السلوك التنظيمي للعرض. موضوعات أسئلة دراسة السلوك التنظيمي

السلوك التنظيمي 1. مفاهيم "التنظيم" و"السلوك التنظيمي". 2. تاريخ البحث في السلوك التنظيمي للناس. 3. المشكلات التي يحلها المختصون في السلوك التنظيمي في المرحلة الحالية. 4. ملامح الأعمال الروسية وسلوك الأشخاص في المنظمة.

1. مفاهيم "المنظمة" و "السلوك التنظيمي" معاني كلمة "منظمة" معاني كلمة "منظمة" كلمة "منظمة" لها عدة معانٍ باللغة الروسية: المنظمة ككائن هي رابطة للأشخاص (مكان وجودهم) العمل، المؤسسة). المنظمة ككائن هي رابطة للأشخاص (مكان العمل، المؤسسة). التنظيم كعملية هو نشاط (المدير ينظم الناس). التنظيم كعملية هو نشاط (المدير ينظم الناس). التنظيم كخاصية هو درجة الانتظام (التنظيم الجيد - السيئ). التنظيم كخاصية هو درجة الانتظام (التنظيم الجيد - السيئ).

فيما يتعلق بالسلوك التنظيمي، فإننا نتحدث عن المنظمة باعتبارها جمعية من الأشخاص، ومكان العمل، وهو ما تم تحديده في التعريف التالي للمنظمة. المنظمة عبارة عن رابطة متمايزة ومرتبة بشكل متبادل من الأفراد والجماعات الذين يحققون بشكل مشترك أهدافًا معينة ويتصرفون على أساس إجراءات وقواعد معينة. المنظمة عبارة عن رابطة متمايزة ومرتبة بشكل متبادل من الأفراد والجماعات الذين يحققون بشكل مشترك أهدافًا معينة ويتصرفون على أساس إجراءات وقواعد معينة. المنظمة هي مجموعة من الأشخاص يعملون معًا في صناعة ما لتحقيق هدف مشترك. المنظمة هي مجموعة من الأشخاص يعملون معًا في صناعة ما لتحقيق هدف مشترك. تمتلك المنظمة موارد مادية (التكنولوجيا ورأس المال والمعلومات) وموارد بشرية (الأشخاص الذين يؤدون العمل المطلوب).

تم استخدام مفهوم "السلوك التنظيمي" لأول مرة من قبل عالم النفس الأمريكي فريتز روثليسبيرجر في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي. لقد ترسخ هذا المصطلح في أوائل الستينيات. القرن العشرين، عندما اجتمعت عدة تخصصات علمية لتفسير العمليات التي تحدث داخل المنظمة نفسها، وكذلك بين بيئاتها الداخلية والخارجية. أصول السلوك التنظيمي كفرع علمي هي: الهندسة الصناعية، علم اجتماع العمل، علم النفس الاجتماعي، نظرية الإدارة، العلوم السياسية، القانون، نظرية التنظيم وغيرها من العلوم. تم استخدام مفهوم "السلوك التنظيمي" لأول مرة من قبل عالم النفس الأمريكي فريتز روثليسبيرجر في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي. لقد ترسخ هذا المصطلح في أوائل الستينيات. القرن العشرين، عندما اجتمعت عدة تخصصات علمية لتفسير العمليات التي تحدث داخل المنظمة نفسها، وكذلك بين بيئاتها الداخلية والخارجية. أصول السلوك التنظيمي كفرع علمي هي: الهندسة الصناعية، علم اجتماع العمل، علم النفس الاجتماعي، نظرية الإدارة، العلوم السياسية، القانون، نظرية التنظيم وغيرها من العلوم.

أمثلة على تعريف السلوك التنظيمي السلوك التنظيمي هو سلوك الموظفين المشاركين في عمليات إدارية معينة لها دوراتها وإيقاعاتها وسرعتها وهيكل العلاقات والإطار التنظيمي ومتطلبات الموظفين. (كراسوفسكي يو.د.)

يدرس السلوك التنظيمي كعلم العوامل التي تؤثر على سلوك الأشخاص في المنظمة وسلوك الأشخاص والمجموعات والمنظمات من أجل تحسين أنشطتهم وتحقيق أهدافهم بنجاح. يدرس السلوك التنظيمي كعلم العوامل التي تؤثر على سلوك الأشخاص في المنظمة وسلوك الأشخاص والمجموعات والمنظمات من أجل تحسين أنشطتهم وتحقيق أهدافهم بنجاح. يوفر السلوك التنظيمي كفرع تطبيقي: يوفر السلوك التنظيمي كفرع تطبيقي: - فهم الآليات الكامنة وراء سلوك الأشخاص في المنظمة، - التنبؤ بسلوك الأشخاص، - تحفيز سلوك الموظفين مما يساهم في تحقيق أهداف المنظمة بنجاح، - تعديل (تغيير، تصحيح) السلوك الإشكالي.

وباعتباره علمًا منفصلاً، له موضوعه الخاص وموضوع البحث، فقد احتل مكانه في كلية هارفارد للأعمال في عام 1962. في عام 1970، بدأ هذا الاتجاه في التطور في إنجلترا في كلية لندن للأعمال وفي عام 1974 في اسكتلندا في جامعة جلاسكو. وفي روسيا، تم إدخاله في المناهج الدراسية لتدريب المتخصصين في التسعينيات. القرن العشرين وباعتباره علمًا منفصلاً، له موضوعه الخاص وموضوع البحث، فقد احتل مكانه في كلية هارفارد للأعمال في عام 1962. في عام 1970، بدأ هذا الاتجاه في التطور في إنجلترا في كلية لندن للأعمال وفي عام 1974 في اسكتلندا في جامعة جلاسكو. وفي روسيا، تم إدخاله في المناهج الدراسية لتدريب المتخصصين في التسعينيات. القرن العشرين وود جي. إتقان الإدارة: السلوك التنظيمي // فايننشال تايمز، الملحق (الجزء 2 من 20) وود جي. إتقان الإدارة: السلوك التنظيمي // فايننشال تايمز، الملحق (الجزء 2 من 20)

ويتم تنفيذ هذه الجوانب من السلوك التنظيمي فيما يتعلق بجميع وظائف الإدارة، بما في ذلك: - التخطيط - تحديد الأهداف والإجراءات اللازمة لتحقيقها. - التنظيم - توزيع المهام والموارد اللازمة لتنفيذها)؛ - التحفيز - إيقاظ الرغبة في العمل الجاد وإكمال المهام بنجاح؛ - التنسيق - تنسيق الإجراءات؛ - التحكم – التحقق من التنفيذ وإجراء التغييرات اللازمة

2. تاريخ البحث في السلوك التنظيمي للناس في منتصف القرن السادس عشر. بدأت الثورة الصناعية في إنجلترا واسكتلندا، مما أدى إلى تغيير في مظهر المصانع والمصانع، وكذلك في المجتمع نفسه. في منتصف القرن 1111. بدأت الثورة الصناعية في إنجلترا واسكتلندا، مما أدى إلى تغيير في مظهر المصانع والمصانع، وكذلك في المجتمع نفسه. ونتيجة لإدخال المحركات البخارية على نطاق واسع وإنشاء آلات ومعدات أخرى أكثر تعقيدًا، تغيرت طريقة إنتاج البضائع بشكل كبير، خاصة في صناعات النسيج والملابس. على سبيل المثال، تم الآن إرسال القطن والصوف الخام، الذي كان يتم تصنيعه في الماضي إلى خيوط بواسطة عائلات أو قرى بأكملها، إلى المصانع حيث يقوم العمال، باستخدام آلات خاصة، بتحويل الخيوط إلى قماش. قام مئات أو حتى الآلاف من العمال غير المهرة أو شبه المهرة بتشغيل آلات معقدة. ونتيجة لإدخال المحركات البخارية على نطاق واسع وإنشاء آلات ومعدات أخرى أكثر تعقيدًا، تغيرت طريقة إنتاج البضائع بشكل كبير، خاصة في صناعات النسيج والملابس. على سبيل المثال، تم الآن إرسال القطن والصوف الخام، الذي كان يتم تصنيعه في الماضي إلى خيوط بواسطة عائلات أو قرى بأكملها، إلى المصانع حيث يقوم العمال، باستخدام آلات خاصة، بتحويل الخيوط إلى قماش. قام مئات أو حتى الآلاف من العمال غير المهرة أو شبه المهرة بتشغيل آلات معقدة.

تبين أن المديرين وورش العمل ومديري المصانع الحاصلين على تدريب هندسي وفني غير مستعدين لحل المشكلات الاجتماعية التي تنشأ عندما يعمل الناس معًا في مجموعات كبيرة. بدأ البحث عن طرق جديدة لإدارة الموارد التنظيمية. تبين أن المديرين وورش العمل ومديري المصانع الحاصلين على تدريب هندسي وفني غير مستعدين لحل المشكلات الاجتماعية التي تنشأ عندما يعمل الناس معًا في مجموعات كبيرة. بدأ البحث عن طرق جديدة لإدارة الموارد التنظيمية. وهكذا نشأت حاجة موضوعية لظهور الإدارة العلمية، وفي تطورها حدد الباحثون المعاصرون المدارس التالية: وهكذا نشأت حاجة موضوعية لظهور الإدارة العلمية، وفي تطورها حدد الباحثون المعاصرون المدارس التالية:

مدرسة الإدارة العلمية: الإدارة العلمية ف. تايلور ()؛ أفكار H. إيمرسون ()؛ أفكار جي فورد () وآخرين تم إيلاء الاهتمام الرئيسي للمشاكل الفنية والتنظيمية للإدارة. يتميز ممثلو هذه المدرسة بالفهم الآلي للإنسان.

المدرسة الكلاسيكية للإدارة المبادئ التنظيمية لـ A. Fayol ()؛ المبادئ التنظيمية لـ A. Fayol ()؛ النظرية البيروقراطية للتنظيم بقلم م. ويبر (). النظرية البيروقراطية للتنظيم بقلم م. ويبر (). النظرية التنظيمية L. Gyulik - L. Urvik (). النظرية التنظيمية L. Gyulik - L. Urvik ().

حدود النظريات التنظيمية الكلاسيكية تتميز هذه النظريات برؤية آلية مبسطة لطبيعة السلوك البشري في المنظمة. اليوم لم يعد سرا أن الإدارة تعتمد على معرفة علم النفس وأن مراعاة العامل البشري (الأهداف، القيم، نوع المزاج والشخصية، العلاقات في الفريق، الموقف تجاه المنظمة، وما إلى ذلك) في الإدارة هو أمر ضروري. مهم للغاية. من الواضح اليوم أن نجاح أي شركة يتحدد بنسبة 80% من خلال فعالية إدارة شؤون الموظفين و20% فقط من خلال التكنولوجيا والتمويل. ويتجلى هذا بشكل خاص في حالة ظهور بعض المشاكل.

مدرسة العلاقات الإنسانية هوغو مونستنبرغ () - أنشأت أول مدرسة في العالم لعلماء النفس الصناعي: أحد مؤسسي علم النفس النفسي؛ هوغو مونستنبرغ () - أنشأ أول مدرسة في العالم لعلماء النفس الصناعي: أحد مؤسسي علم النفس النفسي؛ ماري باركر فوليت () - طرح فكرة الانسجام بين العمل ورأس المال، والذي يمكن تحقيقه بالتحفيز المناسب ومراعاة مصالح جميع أصحاب المصلحة (أفكار القائد المدير؛ مشاركة العمال في الإدارة، إلخ .). ماري باركر فوليت () - طرح فكرة الانسجام بين العمل ورأس المال، والذي يمكن تحقيقه بالتحفيز المناسب ومراعاة مصالح جميع أصحاب المصلحة (أفكار القائد المدير؛ مشاركة العمال في الإدارة، إلخ .). إلتون مايو () - درس تجريبيا تأثير العوامل الاجتماعية والنفسية (أسلوب القيادة، والعلاقات الشخصية في مجموعة العمل، واهتمام الباحثين، وما إلى ذلك) على إنتاجية العمل. إلتون مايو () - درس تجريبيا تأثير العوامل الاجتماعية والنفسية (أسلوب القيادة، والعلاقات الشخصية في مجموعة العمل، واهتمام الباحثين، وما إلى ذلك) على إنتاجية العمل. نظريات K. Argiris، R. Likert، W. Bennis وآخرون نظريات K. Argiris، R. Likert، W. Bennis وآخرون.

إلتون مايو () - عالم نفس أمريكي. استمرت تجاربه في هوثورن (بالقرب من شيكاغو) في مصانع ويسترن إلكتريك من عام 1927 إلى عام 1939. لفت بحث إلتون مايو انتباه الباحثين إلى العوامل النفسية للإدارة: سلطة المدير؛ العلاقات داخل الفريق وخصائص تحفيز الموظفين وما إلى ذلك. إلتون مايو () - عالم نفس أمريكي. استمرت تجاربه في هوثورن (بالقرب من شيكاغو) في مصانع ويسترن إلكتريك من عام 1927 إلى عام 1939. لفت بحث إلتون مايو انتباه الباحثين إلى العوامل النفسية للإدارة: سلطة المدير؛ العلاقات داخل الفريق، وميزات تحفيز الموظفين، إلخ. D. McGregor () - طور "النظرية X" و "النظرية Y"، والتي تعكس نوعين من وجهات النظر حول الموظفين. F. هيرزبيرج - ابتكر نظرية عاملين يؤثران على رضا الشخص عن أفعاله. د. ماكجريجور () - طور "النظرية X" و"النظرية Y"، والتي تعكس نوعين من وجهات النظر حول العمال. F. هيرزبيرج - ابتكر نظرية عاملين يؤثران على رضا الشخص عن أفعاله.

العلوم المحلية ن. فيتكي (بعد تحليل الأدبيات العلمية للولايات المتحدة الأمريكية وإنجلترا وألمانيا وفرنسا حول إدارة المؤسسات، كان أول من حاول تطبيق مبادئ الإدارة الأساسية في الواقع الروسي ما بعد الثورة على ظروف تطوير الإنتاج الصناعي على نطاق واسع ، أدخل عددًا من المفاهيم المهمة في التداول العلمي: "عامل الإنتاج البشري"؛ "نشاط العمل الجماعي"؛ "التنظيم الاجتماعي للمؤسسة"؛ "الجو الاجتماعي النفسي"؛ "الأزمة التنظيمية"). على ال. فيتكي (بعد تحليل الأدبيات العلمية للولايات المتحدة الأمريكية وإنجلترا وألمانيا وفرنسا حول إدارة المؤسسات، كان أول من حاول تطبيق مبادئ الإدارة الأساسية في الواقع الروسي ما بعد الثورة على ظروف تطوير الإنتاج الصناعي على نطاق واسع ، أدخل عددًا من المفاهيم المهمة في التداول العلمي: "عامل الإنتاج البشري"؛ "نشاط العمل الجماعي"؛ "التنظيم الاجتماعي للمؤسسة"؛ "الجو الاجتماعي النفسي"؛ "الأزمة التنظيمية").

سبيلرين آي إن. رئيس معمل التقنيات النفسية الصناعية تحت إشراف المعهد المركزي للعمل. في البحث النفسي، تم حل المهام التالية: - الاختيار المهني للموظفين المستقبليين؛ المشورة المهنية للشباب. التوجيه المهني لأطفال المدارس؛ التعليم المهني؛ الوقاية من الأمراض المهنية. تقليل التعب أثناء سير العمل، وتصميم المعدات مع مراعاة القدرات المهنية، وكذلك دراسة العوامل المحفزة لسلوك العمال رئيس مختبر التقنيات النفسية الصناعية تحت إشراف المعهد المركزي للعمل. في البحث النفسي، تم حل المهام التالية: - الاختيار المهني للموظفين المستقبليين؛ المشورة المهنية للشباب. التوجيه المهني لأطفال المدارس؛ التعليم المهني؛ الوقاية من الأمراض المهنية. تقليل التعب أثناء العمل، وتصميم المعدات مع مراعاة القدرات المهنية، وكذلك دراسة العوامل المحفزة لسلوك العاملين

V.M. بختيريف - يتم تطوير مشاكل إدارة فرق الإنتاج في إطار التنظيم العلمي للعمل. على وجه الخصوص، تتم دراسة مشاكل إدارة فرق الإنتاج في إطار التنظيم العلمي للعمل. ويتم على وجه الخصوص دراسة ما يلي: 1) الرقابة الرفاقية والإدارية؛ 1) الرقابة الرفاقية والإدارية؛ 2) التأثير الإيجابي للمنافسة على كفاءة عمل العمال؛ 2) التأثير الإيجابي للمنافسة على كفاءة عمل العمال؛ 3) اعتماد حل المهام الإبداعية على المناقشة الجماعية لمشكلة معينة؛ 3) اعتماد حل المهام الإبداعية على المناقشة الجماعية لمشكلة معينة؛ 4) تقليل مستوى التعب لدى العاملين في التنظيم الجماعي للعمل. 4) تقليل مستوى التعب لدى العاملين في التنظيم الجماعي للعمل.

