želja da izbjegne odgovornost je obično rezultat razočarenja iz prošlosti i uzrokovana lošim vodstvom odozgo. Prosječna osoba je obdarena visokim nivoom mašte i genijalnosti, što se rijetko koristi u modernom životu, što dovodi do frustracije i pretvara osobu u neprijatelja organizacije.

Ova podjela je čisto teoretska iu praksi postoji kombinacija različitih stilova upravljanja. Ovaj fenomen se naziva kombinacija stilova vođenja.

U svom čistom obliku, teorije “X” i “Y” su međusobno isključive i dijametralno suprotne.

Dalje unapređenje pristupa menadžmentu povezano je sa razvojem organizacije kao otvorenog sistema.

„Posao izolovan od vanjskog svijeta zamjenjuje se poslovanjem koje doživljava udarce brzog pojavljivanja, neprestano mijenjajućeg mnoštva vanjskih sila.”

U tom kontekstu, William Ouchi je ponudio svoje razumijevanje problema koje se razmatra, nazvano „Z“ teorija i „A“ teorija, što je uvelike olakšano razlikama u upravljanju u japanskoj i američkoj ekonomiji, respektivno.

Modeli upravljanja ljudskim resursima.

Hike	američke organizacije	Japanske organizacije
Čovjek	Mala ulaganja u obuku. Trening specifičnih vještina. Formalizovana procjena.	Velika ulaganja u obuku. Opća obuka Neformalna procjena.
Rad	Vanjski faktori su na prvom mjestu. Kratkoročno iznajmljivanje. Specijalizovane ljestvice promocije.	Na prvom mjestu su unutrašnji faktori. Dugoročno zapošljavanje. Nespecijalizovane ljestvice za unapređenje.
Odanost organizacije	Direktni ugovori o radu. Eksterni podsticaji. Individualni radni zadaci	Implicitni ugovori. Interni podsticaji. Grupna orijentacija na poslu.

Na višem nivou razvoja, tip “A” i tip “Z”, kao i teorija “X” i “Y” ponavljaju teoriju “šargarepe i štapa”.

U savremenoj praksi prednost se daje teorijama “Y” i “Z” u svakom slučaju, vodeće kompanije u razvijenim zemljama ne samo da koriste preporuke ovih konkretnih teorija, već ih i aktivno razvijaju.

Korišćenje naučnih radova u upravljanju organizacijom pružiće mogućnost preduzećima u bilo kojoj oblasti da dođu na novi nivo, koji će mu omogućiti da postoji na tržištu dugi niz godina.

1.2 Osnovni koncepti i faze upravljanja ljudskim resursima.

Osoblje je ukupnost svih ljudskih resursa koje organizacija posjeduje; ljudi sa složenim skupom individualnih kvaliteta - socijalnih, psiholoških, profesionalnih, motivacionih, itd.; zaposleni u organizaciji, kao i partneri u realizaciji određenih projekata, stručnjaci uključeni u provođenje istraživanja, izradu strategije, provođenje konkretnih aktivnosti itd.

Upravljanje osobljem organizacije je svrsishodna aktivnost rukovodećeg osoblja organizacije i specijalista odjela, uključujući razvoj koncepta i strategije kadrovske politike, principa i metoda upravljanja osobljem organizacije. Sastoji se od formiranja sistema upravljanja osobljem; planiranje kadrovskog rada, izradu operativnog plana rada sa kadrovima; vođenje kadrovskog marketinga; utvrđivanje kadrovskog potencijala i kadrovskih potreba organizacije.

Odgovornost za sveukupno upravljanje radnim resursima u velikim organizacijama obično se dodeljuje profesionalno obučenim menadžerima. Da bi takvi profesionalci aktivno doprinijeli postizanju organizacionih ciljeva, potrebno im je ne samo znanje i kompetentnost u svojoj specifičnoj oblasti, već i svijest o potrebama menadžera nižeg nivoa. Istovremeno, ako menadžeri nižeg nivoa ne razumiju specifičnosti upravljanja ljudskim resursima, njegove mehanizme, mogućnosti i nedostatke, onda ne mogu u potpunosti iskoristiti usluge stručnjaka za ljudske resurse. Stoga je važno da svi menadžeri poznaju i razumiju načine i metode upravljanja ljudima.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje sljedeće faze:

1. Planiranje resursa: Izrada plana za ispunjavanje budućih zahtjeva za ljudskim resursima.

2. Regrutacija: stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije.

3. Selekcija: procjena kandidata za radna mjesta i izbor najboljih iz rezerve stvorene prilikom prijema.

4. Određivanje plata i beneficija: Razvijanje strukture plata i beneficija za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje zaposlenih.

5. Karijerno vođenje i prilagođavanje: uvođenje najamnih radnika u organizaciju i njene odjele, razvoj u razumijevanju radnika šta organizacija očekuje od njega i kakav rad u njoj dobiva zasluženu ocjenu.

6. Obuka: razvoj programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za efikasno obavljanje posla.

7. Procjena radne aktivnosti: razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i saopštavanje zaposlenima.

8. Napredovanje, degradiranje, premeštanje, otpuštanje: razvijanje metoda premeštanja zaposlenih na veće ili manje odgovorne pozicije, razvijanje njihovog profesionalnog iskustva prelaskom na druga radna mesta ili oblasti rada, kao i procedure za prestanak ugovora o radu.

9. Obuka rukovodećeg osoblja, upravljanje napredovanjem u karijeri: razvoj programa za razvoj sposobnosti i povećanje efikasnosti rukovodećeg osoblja.

Razmotrimo sada ove faze detaljnije.

Planiranje radnih resursa

Prilikom definiranja ciljeva svoje organizacije, menadžment mora odrediti i resurse potrebne za njihovo postizanje. Potreba za novcem, opremom i materijalom je sasvim očigledna. Nekoliko menadžera će propustiti ove tačke prilikom planiranja. Potreba za ljudima takođe se čini prilično očiglednom. Nažalost, planiranje ljudskih resursa se često ne radi kako treba ili mu se ne posvećuje pažnja koju zaslužuje.

Planiranje ljudskih resursa je u suštini primjena procedura planiranja osoblja i osoblja. Proces planiranja uključuje tri faze:

1. Procjena raspoloživih resursa.

2. Procjena budućih potreba.

3. Razvoj programa koji će zadovoljiti buduće potrebe.

Regrutacija se sastoji u stvaranju potrebne rezerve kandidata za sve pozicije i specijalnosti, iz kojih organizacija bira najpogodnije radnike za to. Ovaj posao treba obavljati doslovno u svim specijalnostima - kancelarijskim, proizvodnim, tehničkim, administrativnim. Količina potrebnog rada za zapošljavanje u velikoj mjeri je određena razlikom između raspoložive radne snage i buduće potražnje za njom. Ovo uzima u obzir faktore kao što su odlazak u penziju, fluktuacija, otkazi zbog isteka ugovora o radu i proširenje djelokruga organizacije. Zapošljavanje se obično vrši iz eksternih i internih izvora.

Eksterno zapošljavanje podrazumijeva: objavljivanje oglasa u novinama i stručnim časopisima, kontaktiranje agencija za zapošljavanje i firmi koje snabdijevaju menadžersko osoblje i slanje ugovorenih ljudi na specijalne kurseve na fakultetima. Neke organizacije pozivaju lokalno stanovništvo da se prijave svom odjelu ljudskih resursa za potencijalna buduća slobodna radna mjesta.

Većina organizacija odlučuje da zapošljava prvenstveno unutar svoje organizacije. Promocija vaših zaposlenika košta manje. Osim toga, povećava njihov interes, poboljšava moral i jača privrženost zaposlenika kompaniji. Prema teoriji očekivanja motivacije, može se pretpostaviti da ako zaposleni vjeruju da njihov karijerni rast zavisi od stepena uspješnosti posla, tada će biti zainteresirani za produktivniji rad. Mogući nedostatak pristupa problemu isključivo kroz interne rezerve je to što u organizaciju ne dolaze novi ljudi sa svježim pogledima, što može dovesti do stagnacije.

