معايير اختيار الإستراتيجية التنافسية للمنظمة. الاستراتيجيات التنافسية الأساسية للمؤسسة

على مدى العقد الماضي، زاد عدد الشركات الصغيرة في روسيا بشكل ملحوظ. وتتمثل مزايا هذه المؤسسات في المرونة والتنقل والقدرة على التكيف بسرعة مع التغيرات في الظروف الاقتصادية للسوق.

التطور المستقر لهذا النوع من الأعمال يخلق المنافسة وللحصول على أقصى قدر من الدخل من الضروري اختيار الاستراتيجيات التنافسية المناسبة للشركات الصغيرة. سيسمح هذا للشركة باتخاذ موقف قوي في ظروف السوق المتغيرة باستمرار، كما سيوفر الفرصة للتنافس مع الشركات المماثلة.

الاستراتيجيات التنافسية - التطوير والاختيار والأنواع

لا يمكن المبالغة في تقدير أهمية الأعمال الصغيرة لاقتصاد الدولة. إن اقتصاد السوق بدون مثل هذه المؤسسات سوف يتوقف ببساطة عن الوجود. إن إنشاء وتطوير الشركات الصغيرة هو مهمة ذات أولوية تواجه السلطات. يمثل ممثلو الشركات الصغيرة قطاعًا مهمًا في اقتصاد السوق، حيث يحددون وتيرة تنمية البلاد ودخلها الإجمالي.

يتضمن مصطلح "استراتيجيات التسويق التنافسية" نموذجًا عامًا للعمل ومجموعة من القواعد الضرورية التي يجب على المدير الالتزام بها في عملية التخطيط لمواصلة الحفاظ على الوضع التنافسي للمؤسسة في اقتصاد السوق. يتم تشكيل الاستراتيجيات التنافسية الرئيسية على أساس خصائص عميقة وواضحة، بما في ذلك الخصائص الكمية والنوعية لمصادر الموارد، وسوق المبيعات، وتقييم المنافسة، فضلا عن المتطلبات الاقتصادية والقيود المحتملة.

يعد اختيار استراتيجية تنافسية مهمة إدارية رئيسية. نظرًا لفترة قصيرة جدًا من النشاط، لم يتح لممثلي الشركات الصغيرة في روسيا الوقت الكافي لاكتساب الخبرة اللازمة في اختيار استراتيجية تنافسية، لكنهم يتخذون بالفعل خطوات جريئة وواثقة في هذا الاتجاه ويبدأون في تنفيذها يمارس.

تطوير استراتيجية تنافسية

لسوء الحظ، فإن آلية تطوير وتطبيق الاستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصغيرة في الأدبيات الاقتصادية الحديثة قد تمت دراستها ووصفها بشكل سيء للغاية. ولكن لا يزال من الممكن تمييز ثلاث خطوات رئيسية لاتخاذ القرار الصحيح، وهي:

• الغرض من المؤسسة؛
• تحليل العوامل الخارجية والداخلية.
• اختيار الاستراتيجية التنافسية.

إذا كان كل شيء واضحا في الخطوتين الأولين، فمع الثالثة أواجه بعض الصعوبات. نظرًا للمنافسة الشديدة في السوق، يعد تشكيل استراتيجية تنافسية للمؤسسة مهمة بالغة الأهمية. يتمثل تطوير استراتيجية تنافسية في تحديد الأساليب الرئيسية لتطوير المبادئ الأساسية وإنشاء استراتيجية مثالية لشركة صغيرة تعمل في ظروف السوق المتغيرة باستمرار. بناءً على الهدف تنشأ المهام التالية:

• تحديد البدائل المحتملة الممكنة لشركة صغيرة معينة؛
• تحديد ووضع المبادئ التوجيهية الرئيسية في أنشطة المؤسسة؛
• إجراء تحليل كامل ومتعمق للعوامل الداخلية والخارجية؛
• تحديد الخيارات الممكنة للاستراتيجيات التنافسية للشركات الصغيرة.

يجب أن نتذكر أن الاستراتيجيات التنافسية يتم تطويرها كمزايا على المنافسين لفترة طويلة تتراوح من 3 إلى 5 سنوات. لذلك، عند الاختيار، لا تحتاج إلى اتخاذ رغبات مؤقتة، ولكن تلك المواقف التي ستؤدي إلى نتائج طوال الفترة بأكملها. للقيام بذلك، من الضروري إجراء تحليل تنافسي يتكون من: تحديد القوى التنافسية الرئيسية للصناعة وتحديد الخيارات الرئيسية للسلوك الاستراتيجي في بيئة تنافسية.

اختيار استراتيجية تنافسية

تحدد الاستراتيجيات التنافسية الأساسية، بالإضافة إلى اختيارها الصحيح، من نواح كثيرة المسار الإضافي لسلوك الشركات الصغيرة في السوق، كما توفر ميزة على المنافسين. لذلك، عند البدء في اختيارهم، كن جادًا. أدت الصور النمطية التي تم تشكيلها بشكل غير صحيح بين العديد من ممثلي علاقات السوق إلى استبعاد النهج المنهجي لحل هذه المشكلة. عند اختيار استراتيجية تنافسية، من الضروري التخلص من جميع الصور النمطية والكليشيهات الموجودة حول هذا الموضوع.

