Kako se procjenjuju prednosti i nedostaci? Centar za procjenu: prednosti i nedostaci na primjeru organizacije

Prednosti	Nedostaci
Grafička skala ocjenjivanja	Jednostavan za korištenje; daje kvantitativnu ocjenu za svakog zaposlenog	Norme mogu biti nejasne; problemi mogu nastati i zbog halo efekta, centralne tendencije, mekoće, pristranosti
Alternativno rangiranje	Jednostavan za upotrebu (ali manje jednostavan od grafičkih skala za ocjenjivanje). Izbjegava centralnu tendenciju i druge probleme skala ocenjivanja	Može izazvati neslaganje među radnicima i nepravedno je ako su svi radnici zaista savršeno obavljali svoje dužnosti
Metoda prisilne distribucije	Fiksan broj podređenih u svakoj grupi	Rezultati ocjenjivanja zavise od adekvatnosti vašeg početnog izbora graničnih tačaka
Metoda kritičnog slučaja	Pomaže objasniti radnicima šta znači „dobro“ i „loše“ obavljanje dužnosti; prisiljava testera da procjenjuje podređene na osnovu ponašanja	Radnicima je teško dodijeliti činove, razlikovati ih jedni od drugih
	Pruža bihevioralne „vezivanja“. BARS su veoma precizni	Teško se razvija
Metoda upravljanja prema ciljevima	Povezano sa zajednički dogovorenim ciljevima učinka	Odvojite puno vremena

Adekvatna zaštita radnika od neadekvatne procene može se obezbediti kroz sledeće procedure:

Provedite analizu posla kako biste odredili karakteristike (npr. „završetak projekta na vrijeme“ itd.) potrebne za uspješno obavljanje dužnosti. grafički:
Analiza poslova Standardi rada Procjena izvršenja dužnosti i odgovornosti

Osigurajte da su specifični standardi performansi saopšteni svim ispitanicima i ispitanicima.

Koristite dobro definisane pojedinačne skupove učinka (npr. kvantitet ili kvalitet) umjesto nejasnih općih mjera učinka.

Kada koristite grafičke skale ocjenjivanja, izbjegavajte apstraktne karakteristike (npr. lojalnost, poštenje). Osim ako nisu definisani u smislu vidljivog ponašanja.

Obučite ispitanike da pažljivo koriste alate za ocjenjivanje. Ovo uključuje instrukcije o primjeni standarda ocjenjivanja učinka („izuzetno“ itd.) prilikom donošenja presuda.

Dozvolite testerima da imaju stvarni kontakt sa zaposlenima koji se svakodnevno ocjenjuju.

Ako je moguće, imajte više od jednog ocjenjivača koji će upravljati procjenama i provoditi te procjene nezavisno. Ovaj proces će vam pomoći da izbjegnete pojedinačne greške i halo efekat.

Koristite formalne žalbene mehanizme i preispitajte ocjene na višim nivoima menadžmenta

Procjene dokumenata i razlozi za odluku o raskidu (ako ih ima)

Tamo gdje je potrebno, pružite odgovarajuće smjernice kako biste pomogli lošim radnicima da poboljšaju svoj učinak.

Ko treba da sprovodi procjenu?

Procjena neposrednog nadzornika

Srž mnogih sistema ocjenjivanja.

Korištenje ocjena drugih radnika

Može biti efikasan u predviđanju budućeg menadžerskog uspjeha. Jedan od potencijalnih problema kod ovakvih ocjena je “međusobno hvaljenje”, odnosno, svi koji rade se visoko kotiraju.

Tim se sastoji od neposrednih pretpostavljenih radnika i tri ili četiri zaposlena. Kompozitne ocjene su pouzdanije, pravednije i validnije od pojedinačnih ocjena. Rankeri posmatraju različite aspekte obavljanja radnih obaveza i njihova ocjena odražava sve te razlike.

Samopoštovanje

Ocene podređenih

Podređeni koji anonimno ocjenjuju učinak svojih nadređenih naziva se usmjerena povratna informacija. Pomaže višem menadžmentu da ispita stilove upravljanja, identifikuje potencijalne probleme ljudi i, kada je to potrebno. Primijeniti efikasne mjere na pojedinačne menadžere. Takve ocjene su važne ne toliko za samu procjenu, koliko za razvojne svrhe.

Prvi program je anketa, koja je standardni anonimni upitnik koji se izdaje svake godine svakom zaposlenom. Njegove tačke treba da identifikuju aspekte koji pomažu i ometaju zaposlene u radu. Druga faza uključuje održavanje povratnog sastanka između menadžera i njegove radne grupe. Svrha sastanka je da se identifikuju konkretni problemi, ispitaju uzroci ovih problema i izradi akcioni plan za njihovo rješavanje.

Treća faza je implementacija akcionog plana. Sam plan je lista radnji koje će menadžer poduzeti kako bi riješio probleme zaposlenika i eventualno poboljšao rezultate. Ovo daje menadžerima tabelu akcionog plana sa četiri kolone: ​​U čemu je problem? Koja je vaša analiza problema? Šta je njen razlog? Šta treba učiniti?

) Diferencijalna metoda.

Diferencijalna metoda određivanja uticaja različitih faktora na rezultujući indikator zasniva se na metodi pronalaženja ukupnog diferencijala funkcije mnogih varijabli.

Derivat funkcije je granica omjera promjene funkcije i promjene argumenta, pod uvjetom da promjena argumenta teži nuli.

Diferencijacija funkcije je linearni dio promjene funkcije.

Preciznost diferencijalne metode značajno zavisi od veličine promene faktora koji utiču. Što je manji prirast faktora, to je veća tačnost procene uticaja ovih faktora na rezultujući indikator (ova činjenica se objašnjava činjenicom da diferencijal i prirast funkcije imaju zajedničku granicu kada prirast argumenta teži na nulu).

Diferencijalna metoda omogućava, na osnovu poznate zavisnosti rezultujućeg indikatora od punog skupa faktora uticaja, da se pronađe stepen i priroda uticaja svakog faktora.

) Metoda lančanih supstitucija.

Metoda lančanih supstitucija sastoji se u određivanju niza međuvrijednosti generalizirajućeg indikatora uzastopnom zamjenom osnovnih vrijednosti faktora izvještajnim. Ova metoda se zasniva na eliminaciji.

Eliminisati znači eliminisati, isključiti uticaj svih faktora na vrednost efektivnog indikatora, osim jednog. Štaviše, na osnovu činjenice da se svi faktori menjaju nezavisno jedan od drugog, tj. Prvo se mijenja jedan faktor, a svi ostali ostaju nepromijenjeni. onda se dva mijenjaju dok ostali ostaju nepromijenjeni, itd.

Prednosti ove metode: svestranost primjene, jednostavnost proračuna.