Popularna metoda regrutacije pomoću internih rezervi je slanje informacija o slobodnom radnom mjestu koje poziva kvalifikovane radnike. Neke organizacije imaju praksu da obavještavaju sve zaposlene o svakom otvaranju, dajući im priliku da se prijave prije nego što se razmotre vanjske prijave. Odličan metod je da zamolite svoje zaposlene da preporuče svoje prijatelje ili poznanike za posao.

U fazi odabira osoblja upravljanja planiranjem, menadžment bira najpogodnije kandidate iz pula stvorenog prilikom zapošljavanja. U većini slučajeva treba izabrati osobu koja je najkvalifikovanija za obavljanje stvarnog posla na poziciji, a ne kandidata koji izgleda najpogodniji za unapređenje. Objektivna odluka o izboru, u zavisnosti od okolnosti, može biti zasnovana na obrazovanju kandidata, stepenu stručne spreme, prethodnom radnom iskustvu i ličnim kvalitetama. Ako je pozicija na kojoj je tehničko znanje odlučujući faktor (npr. naučni radnik), onda će obrazovanje i prethodna naučna aktivnost vjerovatno biti najvažniji. Za rukovodeće pozicije, posebno na višem nivou, od primarne su važnosti vještine uspostavljanja međuregionalnih odnosa, kao i kompatibilnost kandidata sa nadređenima i sa podređenima. Efikasna selekcija kadrova je jedan od oblika prethodne kontrole kvaliteta ljudskih resursa.

Tri najčešće korištene metode za prikupljanje informacija potrebnih za donošenje odluka o izboru uključuju testove, intervjue i centre za procjenu.

Vrsta i iznos beneficija koje nudi organizacija važni su u procjeni kvaliteta radnog života. Različite studije pokazuju da nagrade utiču na odluke ljudi da se pridruže poslu, njihove odluke o odsustvu, njihove odluke o tome koliko bi trebali proizvoditi, te kada i da li da napuste organizaciju. Uz dobar posao koji daje osjećaj zadovoljstva, izostanak ima tendenciju da se smanji. Kada je posao neugodan, izostanak se značajno povećava.

Izraz “plate” se odnosi na novčanu naknadu koju organizacija plaća zaposlenom za obavljeni rad. Organizacija ne može regrutirati i zadržati radnu snagu osim ako plaća konkurentne cijene i nema platne skale koje podstiču ljude da rade na određenoj lokaciji.

Razvijanje strukture plata je odgovornost ljudskih resursa ili odjela za ljudske resurse. Struktura plata u organizaciji utvrđuje se analizom ankete o plaćama, uslova na tržištu rada, produktivnosti i profitabilnosti organizacije. Razvijanje strukture nagrađivanja administrativnog i rukovodećeg osoblja je složenije, jer pored same plate često uključuje razne beneficije, šeme podjele dobiti i isplatu u dionicama.

Pored plata, organizacija svojim zaposlenima pruža razne dodatne pogodnosti. Naravno, beneficije kao što su plaćeni odmori, bolovanje, zdravstveno i životno osiguranje i penzije su dio svakog posla s punim radnim vremenom. Ostale vrste beneficija uključuju menze i kafeterije koje subvencioniše preduzeće, kredite sa smanjenom kamatnom stopom za školovanje dece zaposlenih, ustanove za čuvanje dece, programe fizičke kondicije itd.

Prvi korak ka što produktivnijem radu zaposlenika je profesionalna orijentacija i socijalna adaptacija u timu. Ako je menadžment zainteresovan za uspeh zaposlenog na novom mestu, uvek mora da se seti da je organizacija društveni sistem, a da je svaki zaposleni pojedinac.

U mnogim stranim udžbenicima o menadžmentu „socijalna adaptacija“ se definiše „kao proces spoznaje niti moći, proces sagledavanja doktrina usvojenih u organizaciji, proces učenja, spoznaje šta je važno u ovoj organizaciji ili njenom divizije.”

Organizacije koriste brojne metode, formalne i neformalne, da uvedu ljude u svoje društvo. Formalno, prilikom zapošljavanja, organizacija daje osobi informacije o sebi kako bi očekivanja kandidata bila realna. Nakon toga obično slijedi obuka o posebnim radnim vještinama i intervju o tome šta se smatra djelotvornim radom.

Kroz neformalnu komunikaciju, novozaposleni uče nepisana pravila organizacije, ko ima stvarnu moć, koje su realne šanse za napredovanje i povećanje nagrađivanja i koji nivo produktivnosti kolege radnici smatraju dovoljnim. Norme, radni stavovi i vrijednosti usvojeni u neformalnim grupama mogu djelovati u prilog ili protiv formalnih ciljeva i smjernica organizacije.

Organizacije imaju stalnu potrebu da obezbede visoku produktivnost zaposlenih. Mnoge organizacije takođe brinu o ukupnom kvalitetu svoje radne snage. Jedan od načina da se postigne ovaj cilj je zapošljavanje i odabir najkvalifikovanijih i najsposobnijih novih radnika. Međutim, to nije dovoljno. Menadžment takođe treba da sprovodi sistematske programe edukacije i obuke za zaposlene kako bi im pomogao da razviju svoj puni potencijal u organizaciji.

Obuka je obuka radnika u vještinama koje će poboljšati njihovu produktivnost. Krajnji cilj obuke je osigurati da vaša organizacija ima dovoljno ljudi sa vještinama i sposobnostima potrebnim za postizanje ciljeva organizacije.

Obuka je korisna i potrebna u tri glavna slučaja. Prvo, kada se osoba pridruži organizaciji. Drugo, kada se zaposlenik imenuje na novo radno mjesto ili kada mu se dodjeljuje novi posao. Treće, kada se testom utvrdi da osobi nedostaju određene vještine da efikasno obavlja svoj posao.

Nastava je velika, specijalizovana oblast. Specifične metode obuke su veoma brojne i potrebno ih je prilagoditi zahtjevima struke i organizacije. Neki osnovni zahtjevi za osiguranje djelotvornosti programa obuke su sljedeći:

1. Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi moraju razumjeti ciljeve programa, kako će obuka poboljšati njihovu produktivnost, a time i zadovoljstvo poslom.

2. Menadžment mora stvoriti klimu pogodnu za učenje. To znači ohrabrivanje učenika, njihovo aktivno učešće u procesu učenja, podršku nastavnika i želju za odgovorom na pitanja.

3. Ako su vještine stečene kroz obuku složene, onda proces učenja treba podijeliti na uzastopne faze. Učesnik programa treba da ima priliku da uvježbava vještine stečene u svakoj fazi obuke, pa tek onda ide dalje.

4. Učenici moraju osjetiti povratnu informaciju u vezi sa ishodima učenja, potrebno je osigurati pozitivno učvršćivanje obrađenog gradiva.

Sljedeći korak, nakon što se zaposlenik prilagodio timu i prošao potrebnu obuku za efikasno obavljanje posla, je utvrđivanje stepena efektivnosti njegovog rada. Ovo je svrha evaluacije učinka, koja se može smatrati proširenjem kontrolne funkcije. Procjena učinka zahtijeva od menadžera da prikupe informacije o tome koliko efikasno svaki zaposleni obavlja svoje delegirane odgovornosti. Saopštavajući ove informacije svojim podređenima, menadžer ih obavještava o tome koliko dobro rade svoj posao i daje im mogućnost da isprave svoje ponašanje ako nije u skladu s prihvaćenim ponašanjem. Istovremeno, evaluacija učinka omogućava menadžmentu da identifikuje najistaknutije zaposlene i zapravo podigne nivo njihovih dostignuća, prebacujući ih na atraktivnije pozicije.

U osnovi, evaluacija učinka ima tri svrhe: administrativnu, informativnu i motivacionu.

Administrativne funkcije: napredovanje, degradiranje, premještaj, raskid ugovora o radu.

Informacijske funkcije: Evaluacija učinka je također neophodna kako bi ljudi bili informisani o relativnom nivou svog rada. Kada se ovo u potpunosti izjasni, zaposleni će znati ne samo da li radi dovoljno dobro, već i šta je tačno njegova snaga ili slabost i u kom pravcu se može poboljšati.