بالطبع، تعد مسألة المنافسة واختيار السوق الذي يجب أن يحقق الربح من المفاهيم الأساسية في التوجه التسويقي لكيان تجاري، ولكن كما تظهر الممارسة، فإن التركيز المفرط على هذه المفاهيم له تأثير ضار على المعلمات المهمة للاستراتيجية التنافسية. ويمكن أن يؤدي إلى عواقب سلبية.

عند اختيار استراتيجية، لا يولي المسوقون الحديثون أيضًا اهتمامًا كافيًا للإطار الزمني لعملها وتوجهها الشخصي. لا ينبغي لاستراتيجيات التسويق التنافسية أن تتصدى للمنافسين المنافسين بقدر ما يجب أن تكسب عملاء محددين يستخدمون منتجاتها وخدماتها.

تصنيف الاستراتيجيات التنافسية

دعونا نلقي نظرة فاحصة على أنواع الاستراتيجيات التنافسية. يميز تصنيف الاستراتيجيات التنافسية، في المقام الأول، بين استراتيجيات بورتر التنافسية، واستراتيجيات كوتليت التنافسية، والاستراتيجيات التنافسية الحديثة، وبصرف النظر قليلاً عن الاستراتيجيات التنافسية الدولية.

أحد مؤسسي التحليل التنافسي هو الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال إم. بورتر، الذي تُستخدم نماذجه للقوى التنافسية في أغلب الأحيان في الممارسة الحديثة بين أدوات استراتيجية الأعمال. وقد أثبتت هذه النماذج فعاليتها عملياً أكثر من مرة. يتم التعبير عن قوتهم بوضوح في الجانب "من الخارج إلى الداخل".

تعتمد استراتيجيات بورتر التنافسية على وجود خمس قوى تنافسية تحدد مدى جاذبية الصناعة، بالإضافة إلى موقع شركة صغيرة معينة في هذا المجال وقدراتها التنافسية، وهي:

• دخول المنافسين. مدى سهولة ويسر دخول الوافد الجديد إلى هذا المجال من العمل والبدء في المنافسة، وكذلك العقبات التي قد يواجهها؛
• تهديد البدائل. ما مدى سرعة وسهولة استبدال السلع والأعمال والخدمات الحالية بنظائرها، بالإضافة إلى طرق تقليل تكلفتها؛
• القوة التفاوضية للمشترين. ما مدى تأثير المستهلك على سياسة التسعير وهل هناك طرق لزيادة حجم الطلبات؟
• القوة التفاوضية للموردين. ما هي الطرق التي يؤثر بها البائع على سعر المنتج وعدد الموردين المتاحين اليوم؛
• التنافس بين اللاعبين الحاليين. هل هناك منافسة قوية بين اللاعبين اليوم، وهل هناك مسيطرون بينهم أم أن جميع اللاعبين متساوون مع بعضهم البعض؟
  

على الرغم من أن م. بورتر يعترف بأن الشركات يمكن أن تحقق نجاحا كبيرا في تحقيق هدف المنافسة باستخدام عدد كبير من الاستراتيجيات المختلفة، إلا أنه لا يزال يحدد ثلاث استراتيجيات داخلية لا تتعارض مع بعضها البعض. الأنواع الرئيسية للاستراتيجيات التنافسية هي كما يلي:

• تقليل التكلفة؛
• التفاضل؛
• تركيز.

دعونا نلقي نظرة على استراتيجيات بورتر التنافسية النموذجية بمزيد من التفصيل.

استراتيجية تقليل التكلفة

تتضمن استراتيجية تقليل التكلفة تقليل تكاليف إنتاج وبيع المنتجات. ولذلك، يتعين على المديرين إيلاء اهتمام كبير لهذه المسألة وإيجاد طرق، دون اللجوء إلى تدهور جودة المنتجات والمواد الخام التي تنتج منها، لتقليل هذا المؤشر. ستساعد مثل هذه الإجراءات في خفض أسعار المنتجات وكسب تعاطف المزيد من المستهلكين.

بالطبع، هذه الإستراتيجية ليست مناسبة للجميع، ولكن بمجرد أن تتمكن الشركة من تقليل التكاليف، فإنها تتمكن من الحفاظ على مستوى عالٍ من الربحية، فضلاً عن احتلال مكانة رائدة لفترة طويلة. لا توفر قيادة التكلفة أي ضمان ضد الهزيمة، ولكنها يمكن أن تكون استجابة فعالة لتصرفات المنافسين.