Nedostatak metode je što, ovisno o odabranom redoslijedu zamjene faktora, rezultati faktorske dekompozicije imaju različita značenja. To je zbog činjenice da se kao rezultat primjene ove metode formira određeni nerazgradivi ostatak, koji se dodaje veličini utjecaja posljednjeg faktora. U praksi se zanemaruje tačnost procene faktora, naglašavajući relativnu važnost uticaja jednog ili drugog faktora. Međutim, postoje određena pravila koja određuju redoslijed zamjene:

– ako u faktorskom modelu postoje kvantitativni i kvalitativni pokazatelji, prvo se razmatra promjena kvantitativnih faktora;

– ako je model predstavljen sa više kvantitativnih i kvalitativnih indikatora, redoslijed zamjene se utvrđuje logičkom analizom.

) Metoda apsolutnih razlika.

Metoda apsolutnih razlika proizlazi iz metode lančanih supstitucija, s tim da se u ovoj metodi na svakom koraku pri izračunavanju međupromjene rezultirajućeg pokazatelja samo u trenutnom faktoru bazna vrijednost zamjenjuje stvarnom, a u ostalim faktorima vrijednosti ostaju jednake osnovnim.

Nedostaci ove metode su isti kao i kod metode lančane zamjene.

) Metoda relativnih razlika.

Ova metoda je varijacija metode apsolutne razlike. Također se odnosi na multiplikativne i mješovite (kombinovane) modele. Osnovna razlika između njega i metode apsolutnih razlika je u tome što su početni podaci o promjenama stvarnih pokazatelja dati kao procentualno povećanje.

Nedostaci ove metode su isti kao i kod cijele klase, a glavni je promjena rezultata u zavisnosti od promjene redoslijeda razmatranja faktora. A razlog za ovaj nedostatak leži u činjenici da je derivacija funkcije (stepen uticaja na rezultirajući indikator) jednaka omjeru diferencijala samo u granici kada je diferencijal infinitezimalna vrijednost.

Više članaka

Praćenje finansijskog stanja Neo Style doo i izrada preporuka za njegovo unapređenje
Relevantnost završnog kvalifikacionog rada na temu praćenja kao alata za poboljšanje finansijskog stanja organizacije (na primjeru Neo Style doo) proizilazi iz činjenice da u tržišnoj ekonomiji postoji interes učesnika u ekonomskim odnosima. značajno porasla...

Uporedni pristup vrednovanju nekretnina zasniva se na informacijama o nedavnim transakcijama sa sličnim nekretninama na tržištu i poređenju imovine koja se vrednuje sa analognim.

Početni preduslov za primenu komparativnog pristupa je prisustvo razvijenog tržišta nekretnina.

Iako ovaj pristup ocjenjivanju na prvi pogled izgleda prilično jednostavan i jasan, njegova primjena u praksi povezana je s mnogim poteškoćama i konvencijama.

Prije svega, prisutnost takvih poteškoća je zbog činjenice da ne postoje čak ni dva apsolutno slična objekta. Lokacija, fizičke karakteristike i stanje, tereti i uslovi finansiranja, vrijeme prodaje - samo su neke od pozicija po kojima se, po pravilu, objekti razlikuju. Štaviše, neke razlike mogu promijeniti svoj doprinos u skladu sa promjenama tržišne situacije.

Druga poteškoća u primjeni ovog pristupa je potreba da se uzmu u obzir transakcije koje odgovaraju definiciji tržišne vrijednosti, odnosno one na koje nisu utjecali netržišni faktori. U slučaju prodaje nekretnina s velikim prihodima, informacije o ekonomskim karakteristikama i uslovima prodaje često su nedostupne ili nepotpune, pa u takvim slučajevima metoda poređenja prodaje može samo ocrtati raspon u kojem je najvjerovatnije da će pasti tržišna vrijednost. Zbog toga bi procjenu komercijalnih nekretnina korištenjem komparativnog pristupa trebalo izvršiti prilično pažljivo.

Ako postoji dovoljna količina pouzdanih informacija o nedavnim prodajama sličnih objekata, uporedni pristup nam omogućava da dobijemo rezultat koji najpribližnije odražava odnos tržišta prema imovini koja se procjenjuje.

Smatra se da komparativni pristup daje najpouzdanije rezultate pri procjeni nekomercijalnih nekretnina - stambenih i individualnih stambenih zgrada, vikendica, vrtova i vikendica.

Dakle, ispitivanjem glavnih aspekata komparativnog pristupa, možemo istaknuti njegove prednosti i nedostatke.

Prednosti komparativnog pristupa su:

Š je najjednostavniji pristup;

Š statistički potkrijepljeno;

Sh nudi metode prilagođavanja;

SH pruža podatke za druge pristupe evaluaciji.

Nedostaci komparativnog pristupa su:

Š zahtijeva aktivno tržište;

Uporedni podaci nisu uvijek dostupni;

III zahtijeva izmjene, od kojih veliki broj utiče na pouzdanost rezultata;

Sh se zasniva na prošlim događajima i ne uzima u obzir buduća očekivanja.

ZAKLJUČAK

Tržišni pristup procjeni vrijednosti nekretnina zasniva se na analizi informacija o cijenama kupoprodajnih transakcija objekata sličnih onome koji se procjenjuje ili mu je sličan po bilo kojim parametrima, što uključuje četiri uzastopne faze:

Prikupljanje informacija;

Analiza njegove pouzdanosti i primjenjivosti;

Zaključak o vrijednosti imovine koja se procjenjuje;

Procjena tačnosti dobijenog rezultata.

Prikupljanje potrebnih osnovnih informacija je zaseban i ponekad težak zadatak za procjenitelja. Za neke segmente tržišta nekretnina takve informacije su otvorene i javno dostupne, za druge pristup njima može biti ograničen, za druge ih možda uopće nema ili je njihov obim vrlo neznatan.

Ako procjenitelj ima dovoljnu količinu informacija, mora provjeriti njihovu tačnost. U stvari, često strane, iz različitih razloga, skrivaju pravu cijenu transakcije, pokušavajući je potcijeniti ili, u nekim slučajevima, precijeniti.

Dakle, korištene informacije moraju ispunjavati sljedeće osnovne kriterije:

Strane u transakciji su imale dovoljno znanja o datom tržištu;

Strane u transakciji nisu međusobno povezane nikakvim drugim odnosima koji utiču na cenu transakcije;

Podaci o cijeni transakcije dobijeni su od osobe koja nije zainteresirana za njeno iskrivljavanje.