Motivacione funkcije: Vrednovanje rezultata rada je važno sredstvo motivacije ponašanja ljudi. Nakon što je identifikovao jake zaposlenike, menadžment ih može na pravi način nagraditi zahvalnošću, platom ili unapređenjem.

Obuka se svodi na razvoj vještina i sposobnosti koje su zaposlenima potrebni da bi u budućnosti efikasno obavljali svoje poslovne obaveze ili zadatke. U praksi se najčešće koriste sistemski programi obuke za pripremu menadžera za napredovanje. Uspješna obuka za liderstvo, kao i obuka općenito, zahtijeva pažljivu analizu i planiranje.

Kroz evaluaciju učinka, organizacija prvo mora odrediti sposobnosti svojih menadžera. Zatim, na osnovu analize sadržaja posla, menadžment mora utvrditi koje su sposobnosti i vještine potrebne za obavljanje dužnosti svih linijskih i kadrovskih pozicija u organizaciji. Ovo omogućava organizaciji da sazna koji menadžeri imaju najpogodnije kvalifikacije da zauzmu određene pozicije, a kome je potrebna obuka i prekvalifikacija.

Obuka menadžmenta se uglavnom provodi kako bi se osiguralo da menadžeri ovladaju vještinama i sposobnostima potrebnim za postizanje ciljeva organizacije. Još jedno razmatranje, neodvojivo od prethodnog, je potreba da se zadovolje potrebe višeg nivoa: profesionalni rast, uspjeh, testiranje snaga.

Menadžment trening se može realizovati organizovanjem predavanja, diskusija u malim grupama, analizom konkretnih poslovnih situacija, čitanjem literature, poslovnim igrama i treningom igranja uloga. Varijanta ovih metoda su kursevi i seminari o problemima upravljanja koji se organizuju svake godine. Druga široko korištena metoda je rotacija poslova. Premeštanjem menadžera nižeg nivoa iz odeljenja u odeljenje na period od tri meseca do jedne godine, organizacija upoznaje novog menadžera sa mnogim aspektima aktivnosti. Kao rezultat toga, menadžer postaje svjestan različitih problema različitih odjela, razumije potrebu za koordinacijom, neformalnom organizacijom i odnosom između ciljeva različitih odjela. Takvo znanje je od vitalnog značaja za uspješan rad na višim pozicijama. ali su posebno korisni za menadžere na nižim nivoima hijerarhije upravljanja.

Početkom 1970-ih mnoge kompanije i konsultantske kuće razvile su programe upravljanja karijerom, tj. promocija. Programi upravljanja karijerom pomažu organizacijama da u potpunosti iskoriste sposobnosti svojih zaposlenih i omogućavaju zaposlenima da iskoriste svoje sposobnosti na najbolji način.

Jedan od najnovijih važnih dostignuća u oblasti upravljanja ljudskim resursima u preduzeću odnosi se na kreiranje programa i metoda za unapređenje kvaliteta radnog života.

Visok kvalitet radnog života treba da karakteriše sledeće:

1. Rad bi trebao biti zanimljiv.

2. Radnici moraju dobiti pravičnu naknadu i priznanje za svoj rad.

3. Radno okruženje treba da bude čisto, nisko bučno i dobro osvetljeno.

4. Upravljački nadzor treba da bude minimalan, ali da se vrši kad god je to potrebno.

5. Radnici moraju učestvovati u odlukama koje se tiču njih i njihovog rada.

6. Mora se osigurati sigurnost posla i razvoj prijateljskih odnosa sa kolegama.

7. Moraju biti obezbeđeni kućni i medicinski objekti.

Dvije najraširenije metode reorganizacije rada su proširenje obima posla i obogaćivanje njegovog sadržaja.

Obim posla je broj različitih operacija koje je izvršio radnik i učestalost njihovog ponavljanja. Opseg se naziva uskim ako radnik izvodi samo nekoliko operacija i često ih ponavlja. Tipičan primjer bi bio rad na montažnoj traci. Opseg rada naziva se širokim ako osoba izvodi mnogo različitih operacija i rijetko ih ponavlja.

Sadržaj posla je relativni stepen uticaja koji radnik može imati na sam posao i radno okruženje. To uključuje faktore kao što su nezavisnost u planiranju i izvršavanju posla, određivanje ritma rada i učešće u donošenju odluka. Rad se može reorganizirati promjenom njegovog obima ili sadržaja. Jačanje rada se odnosi na poboljšanje organizacije povećanjem njenog obima. Obogaćivanje njegovog sadržaja uključuje promjene povećanjem sadržaja.

Unapređenje organizacije i uslova rada podrazumeva povećanje unutrašnjeg zadovoljstva poslom kroz proširenje spektra zadataka koje treba rešavati, obezbeđivanje veće samostalnosti, snažnije reagovanje na rezultate rada ili stvaranje uslova da zaposleni testira svoju snagu. Reorganizacija uslova rada vodi uspehu, ali je pogodna samo za određene ljude iu određenim uslovima. Posebno ga je teško implementirati u uslovima krute tehnologije. Reorganizacija može propasti ako menadžment prvo ne utvrdi da li zaposlenici organizacije na nju gledaju pozitivno.

Poglavlje II: Upravljanje kadrovima u ugostiteljskom sektoru kao osnova za efikasno poslovanje preduzeća.

2.1 Kadrovska politika i osnovni zahtjevi za menadžera u hotelskom preduzeću.

Hotel je glavno preduzeće ugostiteljstva čija je svrha primanje, pružanje usluga u slobodno vrijeme i pružanje obroka klijentima.

Prema definiciji Svjetske turističke organizacije, hotel je kolektivni smještajni objekat, koji se sastoji od određenog broja soba, ima jedinstveno upravljanje i pruža određene usluge, grupisane u određene klase i kategorije u skladu sa vrstama usluga koje se pružaju, sa raspoloživom opremom.

Upravljanje kadrovima u hotelskim preduzećima obuhvata planiranje, traženje i zapošljavanje kadrova, razvoj i obezbjeđivanje kadrova i upravljanje njima – od konkurisanja za posao do okončanja odnosa iz ugovora o radu. Odeljenje za ljudske resurse pomaže zaposlenima u menadžmentu hotelskog preduzeća u rešavanju ovih problema.

HR služba je funkcionalna jedinica podrške hotelima, budući da su njeni zaposleni indirektno uključeni u kreiranje hotelskih usluga. Zaposleni u HR odjelu po pravilu djeluju kao stručni savjetnici linijskim rukovodiocima prilikom odlučivanja o pitanjima prijema i otpuštanja, postavljanja na novu poziciju, upućivanja na stručno osposobljavanje, povećanja plata i sl.

Kako centralizirani sistem upravljanja slabi, pojavljuju se fundamentalno novi zadaci vezani za upravljanje kadrovima. Rješavanje ovih problema zahtijeva potpuno različite vještine i sposobnosti. Stoga se pojavila nova profesija “personal manager”, odnosno kadrovski menadžer. HR menadžeri su nezavisna grupa profesionalnih menadžera čiji je osnovni cilj povećanje proizvodnje, kreativnog učinka i aktivnosti osoblja, razvoj i implementacija programa razvoja hotelskog osoblja.

Glavni zadaci kadrovskih službi su:

· Formiranje osoblja organizacije (planiranje, regrutovanje i zapošljavanje, otpuštanje, analiza prometa itd.);

· Razvoj kadrova (profesionalno usmjeravanje i prekvalifikacija, sertifikacija i ocjenjivanje, organizacija napredovanja u karijeri);

· Unapređenje organizacije rada i njegovo stimulisanje.

Uslovi za menadžera.

Procjena ličnosti menadžera iz univerzalne ljudske perspektive zasniva se na činjenici da on mora biti veoma pametna i visoko kulturna osoba, profesionalac u svojoj oblasti itd. Prije svega, on ne mora brinuti o svom profitu (kao neki moderne publikacije preporučuju), već o tome kako pomoći klijentu hotela, kako ga kulturno uslužiti, jer tako hotel zarađuje. Dakle, polazna tačka u razmatranju zahteva za menadžera hotela je njegovo razumevanje šta tačno donosi profit hotelu.