المشكلات التي يحلها متخصصو السلوك التنظيمي في المرحلة الحالية يذكر جورج وجونز المشكلات التالية التي يعالجها المتخصصون في مجال السلوك التنظيمي: كيفية إدارة الأفراد بحيث تكتسب المنظمة ميزة تنافسية؟ كيفية إدارة الأفراد بحيث تكتسب المنظمة ميزة تنافسية؟ كيفية تطوير الثقافة الأخلاقية في المنظمة؟ كيفية تطوير الثقافة الأخلاقية في المنظمة؟ كيف ندير قوة عاملة متنوعة؟ كيف ندير قوة عاملة متنوعة؟ كيف نمنع التحرش الجنسي في العمل؟ كيف نمنع التحرش الجنسي في العمل؟ كيف يمكن إدارة سلوك الموظف عندما تبدأ منظمة ما في العمل في بلدان أخرى وتتحول إلى العالمية؟ كيف يمكن إدارة سلوك الموظف عندما تبدأ منظمة ما في العمل في بلدان أخرى وتتحول إلى العالمية؟

تتضمن إدارة الأفراد من أجل الحصول على ميزة تنافسية (والتي تتكون من التفوق على المنافسين والمنظمات الأخرى التي تقدم سلعًا وخدمات مماثلة) ما يلي: زيادة كفاءة المؤسسة (تقليل عدد الموارد المستخدمة: الأشخاص والمواد الخام والوقت اللازم لـ إنتاج السلع والخدمات)؛ زيادة كفاءة المؤسسة (تقليل كمية الموارد المستخدمة: الأشخاص والمواد الخام والوقت اللازم لإنتاج السلع والخدمات)؛ تحسين جودة المنتج؛ تحسين جودة المنتج؛ زيادة النشاط الابتكاري للموظفين. زيادة النشاط الابتكاري للموظفين. زيادة الاستجابة لطلبات المستهلكين. زيادة الاستجابة لطلبات المستهلكين.

الشريحة 2

منظمة…

الشريحة 3

التنظيم هو عملية فكرية ومادية للانضمام إلى الكل. المنظمة هي نتيجة لعملية محددة مسجلة في الوقت الراهن. تمتلك المنظمة يقينًا نوعيًا وحدودًا ومعايير نظام ثابتة بشكل صارم، وتحتل مكانًا معينًا في المجتمع وتهدف إلى تحقيق أهداف محددة، باستخدام الموارد (البشرية والمادية والاقتصادية والمعلوماتية والقانونية). النزاهة، لها احتياجاتها وأهدافها، التي تفرضها على الأفراد المتحدين.

الشريحة 4

المنظمة هي عملية ودولة وكيان اجتماعي يعمل على أساس مجموعة من القواعد والقواعد لتحقيق أهداف معينة باستخدام الموارد اللازمة.

الشريحة 5

علامات المنظمة (سي بارنارد): المنظمة عبارة عن نظام مفتوح. 2. المنظمة هي نظام اجتماعي متطور تنطبق عليه جميع قوانين ديناميكيات المجموعة. 3. يوجد دائمًا في المنظمة نوعان من الأنشطة المشتركة، يهدف أحدهما إلى حل مشكلة أساسية والآخر إلى التواصل. 4. يكرر الأشخاص في المنظمة دون وعي أنماط السلوك التي تطورت بناءً على تجاربهم في الأسرة.

الشريحة 6

سلوك…

الشريحة 7

1. السلوك هو مظهر خارجي للعالم الداخلي للإنسان. 2. السلوك هو نظام العلاقات بين الأشخاص الذين هم ضمن البنية المعيارية ولكن في نفس الوقت ينحرفون عنها (ضمن حدود معينة) نتيجة مظاهر المشاعر والتفضيلات والتعاطفات والاهتمامات الشخصية.

الشريحة 8

عوامل السلوك الإنساني: 1. الخصائص النفسية للفرد 2. العمليات النفسية 3. الحالات العقلية

الشريحة 9

الخصائص النفسية للشخص هي الهياكل الشخصية التي تحدد خصائص أنشطة الشخص على مدى فترة طويلة من الحياة أو حتى طوال الحياة.

الشريحة 10

العمليات العقلية هي انعكاس للواقع في أشكال مختلفة من الظواهر العقلية. - المعرفي أو المعرفي (الأحاسيس، الإدراك، التمثيل، الانتباه، الذاكرة، التفكير). – العمليات العاطفية الإرادية – عمليات التنظيم العقلي (العواطف، والجهود الإرادية، وتحديد الأهداف، وما إلى ذلك). – التواصل – العمليات التي تضمن تفاعل الأشخاص عند القيام بأعمال مشتركة وفي مواقف التواصل بين الأشخاص.

الشريحة 11

مستويات السلوك التنظيمي: - الشخصية (تحددها عوامل المواقف الأخلاقية والشخصية والمزاج وما إلى ذلك) - المجموعة (عوامل العمر والجنس والتعليم وحالة العلاقات بين الأشخاص). - التنظيمية (عامل المعايير والقواعد والقيم، وما إلى ذلك).

الشريحة 12

أنواع السلوك التنظيمي: 1. من وجهة نظر الامتثال للمعايير: – غير قانوني (عدم الامتثال للقوانين)؛ - منحرف (مرفوض اجتماعيا، على وشك خرق القانون)؛ – الجانح (حسب الحالة يمكن أن يكون مرفوضاً اجتماعياً أو عادياً حسب الظروف). 2. حسب مجال التنفيذ: – الأعمال (الرسمية)؛ - العلاقات الشخصية (غير رسمية).

الشريحة 13

3. من موقع القصدية: – مخطط مسبقاً؛ - تلقائي. 4. حسب الوظائف: – الإدارية؛ - أداء.

الشريحة 14

5. بطبيعة السلوك: – سلبي؛ - العدوانية (التعدي الجسدي أو اللفظي على حقوق الآخرين، والرغبة في التسبب في الأذى)؛ - حازم (الموضوع ينطلق من احتياجاته الخاصة، ولكن في نفس الوقت يأخذ في الاعتبار مصالح وحقوق الآخرين)؛ - عقلاني (اقتصادي؛ بسبب المنفعة)؛

الشريحة 15

6. حول درجة وعي الشخص بالعوامل التي تحدد تصرفاته: – رد الفعل (العمل التلقائي اللاواعي، الذي يتجلى كاستجابة للتغيرات في البيئة الخارجية)؛ - غريزي (يتم إدراك الموقف، ولكن لا يتم التحكم في الفعل (الذعر))؛ - عاطفي (الوضع محقق ويمكن الوصول إليه من خلال السيطرة الطوعية، ولكن هذه السيطرة غائبة بسبب إحجام الموضوع)؛ – حر وموجه نحو الهدف (الوضع محقق بالكامل ويمكن السيطرة عليه).

الشريحة 16

7. من وجهة نظر مصلحة الناس: – القسري (المفروض خارجيا)؛ - مرغوب داخليًا، يجلب المتعة؛ - الناشئة عن الشعور بالواجب.

الشريحة 17

8. من حيث العواقب: – إيجابية؛ - سلبي. 9. من وجهة نظر التفاعل مع الآخرين: – القيادة. - فردي؛ - انتهازية؛ – الجماعية (الرغبة في تأسيس عمل مشترك)

الشريحة 18

نظريات السلوك التنظيمي: 1. المعرفي (الإنساني) 2. السلوكي (تايلور، سكينر) 3. منهج التعلم الاجتماعي.

الشريحة 19

يخضع سلوك الأشخاص في منظمة ما لقوانين معينة: 1. قانون عدم اليقين في الاستجابة (يمكن للأشخاص المختلفين وحتى شخص واحد أن يتفاعلوا بشكل مختلف مع نفس المواقف)؛ 2. قانون عدم الملاءمة (لا يستطيع شخص أن يفهم الآخر إلى أقصى حد). 3. قانون عدم تزامن العمر (لا يتطابق العمر البيولوجي والنفسي)؛ 4. قانون عدم كفاية احترام الذات (لا يستطيع الشخص دائمًا تقييم نفسه بشكل مناسب)؛ 5. قانون تغيير معنى المعلومات الإدارية (يحدث تشويه للمعنى أثناء عملية نقل المعلومات)؛ 6. قانون الحفاظ على الذات (الحفاظ على المكانة والكرامة والدخل)؛ 7. قانون التعويض (يمكن تعويض النقص في أي قدرات بمهارات أخرى)؛ 8. قانون التطور (يستطيع الإنسان أن يطور ميوله).

الشريحة 20

البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة

الشريحة 21

1. تقسيم العمل - التمييز بين أنواع الأنشطة المختلفة. 2. التكنولوجيا هي وسيلة قياسية لإجراء أنواع معينة من الأنشطة والعمليات. 3. الأهداف. 4. عمليات التمايز والتكامل 5. الموارد. 6. الهيكل. 7. نظام العلاقات بين المشاركين في النشاط. 8. النظام التنظيمي (مجموعة القواعد والقواعد).

الشريحة 22

1. البيئة الاقتصادية (النشاط التجاري). 2. البيئة الاجتماعية والسياسية. 3. بيئة الإنتاج (هيكل الصناعات). السياحة والصناعة الخفيفة. 4. البيئة التكنولوجية. 5. بيئة السوق

الشريحة 23

مراحل دورة حياة منظمة Greiner L. 1. النمو من خلال الإبداع. 2. النمو من خلال التوجيه المهني. 3. النمو من خلال التفويض. 4. النمو من خلال التنسيق. 5. النمو من خلال التعاون.

الشريحة 24

مراحل دورة حياة المنظمة I. Adizes. 1. التمريض (مستوى المشروع). 2. مرحلة الطفولة (عدم وجود بنية واضحة). 3. الطفولة (زيادة الإنتاجية). 4. الشباب (مراجعة النظام، النظام، التحكم في التحفيز) 5. فترة الذروة (وضوح الهيكل، الوظائف، نظام التحفيز). 6. الاستقرار (غلبة الشكل على المحتوى). 7. الأرستقراطية (إنفاق الأموال لتنظيم الأنشطة الخاصة، للحفاظ على نظام السيطرة الحالي، وظهور القواعد والتقاليد غير المعلنة). 8. البيروقراطية المبكرة. 9. البيروقراطية المتأخرة. 10. الموت

الشريحة 29

فئات وصف ثقافة المنظمة: 1. الصور النمطية السلوكية الملحوظة. 2. معايير المجموعة (معايير السلوك). 3. القيم المعلنة. 4. الفلسفة الرسمية. 5. قواعد اللعبة - قواعد السلوك غير المكتوبة وقواعد السلوك (كيف نفعل ذلك في هذه المنظمة). 6. المناخ (الطريقة التي يتفاعل بها أعضاء المنظمة مع بعضهم البعض). 7. المهارات الموجودة (أساليب العمل). 8. النماذج العقلية (لغة التواصل، السلوك الذي ينتقل إلى الأعضاء الجدد في المنظمة). 9. الرموز (الاستعارات الأساسية). 10. الطقوس والاحتفالات الرسمية (كيفية تنظيم الأحداث الرئيسية).

الشريحة 30

مستويات الثقافة المصنوعات اليدوية (المستوى السطحي) – الهياكل والعمليات التنظيمية المرئية. أعلن المعتقدات والقيم. 3. الأفكار الأساسية الأساسية.

الشريحة 31

منهج منهجي لدراسة الثقافة 1. الوعي بالذات ومكانته في المنظمة. 2. نظام الاتصال ولغة الاتصال. 3. مظهر الموظفين. 4. الظروف الغذائية والتقاليد. 5. الوعي بالوقت والموقف تجاهه. 6. العلاقات بين الناس. 7. القيم. 8. الإيمان بشيء والموقف تجاه شيء ما. 9. عملية تطوير وتدريب الموظفين. 10. أخلاقيات العمل والتحفيز.

عرض جميع الشرائح

بالضغط على زر "تنزيل الأرشيف"، ستقوم بتنزيل الملف الذي تحتاجه مجانًا تمامًا.
قبل تنزيل هذا الملف، فكر في المقالات والاختبارات وأوراق العمل والرسائل العلمية والمقالات والمستندات الأخرى الجيدة الموجودة على جهاز الكمبيوتر الخاص بك والتي لم يطالب بها أحد. هذا عملك، يجب أن يساهم في تنمية المجتمع ويفيد الناس. ابحث عن هذه الأعمال وأرسلها إلى قاعدة المعرفة.
نحن وجميع الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم سنكون ممتنين جدًا لك.

لتنزيل أرشيف مع مستند، أدخل رقمًا مكونًا من خمسة أرقام في الحقل أدناه وانقر فوق الزر "تنزيل الأرشيف"

وثائق مماثلة

جوهر السلوك التنظيمي. الموضوع والموضوع والأهداف والغايات وأساليب الانضباط. فئات السلوك في المنظمة. المستوى الشخصي للسلوك. سلوك المجموعة. العوامل المؤثرة على فعالية المجموعة. السلوك في مجموعات غير رسمية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 22/09/2008


الأسس النظرية للسلوك التنظيمي، المفاهيم والأساليب الأساسية، النمذجة. إدارة السلوك الفردي والجماعي. الدافع والتواصل والصراع والأداء. الشخصية والتنظيم في ظروف الابتكار.

دورة المحاضرات، أضيفت في 15/12/2011


- مراعاة واستخدام الخصائص النفسية الأساسية للفرد في عمل المدير وفي إدارة السلوك التنظيمي. أحكام عامة حول طبيعة الإنسان والمنظمات، نماذج السلوك التنظيمي للموظفين، الأزمات المهنية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/07/2010


نظريات سلوك الشخصية. الخصائص الشخصية للموظفين التي تؤثر على سلوكهم. دراسة تجريبية للسلوك التنظيمي لموظفي تحالف الأعمال. توصيات لمراعاة الخصائص النفسية الفردية للموظفين.

أطروحة، أضيفت في 01/11/2013


السلوك التنظيمي كعلم ونظام وتاريخ تطوره وأساليب دراسته. مكانة الفرد في المنظمة. أنواع السلوك الفردي. السلوك الجماعي وأساليب إدارة الأفراد. ملامح العلاقات التنظيمية الحديثة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/03/2013


يعد نظام إدارة شؤون الموظفين أساس إدارة المنظمة، حيث يقوم بتنفيذ المهمة الرئيسية للإدارة – تنظيم الأنشطة. تعتمد فعالية الإدارة على جودة إدارة شؤون الموظفين. نظرية السلوك التنظيمي.

الملخص، أضيف في 20/12/2008


أساسيات السلوك التنظيمي والرسمي. نظريات السلوك الإنساني في المنظمات. التفاعل بين الفرد والمنظمة. جوهر الدافع لسلوك العمل للموظفين. النظريات الأساسية للقيادة. إدارة الصراع في المنظمة.

مقدمة في السلوك التنظيمي.

1. الوعي الاجتماعي للإدارة.

إن إعادة هيكلة الإدارة بعد عام 1998 تصبح مستحيلة دون أن يتقن المديرون العلوم السلوك التنظيميالذي يدرس سلوك الأشخاص والمجموعات في المنظمات. يدمج هذا التخصص عددًا من التخصصات ذات الصلة، بما في ذلك علم النفس وعلم الاجتماع والتربية والإدارة وعدد من التخصصات الأخرى.

مثل الأنظمة التنظيميةيفحص هذا الانضباط الفرد والجماعة (العمل الجماعي (اختفى من القانون المدني)) والمنظمة والمجتمعات (المهنية والإقليمية والوطنية).

وحدة تنظيميةهي الشخصية التي تكمن وراء أي هيكل تنظيمي.

2. تحديد انضباط السلوك التنظيمي.

السلوك التنظيمي– التحليل العلمي المنهجي للأفراد والجماعات والمنظمات بهدف فهم الأداء الفردي والأداء التنظيمي والتنبؤ به وتحسينه (أي القائم على الشخصية).

السلوك التنظيمي– دراسة الأشخاص والمجموعات في المنظمة. إنه نظام أكاديمي يساعد المديرين على اتخاذ قرارات فعالة عند العمل مع الأشخاص في بيئات ديناميكية معقدة. فهو يجمع المفاهيم والنظريات المتعلقة بالأفراد والجماعات والمنظمات ككل.