U stvarnosti je gotovo nemoguće odabrati statistiku transakcija sa sličnim objektima, pa je potrebno prilagoditi tržišne podatke o prodaji, odražavajući razlike između objekata koji se uspoređuju i onih koji se vrednuju. Usklađivanja vrijednosti uporedivih nekretnina iskazuju se i u apsolutnim novčanim vrijednostima i kao postotak vrijednosti. Glavni način za određivanje kvantitativnih vrijednosti prilagođavanja je analiza uparene prodaje - prodaje dva objekta koji su slični u svim aspektima, osim jednog. Iz analize takve prodaje, procjenitelj može dobiti kvantitativnu vrijednost usklađivanja koja odgovara ovom parametru.

Dakle, tržišnim pristupom potrebno je odrediti parametre po kojima se vrednovani objekat razlikuje od uporedivih objekata i izračunati prilagođavanja vrednosti uporedivih objekata koja odgovaraju tim razlikama.

Prilikom vrednovanja određenih tipova standardnih objekata moguće je koristiti integralna prilagođavanja koja uključuju sve brojne razlike od uporedivog objekta. U ovom slučaju potrebno je potkrijepiti i izračunati integralnu vrijednost razlike između vrednovanog i uporedivog objekta.

Takođe je potrebno uzeti u obzir dinamiku inflacije, promene u zakonodavstvu, razvoj infrastrukture i druge faktore koji utiču na promene vrednosti tokom vremena. Da bi se to postiglo, pored analize čisto ekonomskih faktora, potrebno je uzeti u obzir dugoročni razvoj relevantne teritorije, koji je sadržan u Generalnom planu, u projektima detaljnog planiranja i razvoja i drugim propisima koji odražavaju politiku državnih organa o razvoju relevantne teritorije. Također treba uzeti u obzir da bi s vremenom promjena cijene mogla biti toliko značajna da se vremenski faktor ne može uzeti u obzir kroz prilagođavanja i stoga se raspoložive informacije ne mogu koristiti.

admin

Izgled osobe sastoji se od niza prednosti i mana. U skladu sa ličnim kvalitetima formiraju se karakteristike ponašanja prema kojima drugi procjenjuju unutrašnji svijet sagovornika. U ruskom jeziku odavno se pojavila poslovica koja svjedoči o važnosti intelektualnih i duhovnih komponenti - „Dočekuje ih odjeća, ali ih ispraća um“.

Nije iznenađujuće, jer iza njegovanog izgleda, upotpunjenog izvrsnim elementima garderobe, čak ni vješti laskavac i lažljivi licemjer neće moći sakriti vlastite nedostatke. Nedostaci i prednosti jedne osobe broje se u stotinama imena, pa je gotovo nemoguće spomenuti svaku karakternu osobinu. Međutim, postoje tipične slike ljudi obdarenih najčešćim kvalitetama koje je prilično lako prepoznati.

Zajedničke koristi: socijalne beneficije

Nemoguće je bez učenja skladnog kombiniranja snaga i slabosti karaktera. Uspješne brakove karakterizira kompatibilnost partnera koji su uspješno prihvatili međusobne vrline i mane. Potraga za „zlatnom“ sredinom koja vam omogućava da ostanete svoj i izazovete simpatije drugih životni je cilj koji se na podsvjesnom nivou pojavljuje od djetinjstva. Prvi korak ka ličnom poboljšanju možete napraviti dodavanjem pozitivnih kvaliteta vašem imidžu:

Milosrđe i saosećanje vam omogućavaju da podržite voljenu osobu u teškim trenucima, pružajući drugarsko „rame“. Takvi kvaliteti odražavaju širinu duše, spremnu da podijeli tuđu tugu.
Društvenost – sposobnost pronalaženja zajedničkog jezika čak i sa strancem. S njim je lako izgraditi konstruktivan dijalog, jer je spreman za živahan razgovor o apstraktnim stvarima i podijeliti specijalizirana znanja o poznatim temama.
Plemstvo, posebno traženo u srednjem vijeku, danas postaje rijedak artefakt koji upotpunjuje lični izgled. Ova kvaliteta oličava poštenje i hrabrost, nesebičnost i visoke moralne koncepte.
Lojalnost je sve tanja komponenta imidža osobe, jer se svake sekunde smanjuje značaj institucije porodice u 21. veku. Broj razvoda, koji su postali logičan zaključak raspada parova, raste eksponencijalno. Odanost prijatelju, roditelju, poslu i romantičnom partneru spada u određenu kategoriju kvaliteta koje nestaju.
Pažnja na trenutne situacije i neprimjećene detalje korisna je osobina koja vam omogućava da se lako krećete u brzom tempu života. Ljudi ne primjećuju banalne stvari, propuštanje važnih poznanstava i sudbonosne događaje.
Predviđanje i pronicljivost postaju još jedna vrlina ličnog izgleda, omogućavajući strancu da spreči izdaju voljene osobe. Ova kvaliteta pomaže da se na vrijeme prepoznaju misli sagovornika, koje se ne usuđuje izgovoriti naglas.

Da biste postigli željeni rezultat, nadopunjujući svoj unutrašnji svijet gore navedenim kvalitetama, morate naporno raditi. Glavni princip na kojem se zasnivaju programi treninga samousavršavanja je kontrola vlastitih emocija, koje izazivaju ljude na sulude i besmislene radnje.

Tipični nedostaci: hronični problemi

Identificirajući zajedničke prednosti, nemoguće je ne spomenuti tipične nedostatke svojstvene moralnom karakteru ljudi u 21. stoljeću. Tek nakon što iz vlastite slike eliminišete sljedeće kvalitete, možete računati na uspješan rezultat, dostizanje nove faze u procesu ličnog samorazvoja:

Sebičnost i arogancija su glasnici koje je vlasniku takvih osobina teško izbjeći. Napuhano samopoštovanje ometa izgradnju dijaloga s ljudima, izazivajući pojavu konfliktnih situacija.
Usklađenost i preterano reagovanje ne dozvoljavaju osobi da kaže značajno „ne“ na vreme. S obzirom na konkurentsko okruženje u kojem danas moraju postojati stanovnici razvijenih gradova, nemogućnost odbijanja značajan je razlog za lukave, ali lijene zlobnike.
Potreba za pomoći i kontrolom.
Komercijalizam je zakleti „neprijatelj“ lične slike, razotkrivajući oskudan unutrašnji svet bogate osobe. Takvi ljudi život i svoju okolinu mjere finansijskim pojmovima, postavljajući ključno pitanje: za sreću?

Laži dolaze u različitim oblicima, pa je nemoguće nedvosmisleno pripisati ovaj kvalitet nedostacima ličnog izgleda. Ako je osoba prisiljena da laže kako bi spasila živote svojih najmilijih, onda je neprihvatljivo osuđivati ​​takav čin. Međutim, laži koje nevjerni muževi ne oklevaju da koriste vrhunac su arogancije.
Kukavičluk je znak osobe slabe volje koja nije u stanju da se nosi sa problemima koji se pojavljuju. Teško je složiti se s takvim kvalitetom, jer se u hitnom slučaju pojavljuju neugodni aspekti nečije ličnosti.
Cinizam je osobina koja plaši druge i predstavlja nečiji unutrašnji svet u negativnom svetlu. Takvi ljudi mogu mirno pričati o posljedicama terorističkog napada ili računati ličnu korist u poslu koji uključuje bankrot prijatelja.
Bezrazložna ljubomora takođe zasluženo spada u uobičajene mane ljudi. Porodice se raspadaju zbog nepromišljenog preispitivanja i gubitka povjerenja.