Menadžer obavlja poslove upravljanja i rješava probleme upravljanja. Kao član radnog kolektiva, on ostvaruje radne rezultate kroz uticaj na druge članove tima (izvođače). Efikasnost menadžera u velikoj meri zavisi od toga da li su zaposleni koji su podređeni menadžeru spremni da aktivno sarađuju sa njim. Ako je tako, to će uvelike povećati koheziju tima.

Ne igraju svi menadžeri istu ulogu u hotelu, što je prvenstveno zbog nivoa menadžmenta, njihovih zadataka i funkcija.

Od raznolikosti uloga koje menadžeri hotelskog poslovanja imaju, potrebno je izdvojiti glavne – one koje ne zavise od tipa hotela i razlika u gostima koje opslužuju. Ove glavne uloge uključuju:

1. Priprema, donošenje i implementacija upravljačkih odluka. Ovo je glavna funkcija menadžera. Pošto je obdaren posebnim pravom donošenja upravljačkih odluka, menadžer je odgovoran i za njihove posljedice.

2. Uloga informacija. Za donošenje efektivne upravljačke odluke potrebno je pribaviti i obraditi pouzdane informacije o razvoju sistema upravljanja hotelskim kompleksom. Ne kažu uzalud: "Onaj ko posjeduje informacije, posjeduje svijet." Rezultat njegovog rada umnogome zavisi od toga koliko menadžer ima potpune informacije, koliko jasno i jasno može prenijeti potrebne informacije izvođačima.

3.Rad kao lider, formiranje odnosa unutar i izvan organizacije, motivisanje članova radnog tima za postizanje ciljeva organizacije.

Učinkovito vodstvo podrazumijeva sposobnost da podijelite svoju viziju problema s drugima, da ih motivišete da ostvare svoje ciljeve, odnosno da upravljaju ljudima, a ne da upravljaju ljudima.

Budući da se i ljudi i situacije stalno mijenjaju, menadžer mora biti dovoljno fleksibilan da se prilagodi kontinuiranim promjenama. Razumijevanje situacije i znanje kako upravljati ljudskim resursima su ključne komponente efikasnog vodstva. Sve ovo ukazuje da je menadžerski rad jedan od onih vidova ljudske aktivnosti koji zahtijevaju specifične lične kvalitete koje konkretnu osobu čine profesionalno pogodnom za rukovodeće aktivnosti.

Savremena teorija i praksa menadžmenta u hotelijerstvu postavlja pred menadžera sljedeće zahtjeve:

1. Profesionalna kompetencija – zasnovana na znanju i sposobnostima. Ono što se traži od zaposlenih, mora biti u stanju i menadžer. To znači da mora biti primjer na poslu.

2. Socijalna kompetencija – pretpostavlja znanje iz oblasti menadžerske psihologije (poznavanje ljudi) Preduslov za produktivan timski rad je sposobnost motivisanja zaposlenih.

3. Konceptualna kompetencija – znači sposobnost menadžera da prepozna probleme i riješi ih. Dakle, konceptualna kompetencija menadžera pretpostavlja razvijen osjećaj za ono što je značajno, sposobnost analize, uzimanja u obzir trendova i obrazaca.

Princip rada menadžera treba da bude poštovanje poslovne etike koja uključuje sljedeća pravila:

· Maksimizacija profita ne bi trebalo da se postiže na račun uništavanja životne sredine;

· U konkurenciji treba koristiti samo dozvoljene metode, odnosno pridržavati se pravila tržišne igre;

· Raspodjela beneficija mora biti pravedna;

· Trebali biste dati lični primjer poštovanja etičkih standarda na poslu i kod kuće.

Vještim korištenjem informacija, vremena i ljudi, menadžer osigurava postizanje rezultata koji povećavaju konkurentnost hotela.

2.2 Glavne funkcije upravljanja osobljem u hotelu.

Menadžer treba da ima na umu da radni kolektiv, kao primarna jedinica društva, obavlja dvije međusobno povezane funkcije: ekonomsku i socijalnu. Ekonomska funkcija leži u činjenici da tim obavlja zajedničke radne aktivnosti, usljed čega se stvaraju materijalne ili duhovne vrijednosti. Društvena funkcija se sastoji u zadovoljavanju socijalnih potreba članova radnog kolektiva - mogućnost rada, primanja naknade za rad, komunikacije, priznanja, učešća u upravljanju, korištenja svojih prava u skladu sa zakonom (pravo na rad, odmor , zdravstvena zaštita itd.).

Formiranje tima je složen proces: temeljni interesi i ciljevi njegovih članova imaju razlike i kontradikcije (često su lični ciljevi i interesi u sukobu sa ciljevima organizacije). U zavisnosti od stepena jedinstva individualnih ciljeva i grupnih stavova, može se govoriti o stepenu kolektivnosti ili stepenu društvene zrelosti radnog kolektiva. Priroda i sadržaj menadžerske aktivnosti menadžera zavisi od stepena takve zrelosti.

U svom formiranju i razvoju, radna snaga prolazi kroz tri glavne faze.

U prvoj fazi, kada je tim tek stvoren, njegovi članovi se upoznaju. Za menadžera je važno da izbliza sagleda ljude i pokuša da identifikuje najuticajnije i najautoritativnije zaposlene kako bi ih privukao na svoju stranu i pravilno postavio na njihova radna mesta. U ovoj fazi, vođa djeluje kao „spoljna sila“ u odnosu na tim. Većina zahtjeva dolazi od i preko njega.

U drugoj fazi formiraju se mikrogrupe (stvaraju se neformalni odnosi). Karakteristična karakteristika ove faze je da lider može upravljati timom i postavljati mu zahtjeve ne samo lično, već i preko neformalnih lidera.

U trećoj fazi, svijest i aktivnost zaposlenih dostižu visok nivo: podređeni dobro razumiju svog vođu i izvršavaju svoje dužnosti bez administrativnog pritiska. Karakteristična karakteristika ovog perioda je postizanje harmonične kombinacije grupnih i ličnih interesa.

Razvoj tima je stalan proces i ne završava se trećom fazom. Ovaj proces se nastavlja i izražava se u razvoju kreativnih snaga tima, samouprave, jačanju socio-psihološke klime i jačanju društvene sfere.

Planiranje osoblja je jedan od zadataka upravljanja kadrovima. Suština planiranja je osigurati da hotelsko preduzeće u pravo vrijeme ima na raspolaganju potrebnu radnu snagu u kvalitetu i količini koja zadovoljava potrebe.

Kadrovsko planiranje uključuje sljedeće faze:

1. utvrđivanje potreba za kadrovima;

2. pretres osoblja;

3. planiranje upotrebe osoblja;

4. planiranje razvoja kadrova;

5. planiranje otpuštanja osoblja.

Planiranje osoblja ne može se odvijati izolovano, već se mora rukovoditi potrebama hotelskog preduzeća u cjelini, a posebno posebnih odjela. Prilikom izračunavanja hotelskih potreba za osobljem uzimaju se u obzir sljedeće:

· postojeća rezervacija (sedmica, mesec, godina);

prosječna dužina boravka;

· udio kratkoročnih rezervacija (u%);

· utvrđivanje kretanja popunjenosti (poređenje sa prethodnom godinom);

· situacija sa servisiranjem banketa i sastanaka;

· posebni događaji (unutar preduzeća, grada, regije);

· Mogući uticaj aktivnosti promocije prodaje.

U idealnom slučaju, planiranje se odvija u saradnji između odjela za ljudske resurse i menadžera relevantnih hotelskih usluga. Da biste postigli očekivane rezultate u procesu planiranja hotelskog osoblja, morate znati:

· broj popunjenih soba;

prosječna dužina boravka gostiju;

· zauzetost prostorija iznad raspoloživih mjesta;

· hotelski standardi (na primjer, koliko vremena spremačica treba da očisti sobu);

· stvarne performanse.

Nakon procesa planiranja, kada se izračuna broj potrebnih ljudi za slobodna radna mjesta, počinje glavni posao menadžera - odabir kadrova. Suština ove funkcije je privlačenje odgovarajućih kvalifikovanih radnika, uzimajući u obzir zahtjeve kandidata.