وفقا للتعريف الأخير، سوف نسلط الضوء 3 مستويات من المشاكل السلوكية :

o شخصي؛

س المجموعة؛

س التنظيمية.

3. المفاهيم الإدارية التي تدعم السلوك التنظيمي.

تسليط الضوء 4 أهم مفاهيم الإدارة :

1. الإدارة العلمية (الإدارة الكلاسيكية).

2. التنظيم الإداري.

3. الإدارة من منظور علم النفس والعلاقات الإنسانية.

4. الإدارة من منظور العلوم السلوكية.

يعتمد السلوك التنظيمي على المفهومين الأخيرين، ويشكلان مع إدارة شؤون الموظفين نظامًا عامًا لإدارة الموارد البشرية. مفهوم الإدارة من منظور علم النفس والعلاقات الإنسانية - تعتبر الإدارة علماً يضمن إنجاز العمل بمساعدة الآخرين، بينما تتحقق الزيادة في إنتاجية العمل إلى حد أكبر من خلال تغيير العلاقة بين الموظفين والمديرين بدلا من زيادة الأجور. وقد أظهرت الأبحاث في هذا المجال أن التغييرات في مواقف الناس يمكن أن تؤدي إلى تحسين الأداء. وفي المقابل، فإن مفهوم الإدارة من منظور العلوم السلوكية – تعتمد فعالية المنظمة بشكل مباشر على فعالية مواردها البشرية. المكونات هي: التفاعل الاجتماعي، والتحفيز، والقوة والقيادة، والنظام التنظيمي والاتصالات، والعمل الهادف ونوعية الحياة.

4. مناهج وأساليب لدراسة السلوك التنظيمي.

يمكنك الاختيار نهجين رئيسيين :

1. طريقة التجربة والخطأ.بناء على تراكم تجربة الحياة، على البحث عن نماذج سلوكية فعالة.

2. استخدام أساليب وأساليب خاصة في التخصصات ذات الصلة.ويرتبط هذا النهج بإتقان المعرفة النظرية والمهارات العملية.

من المهم للقائد أن يجمع بين هذين النهجين.

عند دراسة السلوك التنظيمي، يستخدمون الطرق التالية :

o الدراسات الاستقصائية، بما في ذلك المقابلات والاستبيانات والاختبارات.

o جمع وتحليل المعلومات بشكل ثابت (بناء على دراسة الوثائق).

o الملاحظة والتجريب.

5. مرجع تاريخي.

ركزت دراسات E. Mayo وآراء C. Bernardo على العامل الاجتماعي البشري في المنظمة والغرض من هذا العامل. يشير الباحثون الأمريكيون إلى الدور الحالي للقائد في المنظمة (سي برناردو). دور يتكون من السيطرة على القوى الاجتماعية في المنظمة، وإدارة مكوناتها غير الرسمية، وتشكيل القيم والأعراف. كانت آراء مايو وبرناردو بمثابة المتطلبات الأساسية لتوسيع البحث في إطار السلوك التنظيمي. ينبع انضباط السلوك التنظيمي من تقرير ر. جوردون، د. هاول. الاستنتاج الرئيسي لأبحاثهم هو أن علم النفس الأكاديمي يصعب على المديرين استخدامه في الممارسة العملية. مطلوب نهج جديد من شأنه تعميم البحث في مجال سلوك الأفراد والجماعات في المنظمات. ونتيجة لذلك، يجمع السلوك التنظيمي بين مجالات منفصلة من علم النفس وعلم الاجتماع والتربية والعلوم الأخرى.

6. ملامح السلوك التنظيمي في روسيا.

نتيجة للتغيرات التي تحدث في المجالات الاجتماعية والاقتصادية والإدارية، هناك حاجة إلى نهج معين، ليس فقط سلبيًا لتكيف الأشخاص في هذه الظروف، ولكن التكيف النشط ضروري أيضًا. وتتميز هذه الشروط بما يلي:

1) تكوين خصائص محددة للسلوك التنظيمي بين مختلف المجموعات والموظفين.

2) تقليل ثقة الناس بالمستقبل وإمكانية التغيير الإيجابي.

3) ابحث عن الدعم المعنوي لدى أطفالك والخوف من الشيخوخة.

7. عناصر في الأنشطة الإدارية، وظائف الإدارة.

يتكون نشاط الإدارة من إعداد المعلومات لاتخاذ قرارات الإدارة. يقوم المدير بتخطيط وتنظيم ومراقبة وتنفيذ المهام القيادية. يتم تحديد فعالية الأنشطة الإدارية من خلال صفات معينة للقائد (مهارات التفاعل الاجتماعي والعلاقات الشخصية، والتوجه نحو تحقيق النجاح، والنضج الاجتماعي، والذكاء العملي، والقدرة على القيام بعمل معقد، والقدرة على التكيف الاجتماعي، والقيادة).

عناصر الأنشطة الإدارية.



ناجح

إنجاز




الاستخدام المسرف للادخار

موارد

8. التطوير الشخصي للمنظمة.

إن التحسين المستمر لموظفي الإدارة في أنشطتهم هو مفتاح استدامة وكفاءة المنظمة. هناك أشكال مختلفة للتعلم، بما في ذلك الدراسة الذاتية، والتعلم، والتعلم بالممارسة.

العوامل الرئيسية التي تحدد فعالية التدريب على الأنشطة :

o الشخصية، العمل، البيئة (ملامح النشاط، البيئة، الثقافة، فهم العملية التعليمية، تجربة التعلم السابقة، الدافع للتعلم، إلخ).

o مهارات التدريب (وضع معايير الأداء الإداري، تقييم الإنجازات، تحديد فرص التعلم، التطوير المستمر للمناهج).

القدرة على التعلميتكون من:

o تقييم احتياجاتك؛

o التخطيط للتدريب الشخصي؛

o مهارات الاستماع.

o القدرة على معرفة الذات، الخ.

الشخصية في المنظمة.

الكولي. جهاز عصبي قوي، ينتقل بسهولة من وظيفة إلى أخرى، ولكنه جهاز عصبي غير متوازن، مما يعيق موافقته وتوافقه مع الآخرين.

متفائل. جهاز عصبي قوي، وأداء جيد، وينتقل بسهولة إلى نوع آخر من النشاط، ويتعرض للفشل بسهولة.

شخص بلغمي. جهاز عصبي قوي وفعال، لكن من الصعب الانخراط في أعمال أخرى والتكيف مع البيئة الجديدة، غلبة الهدوء وحتى المزاج، وثبات المشاعر.

حزين. ويتميز بانخفاض مستوى النشاط العقلي، وبطء الحركات، والتعب، والحساسية العالية. حساسيته تجاه الآخرين تجعله مقبولًا عالميًا مع الآخرين.

مؤشرات الانطواء - الانبساط يميز التوجه النفسي الفردي للشخص، إما إلى عالم الأشياء الخارجية (المنفتح)، أو إلى العالم الذاتي الداخلي (الانطوائي). للمنفتحينإنهم يتميزون بالتواصل الاجتماعي، والاندفاع، ومرونة السلوك، والمبادرة الكبيرة، ولكن القليل من المثابرة، والقدرة على التكيف الاجتماعي العالية، ويركزون على التقييم الخارجي، ويتعاملون بشكل جيد مع العمل الذي يتطلب اتخاذ قرارات سريعة. للانطوائيينإنهم يتميزون بالعزلة وعدم التواصل والسلبية الاجتماعية (مع المثابرة الكافية) والميل إلى الاستبطان وصعوبة التكيف الاجتماعي. إنهم يتعاملون بشكل جيد مع العمل الرتيب، وهم أنيقون ومتحذلقون.

يميز مؤشر العصابية الشخص من حيث استقراره العاطفي (الاستقرار). مستقر عاطفيا (مستقر)الناس ليسوا عرضة للقلق، ومقاومون للتأثيرات الخارجية، ويلهمون الثقة، ويميلون إلى القيادة. غير مستقر عاطفيا (عصابي)حساس، عاطفي، قلق، عرضة للفشل المؤلم والانزعاج من الأشياء الصغيرة.

كل نوع من المزاج مشروط بشكل طبيعي، وهو ما يجب على القائد أن يأخذه بعين الاعتبار.

يتم استخدام دوافع نظرية ماسلو من قبل إدارة الفريق:

1. الاحتياجات الفسيولوجية.

2. الاحتياجات الأمنية؛

3. الاحتياجات الاجتماعية.

4. احتياجات التقدير؛

5. الحاجة للتعبير عن الذات.

تصرفات المديرين تجاه مرؤوسيهم ( أساليب تلبية احتياجات المرؤوسين):

الحاجات الاجتماعية.

1) منح الموظفين وظائف تتيح لهم التواصل.

2) خلق روح الفريق في مكان العمل.

3) عقد اجتماعات دورية مع مرؤوسيك.

4) لا تحاول تدمير المجموعات غير الرسمية التي نشأت إذا لم تسبب ضرراً للمنظمة.

5) تهيئة الظروف الملائمة للنشاط الاجتماعي لأعضاء المنظمة خارج العمل.

الحاجة إلى الاحترام.

1) تقديم عمل أكثر فائدة لمرؤوسيك؛

2) تزويدهم بتغذية راجعة إيجابية حول النتائج التي تم تحقيقها.

3) تقدير ومكافأة النتائج التي حققها المرؤوسون.

4) إشراك المرؤوسين في تحديد الأهداف واتخاذ القرارات.

5) تفويض حقوق وصلاحيات إضافية للمرؤوسين.

الأسس المنهجية والمنهجية

السلوك التنظيمي.

1. أنواع البحث الاجتماعي:

أبحاث الذكاء.أبسط نوع من التحليل الاجتماعي على وجه التحديد. يحل مشاكل محدودة جداً، يصل إلى مجموعات صغيرة من الناس، يعتمد على برنامج مبسط ومنهج مكثف أدوات(يتم فهم المستندات المختلفة لجمع المعلومات الأولية - الاستبيانات ونماذج المقابلات والاستبيانات وما إلى ذلك) تُستخدم هذه الطريقة للحصول على معلومات أولية حول موضوع البحث وموضوعه في بحث متعمق.

الدراسات الوصفية.نوع أكثر تعقيدًا من التحليل الاجتماعي على وجه التحديد. أنها تنطوي على الحصول على فهم شامل للظاهرة قيد الدراسة وعناصرها الهيكلية. يتم تنفيذه وفقًا لبرنامج كامل ومفصل بدرجة كافية وعلى أساس أدوات مجربة. يتم استخدامه عندما يكون موضوع الدراسة مجموعة كبيرة إلى حد ما من الأشخاص (على سبيل المثال، فريق المؤسسة: أشخاص من مختلف المهن والفئات العمرية، ومستويات مختلفة من التعليم، وما إلى ذلك).

البحث التحليلي.النوع الأكثر عمقا من التحليل الاجتماعي. هدفها هو التعرف على الأسباب والعوامل المؤثرة على الظواهر أو العملية قيد الدراسة. يتضمن إعداد هذه الدراسة تطوير برنامج كامل والأدوات المناسبة.

نوع مستقل من البحث التحليلي هو تجربة. يتم إنشاء موقف تجريبي عن طريق تغيير ظروف التشغيل العادية للكائن. أثناء التجربة، تتم دراسة سلوك العوامل المعنية، والتي تعطي الكائن ميزات وخصائص جديدة.

2. طرق جمع البيانات التجريبية:

استطلاع.النوع الأكثر شيوعا من البحوث الاجتماعية. يستخدم على نطاق واسع لجمع المعلومات الأولية (يتم جمع 90٪ من جميع البيانات الاجتماعية باستخدام هذا النوع).

ينقسم الاستطلاع إلى:

· الاستبيان؛

· المقابلة.

في استطلاعيتم إعداد الأسئلة للمستجيبين مسبقًا.

إجراء المقابلاتيتم استخدامه عندما يعتمد السؤال التالي للمستجيب على إجابة السؤال السابق.

الملاحظة الاجتماعية.إنه تصور هادف ومنظم لأي ظاهرة أو سمة أو خاصية أو ميزة. يمكن أن تكون أشكال التسجيل مختلفة (نموذج، مذكرات مراقبة، معدات تصوير فوتوغرافي أو فيلم، إلخ).

تحليل الوثائق.مصدر المعلومات هو الرسائل النصية. تتيح لك هذه الطريقة الحصول على معلومات حول الأحداث الماضية. يمكن تحديد اتجاه وديناميكيات التغييرات في السمات الفردية للكائن والعواقب.

3. إعداد البحوث الاجتماعية. البرامج والخطة البحثية.

يتطلب البحث الاجتماعي إعدادًا دقيقًا. في هذه الحالة من الضروري:

1) الاهتمام بالأساس النظري للدراسة؛

2) فكر في المنطق العام لسلوكه؛

3) تطوير الوثائق المنهجية لجمع المعلومات.

4) تشكيل فريق عمل من الباحثين.

5) توفير الموارد اللازمة (المالية، والموارد البشرية، وغيرها).

برنامج البحوث الاجتماعية:

وهي وثيقة استراتيجية تكشف عن مفهوم الدراسة ونوايا المنظمين لإجراء تحليل للمشكلة قيد الدراسة. يتضمن برنامج البحث الاجتماعي ما يلي:

1. الجزء المنهجي :

1.1. مبررات مشاكل البحث. مشكلة بحثنسميه حالة متناقضة تطرحها الحياة نفسها وتؤثر على مصالح مجموعة الأشخاص الذين تتم دراستهم.

1.2. موضوع وموضوع البحث. هدفيعمل البحث كحامل لمشكلة معينة. غرضيشمل البحث جوانب وخصائص الكائن التي تعبر عن المشكلة محل الدراسة (التناقضات الخفية فيه).

1.3. الغرض من الدراسة.يتم تعيينه اعتمادًا على خصائص موضوع البحث قيد الدراسة (إذا تمت دراسته في مؤسسة ما، فسيكون الغرض من الدراسة هو تحليل العوامل التي تؤثر على حالة انضباط الإنتاج ووضع توصيات تهدف إلى تعزيز هذا الانضباط).

1.4. التحليل المنطقي للمفاهيم الأساسية.اللجوء إلى الأساليب غير المباشرة لتقسيم موضوع التحليل. وليست الظاهرة قيد الدراسة نفسها هي التي يتم تشريحها، بل المفهوم الذي يرمز إلى هذه الظاهرة. يتضمن التحليل المنطقي إجراءين:

o تفسير المفاهيم الأساسية.

o تفعيل المفاهيم الأساسية.

مثال:حالة انضباط الإنتاج - درجة الامتثال الواعي لقواعد وقواعد عملية العمل وتكنولوجيا العمل.

حالة الانضباط في الإنتاج

(التشغيل الهيكلي)




حالة الانضباط في الإنتاج

(التشغيل التحليلي)

حالة الانضباط في الإنتاج

العوامل الشخصية

(تفعيل العامل)

1.5. فرضية البحث.افتراض علمي يتم طرحه لتفسير أي حقائق أو ظواهر أو عمليات تحتاج إلى تأكيد أو دحض. الفرضيات:

· أساسي؛

· إضافي.

1.6. أهداف البحث.بناءً على الفرضيات المصاغة، يتم تحديد مهمة البحث، ويمكن أن تكون أيضًا:

· أساسي؛

· إضافي.

1.7. تعريف مجتمعات العينة.من الضروري تبرير حجم (تصميم) العينة. يجب أن تكون العينة ممثلة (تعكس خصائص عامة السكان) حتى يمكن توسيع نتائج البحث لتشمل المجموعة الكاملة من الأشخاص.

1.8. طرق جمع المعلومات الأولية:

1) التحليل الثانوي للمواد الإحصائية بالاعتماد على بيانات المصنع بناء على نتائج الدراسات السابقة؛

2) جمع المعلومات الأولية باستخدام الاستبيانات.

1.9. الهيكل المنطقي للأدوات وجمع المعلومات الأولية.

الهيكل المنطقي لاستبيان العامل.

الأسئلة في الاستبيان:

1) ما هي وظيفتك الحالية؟ (المهنة للعمال، الوظيفة للمهندسين).

2) هل تتوافق مهنتك الحالية مع التعليم المهني الذي تلقيته؟

010 يتطابق تمامًا

011 يتطابق جزئيًا

012 غير متطابق

013 أجد صعوبة في الإجابة

1.10. رسم تخطيطي منطقي لمعالجة المعلومات على جهاز كمبيوتر.




توزيع

يتم تجميع كتل مماثلة لجميع المهام المحددة.