U prvim fazama samorazvoja pokušajte manje podleći emocionalnim impulsima, podvrgavajući vlastite misli pažljivoj analizi. Nemojte se bojati slušati, ali zapamtite preporučljivost objektivne procjene predstojeće akcije. Nakon kratkog vremenskog perioda, na podsvesnom nivou će se razviti određene „barijere“ koje ne dozvoljavaju da nedostaci izbiju bez vaše dozvole. Tek nakon dostizanja takve faze, postupak za poboljšanje ličnog izgleda može se smatrati uspješnim „događajem“.

Ako ne naučite prihvatiti svoje nedostatke i cijeniti svoje prednosti, postoji rizik od pojave. Osoba koja nije spremna za ono što jeste osuđena je na psihičku neravnotežu i mentalnu nestabilnost. Uzimajući ovu činjenicu zdravo za gotovo, lakše je krenuti putem korekcije, poboljšanja i pretvaranja vlastitih nedostataka u prednosti.

3. mart 2014, 14:56

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ukrajine

Državna akademija za građevinarstvo i arhitekturu Pridniprovsk

Odjel za menadžment, marketing i upravljanje projektima

TOKONTROLIRANMOJ POSAO

O upravljanju kadrovima, na temu:

“Prednosti i nedostaci metoda procjene osoblja”

Izvršio: učenik grupe 883

Zemlyannaya I.A.

Provjerio: Shapa N.N.

Dnjepropetrovsk 2009

Uvod

Organizacije postoje da bi ostvarile svoje ciljeve. Stepen do kojeg su ovi ciljevi postignuti pokazuje koliko efikasno funkcioniše organizacija, tj. Koliko se efikasno koriste resursi organizacije. Pokazatelj profita vam omogućava da ocijenite efikasnost organizacije u cjelini, koja se sastoji od efikasnosti korištenja svih organizacijskih resursa, uključujući svakog zaposlenika. Naravno, zaposleni različito obavljaju svoje radne obaveze - u bilo kojoj organizaciji ili diviziji postoje lideri, autsajderi i srednji seljaci. Međutim, da bi se ova diferencijacija izvršila, potrebno je imati jedinstven sistem procjene efikasnosti svakog zaposlenog u obavljanju svojih radnih funkcija. Takav sistem povećava efikasnost upravljanja ljudskim resursima u organizaciji kroz:

* pozitivan uticaj na motivaciju zaposlenih. Povratne informacije blagotvorno utiču na motivaciju zaposlenih, omogućavaju im da prilagode svoje ponašanje na radnom mestu i ostvare povećanu produktivnost.

* planiranje stručnog osposobljavanja. Procjena osoblja omogućava utvrđivanje nedostataka u kompetencijama svakog zaposlenog i mjere za njihovo otklanjanje.

* planiranje profesionalnog razvoja i karijere. Procjena zaposlenih otkriva njihove slabe i jake profesionalne kvalitete, što vam omogućava da pažljivo pripremite individualne planove razvoja i efikasno planirate svoju karijeru.

* donošenje odluka o nagrađivanju, napredovanju, otkazu. Redovno i sistematično vrednovanje zaposlenih pruža menadžmentu organizacije informacije neophodne za donošenje informisanih odluka o povećanju plata (nagrađivanje najboljih zaposlenih ima motivišući efekat na njih i njihove kolege), napredovanju ili otpuštanju. Prilikom otpuštanja, postojanje dokumentovanih podataka o sistematskom nezadovoljavajućem obavljanju svojih radnih obaveza od strane otpuštenog radnika uvelike olakšava položaj organizacije u slučaju sudskog spora.

Gore navedene koristi ne dolaze automatski u organizaciju u vrijeme implementacije sistema ocjenjivanja. Sprovode se kada su ispunjeni brojni dodatni uslovi.

* Prvo, sistem evaluacije i, što je najvažnije, stvarna evaluacija učinka zaposlenih treba da bude što objektivnija i da ih zaposleni doživljavaju kao objektivnu. Da bi sistem ocjenjivanja dao objektivnost, njegovi kriteriji moraju biti otvoreni i razumljivi zaposlenima.

* Drugo, rezultati ocjenjivanja moraju biti povjerljivi, tj. poznati samo zaposleniku, njegovom rukovodiocu i odjelu ljudskih resursa. Objavljivanje rezultata stvara napetost u organizaciji, promoviše antagonizam između menadžera i podređenih i odvlači pažnju zaposlenih od pripreme i implementacije plana za ispravljanje nedostataka.

* Prihvatanje sistema evaluacije od strane zaposlenih i njihovo aktivno učešće u procesu evaluacije takođe su uslov za njegovo efikasno funkcionisanje.

Veoma je teško stvoriti sistem ocjenjivanja koji je jednako uravnotežen u smislu tačnosti, objektivnosti, jednostavnosti i razumljivosti, stoga danas postoji više sistema ocjenjivanja osoblja, od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke.

Metode procjene osoblja

Biografska metoda procjene osoblja

Biografski metod je najjednostavniji; sastoji se od proučavanja objektivnih pokazatelja ličnosti zaposlenog na osnovu njegovih dokumenata

Analiza ličnih podataka (ili analiza biografskih podataka) pretpostavlja da je biografija osobe prilično pouzdan pokazatelj njenog potencijala da uspješno obavlja određene radne funkcije. Koristeći ovu metodu, odjel ljudskih resursa analizira informacije sadržane u upitnicima koje popunjavaju kandidati, upoređujući stvarne podatke sa vlastitim modelom. Do biografskih podataka se koriste dvije glavne metode: standardni formulari upitnika i biografski upitnici. Glavna razlika između ove dvije metode je količina i vrste dobijenih informacija. Standardni obrasci zahtjeva zahtijevaju prilično ograničenu količinu informacija, kao što su godine, bračni status i prethodni poslovi. Rezultat biografske metode je logičan zaključak osobe koja je izvršila procjenu.