استراتيجية التمايز التنافسية

تتضمن استراتيجية التمايز التنافسي تمييز منتج عن منتج تم تصنيعه مسبقًا في اتجاه تحقيق فائدة أكبر للمستهلك. وفي الوقت نفسه، فإن تقليل تكاليف الإنتاج لا يشكل أولوية. يجب على الشركات التي تختار هذه الإستراتيجية أن تسعى جاهدة لإنشاء منتج أكثر تميزًا في صناعة السوق الخاصة بها.

غالبًا ما يؤدي التمايز إلى زيادة تكاليف الإنتاج. لذلك، لجذب المستهلكين، يحتاجون إلى استخدام مواد خام أكثر تكلفة وعالية الجودة، ويجب أن يكون نوع المنتجات أفضل من تلك الخاصة بالمنافسين، وكذلك استثمار المزيد في تطوير تقنيات جديدة. تكمن خطورة هذه الإستراتيجية في عدم موافقة كل مستهلك على دفع مبالغ زائدة مقابل الجودة والتفرد.

استراتيجية التركيز

تتضمن استراتيجية التركيز اتخاذ قرار بالتركيز على قطاع معين من السوق أو منطقة جغرافية. في هذه الحالة، يمكن للمؤسسة استخدام النماذج السابقة بشكل منفصل ومعا في نفس الوقت.

والفرق الرئيسي عن الاستراتيجيات التنافسية السابقة هو أن المؤسسة سوف تتنافس في قطاع ضيق من السوق. وبدلا من إغراء المشترين بالسعر أو التفرد، تحاول أن تصبح رائدة وقمع أو حتى إزاحة جميع المنافسين. وفي الوقت نفسه، تواجه الشركات الصغيرة نفس المشاكل التي تواجهها الشركات التي تستخدم النماذج الموضحة أعلاه.

يوصي M. Porter باختيار أحد النماذج الموضحة أعلاه. إذا حاولت تطبيق جميع الاستراتيجيات في نفس الوقت، فبدلاً من تحقيق نتائج إيجابية، ستواجه الشركة عددًا كبيرًا من المشكلات. بالإضافة إلى أن مثل هذه التصرفات سوف تمزق المؤسسة من الداخل وتؤدي إلى إفلاسها.

لتحقيق النجاح في ظروف السوق الحديثة، تحتاج إلى التركيز على منافسيك. ومن الضروري تحديد نقاط القوة والضعف لديهم من أجل تطوير الهجوم التسويقي الصحيح. قد لا تكون الشركة هي الأقوى في كل مجال من مجالات النشاط الذي تختاره، لكنها تستطيع التركيز على تحقيق مراكز قيادية في عدة أنواع، وتكون في الخلفية في الباقي.

ف. كوتلر

يصنف كوتلر الاستراتيجيات التنافسية اعتمادًا على دورها في السوق المستهدف. يسمى:

• استراتيجيات قادة السوق. الهدف هو زيادة مستوى الإنتاج. حماية شريحة السوق المحتلة، وكذلك محاولة زيادة حصتها في السوق؛
• استراتيجيات المرشح القيادي. يتكون من زيادة حصتها في السوق، وكذلك إزاحة منصب القائد؛
• استراتيجيات المتابعين. وهي تشمل إمكانية تكرار وتعديل وتكييف منتجات الشركة الرائدة مع المزيد من الإنتاج وتقديمها إلى السوق؛
• استراتيجيات ساكن المتخصصة. وهي تتمثل في حقيقة أن مثل هذه المؤسسات تختار تخصصًا ضيقًا لا يهم الشركات الكبيرة، وتحتل مكانة احتكارية هناك بسبب عدم وجود منافسين.

الاستراتيجيات التنافسية الحديثة

وتشمل الاستراتيجيات التنافسية الحديثة تفاعل ثلاثة عوامل رئيسية: موقف الشركة بالنسبة للمنافسين؛ أهداف المؤسسة؛ وضع السوق. اليوم، يلعب عامل السعر في كثير من الأحيان دورًا حاسمًا في اختيار المستهلك للمنتجات. لذلك، عند اختيار الاستراتيجيات التنافسية الحديثة، من المهم جدًا أخذ هذا العامل بعين الاعتبار. دعونا نلقي نظرة على استراتيجيات التسعير التنافسية المستخدمة في التسويق.

تعني استراتيجية التسعير التنافسي أن سعر المنتج يتم تحديده وفقًا للقيمة التي يقدمها للعميل. هناك ثلاثة خيارات:

• أن يكون سعر المنتج أعلى من قيمته الاقتصادية؛
• - أن يكون سعر المنتج أقل من قيمته الاقتصادية؛
• سعر المنتج على مستوى قيمته الاقتصادية.

اعتمادا على هذا يمكنك تطبيق:

• استراتيجية التسعير "قشط الكريمة أو التسعير المتميز". وهذا يعني أن الشركة تحدد سعرًا أعلى، وبسبب ربحية المبيعات في قطاع ضيق من السوق، تحصل على أرباح عالية؛
• استراتيجية التسعير "اختراق السوق". جوهر الاستراتيجية هو أنه من أجل جذب المشترين وغزو السوق، تقوم الشركات الصغيرة بتخفيض السعر إلى ما دون قيمته الاقتصادية؛
• استراتيجية التسعير "الأسعار الموضحة" تعتمد هذه الاستراتيجية على ثقة المشتري في آلية التسعير الخاصة بالبائع، والتي أنشأها المنافسون. في هذه الحالة، تصبح العلامة التجارية الأرخص منتجًا ذا جودة أفضل من منافسيها. جوهر الاستراتيجية هو مقارنة الأسعار وجذب المستهلكين.