2. الجزء المنهجييحتوي البرنامج على وصف للطرق المستخدمة لجمع المعلومات الأولية، خطة عمل البحث بما في ذلك الإعداد للبحث الميداني، البحث الميداني، إعداد المعلومات للمعالجة ومعالجتها على الكمبيوتر وتحليل نتائج البحث مع الاستنتاجات والتوصيات، إعداد الوثائق الداعمة واختيار معايير البحث (يتم إعداد التعليمات للاستبيانات، والمبرمجين، ويتم إجراء حسابات الموارد وفقًا للمعايير الحالية).

4. أنواع المقاييس وقواعد بنائها.

المقياس الإسمي– يتم قياس المزايا والخصائص الموضوعية للمستجيب.

مقياس الرتبة (الترتيبي).– يتم قياس معظم الخصائص والخصائص الذاتية للمستجيب، حيث أنه من الصعب العثور على خصائص موضوعية لهم. يتم ترتيب مواضع مقياس التصنيف بالترتيب من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية (أو العكس).

مقياس الفاصل– عدد صغير قابل للقياس من خصائص وخصائص المجيبين، وخاصة تلك التي يمكن التعبير عنها بالأرقام.

5. الأساليب النفسية.

على أساس نفس المبادئ مثل الأساليب الاجتماعية.

الشخصية في المنظمة.

1. العامل البشري.

يلعب العامل البشري دورًا حاسمًا في أنشطة المنظمة. الناس هم الأقل قابلية للسيطرة. واحدة من المشاكل الرئيسية للسلوك التنظيمي هي مشكلة التنفيذ.

صيغة الأداء :

التنفيذ = فردي * جهد * تنظيمي

دعم الخصائص

الخصائص الفرديةتحديد قدرة الموظف على إكمال المهام الموكلة إليه.

جهودالمرتبطة بالرغبة في الوفاء.

الدعم التنظيمييوفر إمكانية التنفيذ.

تمكن بلاتونوف من الكشف عن مشاكل إدارة السلوك الفردي في المنظمة. وأبرز:

1) النظام الفرعي للشخصية المحدد بيولوجيًا (الجنس والعمر وخصائص الجهاز العصبي)؛

2) الأشكال الفردية للانعكاس للواقع الموضوعي، بما في ذلك العمليات العقلية (الذاكرة والانتباه والتفكير، وما إلى ذلك)؛

3) النظام الفرعي للخبرة (المعرفة والقدرات والمهارات)؛

4) النظام الفرعي المحدد اجتماعيًا (التوجيه الإداري للمدير، العلاقات بين الأشخاص، إلخ).

ل النظام الفرعي للشخصية المحدد بيولوجياتشمل خصائص العمر، والاختلافات على أساس الجنس، والعرق، وخصائص المزاج، والخصائص الجسدية.

الخصائص العقلية المرتبطة بالعمر.

في الأنشطة الإدارية، من الضروري مراعاة الخصائص النفسية للمراحل العمرية لمسار حياة الموظف. يحدد الباحثون فترتين للأشخاص النشطين في المنظمة:

1. البلوغ:

· مبكراً (21-25)؛

· المتوسط ​​(25-45) (ذروة الإنجازات الفكرية).

· أواخر (45-55) (تراجع القوة البدنية والعقلية).

· سن ما قبل التقاعد (55-60) (ذروة الإنجازات الاجتماعية الأكثر عمومية)؛

2. الشيخوخة:

· التقاعد من العمل.

· كبار السن؛

· التناقض (65-75).

تفترض كل فترة خصائص السلوك الفردي في المنظمات، والتي يجب على المدير أن يأخذها بعين الاعتبار. مع تقدم العمر، تتراكم الخبرة، وتتشكل المهارات والقدرات، وفي نفس الوقت تتشكل الصور النمطية، مما يقلل من سرعة إتقان المعرفة والمهارات الجديدة. يعتمد الحفاظ على أداء الشخص مع تقدم العمر على مستوى تعقيد المهام التي يحلها في المنظمة، وكذلك على قدرته على التعلم المستمر.

طبع.

يحدد ديناميكيات النشاط العقلي للشخص (سرعة حدوث واستقرار العمليات العقلية، الإيقاع والإيقاع العقلي، شدة العمليات العقلية، اتجاه النشاط العقلي). ل خصائص مزاجهيتصل:

حساسية- الحساسية لتأثير البيئة الخارجية.

التفاعل- سمة مميزة لردود الفعل اللاإرادية، نشاط– تحديد الأعمال التطوعية وأرصدتها.

مرونة السلوك (القدرة على التكيف) – الاستعلاء(عدم مرونة السلوك، انخفاض القدرة على التكيف، صعوبات في تغيير السلوك عند التغيير في البيئة الخارجية).

الانبساط- التوجه نحو العالم الخارجي، نحو الأشياء والأشخاص، والحاجة إلى التحفيز الخارجي، يتضمن العمل المرتبط بالحداثة والتنوع وعدم القدرة على التنبؤ. الانطواء- يتضمن التركيز على المحفزات الداخلية، والتركيز على مشاعر الفرد وحياته الداخلية، ويفترض القدرة على التنبؤ والنظام والاستقرار في العمل.

العصبية.فسر إيسنك العصابية على أنها عدم استقرار عاطفي، حيث يؤدي المستوى العالي من العصابية إلى انخفاض القدرة على تحمل عدم اليقين (يفضل العمال تعليمات واضحة ودقيقة، وقواعد واضحة، ومهام منظمة)، والحاجة إلى الدعم من الآخرين، وعدم استقرار احترام الذات المرتبط بالعمل، والحساسية للنجاحات. والفشل والحساسية للتهديدات. الأساس الفسيولوجي للمزاج هو الخصائص الأساسية للجهاز العصبي :

1) القوة - الضعف؛

2) التوازن – عدم التوازن.

3) التنقل - الجمود.

2. العمليات العقلية والخصائص والحالات.

يشعر- عملية عقلية بسيطة. يعكس الإحساس الخصائص الفردية للأشياء والظواهر في العالم المحيط والحالة الداخلية للشخص.

يتضمن الإدراك انعكاس الأشياء والظواهر المتكاملة في الوعي البشري. دافع عن كرامته:

· مرئي؛

· سمع؛

· النكهة.

· درجة حرارة؛

· حاسة الشم.

· تهتز.

· الأحاسيس المؤلمة.

· الشعور بالتوازن.

· الشعور بالتسارع.

المفهوم مهم للسلوك التنظيمي عتبة. إذا لم يكن التحفيز قويا بما فيه الكفاية، فلن يحدث الإحساس. عتبة فرق الوزن هي زيادة قدرها 1/30 من الوزن الأصلي. بالنسبة للضوء هو 1/100، للصوت - 1/10. تلعب انتقائية الإدراك دورًا إيجابيًا (يتم تحديد الإشارات الأكثر أهمية) ودورًا سلبيًا (فقدان المعلومات ممكن).

الإدراك- اعتماد الإدراك على المحتوى العام للحياة العقلية للشخص وخبرته واهتماماته وتوجهاته.

تحت انعكاسفي السلوك التنظيمي، يُفهم وعي الشخص بكيفية نظر شركائه إليه. في وصف التواصل الظرفي لبعض جون وهنري، يدعي الباحثون أنه في هذه الحالة يوجد 6 أشخاص على الأقل. جون كما هو حقًا، وجون كما يرى نفسه، وجون كما يراه هنري. وعليه، 3 مراكز إلى جانب هنري. في ظروف نقص المعلومات، يبدأ الناس في أن يعزو لبعضهم البعض أسباب السلوك والخصائص الأخرى. يميل الناس إلى العقل. الشخص السيئ لديه صفات سيئة، والشخص الجيد لديه صفات جيدة. فكرة الأفكار التقابلية هي أنه عندما تنسب سمات سلبية إلى شخص سيء، فإن المدرك نفسه، على النقيض من ذلك، يقيم نفسه على أنه حامل للسمات الإيجابية.

جاذبية- جاذبية أحدهما للآخر والتي تنشأ عندما ينظر الإنسان إلى الشخص.

التفكير- انعكاس غير مباشر ومعمم للروابط والعلاقات الطبيعية الهامة. قد يختلف المرؤوسون عن بعضهم البعض في حرجتهم واتساع نطاقهم واستقلالهم ومنطقهم ومرونتهم في التفكير. يجب أن يأخذ القائد السمات المدرجة لتفكير المرؤوسين في الاعتبار عند تحديد المهام وتفويض الوظائف والتنبؤ باحتياطيات النشاط العقلي. تتطلب المهام الإبداعية المعقدة جهودًا إضافية لحلها. في هذه الحالة يتم استخدامها تقنيات تنشيط التفكير :

1. إعادة صياغة المشكلة، والتعبير الرسومي عن الشروط؛

2. استخدام الارتباطات غير المنتجة (الأسئلة التوجيهية من المدير أو الزميل يمكن أن تساعد في حل المشكلات)؛

3. خلق الدافع الأمثل (التحفيز المستدام يساهم في حل المشكلات)؛

4. تقليل الانتقاد للقرارات الشخصية.

انتباه– تركيز النفس على شيء معين له معنى مستقر أو ظرفي. أنواع:

· لا إرادي؛

· اِعتِباطِيّ.

غالبًا ما تحل المنظمة مشكلة جذب انتباه العملاء غير الطوعي إلى منتج أو خدمة جديدة. الاهتمام اللاإراديمُعرف:

أ) سمات الحافز (الشدة، التباين، الجدة)؛

ب) مراسلة التحفيز الخارجي مع الحالة الداخلية واحتياجات الشخص؛

ج) المشاعر (الاهتمام والترفيه)؛

د) الخبرة السابقة.

ه) التوجه العام للشخصية.

الاهتمام الطوعيتحددها أهداف وغايات النشاط وجهود الإرادة.

ذاكرة– عمليات تنظيم الخبرات السابقة والحفاظ عليها، مما يتيح إعادة استخدامها في الأنشطة. عمليات الذاكرة:

· الحفظ.

· الحفظ؛

· التشغيل.

· النسيان.

بناءً على مدة الاحتفاظ بالمواد، يتم التمييز بين الذاكرة قصيرة المدى وطويلة المدى. من الممكن أيضًا الحفظ والحفظ والاستنساخ الطوعي (الهادف) وغير الطوعي.

قواعد الحفظ اللاإرادي :

1. يتم تذكر المواد المتعلقة بمحتوى الهدف الرئيسي للنشاط بشكل أفضل؛

2. المواد التي تتطلب عملاً عقليًا نشطًا يتم تذكرها بشكل أفضل؛

3. الاهتمام الأكبر يعني ذاكرة أفضل.

تقنيات الحفظ الطوعي :

1. ضع خطة للمادة التي سيتم تعلمها؛

2. مقارنة التصنيف والتنظيم - يعزز حفظ المواد؛

3. يجب أن يكون التكرار ذا معنى وواعي، الخ.

سوف- تنظيم سلوك الإنسان، معبرًا عنه في القدرة على التغلب على الصعوبات الخارجية والداخلية عند القيام بأفعال هادفة. تعتبر صفات الإرادة القوية للموظفين مثل التصميم والتفاني والمثابرة والاستقلالية والمبادرة مهمة للمنظمة. يمكن أن تكون المشكلة الكبيرة بالنسبة لمنظمة ما هي تردد الموظفين بسبب نقص المعلومات، وتضارب الدوافع، وخصائص مزاج الشخص، وما إلى ذلك.

العواطف– تعكس المعنى الذاتي للشخص والأشياء والظواهر في ظروف محددة. تسليط الضوء ردود الفعل العاطفية :

· استجابة عاطفية؛

· الانفجار العاطفي.

· التأثر (رد الفعل العاطفي الزائد).

الحالة العاطفية :

· مزاج؛

· ضغط؛

· إظهار، على سبيل المثال، الشعور بالواجب، والوطنية، وما إلى ذلك.

يجب أن يعرف القائد كيف تنشأ بعض العواطف والمشاعر.

ضغط– مجموعة من ردود الفعل الوقائية للجسم، وهي حالة من التوتر تنشأ في مواقف الحياة الصعبة. يظهر في الشكل تأثير شدة التوتر على النشاط البشري الفردي.

في المنطقة المدمرة يحدث التأثير المعاكس. لذلك يمكننا أن نستنتج: أن هناك مستوى مثالي من الضغط يضمن كفاءة أداء عالية. للتغلب على التوتر، يتم تحديد أسبابه (انظر الرسم البياني).


دوافع سلوك العمل.

السلوك العمالييتحدد من خلال تفاعل مختلف القوى الدافعة الداخلية والخارجية. القوى الدافعة الداخلية :

· الاحتياجات؛

· الإهتمامات؛

· الرغبات؛

· التطلعات.

· قيم؛

· التوجهات القيمة.

· المثل العليا.

· الدوافع.

المكونات المدرجة هي العناصر الهيكلية لعملية تحفيز نشاط العمل.

عملية الدافعهي عملية تشكيل وعمل قوى التحفيز الداخلية التي تحدد سلوك العمل. المصدر العميق للتحفيز لسلوك عمل الشخص هو الاحتياجات، والتي تُفهم على أنها حاجة أو حاجة موظف أو فريق لشيء ما. هناك تقليد لتقسيم الاحتياجات إلى أولية (طبيعية ومادية) وثانوية (اجتماعية وأخلاقية). العلاقة بين هذه الأنواع من الاحتياجات معقدة، مما ساهم في ظهورها التقنيات الاجتماعية المختلفة:

1. الاحتياجات الأساسية تزن أكثر من الاحتياجات الثانوية. وأشهر هذه النظريات هي نظرية ماسلو للاحتياجات، والتي تنقسم فيها جميع الاحتياجات إلى 5 مراحل:

· الاحتياجات الفسيولوجية

· الاحتياجات الأمنية أساسية

· الحاجة إلى التواصل الاجتماعي

· الحاجة إلى احترام الذات

· الحاجة إلى التعبير عن الذات أمر ثانوي

2. الاحتياجات الأولية والثانوية متساوية ولها وزن متساو. إن تنفيذها المتزامن يوفر دوافع فعالة ومقبولة للعمل.

3. في حالة عدم إمكانية إشباع حاجة أساسية، تنتقل وظائفها التحفيزية إلى احتياجات ثانوية (النشاط البشري غير ممكن خارج الدوافع).

4. في الآلية الحقيقية لتحفيز نشاط العمل، يصعب التمييز بين الاحتياجات الأولية والثانوية وغالبًا ما تتزامن مع بعضها البعض. فالأجور إذن ليس شرطًا للاستهلاك المادي فحسب، بل للاستهلاك الروحي أيضًا. غالبًا ما يكون التوجه نحو السلطة والمهنة شكلاً متحولًا من السعي لتحقيق آفاق مادية.

5. الاحتياجات الثانوية أكثر أهمية من الاحتياجات الأساسية. وفي بعض الحالات، لا يمكن أن تحل المادة محل المعنوي أو تعوض عنه. ينكسر الحافز المادي بشكل كبير من خلال الطبيعة الأخلاقية للإنسان.

الاحتياجات الشخصيةتظهر في النموذج:

1) الاحتياجات المادية (الطعام، الملبس، السكن، السلامة الشخصية، الراحة)؛

2) الاحتياجات الروحية (الفكرية) (المعرفة والتعرف على الثقافة والعلوم والفن)؛

3) الاحتياجات الاجتماعية المتعلقة بعلاقة الفرد مع أفراد المجتمع الآخرين.

قد تكون الاحتياجات الشخصية:

· واعي؛

· غير واعي.

فقط الحاجة الواعية تصبح حافزًا ومنظمًا لسلوك العمل. في هذه الحالة، تأخذ الاحتياجات الشكل المحدد للاهتمام بهذه الأنواع من الأنشطة والأشياء والموضوعات. أي حاجة يمكن أن تؤدي إلى مجموعة متنوعة من المصالح.

تظهر الحاجة ما يحتاجه الإنسان، و اهتمام- كيفية التصرف لإشباع هذه الحاجة . في عملية العمل، تتعارض المصالح الجماعية (الجماعية) والشخصية باستمرار. مهمة أي فريق هي ضمان المزيج الأمثل من المصالح. أنواع المصالح الجماعية هي:

· شركة كبرى؛

· المصالح الإدارية.

يُلاحظ عدم تطابق المصالح عندما تسود مصالح الشركات على المصالح العامة (في هذه الحالة، الأنانية الإدارية (الجماعية، الجماعية)).

العناصر المهمة الأخرى في عملية تحفيز العمل هي القيم وتوجيه القيمة.