Prilikom regrutovanja kadrova koristi se eksterno tržište – traženje zaposlenih izvana; i interni - privlačenje vaših zaposlenih, prelazak na višu poziciju.

Izvori informacija za odabir uključuju prijavu za posao, fotografiju, biografiju, lični profil, uvjerenje o zrelosti, radnu knjižicu, preporuke, razgovor sa kandidatom, probni rad, medicinski. pregled, psihološki testovi i grafološki izvještaj. Važnost pravilnog rješavanja problema odabira kadrova povezana je sa visokom cijenom rada, pa je prije svega potrebno utvrditi da li je kompaniji potrebna ova osoba.

Da bi se efikasno tražio kandidat za poziciju, sastavlja se lista uslova. Na primjer, zahtjevi za zaposlenika službe prijema i naselja sastoje se od sljedećih kriterija:

· Obrazovno ili praktično obrazovanje. Visoka ili srednja škola, završeno visoko obrazovanje (hotelijerstva) ili srednje obrazovanje (škola hotelijerstva);

· Dob. U prosjeku 20 godina;

· Profesionalno radno iskustvo. Rad u recepciji i službi plaćanja sličnog hotela, poželjno najmanje 2 godine iskustva u luksuznim hotelima;

· Mogućnosti. Obavezno poznavanje najmanje 2 strana jezika (glavni engleski), nekonfliktna priroda, sposobnost ostavljanja dobrog utiska;

· Izgled. Uredno, ne provokativno i atraktivno.

Na osnovu pristiglih prijava potrebno je odrediti koji kandidat je najpogodniji za tu poziciju.

Procjena osoblja je svrsishodan proces utvrđivanja usklađenosti poslovnih i ličnih kvaliteta pojedinca sa zahtjevima pozicije.

Metode procjene osoblja mogu se podijeliti u tri grupe:

1. prediktivne metode - analiza ličnih podataka, pismenih i usmenih karakteristika, mišljenja rukovodioca i kolega, psihološki testovi;

2. praktične metode - provjera sposobnosti službenika za obavljanje službenih poslova na osnovu njegovog praktičnog rada (testiranje tehnike kretanja);

3. metode simulacije - postavljanje konkretnog problema koji treba riješiti.

Kao rezultat toga, vrši se stručna procjena svojstava i poslovnih kvaliteta lica, na osnovu koje se donosi odluka o angažovanju ili odbijanju usluga ovog podnosioca zahtjeva.

Trenutno preduzeća veliku pažnju poklanjaju ljudskom faktoru. Abraham Maslow, predstavnik bihevioralne škole menadžmenta, identifikovao je pet glavnih nivoa individualnih potreba: fiziološke, potrebu za sigurnošću, poštovanje i priznanje, ljubav i samospoznaju. Svaki menadžer treba da vodi računa o tome, jer je još jedna od njegovih funkcija razvoj i obezbjeđivanje kadrova.

Osnovni zadatak razvoja i obezbjeđivanja kadrova je prilagođavanje zaposlenika hotelijerstvu i napredno usavršavanje.

Obezbjeđivanje kadrova vrši se kroz dodatnu novčanu i socijalnu pomoć (obezbeđivanje stanovanja, radne odeće, hrane, službenog prevoza i dr.).

Razvoj osoblja uključuje obuku i planiranje karijere (napredni kursevi obuke, seminari, itd.).

Trenutno korištenje upravljanja ljudskim resursima sve više dobija na zamahu. Ljudski faktor ima ogroman uticaj na efikasnost preduzeća, konkurentnost, promociju proizvoda i prodaju. Organizacije treba da uzmu u obzir sve aspekte koji utiču na rad ljudi (tj. ljudske faktore), zbog čega zaposleni neće htjeti da izgubi ovaj posao, te će, samim tim, obavljati svoje dužnosti u skladu sa zahtjevima.

Zaključak

Stvaraju se preduzeća, a nakon nekog vremena neka od njih ne mogu da izdrže konkurenciju i ugase se. U hotelijerstvu, riječ „usluga“ označava sistem mjera koje osiguravaju visok nivo udobnosti i zadovoljavaju širok spektar svakodnevnih, ekonomskih i kulturnih potreba gostiju. I svake godine se ti zahtjevi i zahtjevi za uslugama povećavaju. A što je kultura i kvalitet usluge gostiju veća, to je imidž hotela veći, on je privlačniji za klijente i, što je danas ne manje važno, materijalni prosperitet hotela je uspješniji.

Radna snaga je “mali svijet” unutar “ogromnog univerzuma” kojim treba mudro upravljati da bi napredovao.

Hotelske usluge imaju specifične karakteristike: neopipljivost i neodvojivost potrošnje od proizvodnje.

Profesionalci u ugostiteljstvu često kažu: gostoprimstvo je umjetnost detalja. Posao svakog zaposlenog u hotelu, restoranu ili turističkoj agenciji podjednako je važan. Kvalitet jedne usluge - pružanja hrane - zavisi od toga koliko dobro glavni konobar dočekuje gosta, konobar služi, kuvar sprema suđe, mašina za pranje sudova pere suđe, spremačica sprema restoransku salu za uslugu i radnica u posteljini priprema stono rublje. U multifunkcionalnom hotelu postoji na desetine ovakvih usluga, a gost je njihov jedini potrošač, a svaki gost je pojedinac. Za administratora, konobara, glavnog konobara, vratara, portira, turista koji je tek stigao u hotel u večernjim satima može biti stoti dio njegove smjene, ali za gosta je prvi administrator, prvi konobar itd.

Osoblje preduzeća koje radi u sektoru turizma nema šanse da otkloni kvar i kao rezultat toga (s obzirom na oštru konkurenciju na tržištu turističkih usluga) nema šanse da se gost vrati. Istovremeno, gost, birajući drugo mjesto za odmor, savjetuje i druge da učine isto. Istraživanja pokazuju da se negativne informacije šire mnogo brže od pozitivnih.

Analizirajući sve navedeno, možemo zaključiti: upravljanje osobljem je jedna od najvažnijih funkcija menadžera za uspješno poslovanje hotela, potrebno je pridržavati se ne samo ekonomskih i političkih zakona, već i društvenih;

Bibliografija.

1. Hotelski menadžment Udžbenik. prof., doktor ekonomskih nauka Chudnovsky A.D. – M.: Udruženje autora i izdavača “TANDEM” Izdavačka kuća EKMOS, 2000.

2. Walker J.R. Introduction to Hospitality: Textbook/Trans. sa engleskog - M.: JEDINSTVO, 1999.

3. Brymer R.A. Osnove menadžmenta u ugostiteljstvu / Transl. sa engleskog – M.: Aspect Press, 2003.

4. Papiryan G.A. Menadžment u ugostiteljstvu (hoteli i restorani). M.: OJSC NPO Izdavačka kuća "Ekonomija", 2002.

5. A.A. Zubkov S.I. Čibisov hotelski radnički priručnik - Moskva "Viša škola" 2000

6. Menadžment hotelskih i restoranskih usluga - Moskva 2002, Ruska međunarodna akademija turizma.

7. B.L. Solovjev L.A. Tolstova Hospitality Management - Moskva 2003, Ruska međunarodna akademija turizma.

8. Yaskina E.D. Osnove turističke djelatnosti - Moskva “Sport” 2000, Ruska međunarodna akademija turizma.

9. Ugostiteljstvo i turizam: Udžbenik za univerzitete / Prev. sa engleskog Ed. Nozdrevoj R.B... M.: JEDINSTVO, 1998.

Djelatnost koja se zove upravljanje uslužnim preduzećima sastoji se od niza pojedinačnih funkcija, koje su podijeljene u tri glavne grupe:

opšte upravljanje (uspostavljanje regulatornih zahtjeva i politika upravljanja, inovacijske politike, planiranje, organizacija rada, motivacija, koordinacija, kontrola, odgovornost);
upravljanje strukturom preduzeća (njegovo stvaranje, predmet delatnosti, pravni oblici, veze sa drugim preduzećima, teritorijalna pitanja, organizacija, rekonstrukcija, likvidacija);
specifične oblasti upravljanja (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, kadrovi, finansije, osnovna sredstva).