Prednosti ove metode su:

Sveobuhvatno i brzo učenje ličnosti;

Predvidjeti rezultate svojih aktivnosti;

Koristeći ovu metodu možete saznati o nivou profesionalizma

Nedostaci ove metode su:

Pruža nepotpune informacije o stepenu razvoja ličnih i poslovnih kvaliteta zaposlenog;

Ova vrsta informacija ima tendenciju da zastari;

Neki podaci iz biografske metode mogu biti subjektivni (na primjer, karakteristike)

Intervju

Intervju je razgovor pomoću unaprijed dizajniranog ili proizvodnog obrasca za dobivanje informacija o zaposleniku. Tokom intervjua cilj je jasan: utvrditi u kojoj meri kandidat odgovara portretu idealnog zaposlenog, njegovu sposobnost da ispuni uslove iz opisa posla, potencijal za profesionalni rast i razvoj, sposobnost prilagođavanja organizaciji, upoznatost sa očekivanjima kandidata u vezi sa organizacijom, uslovima rada, njegovom naplatom itd.

Rezultat intervjua je logičan zaključak.

Prednosti ovaj metod procjene osoblja:

Omogućava vam da saznate nove informacije o zaposleniku;

Omogućava vam da naučite o radnom znanju, komunikaciji i brzini rješavanja problema.

Nedostaci ovaj metod:

Daju se neobjektivni podaci o osobi;

Formalne je prirode.

Upitnik

Ispitivanje je istraživanje pomoću posebnog upitnika za samoprocjenu osobina ličnosti i njihovu analizu. Za ovu metodu se razvija upitnik koji zaposleni ispunjava. Upitnik može sadržavati pitanja na koja je potreban jednoriječni odgovor (da ili ne) i pitanja koja zahtijevaju lični odgovor zaposlenog. Anketna pitanja mogu se odnositi i na poslovne kvalitete, lične kvalitete, poslovne i profesionalne.

Rezultat ankete je popunjen upitnik.

Prednosti ovaj metod:

Određivanje stepena do kojeg zaposleni pokazuju određene kvalitete;

Prisustvo otvorenog pitanja u upitniku omogućava vam da saznate mišljenje svakog zaposlenika;

Mogućnost procjene trenutnog stanja uposlenog

Nedostaci ovaj metod:

Visoki troškovi;

Postoji česta potreba za privlačenjem vanjske pomoći;

Konvencionalni i ograničeni testovi koji ne daju potpunu sliku o zaposleniku.

Rasponu

Rangiranje je metoda ocjenjivanja kadrova, uz pomoć koje se zaposleni upoređuju jedni s drugima i njihova lokacija prema odabranom kriteriju u opadajućem (uzlaznom) redoslijedu ranga; utvrđivanje stepena ispoljenosti određenih kvaliteta kod zaposlenih označavanjem na određenoj skali i sumiranjem stručnih ocena. Rezultat je rangiranje rangirane liste zaposlenih Postoji nekoliko opcija - rangiranje, poređenje u paru. Prilikom rangiranja, na listu se prvo nalaze zaposleni čije su aktivnosti najbolje i najlošije, zatim se od preostalih na isti način biraju dva radnika itd. Metodom uparene poređenja aktivnosti svakog zaposlenog se porede redom sa aktivnosti ostalih. Ako je učinak zaposlenog bolji od učinka osobe sa kojom se upoređuje, on dobija „1“ ako je lošiji, dobija „O“. Zatim se izračunavaju ukupni bodovi svakog zaposlenog.

Prednosti ovaj metod:

Najbolji način za određivanje nagrada za najbolje zaposlene;

Omogućuje vam da pratite aktivnosti zaposlenika i uporedite ih u prošlosti i budućnosti;

Nedostaci ovaj metod:

Ograničen broj uporedivih subjekata;

Subjektivno poređenje.

Rezultat

Bodovanje je određivanje skupa indikatora evaluacije (kvaliteta, složenosti, produktivnosti rada) i njihovo poređenje sa prethodnim periodom ili standardima korištenjem težinskih koeficijenata. Za svakog zaposlenog određenom metodom izračunava se koeficijent stručnosti, procjenjuje se poslovni kvalitet, procjenjuje složenost funkcija koje obavlja, produktivnost rada i, na kraju, sveobuhvatna procjena. Osnovna ideja ove metode je kvantificirati, koristeći bodove, najvažnije karakteristike i samog zaposlenika i posla koji obavlja. Rezultat metode bodovanja je tabela sa rezultatima svakog zaposlenog.

Prednosti ovaj metod:

Koristeći ovu metodu, uzima se u obzir ukupnost svih važnih koeficijenata, indikatora i procjena;

Omogućava vam da brzo ocijenite zaposlenika i izvršite komparativnu analizu učinka funkcija;

Omogućava vam da vidite prednosti i slabosti zaposlenika.

Nedostaci ovaj metod:

Koeficijenti subjektivnosti važnosti;

Pokazatelj kao što je produktivnost rada je najdinamičniji i obično se mijenja mjesečno, ali generalno može uticati na sveobuhvatnu procjenu.

Opservacija

Posmatranje zaposlenog koji se ocjenjuje u neformalnom okruženju (na odmoru kod kuće) iu radnom okruženju metodama trenutnih posmatranja i fotografija radnog dana. Zaposlenik se proučava izvana, bez uplitanja u njegove aktivnosti. Rezultat ove metode je izvještaj posmatranja.

Prednosti ovaj metod:

Omogućava vam da vidite brzinu donošenja odluka;

Možete vidjeti odnos zaposlenika prema timu i radu u cjelini;

Omogućava vam da ocijenite njegove lične kvalitete.

Nedostaci ovaj metod:

Subjektivno mišljenje posmatrača;

Ne pruža mogućnost za procjenu nivoa profesionalne kvalifikacije;

Zahtijeva puno vremena.

Ispit

Ispit je kontrola stručnih znanja i vještina, koja podrazumijeva prethodnu pripremu osobe koja se ocjenjuje u određenoj disciplini (opseg problema) i izlaganje pred ispitnom komisijom. Ispit je jedan od tradicionalnih oblika provjere stručnog znanja. Može biti pismeni ili usmeni. Rezultat ispita je ispitni rad sa ocjenama.

Prednosti ovaj metod:

Kontrola stručnog znanja;

Testiranje vještina u praksi

Govoreći pred ispitnom komisijom, možete naučiti o komunikacijskim vještinama zaposlenika.

Nedostaci ovaj metod:

Strah od mogućih negativnih posljedica;

Ispit se provodi samo za određeni niz zadataka ili funkcija;

Nedostatak mogućnosti za učenje o ličnim kvalitetima.

Stručni pregled

Stručna procjena - formiranje grupe stručnjaka, utvrđivanje skupa kvaliteta i dobijanje stručnih ocjena idealnog ili stvarnog radnika. Za ovu metodu ocjenjivanja osoblja formira se grupa stručnjaka ili se poziva da ocijene osoblje. Rezultat stručne procjene je model radnog mjesta.

Prednosti ovaj metod:

Objektivno mišljenje stručnjaka;

Analiza svih kvaliteta zaposlenih;

Kreiranje modela “idealnog” zaposlenika kojem treba težiti.