قيم– فكرة الشخص عن الظواهر والأشياء التي تهمه، عن الأهداف الرئيسية للحياة والعمل. وأيضا عن وسائل تحقيق الهدف. قد تتوافق القيم أو لا تتوافق مع محتوى الاحتياجات والاهتمامات. القيم ليست نموذجًا للاحتياجات والاهتمامات، بل هي تمثيل مثالي لا يتوافق معها دائمًا.

ويتميز بتوجه الفرد نحو قيم معينة من الثقافة المادية والروحية توجهات القيمةوالتي تكون بمثابة دليل للسلوك الفردي. هناك قيم-أهداف (نهائية) وقيم-وسائل (مفيدة). الأول يعكس الأهداف الإستراتيجية للوجود الإنساني (الصحة، العمل الممتع، الحب، الأمن المادي). ويمثل الأخير وسيلة تحقيق الهدف (الإحساس بالواجب، الإرادة القوية، القدرة على الحفاظ على كلمته، وما إلى ذلك)، ويمكن أن يمثل أيضًا معتقدات الفرد (أخلاقية - غير أخلاقية، جيدة - سيئة). من بين الدوافع الداخلية، الدافع هو الرابط الذي يسبق الفعل.

تحت الدافعيُفهم على أنه حالة الاستعداد والاستعداد وميل الشخص إلى التصرف بطريقة أو بأخرى.

قابلية– الموقف الداخلي للموظف فيما يتعلق بمختلف الأشياء والمواقف.

الدافع- وسيلة يشرح بها الإنسان سلوكه ويبررها. الدوافع تعطي معنى شخصيًا لحالة العمل. يتم التعبير عن الاستعداد المستقر لبعض الإجراءات من خلال المفهوم تثبيت.

وظائف الدوافع :

1) التوجيه (الدافع يوجه سلوك الموظف في حالة اختيار الخيارات لهذا السلوك)؛

2) تكوين المعنى (يحدد الدافع الأهمية الذاتية لهذا السلوك بالنسبة للموظف، ويكشف عن معناه الشخصي)؛

3) الوساطة (يولد الدافع عند تقاطع القوى المحفزة الداخلية والخارجية، ويتوسط تأثيرها على السلوك)؛

4) التعبئة (الدافع يحشد قوة الموظف لتنفيذ الأنشطة المهمة بالنسبة له)؛

5) التبرير (الشخص يبرر سلوكه).

يتم تمييز ما يلي: أنواع الدوافع :

· دوافع التحفيز (الدوافع الحقيقية المفعّلة للعمل)؛

· دوافع إصدار الأحكام (المعلن عنها، والمعترف بها علناً، والتي تؤدي وظيفة تفسير سلوك الفرد لنفسه وللآخرين)؛

· الدوافع المثبطة (وهي تمتنع عن أفعال معينة؛ ويتم تبرير النشاط البشري في وقت واحد من خلال عدة دوافع أو جوهر تحفيزي).

هيكل جوهر التحفيزيختلف باختلاف الظروف المحددة لمواقف العمل:

1) حالة اختيار التخصص أو مكان العمل؛

2) حالة العمل اليومي.

3) حالة تغيير الوظائف أو المهن؛

4) يرتبط الوضع المبتكر بالتغيرات في خصائص بيئة العمل؛

5) حالة الصراع.

على سبيل المثال، بالنسبة لسلوك العمل اليومي، يتضمن جوهر التحفيز الدوافع التالية:

أ) دوافع ضمان الأولوية للاحتياجات الاجتماعية الأكثر أهمية؛

ب) دوافع الاعتراف، أي رغبة الشخص في ربط نشاطه الوظيفي بنوع معين من المهنة.

ج) دوافع الهيبة، ورغبة الموظف في تحقيق دوره الاجتماعي، ليحتل مكانة اجتماعية لائقة.

آلية تنظيم سلوك العمل.




تلعب الأعراف الاجتماعية دورًا مهمًا في تنظيم قيمة سلوك العمل. تحدد القيم اتجاه السلوك البشري، والأعراف تنظم تصرفات وأفعال محددة. تحدد القواعد تصرفات الموظف الرسمية والمقبولة في عالم العمل. تتشكل الأعراف الاجتماعية على أساس قيم القوى العاملة. والغرض منها هو التأكد من أن سلوك الموظف يتوافق مع القيم الجماعية المشتركة. أداء وظيفة توجيهية، تحدد القاعدة للموظف نوعًا رسميًا معينًا من السلوك. اعتمادًا على طريقة إنشاء القاعدة، يتم تقسيمها إلى:

قانوني (مشرع)؛

الأوصاف الوظيفية المهنية (متطلبات الدور المسجلة في الأوصاف الوظيفية)؛

الأخلاقية (تعكس مُثُل العدالة الاجتماعية).

الصراعات. فض النزاعات.

صراع- وهو خلاف بين طرفين أو أكثر، عندما يحاول كل طرف التأكد من قبول وجهات نظره أو أهدافه، ومنع الطرف الآخر من القيام بالمثل.

صراع- هذا أحد أشكال التفاعل بين الناس والجماعات، حيث تتعارض تصرفات أحد الطرفين مع الآخر، مع تحقيق الهدف.

يجب تمييز الصراع عن التناقضات العادية (الخلاف البسيط، اختلاف المواقف، الآراء المتعارضة حول قضية معينة).

ينشأ الصراع العمالي عندما :

أ) يعكس التناقض المواقف الحصرية المتبادلة للمواضيع؛

ب) درجة المواجهة عالية جدًا؛

ج) أن يكون التناقض مفهوما أو غير مفهوم؛

د) ينشأ التناقض على الفور، بشكل غير متوقع، أو يتراكم لفترة طويلة قبل أن تنشأ الصدامات الاجتماعية.

الموضوعات والمشاركين في الصراع.

وهذان المفهومان ليسا متطابقين دائمًا.

موضوع الصراع– طرف فاعل قادر على خلق حالة الصراع والتأثير في مسار الصراع بما يتوافق مع مصالحه.

مشارك في الصراعربما:

أ) بوعي أو غير مدرك تمامًا لأهداف وغايات المواجهة، شارك في الصراع؛

ب) أن يتورط في نزاع عن غير قصد أو رغماً عنه.

أثناء الصراع، قد تتغير أوضاع المشاركين وموضوعات الصراع.

المشاركون في الصراعيميز:

· مباشر؛

· غير مباشر.

المشاركون غير المباشرينمتابعة مصالحهم الشخصية ويجوز لهم:

· إثارة الصراع والمساهمة في تنميته.

· المساهمة في الحد من حدة النزاع ووقفه بشكل كامل.

· دعم طرف أو آخر من أطراف الصراع، أو كلا الجانبين في نفس الوقت.

على المدى " طرف في الصراع"يشمل كلا من المشاركين المباشرين وغير المباشرين في الصراع. المواضيع الأساسية للصراع العمالي هي العمال الأفراد ومجموعات العمل وفرق المنظمات إذا تعارضت أهدافهم في عملية العمل وفي علاقات التوزيع. إنهم الأشخاص الذين يدركون التناقضات التي تنشأ ويتبعون نهجًا مبدئيًا. ينضم المشاركون إلى الصراع لعدة أسباب (موقف مهتم، دعم الجانب الأيمن، مجرد الرغبة في المشاركة في الأحداث).

الصراع التنظيمي يمكن أن يتخذ أشكالا عديدة. ولكن بغض النظر عن طبيعة الصراع، يجب أن يكون المديرون قادرين على تحليله وفهمه وإدارته.

تصنيف الصراعات التنظيمية.

يمكن إجراء التصنيف وفقًا لعدد من المعايير:

I. حسب عدد المشاركين:

· العلاقات الشخصية؛

· شخصي؛

· بين الفرد والجماعة.

· المجموعة المشتركة.

· بين المنظمات.

ثانيا. حسب حالة المشارك:

· أفقي (بين الأطراف التي لها نفس الوضع الاجتماعي)؛

· عمودي (بين الأطراف الموجودة في مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة).

ثالثا. حسب خصائص العلاقات الاجتماعية:

· الأعمال (فيما يتعلق بالوظائف المنجزة)؛

· العاطفية (المتعلقة بالرفض الشخصي).

رابعا. حسب شدة الصراعات:

· يفتح؛

· مخفي (كامنة).

خامساً: حسب التصميم التنظيمي:

· طبيعي؛

· تنظيمية (يتم تسجيل المتطلبات كتابياً).

السادس. وفقا للعواقب السائدة على التنظيم:

· مدمر (إبطاء أنشطة المنظمة)؛

· البناء (المساهمة في تطوير المنظمة).

هيكل الصراع.

عناصر عناصر الصراعنكون:

1. المعارضين- الموضوعات والمشاركين في النزاع؛

2. حالة الصراع- أساس الصراع؛

3. موضوع الصراع- السبب المحدد للصراع، القوة الدافعة له. يمكن أن تكون الكائنات من ثلاثة أنواع:

1) الأشياء التي لا يمكن تقسيمها إلى أجزاء؛

2) الأشياء التي يمكن تقسيمها بنسب مختلفة بين المشاركين؛

3) الأشياء التي يمكن للمشاركين امتلاكها بشكل مشترك.

4. سبب الصراع– يمكن أن تكون داخلية وخارجية، موضوعية وذاتية.

موضوعي :

· محدودية الموارد؛

· الاعتماد الهيكلي للمشاركين في عملية الإنتاج على بعضهم البعض وعلى نقاط أخرى.

شخصي :

· الاختلافات في القيم والتوجهات القيمية ومعايير السلوك بين الموظفين.

· سمات الشخصية الشخصية.

5. حادثة– سبب رسمي لبدء الصدام المباشر بين الطرفين. قد يحدث بالصدفة أو قد يتم استفزازه من قبل أطراف النزاع. الحادثة تؤذن بانتقال الصراع إلى نوعية جديدة، وهو أمر ممكن 3 خيارات لسلوك أطراف النزاع :

· تسعى الأطراف إلى حل الخلافات وإيجاد حل وسط.

· تظاهر أحد الطرفين بأنه لم يحدث شيء (تجنب الصراع)؛

· الحادث يصبح إشارة لبدء اشتباكات مفتوحة.

مراحل الصراع.

المرحلة الأولى هي مرحلة ما قبل الصراع (المخفية).في هذه المرحلة، يقوم المشاركون بتقييم مواردهم والبحث عن الداعمين.

المرحلة الثانية من التطور (تصور الصراع).يشعر الناس بالخلاف المحتمل والتهيج والغضب والقلق. الشعور بالقلق دليل على تصور الوضع على أنه صراع. ترتبط التهديدات بحقيقة أن الطرف الآخر يتدخل في تحقيق الأهداف ويعرقل النوايا ووسائل تحقيق الأهداف. لدى الأطراف شكوك فيما إذا كان بإمكانهم الثقة ببعضهم البعض.

المرحلة الثالثة من الصراع المفتوح.تتميز بتصريحات وأفعال وردود أفعال الأطراف المتنازعة. تبدأ هذه المرحلة بتحدي (تهديد) معبر عنه بوضوح وتنتهي بنقطة حرجة (الذروة، الذروة) للصراع.

المرحلة الرابعة من حل النزاع.يمكن الخروج من حالة الصراع من خلال القضاء على أسباب الصراع. وهذا يتطلب المفاوضات. إذا لم يتمكن الطرفان من الاتفاق، فمن الممكن إشراك وسطاء، أو استخدام لجنة التوفيق، أو اللجوء إلى التحكيم العمالي. تم إنشاء وحدة خاصة تابعة لوزارة العمل - وهي خدمة حل النزاعات، ولها هياكلها الخاصة في المناطق.

أسباب الصراع.

انظر الرسم البياني " مصادر الصراع ».





الخطوة الأولى في إدارة الصراع هي فهم مصادره. بعد تحديد أسباب الصراع، يجب على القائد تقليل عدد المشاركين. إذا لم يتمكن المدير، أثناء عملية تحليل الصراع، من تحديد مصادره الطبيعية، فمن الممكن إشراك متخصصين وخبراء أكفاء. هناك ثلاث وجهات نظر بشأن الصراع :

1. يعتقد المدير أن الصراع غير ضروري ولا يؤدي إلا إلى الإضرار بالمنظمة. مهمة المدير هي القضاء على الصراع بأي وسيلة؛

2. يعتقد المدير أن الصراع هو نتيجة ثانوية غير مرغوب فيها ولكنها شائعة في المنظمات. مهمة المدير هي القضاء على الصراع.

3. يعتقد المدير أن الصراع ليس أمراً حتمياً فحسب، بل هو ضروري أيضاً وقد يكون مفيداً.

اعتمادا على وجهة النظر التي يلتزم بها المدير، يعتمد الإجراء الخاص بالتغلب على الصراع. تنقسم أساليب إدارة الصراع إلى مجموعتين :




إداري

تربوي

من الصعب بشكل خاص على المديرين إيجاد طرق لحل النزاعات بين الأشخاص. هناك العديد من الاستراتيجيات السلوكية والتكتيكات المقابلة لإدارة المدير في حالة الصراع. إن سلوك المدير في حالة الصراع له في الأساس بعدان مستقلان.

الاستراتيجيات :

الحزم (المثابرة). تهدف الإستراتيجية إلى تحقيق مصالح الفرد وتحقيق أهدافه التجارية في كثير من الأحيان.

الشراكة (التعاون). ويتميز بسلوك الفرد، والاتجاه إلى مراعاة مصالح الأشخاص الآخرين. هذه استراتيجية الاتفاق والبحث وتعزيز المصالح المشتركة.

تكتيكات السلوك

توكيد

يتم تحديد مزيج من الاستراتيجيات بدرجات متفاوتة من التعبير 5 تكتيكات أساسية للمديرين لحل الصراعات الشخصية :

1) تكتيكات التجنب.تهدف تصرفات المدير إلى الخروج من الموقف دون الاستسلام، ولكن أيضًا دون الإصرار على نفسه، والامتناع عن الدخول في الخلافات والمناقشات، عن التعبير عن موقفه. ورداً على الاتهام الموجه للمدير، ينقل الحديث إلى موضوع آخر، وينفي وجود تضارب، ويعتبره عديم الفائدة.

2) مواجهةتتميز برغبة المدير في الإصرار على نفسه من خلال الصراع المفتوح من أجل مصالحه، واتخاذ موقف صارم من العداء غير القابل للتوفيق في حالة المقاومة، واستخدام القوة، والإكراه، والضغط، واستخدام التبعية، والميل إلى إدراك الوضع على أنه مسألة انتصار أو هزيمة.

3) تنازل.في هذه الحالة يكون المدير مستعدًا للاستسلام وإهمال مصالحه الخاصة. تجنب مناقشة القضايا الخلافية والاتفاق مع ادعاءات الطرف الآخر. يسعى لدعم الشريك والتأكيد على المصالح المشتركة وإخفاء الخلافات.

4) تعاون– يتميز هذا التكتيك بالبحث عن حلول ترضي مصالح المدير والشخص الآخر من خلال تبادل مفتوح وصريح لوجهات النظر حول المشكلة.

5) مساومةتتميز برغبة المدير في حل الخلافات، والتنازل عن شيء مقابل تنازلات من الآخر، والبحث عن حلول وسط لا يخسر فيها أحد كثيرًا، ولكن لا يربح كثيرًا، ولا تنكشف مصالح المدير والطرف الآخر.

هناك آخرون أيضا أساليب الإدارة في حل الصراعات :

1) حل للمشكلة.تتميز بقبول الاختلاف في الرأي والاستعداد للتعامل مع وجهات النظر الأخرى من أجل فهم أسباب الصراع وحله بطريقة مقبولة لجميع الأطراف. فالمدير لا يحقق هدفه على حساب الآخرين، بل يبحث عن الخيار الأفضل لحل المشكلة التي تسببت في الصراع.

2) تنسيق– تنسيق الأهداف الفرعية التكتيكية والسلوك لصالح الهدف الرئيسي أو حل مهمة مشتركة. وفي الوقت نفسه، يتم حل النزاعات بتكلفة وجهد أقل.

3) حل المشكلات التكاملي.إن المخرج من الصراع يعتمد على حل المشكلة الذي يناسب الأطراف المتنازعة. هذه واحدة من أكثر الاستراتيجيات نجاحا، حيث أن المدير هو الأقرب إلى حل الظروف التي أدت إلى الصراع.

4) مواجهة- هذه طريقة لحل النزاع من خلال لفت انتباه الجمهور إلى المشكلة، وإشراك جميع أطراف النزاع. يواجه المدير والطرف الآخر المشكلة وليس بعضهما البعض. تعد المناقشات العامة والمفتوحة إحدى الوسائل الفعالة لإدارة الصراع.