Funkcija upravljanja je specifična vrsta upravljačke aktivnosti, odgovarajuća organizacija rada, koja se sprovodi posebnim tehnikama i metodama. Svaka funkcija ima specifičan karakter, poseban sadržaj i može se obavljati samostalno. Funkcije upravljanja mogu biti ili neraskidivo povezane ili nepovezane, ali su kombinovane u jedan holistički proces. Sve funkcije upravljanja mogu se podijeliti na opće i specifične. Funkcije dodijeljene po području djelatnosti nazivaju se specifičnim. Glavni tipovi menadžmenta koji su karakteristični za moderne organizacije i povezani sa određenim procesima koji se odvijaju u njima prikazani su na Sl. 1.4.

Opće funkcije razlikuju se po fazama (fazama) upravljanja. Većina stručnjaka prepoznaje da menadžment ima pet takvih funkcija (slika 1.5). Formulirao ih je 1916. godine jedan od osnivača menadžmenta, Henri Fayol.

Funkcija planiranja

Planiranje je jedna od prvih faza procesa upravljanja, u kojoj se utvrđuju ciljevi svake organizacije, kao i sredstva i metode za njihovo postizanje. Planiranje je kontinuirani proces istraživanja novih načina i metoda unapređenja aktivnosti preduzeća kroz identifikovane prilike, uslove i faktore, budući da se po ostvarenju postavljenih ciljeva formulišu novi. O ovoj funkciji ćemo detaljnije govoriti u poglavlju. 3.

Organizaciona funkcija

Organizaciona funkcija je usko povezana sa funkcijom planiranja. Njegovu suštinu savršeno je izrazio veliki komandant A.V. Suvorov: „Svaki vojnik mora znati svoj manevar*. Ako oficir ne uspije organizirati svoje podređene u koordiniranu borbenu jedinicu, on umire zajedno sa svima ostalima. Za običnog menadžera situacija je bolja - u najgorem slučaju, njegova firma će otići u stečaj. Kompanija koja ima mnogo različitih planova, u nedostatku koherentne šeme (strukture) za njihovu implementaciju, osuđena je na propast.
Organizaciona faza je faza stvaranja realnih uslova za postizanje planiranih ciljeva. Riječ je o kreiranju (oblikovanju) strukture preduzeća i obezbjeđivanju svega što je potrebno za rješavanje problema identifikovanih u prvoj fazi procesa upravljanja – fazi planiranja.
Pošto sav posao obavljaju ljudi, ova funkcija određuje ko tačno treba da izvrši svaki određeni zadatak, kao i koji će alati biti potrebni za to.

Postoji niz principa kojih se treba pridržavati u procesu implementacije organizacione funkcije:

identifikacija i detaljizacija ciljeva kompanije koji su identifikovani tokom planiranja;
utvrđivanje aktivnosti potrebnih za postizanje ovih ciljeva;
dodeljivanje različitih zadataka pojedincima (podela rada) i njihovo kombinovanje u upravljive radne grupe ili jedinice;
koordiniranje različitih aktivnosti dodijeljenih svakoj grupi kroz uspostavljanje radnih odnosa, uključujući i jasnu definiciju ko je zadužen (jedan podređeni ne može imati dva nadređena), odnosno svaki član grupe mora znati šta je dužan da radi i u kom vremenskom roku, kao i ko njime upravlja (upravlja);
jedinstvo svrhe - svaki član organizacije radi za opšte dobro, odnosno niko ne treba da deluje protivno ciljevima organizacije;
raspon kontrole, ili raspon upravljanja - svaki menadžer je odgovoran za zaposlene kojima rukovodi.

O organizacionoj funkciji će se detaljnije govoriti u pogl. 6.

Motivacija kao funkcija upravljanja

Motivacija je aktivnost menadžera koja ima za cilj aktiviranje zaposlenih u kompaniji u smislu povećanja efikasnosti njihovog rada za postizanje kako ličnih ciljeva tako i ciljeva kompanije.
Prilikom razmatranja ovog pitanja, menadžment uslužnog i turističkog preduzeća fokusira se na dva aspekta ovog problema: motivaciju (motive) potrošača usluga i motivaciju radnih odnosa.
Razmotrimo motivaciju potrošača usluga na primjeru turističkog sektora.
Motivi putovanja su razlog, svrha putovanja, bez koje putovanje ne bi bilo. Informacije o svrsi putovanja neophodne su, prije svega, kako bi se turistička tržišta pravilno podijelila na segmente i identificirala ciljna tržišta, koja čine osnovu za razvoj modela upravljanja turističkim tokovima i rutama.
S tim u vezi, preporučljivo je identifikovati pet glavnih grupa motivacije za putovanje (slika 1.6).

Motivacija za radne odnose je skup poticaja koji podstiču zaposlene da budu aktivni na poslu. U ove svrhe koriste se:

stimulacija, odnosno podsticanje zaposlenih na aktivnost uz pomoć eksternih faktora (materijalnih i moralnih podsticaja);
stvarna motivacija, odnosno stvaranje interne motivacije zaposlenih za rad. Ovdje su glavni interes za rad, potreba za radnom aktivnošću i zadovoljstvo od toga.

O motivaciji radnih odnosa detaljnije se govori u poglavlju. 10.

Koordinacija kao funkcija upravljanja

Suština funkcije koordinacije je osigurati konzistentnost djelovanja svih dijelova sistema upravljanja i unaprijediti uspostavljeni režim rada.
Delhi koordinacija - uspostavljanje interakcije u radu proizvodnih odeljenja, menadžera i stručnjaka i eliminisanje smetnji i odstupanja od zadatog režima rada.
Koordinacija se vrši kroz sastanke, lične kontakte između rukovodilaca, usaglašavanje planova i rasporeda rada, njihovo prilagođavanje i povezivanje rada između izvođača.

Za obavljanje funkcije koordinacije potrebno je stvoriti efikasan sistem povratnih informacija, odnosno dobiti podatke o rezultatima. Sistem povratnih informacija omogućava menadžmentu da identifikuje nepredviđene probleme i prilagodi njihovo ponašanje kako bi se izbeglo da organizacija skrene sa najefikasnijeg puta ka svojim ciljevima.

Kontrolna funkcija

U klasičnom menadžmentu, kontrolnu funkciju treba shvatiti kao vrstu upravljačke aktivnosti, zahvaljujući kojoj se organizacija može zadržati na željenom (ispravnom) putu upoređujući svoje pokazatelje učinka sa utvrđenim standardima (planovima).
Postoje tri vrste kontrole.
Preliminarna kontrola. Organizacije koriste naprednu kontrolu u tri ključne oblasti. U oblasti ljudskih resursa, kontrola se ostvaruje analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koje su neophodne za obavljanje konkretnih poslova organizacije u oblasti materijalnih resursa, kontrole kvaliteta sirovina; finansijskih sredstava, preliminarni mehanizam kontrole je budžet.
Trenutna kontrola. Izvodi se u toku rada i otklanja odstupanja od planiranih planova i uputstava. Najčešće cilja na zaposlene.
Konačna kontrola. Kao dio završne kontrole, povratna informacija se koristi kada je posao već završen. Svrha takve kontrole je sprečavanje budućih grešaka.
Neke organizacije kreiraju čitave kontrolne sisteme, čije su funkcije posredovanje između planova i aktivnosti, odnosno sistem kontrole pruža povratnu informaciju između očekivanja – određenih početnim planovima menadžmenta – i stvarnih performansi organizacije. Svi kontrolni sistemi su oduvek bili zasnovani na ideji povratne informacije: oni upoređuju stvarna dostignuća sa podacima prognoze.
Kreiranje svih kontrolnih sistema treba da se zasniva na sledećim glavnim zahtevima-kriterijumima:

efektivnost kontrole - utvrđuje se uspješnost i korisnost kontrole (smanjenje troškova vezanih za otkrivanje i otklanjanje nedostataka uočenih tokom procesa kontrole; smanjenje troškova kontrole, troškova osoblja i kontrolne opreme):
ispunjavanje kontrolnih zadataka - kontrola mora identificirati podudarnosti ili odstupanja u sistemu upravljanja organizacijom, pomoći u otklanjanju odstupanja i razviti efikasna rješenja;
određivanje granica kontrole - kontrolne aktivnosti se ne mogu obavljati bez ograničenja;
pravovremenost kontrole - vremenski interval između mjerenja ili procjene mora odgovarati kontrolisanoj pojavi;
fleksibilnost upravljanja - neophodna je adaptacija na realne uslove;
lakoća kontrole - kontrola mora odgovarati mogućnostima ljudi;
prikladno za aktivnost - neprikladan kontrolni mehanizam može prije maskirati nego otkriti važne informacije.