Nedostaci ovaj metod:

Visoki troškovi za privlačenje stručnjaka;

Ako se ekspertska grupa formira od zaposlenih u preduzeću, onda je moguć ili pristrasan stav prema osobi koja se testira, ili obrnuto.

Samoizvještaj

Samoizvještaj je pisani izvještaj ili usmena prezentacija rukovodioca ili specijaliste radnoj snazi ​​sa analizom realizacije plana rada i ličnih obaveza. Za samoprijavu zaposleni mora navesti svoje sposobnosti ili kompetencije, znanja, vještine, nivo profesionalnih kvaliteta itd. Rezultat ove metode je pisani izvještaj zaposlenog ili strukturne jedinice u cjelini.

Prednosti ovaj metod:

Od zaposlenih se traži da izvrše direktnu procjenu svojih sposobnosti ili kompetencija;

U ovoj vrsti izvještaja zaposlenik može naznačiti one kvalitete koje drugi ranije nisu primijetili.

Nedostaci ovaj metod:

Zaposleni često precjenjuju svoje sposobnosti;

Ne pruža priliku da saznate o ličnim kvalitetima zaposlenog.

Certifikat

Certifikacija je sveobuhvatna metoda procjene osoblja koja koristi druge metode (intervjui, upitnici, posmatranje, testiranje, stručne procjene) za utvrđivanje od strane komisije za sertifikaciju podobnosti zaposlenog za radno mjesto i naknadnom analizom odgovora radi utvrđivanja potencijala osobe. Odnosno, certifikacija je skup metoda za procjenu osoblja. Osnovna svrha sertifikacije je da pomogne menadžeru i podređenom da ostvare međusobno razumijevanje i najveću moguću saradnju. Rezultati sertifikacije se koriste za donošenje odluka o stručnom i kvalifikacionom napredovanju zaposlenog; da ih upiše u rezervni sastav za rukovodeće pozicije; za stručno osposobljavanje; za otkaz. Rezultat certifikacije je upitnik „Sertifikacijski“, protokol certifikacijske komisije, nalog direktora.

Prednosti ovaj metod:

Pokazuje nadređenima sposobnosti osobe koja se procjenjuje i sposobnosti upravljanja;

Može se koristiti za planiranje karijere ili prilagođavanje aktivnosti osobe koja se procjenjuje.

Nedostaci ovaj metod:

Potreba istovremenog vrednovanja učinka strukturne jedinice i ličnih rezultata menadžera;

Poteškoće u određivanju doprinosa svakog zaposlenog.

Zaključak

Problem ocjenjivanja i certificiranja osoblja organizacije postoji u apsolutno svakoj organizaciji, bez obzira na njenu veličinu, obim djelatnosti i druge kriterije. Upravo to objašnjava stalnu relevantnost ovog pitanja.

Ne smijemo zaboraviti jednostavnu istinu – glavni potencijal preduzeća leži u osoblju. Koliko god da postoje odlične ideje, najnovije tehnologije ili najpovoljniji spoljni uslovi, nemoguće je postići visoku aktivnost bez dobro obučenog osoblja. Ljudi su ti koji rade posao, dolaze s idejama i održavaju posao.

Bez ljudi ne može postojati organizacija bez kvalifikovanog osoblja, nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve. Menadžment osoblja se bavi ljudima i njihovim odnosima unutar preduzeća (organizacije). To se ne odnosi samo na oblasti materijalne proizvodnje, već i na sve vrste zapošljavanja.

Stoga, da bi djelotvorno poslovala organizacija u cjelini, prilikom ocjenjivanja ili certificiranja osoblja, rukovodilac organizacije je dužan da donosi informirane i zakonite odluke i razumije da nema ništa gore od loše osmišljene upravljačke odluke. Nažalost, za razliku od radnji koje se odnose na finansije ili opremu, kada postoji mogućnost da se greška ispravi ili postoji šansa da se sve počne iznova, radnje koje se odnose na ljude su nepovratne. Potrebno je mnogo više truda i novca da se prevaziđu greške koje uključuju osoblje nego da se one spriječe. Ali čak i ako se greške mogu ispraviti, sjećanje će ostati zauvijek.

Dakle, prilikom odlučivanja o procjeni ili sertifikaciji osoblja, potrebno je pridržavati se principa „ne naškoditi“.

Najveća šteta u evaluaciji kadrova dolazi od njenog izostanka. Nedjelovanje nije ništa manje opasno od nepromišljenog djelovanja. Svaki menadžer mora zapamtiti da je ocjenjivanje učinka podređenog obavezna komponenta njegovih menadžerskih aktivnosti.

Samo unapređenje prakse odabira i raspoređivanja osoblja, stimulisanje njihovog rada, unapređenje zaposlenih i unapređenje njihovih kvalifikacija pomoći će organizaciji da efikasno obavlja svoje aktivnosti.

Procjena i certifikacija osoblja je postupak koji se provodi radi utvrđivanja stepena usklađenosti ličnih kvaliteta zaposlenog, kvantitativnih i kvalitativnih rezultata njegovih aktivnosti sa određenim zahtjevima.

Lice koje se ocjenjuje (certifikuje) mora ispunjavati uslove koje mu postavljaju njegove radne obaveze, sadržaj i priroda posla, kao i zahtjeve utvrđene efikasnom organizacijom proizvodnje, upotrebom najracionalnijih metoda rada, tehničkim sredstva itd.

Ne samo da se ocjenjuju ili certificiraju potencijalne sposobnosti i stručna osposobljenost zaposlenika, već i implementacija ovih sposobnosti u obavljanju postavljenih poslova, usklađenost procesa obavljanja ovog posla sa određenim idealnim modelom, specifičnim uslovima proizvodnje i rezultate rada sa regulatornim zahtjevima, planiranim pokazateljima i postavljenim ciljevima.

Ocjenjivanje i certificiranje treba da se odnosi na sve kategorije radnika, iako je njegov značaj za pojedine kategorije daleko od istog.

Procjena vam omogućava da:

Š Uspostaviti konstruktivne radne odnose sa podređenima;

Š Obavijestite podređenog o svojim očekivanjima;

Š Obavijestite podređenog o tome kako se procjenjuje njegov učinak;

Š Izvršite prilagođavanja ako aktivnost nije zadovoljavajuća;

Š Saznajte razloge za nezadovoljavajući učinak;

Š Označiti zasluge i dostignuća;

Š Motivisati podređenog;

Š Nacrtati razvojni plan za podređenog i njegove izglede za karijeru;

Š Otkrijte rad podređenog „iznutra”;

Š Pronađite načine za poboljšanje ukupne radne efikasnosti;

Š Pravovremeno spriječiti razvoj konfliktnih situacija;

Š Primiti povratnu informaciju i bolje razumjeti situaciju u timu;

Š Izraditi razvojne planove uzimajući u obzir raspoložive ljudske resurse;

Š Ispravite vlastito ponašanje i još mnogo toga.