المهمة الرئيسية للمدير هي تحديد الصراع والدخول فيه في المرحلة الأولية. لقد ثبت أنه إذا دخل المدير في صراع في المرحلة الأولية، يتم حل الصراع في 92% من الحالات، وفي مرحلة صعود الصراع في 46%، وفي مرحلة "الذروة"، عندما تشتعل المشاعر. إلى الحد الأقصى، يتم حل الصراع بصعوبة.

اتجاه العمل

1.1 – أسلوب القيادة: المدير غير موجه نحو العمل أو الأشخاص، ويسعى جاهداً للحفاظ على مكانته؛

9.1 - الأسلوب موجه نحو الناس، حتى على حساب العمل؛

5.5 – مزيج مرن (في المتوسط)، التركيز على العمل والناس؛

9.9 – تتم مناقشة أسلوب القيادة الأمثل والديمقراطي ومشاكل الإنتاج والشخصية.

التكيف مع العمل.

التكيف- يعني اندماج الموظف في بيئة مادية واجتماعية جديدة له. في هذه الحالة، يتم ملاحظة التكيف المتبادل بين العامل والبيئة.

عند دخول المؤسسة، يكون لدى الموظف أهداف واحتياجات وقيم ومعايير وإرشادات سلوكية معينة ويفرض متطلبات معينة على المؤسسة (محتوى العمل وظروف العمل ومستوى الأجر).

وللمؤسسة بدورها أهدافها وغاياتها الخاصة، وتفرض متطلبات معينة على تعليم الموظف ومؤهلاته وإنتاجيته وانضباطه. ويتوقع من هذا الموظف الالتزام بالقواعد والأعراف الاجتماعية والالتزام بالتقاليد الراسخة في المؤسسة. عادةً ما تنعكس متطلبات الموظف في متطلبات الدور المقابلة ( وصف الوظيفة). بالإضافة إلى الدور المهني، يؤدي الموظف في المؤسسة أيضًا عددًا من الأدوار الاجتماعية (أن يصبح زميلًا أو مرؤوسًا أو مديرًا أو عضوًا في منظمة نقابية).

ستكون عملية التكيف أكثر نجاحًا كلما أصبحت قيم وقواعد سلوك المؤسسة في نفس الوقت هي قيم وقواعد سلوك الموظف.

تتميز التكيفات:

· أساسي؛

· ثانوي.

التكيف الأولييحدث عندما يدخل الشاب في البداية إلى سوق العمل.

التكيف الثانوييرتبط بانتقال الموظف إلى مكان عمل جديد (مع أو بدون تغيير المهنة)، وكذلك مع تغيير كبير في بيئة العمل (قد تتغير العناصر الفنية والاقتصادية والاجتماعية للبيئة).

اعتمادًا على طبيعة اندماج الموظف في بيئة العمل المتغيرة، يمكن أن يكون التكيف :

· تطوعي؛

· القسري (أساسا بمبادرة من الإدارة).

التكيف مع العمل له هيكل معقد، والذي يميز:

1) التكيف النفسي الفسيولوجي– عملية إتقان الموظف وتكييفه مع الظروف الصحية والنظافة في مكان جديد.

2) التكيف الاجتماعي والنفسييرتبط بإدراج الموظف في نظام علاقات الفريق بتقاليده ومعايير حياته وتوجهاته القيمية.

3) التكيف المهنييتم التعبير عن مستوى إتقان الموظف للمهارات والقدرات المهنية ووظائف العمل.

في في عملية التكيف، يمر الموظف بعدة مراحل :

المرحلة الأولى من التعريف.يتلقى الموظف معلومات حول بيئة العمل الجديدة، ومعايير تقييم تصرفاته المختلفة، ومعايير وقواعد سلوك العمل.

المرحلة الثانية من التكيف.يقوم الموظف بتقييم المعلومات الواردة ويقرر إعادة توجيه سلوكه والتعرف على العناصر الأساسية لنظام القيمة الجديد. وفي نفس الوقت يحتفظ الموظف بالعديد من مواقفه السابقة.

المرحلة الثالثة من تحديد الهويةأي تكيف الموظف الكامل مع بيئة العمل الجديدة. في هذه المرحلة يقوم الموظف بربط أهدافه وغاياته الشخصية مع أهداف وغايات المؤسسة.

بناءً على مستوى التعريف، هناك 3 مجموعات من العمال :

· غير مبال؛

· تم تحديدها جزئيا؛

· تم تحديده بالكامل.

يتم الحكم على نجاح تكيف الموظف من خلال:

· المؤشرات الموضوعية، وصف السلوك الفعلي للموظف في مهنته (على سبيل المثال، من خلال كفاءة العمل، والتي تم تقييمها على أنها إنجاز ناجح وعالي الجودة للمهمة).

· مؤشرات ذاتية، تميز الرفاه الاجتماعي للعمال. يتم قياس هذه المؤشرات على أساس استبيان من خلال تحديد، على سبيل المثال، مستوى رضا الموظفين عن مختلف جوانب العمل والرغبة في مواصلة العمل في هذه المؤسسة.

تتمتع المجموعات المهنية المختلفة بأوقات تكيف مختلفة (من عدة أسابيع إلى عدة أشهر). يجب أن يكون وقت تكيف قائد الفريق أقصر بكثير من وقت تكيف مرؤوسيه.

يعتمد نجاح التكيف على عدة عوامل:

أنا. العوامل الشخصية:

· الخصائص الاجتماعية والديموغرافية.

· العوامل المحددة اجتماعياً (التعليم، الخبرة، المؤهلات).

· العوامل النفسية (مستوى الطموح، التصور الذاتي)، إلخ.

ثانيا. عوامل الإنتاج- هذه، في جوهرها، عناصر بيئة الإنتاج (بما في ذلك، على سبيل المثال، طبيعة ومحتوى عمل مهنة معينة، ومستوى تنظيم ظروف العمل، وما إلى ذلك).

ثالثا. عوامل اجتماعية :

· معايير العلاقات في الفريق.

· لوائح العمل، الخ.

رابعا. القوى الاقتصادية :

· مبلغ الراتب.

· دفعات إضافية مختلفة، الخ.

المهمة المهنية للمتخصصين في السلوك التنظيمي هي إدارة عملية التكيف، والتي تشمل:

1. قياس مستوى تكيف مختلف فئات العمال.

2. تحديد العوامل الأكثر تأثيراً على توقيت التكيف.

3. تنظيم عملية التكيف بناء على العوامل المحددة.

4. التحكم في تكيف الموظفين خطوة بخطوة.

العمل الجماعي (السلوك الجماعي).

أساس أي منظمة هو القوى العاملة. يتحد الناس في المنظمات للقيام بشكل مشترك بأنشطة العمل التي لها مزايا كبيرة على الأنشطة الفردية.

تعمل القوى العاملة في المنظمة بالقدرات التالية: :

1) كما منظمة اجتماعية. إنها نوع من المؤسسات العامة وتتميز بالتسلسل الهرمي الإداري.

2) كما الفريق الاجتماعي. فهو بمثابة عنصر من عناصر البنية الاجتماعية للمجتمع، مما يدل على وجود طبقات اجتماعية مختلفة.

معايير تصنيف مجموعات العمل:

أولا: الملكية:

· ولاية؛

· مختلط؛

· خاص.

ثانيا. نشاط:

· إنتاج؛

· غير منتجة.

ثالثا. معيار الوقت:

· النشاط المستمر.

· فرق العمل المؤقتة.

رابعا. حسب الجمعية:

· أعلى مستوى (فريق من جميع المنظمات)؛

· المتوسطة (الأقسام)؛

· الابتدائي (القسم).

خامسا الوظائف:

· هدف؛

· إشباع الحاجات الاجتماعية.

· وظيفة التكامل الاجتماعي.

· المشاركة في حياة المنطقة.

السادس. الهياكل الاجتماعية:

· الإنتاج الوظيفي.

· الاجتماعية والمهنية.

· الاجتماعية والاقتصادية.

· الاجتماعية والنفسية.

· الاجتماعية والديموغرافية.

· الاجتماعية والتنظيمية.

سابعا. تماسك:

· متحد؛

· مقطعة

· منقسمين.

أهم وظائف القوى العاملة.

تؤدي مجموعات العمل المهام الرئيسية التالية:

هدف- وظيفة أساسية يتم من خلالها إنشاء فريق عمل.

شروط الاحتياجات الاجتماعيةيتم تنفيذها لتزويد العمال بفوائد مادية، وتلبية احتياجات أعضاء الفريق للتواصل، وتحسين المهارات، وتطوير القدرات، وزيادة المكانة، وما إلى ذلك.

وظيفة التكامل الاجتماعييتم تنفيذه نتيجة لوحدة الفريق من أجل تحقيق هدف محدد، من أجل التأثير على سلوك الموظفين وقبولهم لقيم ومعايير معينة للفريق.

المشاركة في الحياة الصناعية والاقتصادية والاجتماعية للمنطقةالتي يعمل ضمنها العمل الجماعي. من الضروري الجمع الأمثل بين كل هذه الوظائف، لأن سلوك العمل للعمال يعتمد على تنسيقهم. مع مزيج مثالي من هذه الوظائف، تكون المؤسسة قادرة على إنتاج منتجات عالية الجودة وتوفير الاحتياجات الروحية والمادية لكل من أعضاء القوى العاملة والمقيمين في منطقة البلاد.

البنية الاجتماعية للقوى العاملة.

البنية الاجتماعية للقوى العاملة- مجموع عناصره والعلاقة بين هذه العناصر. عناصر البنية الاجتماعية هي المجموعات الاجتماعية، وهي عبارة عن مجموعة من الأفراد ذوي الخصائص الاجتماعية المختلفة. وفيما يلي أهم الهياكل الاجتماعية: :

1) الهيكل الوظيفي للإنتاجيتكون من وحدات إنتاجية تتطور من خلالها العلاقات الإنتاجية والوظيفية بين أعضاء الفريق. يمكن أن تكون هذه العلاقات أفقية (العلاقات بين العمال ذوي نفس الوضع الاجتماعي) وعمودية (العلاقات بين العمال ذوي الحالة الاجتماعية المختلفة). ونتيجة لهذا المزيج من العلاقات في فريق العمل، من ناحية، ينشأ الشعور بالمسؤولية المتبادلة والتعاون والمنافسة وما إلى ذلك، ومن ناحية أخرى، تنشأ العلاقة بين المديرين والمرؤوسين.

2) البنية الاجتماعية والمهنية.أعضاء الفريق هم أشخاص من مهن مختلفة ومؤهلات مختلفة وليسوا نفس طريقة التفكير. إن اختلافات المؤهلات المهنية لها تأثير كبير على العلاقات الاجتماعية بين أعضاء الفريق وفهمهم المتبادل وتؤثر في النهاية بشكل كبير على سلوك العمل.

3) البنية الاجتماعية والاقتصادية.أعضاء القوى العاملة، والاختلافات في الأجور، والحقوق، والملكية، وتقاسم الأرباح، وظروف العمل، وما إلى ذلك. ونتيجة لذلك، في العمل الجماعي، يمكن أن تكون العلاقات الاقتصادية بين أعضاء الفريق ذات طبيعة الشراكة الاجتماعية أو طبيعة الصراع (المواجهة). كل هذا يؤثر بشكل كبير على سلوك عمل الموظف.

4) البنية الاجتماعية والنفسية. يتم تشكيلها على أساس التعاطف الشخصي والصداقة وتوجهات القيمة المشتركة والهوايات والاهتمامات. هذا، في الواقع، هيكل غير رسمي موجود بسبب حقيقة أن العمل الجماعي يمثل عالما معقدا من العلاقات الاجتماعية والنفسية.

5) البنية الاجتماعية والديموغرافيةيتجلى في تفاعل مجموعة من المجموعات حسب الجنس والعمر والحالة الاجتماعية والخبرة العملية. ولكل مجموعة من هذه المجموعات توجهاتها القيمة وخصائصها السلوكية.

6) الهياكل الاجتماعية والتنظيمية.يتم تشكيل الفرق من قبل المنظمات العامة العاملة في المؤسسة.

يتم تحديد علاقات العمل الناشئة في الفريق من خلال درجة كبيرة من البنية الاجتماعية للعمل الجماعي وهي عبارة عن تشابك وتداخل معقد بين العلاقات المختلفة.

التماسك الجماعي وتأثيره

على الكفاءة التشغيلية.

تماسك الفريقهي سمتها الاجتماعية الهامة. التماسك الجماعي هو وحدة سلوك العمل لأعضاء الفريق على أساس المصالح والقيم وقواعد السلوك المشتركة. وهذه سمة أساسية للفريق. العناصر المكونة هي الانسجام بين أعضاء الفريق ومسؤوليتهم وواجبهم تجاه بعضهم البعض وتنسيق الإجراءات والمساعدة المتبادلة في عملية العمل. في عملية توحيد القوى العاملة، يتم تشكيل وحدة المصالح وقواعد سلوك العمل والقيم الجماعية. تتجلى نتيجة عملية التماسك في وحدة آراء أعضاء الفريق، في انجذاب العاملين لبعضهم البعض، والمساعدة والدعم. ونتيجة لذلك، يتم إنشاء جو فريد من الوحدة. اعتمادًا على مستوى التماسك، يتم تقسيم مجموعات العمل إلى:

1) فرق عمل متماسكةتتميز باستقرار تكوينها، والحفاظ على اتصالات ودية أثناء ساعات العمل وغير العمل، ومستوى عال من العمل والنشاط الاجتماعي، ومؤشرات الإنتاج العالية. ونتيجة لذلك، تظهر هوية جماعية تحدد سلوك العمال في العمل.

2) التجمعات العمالية المجزأةتتميز بوجود عدد من المجموعات الاجتماعية والنفسية غير الودية تجاه بعضها البعض. وتتميز هذه الفرق بمجموعة واسعة من مؤشرات الانضباط والمبادرة.

3) التجمعات العمالية المفككة- تهيمن العلاقات الوظيفية، ولا تتطور الاتصالات الاجتماعية والنفسية. تتميز هذه الفرق بارتفاع معدل دوران الموظفين والصراع.

لتقييم مستوى تماسك القوى العاملة، يتم استخدام مؤشرات خاصة مثل معدلات دوران الموظفين الفعلي والمحتمل، وعدد انتهاكات العمل والانضباط التكنولوجي، وعدد الصراعات، ومؤشرات المجموعة للحالة الاجتماعية والتوسع العاطفي.

عوامل تماسك القوى العاملة.

من الممكن تنظيم مستوى تماسك القوى العاملة بناءً على التأثير على عوامل التماسك. وتنقسم هذه العوامل إلى:

· محلي.

ل العوامل المشتركةتشمل شكل ملكية وسائل الإنتاج، وطبيعة العمل، وخصائص الآلية الاقتصادية، والسمات الاجتماعية والثقافية (القيم، والأعراف، والتقاليد)، والتي تعمل معًا على المستوى الكلي.

العوامل المحليةيمكن دمجها في 4 مجموعات:

1. التنظيمية والفنية.

2. الاقتصادية.

3. الاجتماعية والنفسية.

4. النفسية.

العوامل التنظيمية والفنيةترتبط بالمكونات الفنية للمؤسسة وتتميز بمستوى تنظيم الإنتاج (تهيئة الظروف للعمل الإيقاعي، وتزويد أماكن العمل بعناصر العمل المادية، ونظام الخدمة، وما إلى ذلك) والعمل (اختيار واحد أو آخر شكل تنظيم عملية العمل: فردي أو جماعي)، الموقع المكاني لأماكن العمل (يعتمد تواتر الاتصالات بين العمال، ويحدد طرق الاتصال أثناء عملية العمل)، والنظام التنظيمي (يميز العلاقات الوظيفية والاتصالات الموجودة في الفريق ).

القوى الاقتصاديةوتتميز بأشكال وأنظمة المكافآت المستخدمة في المنشأة، ومميزات المكافآت. من المهم هنا أن ينظر الموظفون إلى علاقات التوزيع الحالية في الفريق على أنها عادلة وأن يشاركوا في هذه العملية.

العوامل الاجتماعية والنفسيةتضمين المعلومات الاجتماعية والإنتاجية لأعضاء الفريق (ويتكون من توصيل الأهداف والمهام والأعراف وطرق التحديد المشتركة لكل موظف). تحدد هذه العوامل المناخ النفسي للفريق (المزاج العاطفي للفريق، والجو الاجتماعي والنفسي في الفريق، والذي يمكن أن يكون مواتيا وغير موات، الأمثل ودون الأمثل). وتتحدد هذه العوامل أيضًا بالأسلوب القيادي، أي سلوك القائد، وقدراته التنظيمية، وقدرته على العمل مع الناس.