U praksi upravljanja postoji vrsta tehnologije upravljanja (slika 1.7).
Međutim, koja god se tehnologija upravljanja koristila, njena krajnja svrha je da služi različitim planovima i ciljevima menadžmenta.

U kontrolnom postupku se jasno razlikuju tri faze (slika 1.8).

Kao i svako drugo preduzeće, i turističko preduzeće je dužno da stalno prati rezultate realizacije planova i programa. Za turističko preduzeće od posebne je važnosti organizovanje kontrole realizacije usvojenih planova zbog izražene sezonske prirode djelatnosti. Ako turistička kompanija iz nekog razloga propusti priliku da ostvari glavni obim prodaje u ljetnoj sezoni, onda je malo vjerovatno da će je moći sustići.
Sljedeći se obično koriste kao glavni fizički i troškovni pokazatelji koji se koriste u planiranju i praćenju aktivnosti kompanije turoperatora.

Fizički indikatori:

broj svih prodaja raščlanjenih po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, za godinu;
broj prodaje u pojedinim oblastima, takođe raščlanjen po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, za godinu; broj svih prodaja raščlanjenih po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, za godinu;
broj prodaje u pojedinim oblastima, takođe raščlanjen po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, za godinu;
prosječno trajanje turističkog putovanja, raščlanjeno po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, po godini;
prosječno trajanje turističkog putovanja na pojedine destinacije, raščlanjeno po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, po godini.

Indikatori troškova:

prihod od prodaje putovanja po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, za godinu;
prihodi od prodaje putovanja po pojedinim destinacijama, raščlanjeni po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, za godinu;
prosječan iznos prihoda od jednog turista, raščlanjen po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, za godinu;
prosječan iznos prihoda od jednog turista za pojedinačne destinacije i zemlje, raščlanjen po mjesecima, kvartalima, sezonskim i nesezonskim periodima, po godini.

Ekonomski pokazatelji:

ukupan promet (zbir svih primitaka) tokom planiranog perioda;
plaćanja finansijskih obaveza (poravnanja sa pružaocima turističkih usluga) u planiranom periodu;
sopstveni prihod turističkog preduzeća od prodaje turističkih usluga u planiranom periodu;
opšti proizvodni i administrativni troškovi turističkog preduzeća (plate osoblja, zakup i održavanje prostorija, troškovi tehničke komunikacije, marketinga, reklamiranja, industrijska obuka osoblja i dr.) u planiranom periodu;
bilansna dobit turističke agencije (razlika između prihoda i rashoda turističke agencije) u planiranom periodu;
neto dobit (nakon plaćanja obaveznih poreza i plaćanja);
profitabilnost turističkog preduzeća (odnos sopstvenih prihoda turističkog preduzeća i njegovih rashoda, izražen u procentima) u planiranom periodu;
prosječan broj prodaje po jedinici osoblja turističke kompanije godišnje, u sezonskim i nesezonskim periodima (produktivnost).

U cilju praćenja realizacije planova i pravovremenog reagovanja na bilo kakve promjene u svim gore navedenim pokazateljima, potrebno je uspostaviti striktno redovno izvještavanje od strane nadležnih službi i službenika turističke kompanije. U najkritičnijim periodima potrebno je svakodnevno pratiti tako važne pokazatelje kao što su broj i količina dnevne prodaje.

Kontrolna funkcija nije krajnja tačka cjelokupnog procesa upravljanja organizacijom. U praksi, takva klauzula uopće ne postoji, budući da je svaka funkcija upravljanja vođena drugom. Dolazi do neke vrste postepenog kružnog kretanja.

Prema Websterovom rječniku, ugostiteljstvo je područje poslovanja koje se sastoji od onih vrsta usluga koje se temelje na principima gostoprimstva, koje karakterizira velikodušnost i ljubaznost prema gostima. Shodno tome, ugostiteljstvo se može posmatrati kao niz oblika poduzetništva specijaliziranih za tržište usluga vezanih za prijem i usluživanje gostiju.

Postoje četiri glavne funkcije menadžmenta u hotelskoj industriji.

Funkcija planiranja.

Sistem upravljanja turizmom treba da se zasniva na strateškoj (projektovanoj u budućnost) viziji i predviđanju. Na osnovu vizije (neke vrste „crteža“ koji nam pokazuje budućnost), koja je vodeća ideja menadžmenta, razvija se politika Kompanije koja predstavlja opšte ciljeve i norme odnosa koji obezbeđuju održivost i razvoj. ove strukture.

Formiranje politike preduzeća najčešće se vrši na najvišem nivou menadžmenta.

· Učešće u izradi utvrđenih ciljeva za razvoj poslovanja u regionu.
· Trenutna analiza konkurentskih sposobnosti sajta.
· Razvoj konkurentske strategije – sposobnost regiona, njegov poseban položaj.

Planiranje preduzeća se shvata kao sistematski, informaciono obrađen proces kvalitativnog, kvantitativnog i vremenskog određivanja budućih ciljeva, sredstava i metoda formiranja i upravljanja razvojem preduzeća u procesu planiranja odluka o tome šta bi ciljevi organizacije trebalo da budu. i šta njeni članovi treba da urade da bi postigli ove ciljeve.

Proces planiranja se odvija prema nivoima organizacije.

Strateško planiranje (najviši nivo). Glavni zadatak planiranja na ovom nivou je odrediti kako će se organizacija ponašati u svojoj tržišnoj niši.

Na srednjem nivou menadžmenta – bave se taktičkim planiranjem, utvrđivanjem međuciljeva na putu ka ostvarenju strateških ciljeva i zadataka.

Taktičko planiranje je u suštini slično strateškom planiranju. Ideje rođene tokom strateškog planiranja.

Treći nivo je operativno planiranje - standardi rada, opis rada. Ovo je sistem u kojem svi usmjeravaju svoje napore za postizanje općih i glavnih ciljeva organizacije.

Organizaciona funkcija.

Sa ekonomske tačke gledišta, organizacione aktivnosti dovode do visoke efikasnosti preduzeća.

Iz perspektive upravljanja osobljem, on prenosi značenje posla i distribuira ga među izvođače.

Menadžer dodjeljuje odgovornosti i utvrđuje odgovornosti. Odnosno, radi se o uspostavljanju stalnih i privremenih odnosa između svih sektora Kompanije, određenom redu i uslovima za njeno funkcionisanje. Ovo je proces ujedinjavanja ljudi i sredstava za postizanje ciljeva koje je postavila Kompanija.

Ovaj kriterijum u velikoj meri zavisi od sposobnosti menadžera da komunicira sa podređenima, složenosti zadataka koji se rešavaju, zainteresovanosti i uključenosti u radni proces.

Dakle, organizacija procesa je druga funkcija upravljanja. Od mnogih značenja pojma „organizacija“ u smislu menadžerske funkcije, najčešće se koriste dvije definicije:

1. Organizacija - struktura sistema u vidu odnosa, prava, ciljeva, uloga, aktivnosti i drugih faktora koji se dešavaju kada su ljudi ujedinjeni zajedničkim radom.
2. Organizacija je proces kojim se stvara i održava struktura preduzeća.

Motivacija kao funkcija upravljanja.

Kada razmatra ovo pitanje, menadžment se fokusira na dva aspekta ovog problema: motivaciju(e) putovanja i motivaciju za radni odnos.

Motivacija radnih odnosa je skup podsticaja koji podstiču osoblje na aktivan rad, odnosno, nakon sprovođenja organizacionih mjera, rukovodilac mora osigurati uspješan završetak posla.

Stimulacija (materijalna i moralna).

Zapravo stimulacija (unutrašnja motivacija za rad).