ترتبط جميع أنواع استراتيجيات التسعير ارتباطًا وثيقًا، ويعتمد استخدامها على حالة السوق. يعد السعر والتسعير من الفئات الاقتصادية الرئيسية التي تؤثر بشكل كبير على اختيار الإستراتيجية التنافسية الرئيسية للمؤسسة.

استراتيجيات المنافسة الدولية

عند تطوير قطاعات سوق جديدة، وكذلك فيما يتعلق بتوسيع المؤسسة، تضطر الشركة إلى تطوير الأسواق الدولية. وهذا بدوره يجعل من الممكن ليس فقط زيادة حجم الإنتاج، ولكن أيضًا خفض التكاليف، فضلاً عن الوصول إلى مصادر الموارد في البلدان الأخرى. تعد الاستراتيجيات التنافسية الدولية نقطة مهمة في تشكيل وتطوير الإستراتيجية الرئيسية للمؤسسة.

السوق العالمية لديها متطلبات خطيرة للغاية ومعايير عالية للمشاركين فيها. الاختلافات في الثقافات، وتبادل العملات أثناء المعاملات، والصعوبات في فرض الضرائب، وتصور المنتجات المستوردة من قبل المقيمين الأجانب يعقد بشكل كبير اختيار المفهوم الضروري. ولذلك، فإن معظم الاستراتيجيات تعتمد على إدخال الابتكار، وتحسين المنتجات الحالية، والبحث عن مصادر التمويل.

بعد تحليل أنشطة أكبر اللاعبين في السوق العالمية، يمكن تحديد الاستراتيجيات التنافسية التالية:

• وتطبيق استراتيجية إنتاج عالمية منخفضة التكلفة؛
• تعزيز الدعم للإنتاج الوطني، وتوريد منتجاته من خلال القنوات القائمة، فضلا عن تطوير قنوات جديدة؛
• اتباع مبادئ التمايز العالمي، والذي يتمثل في توريد المنتجات المصنعة إلى بلدان مختلفة وإنشاء اسم تجاري فيها؛
• اختيار استراتيجية وفقًا للبلد الذي سيتم تطوير السوق فيه؛
• نقل حقوق الإنتاج إلى شركاء أجانب؛
• إنشاء شركات تابعة أو مشاريع مشتركة على أراضي الدول الأجنبية؛
• الامتياز والاستعانة بمصادر خارجية والإنتاج في الخارج.

تلخيص لما سبق

لتلخيص ذلك، تجدر الإشارة إلى أن مفهوم "الاستراتيجية التنافسية العالمية للمؤسسة" غير موجود. ولا يمكن تحقيق النجاح إلا من خلال مطابقة ظروف صناعة معينة مع الإمكانات العلمية ورأس المال المتاح. يقدم العالم الحديث عددًا كبيرًا من الخيارات المختلفة للتطوير الاستراتيجي، والهدف منها هو التغلب بنجاح على المشاكل والمشاكل التي تواجه المؤسسة في مجال الأعمال، وتقليل التكاليف بسبب زيادة المنافسة، فضلاً عن تحقيق المرونة التشغيلية ومهارات الاتصال .

مفهوم وجوهر الاستراتيجيات التنافسية

الإستراتيجية في حد ذاتها هي نموذج عام للإجراءات المطلوبة لتحقيق الأهداف المحددة من خلال تنسيق وتخصيص الموارد التنظيمية. تسمى استراتيجية سلوك الشركة في السوق في بيئة تنافسية للغاية "الاستراتيجية التنافسية". وينعكس توليف مفهومي "المنافسة" و"الاستراتيجية" في الشكل 1.

الشكل 1. جوهر الاستراتيجية التنافسية. Author24 - تبادل أعمال الطلاب عبر الإنترنت

تنعكس الاستراتيجيات التنافسية في رغبة الشركة في تحقيق مراكز تنافسية في السوق في الصناعات التي يتنافس فيها المنافسون. كقاعدة عامة، تهدف إلى تحقيق مواقف مستقرة ومفيدة من شأنها أن تسمح للشركة بتحمل ضغط القوى التي تحدد المنافسة في الصناعة.

التعريف 1

الإستراتيجية التنافسية هي نتيجة اختيار إدارة الشركة لطرق وأساليب إجراء المنافسة في إطار الاستراتيجيات السلوكية. ويوضح مجالات النشاط الرئيسية للمنظمة، والتي يتم من خلالها تشكيل سلسلة القيمة بالنسبة للمنافسين.