عوامل نفسيةتتجلى في التوافق النفسي لأعضائها، وهو مزيج مناسب من خصائص العمال التي تساهم في فعالية الأنشطة المشتركة.

هناك نوعان من التوافق :

· التوافق النفسي، والذي يفترض مزيجًا مثاليًا من الخصائص النفسية الشخصية (سمات الشخصية، والمزاج، والقدرات، وما إلى ذلك).

· التوافق النفسي الفسيولوجي، والذي يرتبط بتزامن النشاط العقلي الفردي للعمال مع مستوى تطور عملياتهم العقلية (الإدراك والتفكير والانتباه وما إلى ذلك).

تفاوض.

تفاوضهي عملية إيجاد حلول مشتركة من طرفين أو أكثر لديهم وجهات نظر وتفضيلات وأولويات مختلفة. يُنظر إلى المفاوضات على أنها بحث عن التوفيق بين المصالح المشتركة والمتضاربة.

الشروط الأولية للمفاوضات :

· الاعتماد المتبادل.

· العداء غير الكامل أو التعاون غير الكامل.

المفاوضات ليست ضرورية في الحالات التالية :

1. إذا كان لديك القدرة على إعطاء الأوامر أو الحق في التوجيه.

2. إذا أبدى المستشار وجهة نظر لا تتفق مع وجهة نظرك.

3. إذا كان هناك طرف ثالث يقوم بتقييم الوضع بعقلانية ولديه الفرصة لاتخاذ قرارات عامة أو فرض قرارات معينة.

بادئ ذي بدء، من الضروري تسليط الضوء على تلك المواقف التي تكون فيها المفاوضات غير مناسبة. وهذا سيوفر الوقت.

معلمات التفاوض:

· موضوع المفاوضات.

· مجال الاهتمام؛

· إطار زمني؛

· موضوعات المفاوضات.

إن التقييم الصحيح لهذه المعايير ومراقبتها يمكن أن يضمن نتائج أفضل للتفاوض.

مراحل عملية التفاوض.

مناقشة

الحجة والحجة المضادة

مواقف البداية

التحضير للمفاوضات

الشرط الأساسي لإنجاز المفاوضات بنجاح هو الإعداد الدقيق. عليك أن تبدأ بجمع المعلومات التي ستوضح الغرض من المفاوضات، وتحدد الاتفاق الذي ينبغي التوصل إليه، وتحدد أفضل طريقة لتحقيقه. وفي مرحلة الإعداد للمفاوضات، ينبغي تحديد أفضل السبل لإجرائها. يمكن أن تعتمد المفاوضات على أسلوب غير توجيهي أو مع غلبة الأساليب التوجيهية.

تتضمن الأساليب غير التوجيهية للتفاوض:

1) الاستعداد للاتفاق (مؤقت على الأقل)، أي الاتفاق مع ما يقترحه الخصم.

2) الاستعداد لتغيير الرأي عندما يساهم ذلك في حل بناء لموقف حرج ولا يتعارض مع المبادئ الأساسية للحزب المستعد لتغيير رأيه.

3) رفض انتقاد شخصية الخصم وكل ما يؤثر على كبريائه.

4) التركيز على الجانب التجاري غير الموضوعي من المفاوضات.

5) اختيار وتوحيد العبارات التي تعزز الحل البناء والاتفاق.

6) القدرة على الاستماع إلى الخصم، وذلك باستخدام مبدأ تكرار الأقوال من أجل فهم أكمل للطرفين.

7) رفض التفسير (التقييم) العلني لدوافع ونوايا المعارضين.

8) طرح أسئلة مفتوحة، خالية من الغموض والغموض.

تقوم إحدى نظريات التفاوض على تحديد خصائص المراحل الوسيطة ونتائج المفاوضات. وتشمل هذه الخصائص تقييم المكاسب والخسائر. في هذه الحالة، تحتاج إلى التخطيط لنوعين من الإجراءات، وهما تقديم الالتزامات وتوجيه التهديدات.

النوع الأول - التزامات. إنه ينطوي على تحمل الالتزامات، وكذلك إبلاغ الخصم بالظروف الحالية. هذه الظروف يجب أن تقنع الخصم بأنه من المستحيل أن يقدم الطرف الآخر المزيد من التنازلات.

النوع الثاني - التهديدات. إنها القدرة والرغبة الواضحة في إلحاق الضرر بالخصم. وفي هذه الحالة فإن التقنية " عرض القوة" في الواقع، هذا دليل على القدرة على التحكم في وتيرة وتوقيت المفاوضات.

تعتمد فعالية المفاوضات إلى حد كبير على ضبط النفس لدى المشاركين وسيطرتهم على تقدم المفاوضات. ويمكن أيضا أن يتم تحديدها تكتيكات الضغط. وتتمثل المهمة في خلق موقف يضطر فيه أحد الطرفين إلى تقديم تنازلات.

يتضمن هذا التكتيك:

1) رفض التفاوض.

2) تضخيم المطالب (في بداية المفاوضات)؛

3) زيادة الطلبات أثناء عملية التفاوض.

4) تأخير المفاوضات.

أساليب الضغط لا تكون فعالة إلا في حالات نادرة. وفي الوقت نفسه، عند التحضير للمفاوضات، من الضروري توفير إمكانية انتقال الأطراف إلى أساليب مختلفة للتفاوض.

عملية التفاوض.

خلال عملية التفاوض، تعبر الأطراف ذات المواقف المختلفة عن هذه المواقف، وتناقشها، وتتجادل، وتتوصل إلى اتفاق. يتم عرض المهام الرئيسية للخطوات الفردية لعملية التفاوض في الجدول.

مفتاح النجاح في المفاوضات هو القدرة والمهارات اللازمة لإجرائها:

1. رسم خط واضح بين المعارضين كشخص والقضية محل النقاش.

2. من الضروري النظر إلى المشكلة من خلال عيون خصمك. لدى الخصم احتياجات واهتمامات ومواقف وأحكام مسبقة معينة، ويتخذ موقفًا معينًا.

3. التأكيد على فرصة إرضاء الخصم، وليس على المصالح التي يريد الدفاع عنها.

4. التطوير المشترك للبدائل.

5. ابحث عن مقياس موضوعي يسمح لك بتقييم القرارات المتخذة.

للتوصل إلى اتفاق، يجب أن يكون المفاوض قادرا على ذلك :

1. اذكر مواقفك بوضوح.

2. استمع إلى وصف الموقف الذي قدمه خصمك.

3. قدم حلاً.

4. استمع إلى الحلول (أدرك) التي يقترحها المفاوضون الآخرون.

5. ناقش الحلول المقترحة، وإذا لزم الأمر، كن مستعدًا لتغيير موقفك.

6. أن يتقن اللغة التي تتم بها المفاوضات أو أن يكون قادرًا على العمل بفعالية مع مترجم.

وبالتالي فإن المهارات المهمة في أي تفاوض هي القدرة على العرض والاستماع والاقتراح والتغيير. غالبًا ما تعتمد نتائج المفاوضات على الأشخاص المعنيين. وفي الوقت نفسه، فإن الأشخاص الذين لديهم المهارات والقدرات اللازمة يحققون الكثير أثناء المفاوضات. إن قدرة المشاركين على تسجيل إشارات التعريف لها تأثير كبير على نتائج المفاوضات (من المهم فهم ما تعنيه كلمة "لا" بالنسبة للمفاوضين).

المفاوضات اكتملت. هل رفض إبرام الصفقة نهائي أم أنه أسلوب يحاول الخصوم من خلاله تحقيق شروط مواتية ووضع الطرف الآخر في موقف ميؤوس منه.

الكلمات الفردية، وبناء العبارات، والإيماءات، وتعبيرات الوجه، والحركات والأفعال يمكن أن تكون إشارات تعريف عند تفسير "لا". يحدد المحترفون ذوو الخبرة في المفاوضات بوضوح ما إذا كانت كلمة "لا" تعني نهاية المفاوضات أو ما إذا كانت كلمة "لا" تعني "نعم"، ولكن بشروط معينة. لتسجيل إشارات التعريف من موقف التفاوض بدقة، من الضروري عدم إغفال جميع المشاركين في المفاوضات ومراقبة ردود أفعالهم وحركاتهم.

تعتمد السمات السلوكية لعملية التفاوض بقوة على موضوع المفاوضات وشروطها.

التفاوض في المواقف الحرجة.

ينشأ موقف حرج عندما تواجه المنظمة تهديدًا بفقدان قيم كبيرة (تهديد بالضرر المالي، والملاحقة القضائية، وفقدان أسواق المبيعات، والتمييز العام للمنتج، وما إلى ذلك).

عند التفاوض في ظل هذه الظروف، تأخذ في الاعتبار :

1) يسبب الموقف الحرج مشاعر سلبية قوية لدى المفاوضين (القلق، الخوف، الغضب، الشعور بالتهديد، إلخ).

2) تعتمد شدة المشاعر السلبية على خصائص إدراك المفاوضين للموقف الحرج وتتحدد من خلال:

أ) قيمة الشيء المعرض للخطر (المال، سمعة الشركة، الأسرار التجارية، الصحة، وما إلى ذلك)؛

ب) احتمال الخسارة الكاملة أو الجزئية لهذا الكائن؛

ج) عدم توفر الوقت اللازم لحل المشكلة؛

د) الخصائص الشخصية للمفاوضين.

3) تؤدي المشاعر السلبية إلى تعقيد وتشويه عملية تبادل المعلومات وتصورها من قبل المفاوضين؛

4) سلوك الأشخاص الذين يتفاوضون في موقف حرج يمكن أن يساهم في تفاقمه:

أ) يتعمد المفاوضون تضييق المعلومات وتشويهها؛

ب) يتجنب المفاوضون الحلول المشتركة للمشاكل في عملية التفاوض أو يمنعون تحقيقها.

يمكن الخروج من الوضع الحرج الذي نشأ خلال المفاوضات من خلال إشراك طرف ثالث (مشارك محايد). الوسيط في هذه الحالة:

أ) تحسين تبادل المعلومات، وتصفية المعلومات المشحونة عاطفيا والمدمرة؛

ب) يسهل عملية اتخاذ القرار من خلال تقسيم المشاكل إلى أجزاء وإعادة صياغة الأسئلة؛

ج) يساعد الأطراف على تقديم التنازلات لبعضهم البعض دون المساس بهيبتهم؛

د) يعمل كضامن للاتفاقية وبالتالي يزيد من قيمتها.

في المواقف الحرجة، تكون أساليب التفاوض غير التوجيهية هي الأكثر فعالية (انظر أعلاه).

التفاوض على تمويل الإنتاج الجديد المرتبط بالمخاطر.

من بين 100 حالة من هذه المفاوضات، تنتهي 10 حالات باتفاق أصحاب رأس المال على مواصلة النظر في إمكانية دخولهم في العمل، وتنتهي حالة واحدة فقط بإبرام صفقة. وفي مفاوضات من هذا النوع، يجب على رواد الأعمال أن يأخذوا في الاعتبار ثلاث مجموعات من العوامل التي تشجع المستثمرين على القيام باستثمارات محفوفة بالمخاطر:

أ) الخصائص العقلية للمستثمرين (مجموعة المستثمرين):

· طبع؛

· شخصية؛

· خط السلوك الثابت.

· الرغبة في المخاطرة، وما إلى ذلك؛

ب) فرصة استثنائية لتحقيق شيء ما أو استلامه أو اكتسابه أو التحكم فيه أو إدارته؛

ج) الأرباح الزائدة المحتملة من الاستثمارات الرأسمالية.

إن الاستخدام المستمر لواحد أو أكثر من العوامل المحفزة أثناء المفاوضات يساعد على تحقيق نتائج أفضل.

أ) اتخاذ موقف هجومي وتقديم أفعالك على أنها بحث عن المستثمر الأكثر قبولًا؛

ب) تقديم حقائق محددة تثبت جدوى المشروع الاستثماري الذي يتم الدعوة إليه.

التفاوض على العقود.

هناك 4 مجموعات من العوامل التي تحدد نتائج مفاوضات العقد:

1) العوامل التي تميز الظروف الاقتصادية الخارجية للشركة، وتشمل:

أ) شروط المنافسة.

ب) القيود القانونية؛

ج) التفاصيل الوطنية عند إبرام العقود بين الشركات من مختلف البلدان.

2) ملامح الهيكل التنظيمي للشركات المشاركة في المفاوضات:

أ) حجم أنشطة الإنتاج؛

ب) حجم الدخل.

ج) درجة إضفاء الطابع الرسمي على عمليات الإدارة؛

د) درجة اللامركزية في الإدارة.

3) ميزات المشاركة والتفاعل بين مختلف الخدمات الإدارية في عملية إبرام العقد. يمكن أن يكون للمصالح المتعارضة لموظفي الشركة وخدماتها تأثير كبير على عملية المفاوضات ونتائجها.

4) الخصائص الشخصية للأشخاص المشاركين في المفاوضات:

أ) الجنس والعمر والتعليم؛

ب) الحالة النفسية الجسدية العامة؛

ج) المصالح الشخصية.

د) المواقف والقوالب النمطية.

تحدد عملية التفاوض إلى حد كبير طبيعة العقد المبرم. عند التحضير للمفاوضات يجب عليك:

· جمع المعلومات اللازمة والكافية حول موثوقية الشريك المستقبلي، حول إمكانية إبرام عقد مع شركاء آخرين؛

· تحديد النتيجة المرجوة من المفاوضات.

· وضع استراتيجية للتفاوض، بما في ذلك المستوى المقبول من التنازلات، فضلاً عن تسلسل المقترحات والتنازلات.

تقوم المنظمة بإعادة هيكلة الإنتاج فيما يتعلق بإدخال منتجات جديدة. في هذه الظروف، تكون مهمة التكيف مع الموظفين الجدد حادة. من الضروري تحديد:

1. ما هي أنواع التكيف التي تظهر في المقدمة، وما هي العوامل التي تحددها؟

2. رتب العوامل باستخدام طريقة المقارنة الزوجية.

التنظيمية والإدارية

التغييرات في المنظمة. الابتكارات.

تركز المنظمة جهودها على التغيير إذا تم تطوير استراتيجيات جديدة، أو انخفضت كفاءة أنشطتها، أو كانت في حالة أزمة، أو كانت الإدارة تسعى إلى تحقيق أهدافها الشخصية. أحد مكونات إدخال الابتكار هو تطوير فكرة جديدة من قبل المنظمة. يحتاج صاحب الفكرة إلى:

1) تحديد اهتمام المجموعة بالفكرة، بما في ذلك آثار الابتكار على المجموعة، وحجم المجموعة، ونطاق الآراء داخل المجموعة، وما إلى ذلك؛

2) وضع استراتيجية لتحقيق الهدف.

3) تحديد الاستراتيجيات البديلة.

4) أخيرًا اختر استراتيجية العمل؛

5) تحديد خطة عمل تفصيلية محددة.

يميل الناس إلى اتخاذ موقف سلبي حذر تجاه جميع التغييرات، حيث أن الابتكار عادة ما يشكل تهديدا محتملا للعادات، وطريقة التفكير، والمكانة، وما إلى ذلك. تسليط الضوء 3 أنواع من التهديدات المحتملة عند تنفيذ الابتكارات:

أ) الاقتصادية (انخفاض الدخل أو انخفاضه في المستقبل)؛

ب) نفسي (الشعور بعدم اليقين عند تغيير المتطلبات والمسؤوليات وأساليب العمل)؛

ج) الاجتماعية والنفسية (فقدان الهيبة، فقدان المكانة، الخ).

مطلوب برنامج مصمم خصيصًا للتغلب على مقاومة التغيير. في بعض الحالات عند إدخال الابتكارات فمن الضروري :

أ) تقديم ضمان بأن ذلك لن يرتبط بانخفاض في دخل الموظف؛

ب) دعوة الموظفين للمشاركة في صنع القرار أثناء التغييرات؛

ج) التحديد المسبق للشواغل المحتملة للعمال ووضع خيارات توفيقية مع مراعاة مصالحهم؛

د) تنفيذ الابتكارات تدريجياً وعلى أساس تجريبي.

المبادئ الأساسية لتنظيم العمل مع الناس أثناء الابتكارنكون:

1. مبدأ الإبلاغ عن جوهر المشكلة؛

2. مبدأ التقييم الأولي (الإبلاغ في المرحلة التحضيرية عن الجهود اللازمة والصعوبات المتوقعة والمشاكل)؛

3. مبدأ المبادرة من الأسفل (من الضروري توزيع المسؤولية لنجاح التنفيذ على جميع المستويات)؛

4. مبدأ التعويض الفردي (إعادة التدريب، التدريب النفسي، الخ)؛

5. مبدأ السمات النموذجية للإدراك والابتكار لدى مختلف الأشخاص.