Primanje ocjene od menadžera daje podređenom priliku da:

Š Osjećajte se kao punopravni član tima;

Š Blagovremeno ispravite svoje nedostatke;

Š Vjerujte u vlastitu snagu;

Š Ozbiljan razgovor sa menadžerom;

Š Steknite poštovanje prema vođi.

Prilikom ocjenjivanja osoblja, vrlo je važno zapamtiti nekoliko pravila:

To se svakako mora dogoditi;

Treba da bude redovan (najmanje jednom godišnje, na kraju probnog roka, po mogućnosti po završetku projekta ili određenog posla);

Trebalo bi da bude orijentisano na rad, tj. da se bavi ključnim kriterijumima za datu poziciju;

Prilikom davanja ocjene zaposleniku, potrebno je usmjeriti je na dalji razvoj;

Također je potrebno ocijeniti otpuštenog radnika i objasniti razlog za otpuštanje.

Certifikacija je složeniji proces od ocjenjivanja, jer podrazumijeva određenu formalizaciju, uključivanje većeg broja učesnika, obavezan nadzor rukovodstva i službe za upravljanje kadrovima, te zaključke na osnovu rezultata sertifikacije. Osim toga, certifikacija gotovo uvijek izaziva strahove i negativne emocije kod osoblja.

Prilikom provođenja certifikacije potrebno je uzeti u obzir još nekoliko pravila pored navedenih pravila.

Š Informacije o atestiranju treba pripremiti na način koji ne predstavlja prijetnju.

Š Menadžment mora jasno razumjeti zašto se sertifikacija provodi i biti u stanju da to objasni drugim učesnicima u procesu. Ovo nije formalna procedura koju samo treba poštovati, nije hir.

Š Da bi se izvršila certifikacija, mora se izraditi plan. Procedura mora biti vremenski ograničena, započeti i završiti u dogovorenom roku, kako se ne bi izgubio njen smisao.

Š Certifikacija treba da sadrži plan djelovanja nakon njenog završetka, tek tada će se zaposleni uvjeriti da je certifikacija korisna i razumna procedura.

Š Ne treba se plašiti negativne reakcije tima na sertifikaciju, pogotovo ako ona nije ranije sprovedena u organizaciji. To je uvijek slučaj sa inovacijama.

Š Nakon što je odluka donesena, ne možete je odbiti.

Na osnovu navedenog, možemo razumno zaključiti da je procjena ili sertifikacija zaposlenih u bilo kojoj organizaciji neophodan i važan element u upravljanju kadrovima, a samim tim i organizacijom u cjelini.

Ovo nije samo test za menadžera profesionalne podobnosti njegovog zaposlenika, to je i pružanje povratne informacije, odnosno zaposleni direktno iz usta menadžera zna kako i po kojim kriterijima se ocjenjuju rezultati njegovih aktivnosti , njegovu želju za kvalitetnim obavljanjem svog posla od strane menadžmenta. A to je, složićete se, važan faktor za objektivnu procjenu sebe kao pojedinca u svoj raznolikosti njegovih manifestacija.

Praktični dio

Tabela 1

Broj proizvodnog osoblja =

T*(vrijeme za izvršavanje proizvodnog programa,sat)

Fond radnog vremena

T p/p = ?(Ni*Ti + H)*Kv ,

gdje je Ni - Intenzitet rada i-tog proizvoda, sat; Ti - Proizvodni program za i-ti proizvod, jedinice; H - Vrijeme promjene bilansa rada u toku, sat; Kv - koeficijent ispunjenja vremenskih normi, Kv = Planirani % ispunjenja standarda, %/100.

Tpp tip rada A = (0,6*6000+160)+(0,7*1200+170)+ (0,08*6100+180)/1,07 = 3760+1010+668 = 5438

Tpp vrsta posla B = (0,07*6000+160)+(0,08*5900+170)+ (0,09*6100+180)/1,02 = 580+642+729 = 1951

Npp = 5438/432,5 = 12,5 = 13 osoba

NPP = 1951/432,5 = 4,5 = 5 ljudi

Odgovor: za vrstu posla A potrebno je 13 proizvodnog osoblja; za vrstu posla B potrebno je 5 proizvodnog osoblja.

Zadatak br. 2

Proračun administrativnog i rukovodećeg osoblja primjenom Rosenkrantz metode.

tabela 2

Godišnji fond vremena jednog zaposlenog (prema ugovoru) je 1920 sati.

Koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na dodatnom radu je 1,3.

Koeficijent koji uzima u obzir vrijeme zaposlenog na odmoru je -1,12.

Chn = ?(mi* ti/ T)*Knrv,

gdje je n broj vrsta administrativnih i upravljačkih poslova; mi je prosječan broj radnji u okviru i-te vrste posla u određenom periodu; ti je vrijeme potrebno za obavljanje jedne radnje u okviru i-te vrste administrativnih i upravljačkih poslova; T - radno vrijeme jednog zaposlenog; Knrv je koeficijent tražene vremenske distribucije.

Chn = ((800*1,6+2600*1,1+1300*3,6)/1920)*1,8*1,1*1,08 = =(1280+2860+4680/1920)*1 ,2*1,1*2,08 = 4,6*1,2* *2,08 = 12,6 = 13 osoba

Odgovor: Potrebno je 13 administrativnog i rukovodećeg osoblja.

Odrediti bodove stručnog nivoa, poslovnih kvaliteta, složenosti funkcija i ostvarenih rezultata rada za dva radnika - montažera radio opreme A.P. Petrenka i V.M.

a) Procjena stručnog nivoa:

Petrenko A.P.. Ima:

Obrazovanje - stručna škola (0,15);

Radno iskustvo u specijalnosti - 5 godina (0,05)

Završeni srednji kursevi (0,05)

KP =(0,15+0,07+0,15) /0,85 = 0,29

Savchuk V.M.. Ima:

Obrazovanje - Univerzitet (0.4)

Radno iskustvo u specijalnosti - 7 godina (0,07)

Završeni kursevi usavršavanja (0,15)

KP =(0,4+0,07+0,15)/ 0,85 = 0,73

b) Procjena poslovnih kvaliteta

Za Petrenka A.P. ukupna procjena poslovnih kvaliteta je:

D P = 0,34*0,17+0,30*0,15+0,280,14+0,26*0,13+ 0,300,15+0,30*0,15+ 0,22*0,11 = 0,288

Za Savchuk V.M.:

D P = 0,34*0,17+0,30*0,15+0,28*0,14+0,26*0,13+ 0,30*0,15+0,45*0,15 + 0,33*0,11 = 0,322

Početni podaci za ocjenu poslovnih kvaliteta

Tabela 3

c) procjenu složenosti funkcija koje se obavljaju

U tabeli su prikazane stvarne vrijednosti karakteristika koje se uzimaju u obzir prilikom procjene složenosti funkcija koje obavljaju zaposlenici A.P. Petrenko i V.M. Savchuk, prikazani su u tabeli 4