الهدف الأساسي للاستراتيجية التنافسية هو قمع المنافسين من حيث تزويد المستهلكين بالسلع التي عليها طلب كبير في السوق.

ملاحظة 1

أساس الإستراتيجية التنافسية هو دائمًا مزايا تنافسية معينة.

المزايا التنافسية هي خصائص وخصائص المنتج التي تمنح الشركة مزايا معينة على منافسيها. فيما يتعلق بالمستهلكين، فإنها توفر مزيجًا مثاليًا من خصائص المستهلك للسلع أو الخدمات.

يتم تحقيق الميزة التنافسية من خلال الإجراءات الإستراتيجية الناجحة للشركة، وحمايتها من تأثير القوى التنافسية والمساعدة في أن تصبح أكثر شهرة في السوق. تقليديا، يتم تقسيمها جميعا إلى نوعين:

• داخلي؛
• خارجي.

يتم تحقيق الأول وتنفيذه من قبل الموظفين داخل الشركة، ويتم تشكيل الأخير في البيئة الخارجية. مهما كان الأمر، يمكن أن تتمتع جميع الشركات بنوعين فقط من المزايا التنافسية - التمايز بين المنتجات أو التكاليف المنخفضة. اعتمادا على طبيعة المزايا التنافسية ودرجة جاذبية السوق، يتم تشكيل الأنواع الأساسية من الاستراتيجيات التنافسية.

تصنيف الاستراتيجيات التنافسية

وفقًا لـ M. Porter، هناك ثلاثة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات التنافسية ذات الطبيعة العالمية ويمكن تطبيقها لتحقيق جميع المزايا التنافسية (الشكل 2). يعتبر هذا النهج كلاسيكيا. دعونا ننظر إليها بمزيد من التفصيل.

الشكل 2. التصنيف الأساسي للاستراتيجيات التنافسية. Author24 - تبادل أعمال الطلاب عبر الإنترنت

تشير استراتيجية ميزة التكلفة أو قيادة السعر إلى قدرة الشركة على تحقيق أقل مستوى من التكلفة. الخيارات الرئيسية لتنفيذه هي:

• تحديد أقل أسعار البيع وجذب جميع المستهلكين الحساسين للسعر؛
• تحديد أسعار البيع على مستوى المنافسين.

إن تنفيذ استراتيجية قيادة الأسعار يجعل من الممكن الحصول على دخل يتجاوز متوسط ​​الصناعة، حتى في ظل ظروف المنافسة العالية في الصناعة. والحصول على معدل ربح أعلى، يكون للشركة القدرة على إعادة استثماره في الحفاظ على الوعي بالمنتج وتطويره، أو تحديد أقل سعر للمنتج.

استراتيجية التركيز أو القيادة المتخصصة تعني تركيز جميع جهود الشركة على مجموعة ضيقة محددة من المستهلكين. سماته المميزة هي التخصص الضيق وأسواق البيع المحدودة بين عدد صغير من المشترين.

تحتوي استراتيجيات التركيز على نوعين فرعيين:

• استراتيجية التركيز على التكلفة؛
• استراتيجية التركيز على التمايز.

تفترض استراتيجية التركيز على التكلفة أن الشركة، التي تعمل في قطاعها المستهدف، تسعى جاهدة للحصول على مزايا من خلال التكاليف المنخفضة. عند استخدام هذا النوع من الإستراتيجية، تميز الشركة نفسها في الشريحة المستهدفة.

تعتمد استراتيجية قيادة المنتج، والمعروفة أيضًا باسم التمايز، على إنشاء منتج جديد فريد من نوعه في الصناعة. يعتمد هذا النوع من الإستراتيجية على إنشاء منتج (خدمة) جديد بخصائص فريدة، أو تحسين منتج موحد عادي من أجل بيعه بسعر أعلى والحصول على هامش ربح أعلى.

من خلال تطبيق استراتيجية التمايز، تمنح المنظمة منتجاتها خصائص فريدة تعتبر الأكثر أهمية للجمهور المستهدف، والذي بدوره يسمح لهم بفرض سعر أعلى للمنتج. الاختلافات والخصائص الفريدة تحمي المنتج من المنافسة المباشرة والضغط من المنتجات البديلة. علاوة على ذلك، فإنها تعمل على بناء ولاء المستهلك للعلامة التجارية وتقليل حساسيتهم للسعر.

تحدد كل واحدة من الاستراتيجيات المقدمة مسبقًا مسارًا مختلفًا بشكل أساسي لتحقيق المزايا التنافسية للشركة، والتي تتكون من مزيج من اختيار نوع معين من المزايا المطلوبة، بالإضافة إلى حجم الأهداف الإستراتيجية التي من المقرر أن يتم من خلالها تحقيق هذه المزايا. مُقتَنىً. إن اختيار كيفية تحقيق الهدف هو قرار استراتيجي رئيسي

تطوير الاستراتيجيات التنافسية

يبدأ تطوير الإستراتيجية التنافسية تقليديًا بدراسة تحليلية عميقة للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. يتم إعطاء دور خاص لتحليل الصناعة ودراسة البيئة المباشرة للشركة.