Ovdje je najvažnije interesovanje za posao. Tradicionalni pristup motivaciji zasniva se na uvjerenju da su zaposleni resursi, sredstva koja moraju djelotvorno djelovati. Kao rezultat toga, menadžer se svakodnevno susreće s tim kako da motiviše osoblje, odnosno kako da njegovu energiju usmjeri na obavljanje određenog posla.

Postoje i moderne teorije motivacije, koje se mogu podijeliti u dvije grupe:

1. Smislene teorije motivacije zasnivaju se na identifikaciji unutrašnjih motivacija pojedinca (potreba) koje tjeraju ljude da djeluju na jedan a ne na drugi način (teorija A. Maslowa, F. Herzberga, itd.).
2. Procesne teorije motivacije - zasnovane na tome kako se ljudi ponašaju, uzimajući u obzir odgoj i spoznaju (teorija očekivanja, teorija pravednosti i Porter-Lotzler motivacijski modeli).

Praksa menadžmenta potvrđuje da su visoke performanse uzrok potpunog zadovoljstva, a ne njegova posljedica. Zbog činjenice da postoje različiti načini motivacije, menadžer mora:

1. Uspostavite skup kriterijuma koji najjače utiču na ponašanje zaposlenog.
2. Stvorite atmosferu pogodnu za motivaciju radnika.
3. Aktivno komunicirajte sa svojim zaposlenima, jer povratne informacije pružaju snažnu osnovu za motivaciju.

Kontrolna funkcija.

Kontrola je proces mjerenja (upoređivanja) ostvarenih rezultata sa planiranim. U procesu kontrole, menadžer ne daje toliko naloge zaposlenima, koliko ocjenjuje uspješnost planova organizacije i zadovoljenje potreba internog i eksternog okruženja.

Kontrolna funkcija u klasičnom menadžmentu je vrsta upravljačke aktivnosti, zahvaljujući kojoj se organizacija može održati na pravom (ispravnom) putu upoređujući svoje pokazatelje učinka sa utvrđenim standardima.

Kontrolna funkcija nije krajnja tačka cjelokupnog procesa upravljanja.

Rukovodioci visokog nivoa provode većinu svog radnog vremena na planiranju i kontroli. Menadžeri na nižem nivou (linearni) su više uključeni u selekciju kadrova i organizaciju rada. Menadžeri na bilo kojem nivou ocjenjuju se prema dva glavna kriterija učinka: sposobnost postizanja željenog rezultata i efikasnosti i sposobnost postizanja ovog rezultata uz najnižu cijenu.

Ne postoji idealan i jedinstven model upravljanja, ali sve odluke vođene potrebom da se zadovolje potrebe kupaca zasnivaju se na strogo utvrđenoj hijerarhiji upravljanja. Za svako poslovno preduzeće, menadžment je jedinstven. Postoje samo opšti obrasci i karakteristike koje, u pravilu, koriste svi. U savremenim uslovima, sistem upravljanja mora biti jednostavan i fleksibilan da bi bio konkurentan. Trebalo bi da ima sljedeće karakteristike:

· Mali broj nivoa upravljanja.
· Mala jedinica u kojoj rade kvalifikovani stručnjaci.
· Proizvodnja usluga i organizacija rada usmjerena na potrošače.

Svi hoteli imaju jasnu hijerarhiju upravljanja, unutar koje svi njegovi članovi zauzimaju određeno mjesto u skladu sa svojim statusom.

Na dnu hijerarhije nalaze se ljudi koji su direktno uključeni u rad, a tu su i proizvodno osoblje hotela, takozvani pojedinačni učesnici. Iznad njega se uzdiže višeslojna piramida menadžera, u kojoj se razlikuju tri nivoa:

1. Menadžeri koji nadziru aktivnosti samo pojedinačnih zaposlenih ne kontrolišu aktivnosti menadžera.
2 Menadžeri koji upravljaju radom drugih menadžera koji pronalaze metode za rješavanje najvažnijih problema.
3. Viši menadžeri odgovorni za postavljanje globalnih ciljeva, formiranje strategije razvoja i internih vrijednosti hotelskog preduzeća. Odgovorni su menadžmentu hotela. Postoji pet osnovnih operacija u radu menadžera, bez obzira na to kojom se djelatnošću bave u ugostiteljstvu:
1. Menadžer postavlja cilj, određene specifične zadatke u svakoj grupi ciljeva, čini ih efikasnim kroz poruke drugim zaposlenima u preduzeću (hotel, restoran, turistička agencija), čiji je rad neophodan za postizanje ovih ciljeva.
2. Menadžer obavlja organizacionu funkciju, analizira aktivnosti i donosi odluke neophodne za postizanje ciljeva. On se grupiše u organizacionu strukturu i bira osoblje za njihovo sprovođenje.
3. Menadžer obavlja funkciju analize procjene i tumačenja rezultata rada svakog zaposlenog u preduzeću.
4. Menadžer održava stalnu komunikaciju unutar tima, zaboravljajući na tehnike motivacije.
5. Menadžer promoviše rast ljudi, uključujući i sebe.

Odgovornost za donošenje opštih upravljačkih odluka leži na najvišem nivou menadžmenta. Divizije su funkcionalne jedinice, od kojih svaka koristi svoju specifičnu tehnologiju, ali zajedno imaju jedan zajednički cilj -

zadovoljavanje potreba kupaca.

Divizije mogu biti orijentisane:

· Za proizvodnju (praonica ili kuhinja).
· Za pružanje usluga (usluga spremačice ili restoran).
· Za informativne usluge (rezervacija, recepcija).

Što je preduzeće veće, to ima razgranatiju upravljačku strukturu, jer postoje posredne karike čija je glavna funkcija kontrola.

Opšte odluke strateške prirode donose vlasnici preduzeća ili generalni direktor. Generalni direktor je posrednik između vlasnika preduzeća i rukovodećeg osoblja, s jedne strane, i hotelskog preduzeća, s druge strane. Ova funkcija se može okarakterizirati kao funkcija prevođenja općih zadataka u specifične upravljačke odluke. Pored toga, generalni direktor je odgovoran za rješavanje problema u vezi sa opštim aktivnostima preduzeća, uključujući sprovođenje finansijske politike. Viši menadžment donosi odluke o tome koji će sistem plaćanja korisnika koristiti u preduzeću. Ali neka od ovih pitanja mogu se prenijeti na proširenje nižeg menadžmenta ako se izvršnom direktoru povjeri previše ovlasti i odgovornosti.

Takođe, u velikim hotelskim preduzećima, pored višeg menadžmenta, koriste organizacioni oblik kao što je izvršni odbor, koji se sastoji od rukovodilaca glavnih funkcionalnih odeljenja (službi) hotela. Uključuje rukovodioce oblasti kao što su smještaj, ugostiteljstvo, marketing (komercijalne usluge), administrativni i ekonomski poslovi. Svaki od lidera u ovim oblastima odgovoran je za rješavanje zadataka koji se nalaze pred njim.

Srednji rukovodioci (šefovi strukturnih jedinica) imaju ovlasti da donose operativne odluke unutar svojih jedinica.

Menadžment u bilo kojoj organizaciji (preduzeću) obavlja četiri glavne funkcije – planiranje, organizacija, motivacija, kontrola – bez kojih se upravljanje organizacijom neće obavljati na odgovarajućem nivou. Pored glavnih funkcija, menadžment ima i glavni zadatak, koji osigurava profitabilnost, a samim tim i efikasnost svih odjela. Hoteli svjetskog standarda imaju svoju specifičnu upravljačku strukturu, koja se provodi kroz određene usluge. Svaka služba ima menadžera, zamjenika direktora, supervizora i hostesu - ovo je srednji nivo menadžmenta hotela i hotela. Ali sudbonosne odluke za organizaciju donosi samo najviši nivo menadžmenta u hijerarhiji upravljanja. Da bi lokalni menadžment bio efikasniji, potrebno je imati mali broj nivoa upravljanja, a odjeljenja (službe) treba da budu minimalne.

Funkcija menadžmenta u hotelijerstvu. Funkcije upravljanja hotelom

“Karakteristike menadžmenta u hotelijerstvu.”

Novi članci

Popularni članci