Tabela 4

Naziv karakteristika	Petrenko A.P.	Savchuk V.M.
Priroda posla koja određuje sadržaj i složenost posla i prikazuje se u tarifnom i kvalifikacionom imeniku
Raznovrsnost radova
Rukovodstvo (tim, jedinica)
Dodatna odgovornost u tehnološkom procesu, rad sa samokontrolom

Ukupna procjena složenosti za funkcije koje se izvode je:

kod A.P. Petrenko

SF = (0,50*0,50+0,15*0,15+0,20*0,20+0,15*0,15)/8,3 = 1/8,3 = 0,04

kod V.M. Savchuk

SF = (1,0*0,50+0,30*0,15+0,40*0,20+0,30*0,15)/8,3 = 2/8,3 = 0,08

d) Procjena radnog učinka

Tabela 5

Početni podaci za procjenu produktivnosti rada

Procjena rezultata rada zaposlenih vrši se zbirom brojčanih vrijednosti karakteristika.

Tako za A.P. Petrenkova opća procjena rezultata rada je sljedeća:

Za V.M. Savchuk

PP = 1,2*0,4+1,2*0,4+0,6*0,2 = 1,08

e) Sveobuhvatna procjena zaposlenih

Na osnovu prethodno datih proračuna, za svaki od elemenata ocenjivanja dobijena je vrednost (tabela 6), koja je podatak za sveobuhvatnu procenu zaposlenog.

Tabela 6

Sveobuhvatna procjena (C.P.) bit će važna za A.P. Petrenko

K.P. = 0,5*0,29*2+0,12*3 = 0,65

Za V.M. Savchuk

K.P. = 0,5*0,73*2,26+0,24*3 =1,54

Odgovor: izračunavanjem kompleksa A.P. Petrenko i V.M. Savčuk, možemo zaključiti da je V.M. Savchuk ima odličnu sveobuhvatnu procjenu. A u takvim pokazateljima kao što su profesionalno kvalifikovani nivo, poslovne kvalitete, složenost funkcija koje obavlja V.M. Savchuk ima odličan rejting. Nastup A.P Petrenko i V.M. Savchuk jednaki su 3.

Zadatak br. 4

Kao rezultat modernizacije postojeće opreme, intenzitet rada po jedinici proizvodnje smanjen je sa 0,7 standardnih sati na 0,64. Planom je predviđena proizvodnja 290 hiljada jedinica proizvoda, prosječna ispunjenost standarda zaposlenih je 120%, prosječno godišnje radno vrijeme po zaposlenom je 1860 sati, faktor konverzije za broj zaposlenih u računovodstvu je 1,15 . Utvrditi moguće otpuštanje radnika zbog modernizacije opreme.

Da bismo utvrdili moguće otpuštanje radnika zbog modernizacije opreme, koristimo formulu:

H otpust posla = (T otpust posla / prosječno godišnje radno vrijeme po zaposlenom) * faktor konverzije broja zaposlenih u računovodstvenim evidencijama

Ali ne znamo T oslobađanje posla, ono se izračunava pomoću formule

(Razlika između intenziteta rada prije i poslije modernizacije * Planirana količina proizvodnje) / prosječno ispunjenje standarda od strane zaposlenog.

ovako:

T učinak rada = (0,06*290000)/1,2 = 14500 sati.

H puštanje posla = (14500/1860)*1,15 = 9 osoba.

Odgovor: nadogradnjom opreme može se osloboditi 9 radnika.

Slični dokumenti

Proučavanje metoda procjene osoblja kao jednog od važnih alata u razvoju i implementaciji efikasne kadrovske politike organizacije. Psihološka procjena osoblja. Metoda sociometrijske procene (360 stepeni sertifikacije). R. Cattellov test.

kurs, dodato 11.05.2015


Procjena i sertifikacija osoblja u preduzeću. Odnos između procjene osoblja i sertifikacije sa elementima sistema upravljanja osobljem. Kriterijumi ocjenjivanja i standardi učinka. Primjer kriterija za evaluaciju i razvoj njegovih sistema. Struktura procesa sertifikacije.

teza, dodana 02.02.2009


Pojam i suština procjene osoblja. Metode za analizu njegove efikasnosti. Organizacione i ekonomske karakteristike organizacije koja se proučava. Efikasnost upravljanja osobljem. Mjere za optimizaciju metoda za procjenu rezultata kadrovskog rada.

kurs, dodato 07.04.2015


Proučavanje faktora koji utiču na evaluaciju zaposlenih. Analiza kvantitativnih i kvalitativnih metoda procjene osoblja koje su najčešće u praksi menadžera. Identifikacija grešaka koje su moguće prilikom provođenja procjene osoblja.

kurs, dodan 24.09.2013


Odnos između kriterijuma evaluacije osoblja i ciljeva i efikasnosti organizacije. Elementi procesa ocjenjivanja rezultata rada i poslovnih kvaliteta kadrova, karakteristike i primjena njegovih metoda. Model efikasnog upravljanja osobljem.

sažetak, dodan 22.04.2011


Osnovni koncepti sertifikacije kao metode ocjenjivanja osoblja. Ciljevi certifikacije i uloga menadžera. Implementacija sistema sertifikacije osoblja u organizaciji. Metode i kriterijumi za ocjenjivanje certifikacije osoblja. Ocjenjivanje rezultata i odluka certifikacijske komisije.

sažetak, dodan 22.02.2008


Izbalansirani rezultat i njegova suština. Uloga sistema ocjenjivanja i certifikacije osoblja. Karakteristične karakteristike upravljanja kadrovima preduzeća na različitim nivoima konkurentnosti. Svrha sertifikacije i ocjenjivanja. Faze periodične procjene osoblja.

kurs, dodan 13.09.2011


Strategija razvoja i upravljačka struktura kompanije. Analiza kadrovskih problema. Razvoj metoda izbora i ocjenjivanja kandidata za upražnjena radna mjesta. Tehnika intervjua i psihološki aspekti ocjenjivanja kandidata. Analiza metoda selekcije kadrova.

teza, dodana 28.11.2012


Procjena osoblja: metode, kriteriji i pravni aspekti. Procjena osoblja na osnovu faktorske analize produktivnosti rada. Racioniranje rada. Praktična primjena metoda procjene osoblja. Poboljšanje metoda procjene osoblja.

kurs, dodan 28.05.2008


Karakteristike metoda za procjenu rada radne snage. Organizaciona struktura preduzeća OJSC "SPI-RVK". Provođenje procjena prodajnog osoblja i menadžera kompanije. Načini poboljšanja efektivnosti procjene učinka osoblja.