بناءً على التحليل، بناءً على طبيعة المزايا التنافسية وجاذبية الصناعة، يتم تحديد النوع الأمثل (الأنسب) للاستراتيجية التنافسية، ويتم تشكيل أهدافها وغاياتها.

بعد ذلك، يتم تخطيط برنامج التسويق، ويتم تشكيل استراتيجيات العمل الوظيفية (استراتيجية تسعير المنتج، واستراتيجية الترويج والمبيعات). وعلى أساسها يتم بناء ميزانية التسويق المخطط لها، ويتم تحديد التكلفة الإجمالية لتنفيذ الاستراتيجية التنافسية. بعد ذلك، يتم إنشاء توقعات لأداء الشركة.

وعند هذه النقطة تنتهي المراحل التحضيرية، ويبدأ التنفيذ المباشر للاستراتيجية التنافسية. وتنفيذه بدوره يتطلب مراقبة ومراقبة مستمرة. بناءً على نتائج تنفيذ الإستراتيجية، يتم حساب وتقييم النتائج المحققة.

الإدارة الإستراتيجية: كتاب لابيجين يوري نيكولاييفيتش

الفصل الخامس: الاستراتيجيات التنافسية للمنظمة

الاستراتيجيات التنافسية للمنظمة

5.1. تصنيف المنافسين

مسابقة - هذه منافسة بين منتجي السلع للحصول على ظروف أكثر ملاءمة لإنتاج وبيع البضائع من أجل الحصول على أقصى ربح ممكن على هذا الأساس. المنافسة هي الطريقة الأكثر فعالية للسيطرة الاقتصادية، لأنها تكلف المجتمع الحد الأدنى من التكاليف.

القدرة التنافسية للمنظمة - القدرة على القيام بأنشطة تجارية فعالة وتنفيذها المربح في سوق تنافسي. التنافسية كظاهرة هي مجموعة من خصائص الجودة والتكلفة التي تضمن تلبية حاجة معينة.

كمثال في الشكل. 5.1.1. تم تقديم نموذج رسومي لمقارنة مؤشرات القدرة التنافسية لمنظمتين وفقا لثمانية معايير.

أرز. 5.1.1.التوجه التنافسي

إن الجمع بين المنتجات المختلفة في السوق والمستهلكين ذوي التوجهات المختلفة يسمح لنا بالحديث عن بعضها أنواع المنافسين، وترد أهمها في الجدول. 5.1.1.

لإجراء تحليل المنافسين، من الضروري تحديد جميع المنافسين الحقيقيين والمحتملين والنظر إليهم من وجهة نظر الاستراتيجيات الممكنة؛ الموقف الحالى؛ القدرات المالية؛ فلسفة وثقافة ريادة الأعمال وأهدافها.

يتم إجراء البحث على ثلاث مراحل، والتي تشمل:

تحديد المنافسين الحاليين والمحتملين؛

تحليل مؤشرات وأهداف واستراتيجيات المنافسين؛

- تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين.

وفقًا لتصنيف P. Doyle، فإن مجموعات المنافسين المباشرين الذين يستخدمون إستراتيجية قيادة التكلفة يسعون جاهدين لغزو السوق بأسعار منخفضة عن طريق تقليل جميع أنواع تكاليف الإنتاج والمبيعات. تهدف جهود مجموعة التمايز إلى تلبية طلبات المستهلكين إلى أقصى حد بشأن المعلمات الرئيسية للمنتجات.

الجدول 5.1.1

أنواع المنافسين

تركز مجموعة التركيز جهودها ليس على السوق ككل، ولكن على قطاعاته، حيث يحاول المنافسون جذب المشترين من المجموعتين الأوليين. ومع ذلك، فإن المنافسين غير المباشرين بمنتجاتهم البديلة أو خدماتهم المماثلة غالباً ما يشكلون نفس القدر من التهديد للمنظمة. بالإضافة إلى ذلك، مع مرور الوقت، يكتسب المنافسون المعرفة والخبرة التي تسمح لهم بالانتقال إلى المجموعة الإستراتيجية التي تشغلها المنظمة ويصبحوا منافسين مباشرين.

أرز. 5.1.2.المجموعات الإستراتيجية من المنافسين المباشرين: A، B، C، D، E، E - المنافسون

يتم تحديد المنافسين بناءً على أحد الأساليب.

النهج الأول يتعلق تقييم الاحتياجات،راضية في السوق من قبل الشركات المنافسة الرئيسية، والثانية تركز على تصنيفالمنافسين حسب الأنواع استراتيجية السوق،المستخدمة من قبلهم.

في النهج الأول، يتم تجميع الشركات المتنافسة وفقا لنوع الاحتياجات التي تلبي منتجاتها. وفي الحالة الثانية يتم تصنيف المنافسين حسب الجوانب الرئيسية لتوجههم في أنشطة الإنتاج والتسويق.