يتم تمييز ما يلي: أنواع الناس في موقفهم من الابتكار :

1. المبتكرون- الأشخاص الذين يتميزون بالبحث المستمر عن فرص لتحسين شيء ما؛

2. المتحمسين- الأشخاص الذين يتقبلون الجديد بغض النظر عن درجة تفصيله وصحته؛

3. العقلانيون- قبول الأفكار الجديدة فقط بعد إجراء تحليل شامل لفائدتها، وتقييم مدى صعوبة وإمكانية استخدام الابتكارات؛

4. محايدون- الأشخاص الذين لا يميلون إلى أخذ كلمة أو جملة واحدة مفيدة؛

5. المتشككون- يمكن لهؤلاء الأشخاص أن يصبحوا متحكمين جيدين في المشاريع والمقترحات، لكنهم يبطئون الابتكار؛

6. المحافظون- الأشخاص الذين ينتقدون كل ما لم يتم اختباره بالتجربة، وشعارهم هو "لا منتجات جديدة، لا تغييرات، لا مخاطر"؛

7. تراجعات- الأشخاص الذين ينكرون تلقائيًا كل ما هو جديد ("القديم أفضل من الجديد").

أنواع العواقب المحتملة عند تغيير الهيكل التنظيمي :

أ) الصراعات الحقيقية المحتملة فيما يتعلق بإعادة تنظيم القديم وتشكيل وحدات هيكلية جديدة؛

ب) حدوث صراع في مكان العمل، أي أنه ينشأ بعد عدم وضوح تعريف الحقوق والمسؤوليات، وتوزيع السلطة والمسؤولية؛

ج) تشكيل حالة من عدم اليقين بين أعضاء المنظمة بشأن المستقبل، حول صحة المسار المختار؛

د) تؤدي التغيرات في الاتصالات داخل المنظمة إلى تعطيل تدفق المعلومات، ويرتبط ذلك في بعض الحالات بإخفاء المعلومات من قبل عدد من المديرين والموظفين.

الثقافة التنظيمية.

المناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية هما مصطلحان يعملان على وصف مجموعة من الخصائص المتأصلة في منظمة معينة وتميزها عن المنظمات الأخرى.

المناخ التنظيمييتضمن خصائص أقل استقرارًا وأكثر عرضة للتأثيرات الخارجية والداخلية. بالنظر إلى الثقافة التنظيمية العامة لمنظمة المؤسسة، يمكن أن يختلف المناخ التنظيمي في إدارتيها بشكل كبير (اعتمادًا على أسلوب القيادة). تحت تأثير الثقافة التنظيمية يمكن القضاء على أسباب التناقضات بين المديرين والمرؤوسين.

المكونات الرئيسية للمناخ التنظيمينكون:

1. القيم الإدارية (قيم المديرين وخصائص إدراك الموظفين لهذه القيم مهمة للمناخ التنظيمي سواء داخل المجموعات الرسمية أو غير الرسمية)؛

2. الظروف الاقتصادية (هنا من المهم جدًا أن يكون هناك توزيع عادل للعلاقات داخل المجموعة، سواء شارك الفريق في توزيع المكافآت والحوافز للموظفين)؛

3. الهيكل التنظيمي (تغييره يؤدي إلى تغيير كبير في المناخ التنظيمي في المنظمة)؛

4. خصائص أعضاء المنظمة.

5. حجم المنظمة (في المنظمات الكبيرة هناك صلابة أكبر وبيروقراطية أكثر من المنظمات الصغيرة، ويتم تحقيق مناخ إبداعي ومبتكر ومستوى أعلى من التماسك في المنظمات الصغيرة)؛

7. أسلوب الإدارة.

في المنظمات الحديثة، يتم بذل الكثير من الجهد في خلق ودراسة المناخ التنظيمي. هناك طرق خاصة لدراستها. من الضروري في المنظمة تكوين حكم بين الموظفين بأن العمل صعب ولكنه مثير للاهتمام. في بعض المنظمات، تم تحديد مبادئ التفاعل بين المدير والموظفين وتكريسها كتابيًا، وغالبًا ما يتم زيادة مستوى تماسك الفريق من خلال تنظيم أنشطة ترفيهية مشتركة للموظفين وأفراد أسرهم.

الثقافة التنظيمية- هذا مجمع من الخصائص الأكثر استقرارًا وطويلة الأمد للمنظمة. تجمع الثقافة التنظيمية بين القيم والأعراف المميزة للمنظمة، وأساليب الإجراءات الإدارية، ومفاهيم التنمية الاجتماعية التكنولوجية. تحدد الثقافة التنظيمية الحدود التي يمكن من خلالها اتخاذ القرار الواثق على كل مستوى من مستويات الإدارة، وإمكانية الاستخدام الرشيد لموارد المنظمة، وتحديد المسؤولية، وإعطاء التوجيه للتطوير، وتنظيم الأنشطة الإدارية، وتعزيز ارتباط الموظف بالمنظمة. يتأثر سلوك الموظفين الأفراد بالثقافة التنظيمية. الثقافة التنظيمية لها تأثير كبير على فعالية المنظمة.

المعلمات الأساسية للثقافة التنظيمية :

1. التركيز على المهام الخارجية (خدمة العملاء، التركيز على احتياجات المستهلك) أو المهام الداخلية. تركز المنظمات على تلبية احتياجات المستهلكين، وتتمتع بمزايا كبيرة في اقتصاد السوق، وتكون قادرة على المنافسة؛

2. تركيز النشاط على حل المشكلات التنظيمية أو على الجوانب الاجتماعية لعمل المنظمة؛

3. تدابير الاستعداد للمخاطر والابتكار.

4. درجة التفضيل لأشكال اتخاذ القرار الجماعية أو الفردية، أي مع فريق أو بشكل فردي؛

5. درجة خضوع الأنشطة للخطط المرسومة مسبقاً.

6. التعاون أو المنافسة الواضحة بين الأفراد والمجموعات في المنظمة؛

7. درجة بساطة أو تعقيد الإجراءات التنظيمية.

8. مقياس ولاء الموظفين في المنظمة.

9. درجة وعي الموظفين بدورهم في تحقيق الهدف في المنظمة

خصائص الثقافة التنظيمية :

1. تعاونيشكل أفكار الفريق حول القيم التنظيمية وطرق اتباع هذه القيم؛

2. مجتمعيعني أن جميع المعارف والقيم والمواقف والعادات تستخدم من قبل مجموعة أو عمل جماعي لتحقيق الرضا؛

3. التسلسل الهرمي والأولويةأي ثقافة تمثل ترتيبًا للقيم، وغالبًا ما تعتبر القيم المطلقة للمجتمع هي الأكثر أهمية بالنسبة للفريق؛

4. المنهجيةالثقافة التنظيمية هي نظام معقد يجمع العناصر الفردية في كل واحد.

تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المنظمةيتجلى في الأشكال التالية:

أ) مطابقة الموظفين لأهدافهم الخاصة مع أهداف المنظمة من خلال قبول معاييرها وقيمها.

ب) تنفيذ القواعد التي تحدد الرغبة في تحقيق الهدف؛

ج) تشكيل استراتيجية التنمية للمنظمة.

د) وحدة عملية تنفيذ الإستراتيجية وتطور الثقافة التنظيمية تحت تأثير البيئة الخارجية (يتغير الهيكل وبالتالي تتغير الثقافة التنظيمية).

اتخاذ القرار الإداري.

صناعة القرار– عملية تحديد المشكلة والبحث بين البدائل عن الحل الأمثل لهذه المشكلة.

يتم اتخاذ القرار في ظل الظروف :

أ) اليقين (المدير واثق من نتائج كل من البدائل ويختار الأكثر فعالية)؛

ب) المخاطرة (يمكن للمدير تحديد احتمالية النجاح لكل بديل)؛

ج) عدم اليقين (الوضع مشابه لظروف المخاطر).

يميز 2 أنواع رئيسية من القرارات الإدارية :

1. المهام النموذجية التي تُعرف بها خوارزمية اتخاذ القرار؛

2. المهام غير النمطية - تتطلب أسلوبًا إبداعيًا عند اتخاذ القرارات.

معايير أخرى لتصنيف الحلول:

1) حسب مدة عواقب القرار (طويلة المدى، متوسطة المدى، قصيرة المدى)؛

2) حسب تكرار اتخاذ القرار (لمرة واحدة، تكرار)؛

3) من خلال اتساع التغطية (عامة، تغطي جميع العاملين والتخصصات العالية)؛

4) حسب شكل التدريب (فردي، استشاري، جماعي)؛

5) بالتعقيد (البسيط والمعقد).

عملية إتخاذ القرار:

1. تعريف المشكلة، يتكون في الكشف عنها وتقييمها. اكتشاف المشكلة –وإدراكًا أن هناك انحرافًا عن الخطط الموضوعة، فعندما تتراكم العديد من المشكلات، من المهم اختيار الأولوية، والتي تتعلق أيضًا بحل المشكلات الأخرى. تقييم المشكلة- تحديد مدى المشكلة وطبيعتها؛ فعند اكتشاف مشكلة ما، من الضروري تقييم مدى خطورة المشكلة وتقييم وسائل حلها.

2. تحديد القيود وتحديد البدائل. قد تكون أسباب المشكلة خارج المنظمة (البيئة الخارجية التي لا يستطيع المدير تغييرها) ومشاكل داخلية يستطيع المدير حلها بنجاح من خلال وضع حل بديل ممكن للقضاء على هذه المشاكل الناشئة.

3. صناعة القرار، يرتبط باختيار بديل له نتائج عامة مواتية.

4. تنفيذ الحليتمثل في تجسيده وإحضاره إلى المؤدي.

5. مراقبة تنفيذ القرار،وتتكون من تحديد الانحرافات وإجراء التعديلات لتنفيذ القرار.

أساليب اتخاذ القرار :

أ. الأساليب الإرشادية غير الرسمية، تعتمد على القدرة الفردية للمديرين. تعتمد الأساليب على حدس المدير وتقنياته المنطقية وطرقه لاختيار الحل الأمثل. هذه الحلول سريعة، ولكنها لا تضمن عدم حدوث أخطاء.

ب. الأساليب الجماعيةالمناقشة واتخاذ القرار:

أ) فريق مؤقت تم إنشاؤه لحل مشكلة معينة، ويتم اختيار الموظفين الأكفاء والتواصليين القادرين على حل المشكلات الإبداعية؛

ب) تتكون طريقة العصف الذهني من توليد أفكار جديدة بشكل مشترك واتخاذ القرارات اللاحقة؛

ج) تمثل طريقة دلفي إجراءات مسح متعددة المستويات، وبعد كل جولة يتم الانتهاء من بيانات المسح وإبلاغ النتائج التي تم الحصول عليها إلى الخبراء مع الإشارة إلى مكان التقييمات. بمجرد استقرار التقييمات، يتوقف الاستطلاع ويتم اتخاذ قرار جماعي؛

ج. الأساليب الكميةيستخدم صانعو القرار أجهزة الكمبيوتر لنمذجة ومعالجة المعلومات (النمذجة الخطية، البرمجة الديناميكية، النماذج الإحصائية الاحتمالية، نظرية الألعاب، وما إلى ذلك).

تنفيذ القرارات الإدارية.

العناصر الرئيسية لتنفيذ القرارات الإدارية:

1. تحديد الأهداف– عملية تطوير المناقشة وإضفاء الطابع الرسمي على الأهداف التي يمكن للموظفين تحقيقها. إذا لم يتم تحديد الأهداف، فإن المرؤوسين لا يعرفون ما هو متوقع منهم، وما هي المسؤوليات التي يتحملونها، ولا يمكنهم التركيز على عملهم، ولا يشاركون في صنع القرار، ويفقدون الدافع في الأنشطة المجهدة. يتضمن النموذج المبسط لتحديد الأهداف، من ناحية، الصعوبات القائمة، ويحدد الأهداف التي تؤثر من خلال آلية الربط (عناصر آلية الربط: الجهد، المثابرة، القيادة، الاستراتيجية، الخطط) على التنفيذ. ومن ناحية أخرى، يعتمد التنفيذ على جهات تنظيمية معينة (الالتزامات المستهدفة، والتغذية الراجعة، وتعقيد المهمة، والموقف). يرتبط تعقيد الإدارة بالأهداف بصعوبات الجمع بين أهداف المدير والمرؤوس.

2. التعريف. يجب أن يتلقى فناني الأداء معلومات واضحة حول من وأين ومتى وبأي طرق ووسائل يجب عليهم تنفيذ الإجراءات. اتخاذ القرارات ذات الصلة.

3. استخدام القوة. يستخدم المديرون:

1) الأوامر؛

2) الوعود والتهديدات.

3) اللوائح والقواعد والمعايير؛

4. تنظيم التنفيذ, نوعان من التنفيذ:

أ) أداء الدور (ضمن إطار الوظائف التي يحددها التوصيف الوظيفي)؛

ب) أداء ما يتجاوز وظائف الدور.

5. يتحكميعد أحد العناصر الأساسية لتنفيذ القرارات الإدارية.

1. أساسيات نظرية السلوك التنظيمي 2. الشخص في المنظمة 3. عملية إدارة التصور والانطباع 4. الصراعات في المنظمة 5. المفاوضات التجارية 6. دورة حياة المنظمة 7. إدارة التغيير التنظيمي 8. الثقافة التنظيمية




القراءة الموصى بها الأدب الأساسي Vikhansky O.S.، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي. م: جارداريكا، نيوستروم دي في، ديفيس ك. السلوك التنظيمي. سانت بطرسبرغ، لوتنس F. السلوك التنظيمي. م، 1999.





المؤلفات الإضافية: 1. أشيروف د. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. M.، Kartashova L.N.، Nikonova T.V.، Solomanidina T.O. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. م. كوتشيتكوفا أ. مقدمة في السلوك التنظيمي. م. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي للجامعات / إد. ج.ر. لافولينا، أ.ن. مدو. – سانت بطرسبرغ، سيرجيف أ.م. السلوك التنظيمي: لمن اختار مهنة المدير: الأكاديمي. دليل - م، 2005.























أهداف العلوم EP: وصف منهجي لسلوك الناس في المواقف المختلفة التي تنشأ أثناء عملية العمل شرح أسباب تصرفات الأفراد في ظروف معينة التنبؤ بسلوك العمال في المستقبل إتقان مهارات إدارة سلوك الناس في عملية العمل وتحسينها















































النهج الموجه نحو النتائج يتم تقييم برامج EP من خلال نتائجها. دور EP في أنظمة العمل: 1. المهارات المعرفية = القدرات 2. الوضع الوظيفي = الدافع 3. تحفيز القدرات = النتائج المحتملة للفرد 4. فرص موارد النتائج = النتائج التنظيمية الفرد

















نظام السلوك التنظيمي القيادة والتواصل وديناميكيات المجموعة الثقافة التنظيمية التنظيم الرسمي التنظيم غير الرسمي الفلسفة والقيم والرؤية والأهداف وغايات الإدارة البيئة الاجتماعية جودة حياة العمل النتائج الدافعية: مؤشرات أداء التنظيم ورضا الموظفين النمو الشخصي والتطوير

















أساس النموذج توجيه القوة للسلطة الإدارية توجيه الموظفين التبعية نتيجة نفسية للموظف الاعتماد على الرئيس المباشر إشباع احتياجات الموظف احتياجات الوجود مشاركة الموظفين في عملية العمل الحد الأدنى من النموذج الاستبدادي لـ OP





أساس النموذج الموارد الاقتصادية التوجه الإداري المال توجيه الموظف الأمن والفوائد النتيجة النفسية للموظف الاعتماد على المنظمة رضا احتياجات الموظف الاحتياجات الأمنية مشاركة الموظف في عملية العمل التعاون السلبي نموذج الوصاية





أساس النموذج توجيه الإدارة توجيه الدعم توجيه الموظفين إنجاز مهام العمل نتيجة نفسية للموظف المشاركة في الإدارة إرضاء احتياجات الموظف حالة واحتياجات الاعتراف مشاركة الموظف في عملية العمل الحوافز المستيقظة نموذج OP الداعم





أساس النموذج الشراكة التوجه الإداري العمل الجماعي توجيه الموظف السلوك المسؤول النتيجة النفسية للموظف الانضباط الذاتي إرضاء احتياجات الموظف احتياجات تحقيق الذات مشاركة الموظف في سير العمل حماس معتدل نموذج EP الجماعي