هذا النص جزء تمهيدي.من كتاب إدارة الأزمات: ملاحظات المحاضرة مؤلف بابوشكينا ايلينا

2. تطوير استراتيجية مكافحة الأزمات في المنظمة تهدف استراتيجية مكافحة الأزمات في المقام الأول إلى تحديد أسباب حالات الأزمات والقضاء عليها. يحتل المكان الرئيسي هنا تقييم البيئة الداخلية والخارجية للأعمال من أجل تحديدها

من كتاب نظرية التنظيم: ملاحظات المحاضرة المؤلف تيورينا آنا

6. الاستراتيجيات التنافسية للمنظمة يتطور هيكل المنافسة في الصناعة، كقاعدة عامة، تحت تأثير قوى المنافسة الخمس - وقد توصل إلى هذا الاستنتاج المدير الموهوب M. Porter.1. ظهور منافسين جدد: وهذا يشكل دائماً خوفاً لجميع المنظمات. جديد

من كتاب التسويق مؤلف لوجينوفا إيلينا يوريفنا

16. الاستراتيجيات التنافسية لتحقيق التفوق على المنافسين لا بد من تحقيق التفوق في كافة الخصائص التجارية ووسائل الترويج لهم في السوق. من الناحية النظرية هذا ممكن، ومن الناحية العملية ليس كذلك. عند المنافسة، عليك أن تختار

من كتاب التسويق: ملاحظات المحاضرة مؤلف لوجينوفا إيلينا يوريفنا

4. الاستراتيجيات التنافسية لتحقيق التفوق على المنافسين لا بد من تحقيق التفوق في كافة الخصائص التجارية ووسائل الترويج لهم في السوق. من الناحية النظرية هذا ممكن، ومن الناحية العملية ليس كذلك. عند المنافسة، عليك أن تختار

من كتاب أساسيات إدارة الأعمال الصغيرة في صناعة تصفيف الشعر مؤلف ميسين الكسندر اناتوليفيتش

10. الاستراتيجيات التنافسية في التسويق الدولي المنافسة في الأسواق الدولية قوية كما هي الحال في الأسواق المحلية. ومع ذلك، لديها اختلافات نوعية. الشيء الأكثر أهمية هو البحث واختيار أسواق المبيعات، والتكيف مع ظروفها، والتكيف

من كتاب الإدارة الإستراتيجية: دليل الدراسة مؤلف لابيجين يوري نيكولاييفيتش

من كتاب سيكولوجية الإعلان مؤلف ليبيديف ليوبيموف ألكسندر نيكولاييفيتش

القسم الثاني الأسس النظرية لتطوير الإستراتيجية

من كتاب هندسة الموارد البشرية مؤلف كوندراتييف فياتشيسلاف فلاديميروفيتش

الفصل السادس مناهج تطوير استراتيجية المنظمة يتم تشكيل الإستراتيجية العامة للمنظمة من قبل الإدارة وتحل ثلاث مهام رئيسية: اختيار العناصر الرئيسية للاستراتيجية؛ تحديد دور الإدارات في تنفيذ الاستراتيجية؛ تحديد طرق التوزيع

من كتاب اعمل كالجواسيس بواسطة كارلسون ج.ك.

6.3. الأساس المنهجي لتشكيل استراتيجية المنظمة تطبق معظم المنظمات، عند تشكيل هيكلها، نفس المبدأ التنظيمي - ضمان الاستخدام الفعال للإمكانات الحالية، ولكن إيلاء اهتمام أقل

من كتاب جوجل ادووردس. الدليل الشامل بواسطة جيديس براد

الفصل الثامن تحليل الإستراتيجية الحالية للمنظمة

من كتاب إدارة قسم المبيعات مؤلف بيتروف كونستانتين نيكولاييفيتش

الفصل العاشر تشكيل استراتيجية المنظمة 10.1. المعلمات التي تؤثر على اختيار خيار تطوير الاستراتيجية هو الجدول أدناه. 10.1.1، توضيح مشكلة الاختيار داخل مدارس التطوير الاستراتيجي المختلفة للمنظمات.اختيار خيارات التطوير الاستراتيجي

من كتاب المؤلف

من كتاب المؤلف

2.13. خيارات تنظيم عملية تطوير استراتيجية إدارة الموارد البشرية الشكل 1 2.13.1. التطوير المعزول من أعلى إلى أسفل لاستراتيجية شؤون الموظفين في الممارسة العملية، تم تطوير الخيارات التالية لتنظيم عملية تطوير استراتيجية شؤون الموظفين: 1) من أعلى إلى أسفل

من كتاب المؤلف

الفصل السادس استراتيجيات إدارة الأزمات (وجهة نظر من منظمة تعرف ما هي الأزمات الحقيقية) في 11 سبتمبر (أيلول) 2001، جلست في غرفة الاجتماعات مع زملائي الآخرين المجندين في العمليات السرية. تحدث الموظفون إلينا

الاستراتيجيات التنافسية هي مجموعة من المبادرات التي تهدف إلى جذب وإرضاء العملاء وتعزيز مكانة السوق. حدد م. بورتر ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات التنافسية:

الريادة في الأسعار – جذب المستهلكين نظرًا لأدنى سعر في السوق؛

التمايز – جذب المستهلكين من خلال تعظيم الاختلافات بين منتج الشركة ومنتجات المنافسين؛

التركيز هو توجه الشركة نحو شريحة ضيقة من المستهلكين بناء على بعض الخصائص.

يعتمد اختيار استراتيجية المنافسة على تحديد ثلاثة مكونات: المنتج (درجة تمايز المنتج)، السوق (درجة تجزئة السوق)، الكفاءات المميزة للشركة (الجدول 9.1). ومن الناحية العملية، تتطلب الاستراتيجيات التنافسية إضافات.

1. بالإضافة إلى قيادة الأسعار، هناك استراتيجية تكلفة مثالية - زيادة قيمة العميل من خلال جودة أعلى بأسعار تساوي أو تقل عن المنافسين.

2. يمكن تنفيذ استراتيجية التركيز بطريقتين:

التركيز على التكاليف المنخفضة. تركيز الشركة على شريحة ضيقة وإزاحة المنافسين بسبب انخفاض الأسعار؛

التركيز على تمايز المنتجات. تركيز الشركة على شريحة ضيقة من المشترين وإزاحة المنافسين من خلال عرض فريد من السلع أو الخدمات.

3. هناك خيارات ممكنة للجمع بين استراتيجيات القيادة السعرية والتمايز. تتمثل طرق تقليل التكاليف أثناء التمايز في الاستخدام الواسع النطاق للمكونات والأجزاء القياسية، وخفض تكاليف التسويق. تتقاضى الشركات سعرًا أعلى من سعر القائد السعري النقي، ولكنه سيكون أقل من سعر التمييز النقي.

الجدول 9.1

خصائص الاستراتيجيات التنافسية

	تمايز المنتجات	تجزئة السوق	الكفاءة المميزة
قيادة الأسعار	(في الغالب حسب السعر)	(سوق الجملة)	إدارة التصنيع والمواد
التفاضل	(بشكل رئيسي عن طريق الخصائص)	(العديد من قطاعات السوق)	البحث والتطوير والمبيعات والتسويق
التركيز	من أسفل إلى أعلى (الأسعار أو العقارات)	(جزء أو أكثر)	جميع الأنواع المميزة كفاءة

دعونا ننظر في محتوى الاستراتيجيات التنافسية الأساسية.

قيادة الأسعار- هذه هي القدرة على تقديم سعر أقل بنفس مستوى الربح، وفي ظروف حرب الأسعار، القدرة على تحمل المنافسة بسبب ظروف البداية الأفضل. تعتبر استراتيجية القيادة السعرية جيدة في الحالات التالية:

منافسة قوية على الأسعار،

إنتاج منتج قياسي أو مخصص لمجموعة واسعة من المستهلكين،

الاستخدام القياسي للمنتج.

يعتمد تشكيل قائد السعر على إعادة تنظيم سلسلة القيمة من خلال تحسين التكنولوجيا والتسويق المباشر وتبسيط تصميم المنتج والقضاء على خصائص المستهلك الإضافية والتركيز على الاحتياجات الأساسية.

ومن خلال تحليل القائد السعري وفقاً لنموذج بورتر للقوى التنافسية، يمكن تحديد الميزات التالية:

يعتبر قائد السعر آمنًا نسبيًا ولا يزال يحتفظ بميزة سعرية عن المنافسين المحتملين؛

يعتبر قائد السعر أقل حساسية من المنافسين للضغط المتزايد من الموردين عند المدخل والمشترين عند الخروج: فالسوق الشامل يعزز مكانته في "التجارة"؛

عندما تدخل المنتجات البديلة إلى السوق، يستطيع قائد السعر خفض السعر والحفاظ على حصته في السوق.

توجد عيوب الإستراتيجية التالية:

ومن الممكن أن نشهد حروب أسعار مطولة؛

قد يستخدم المنافسون أساليب لخفض الأسعار؛

هناك خطر الإفراط في خفض التكاليف؛

الإستراتيجية ليست مناسبة لجميع أنواع الأعمال.

التفاضليتضمن تحقيق ميزة تنافسية من خلال إنشاء منتجات أو خدمات يعتبرها المستهلكون فريدة من نوعها. في هذه الحالة، يمكن للشركات فرض سعر أعلى. يتم تنفيذ الإستراتيجية عندما لا يمكن تلبية احتياجات المستهلكين وتفضيلاتهم بالمنتجات القياسية أو التكوين السابق للبائعين. يمكن تحقيق التمايز بطرق مختلفة: صفات المنتج الفريدة والاختيار الكبير , خدمة فريدة وتصميم وما إلى ذلك. يتم تمييز الأنواع التالية من التمايز:

تمايز المنتجات هو تقديم منتجات ذات خصائص أفضل من المنافسين؛

إن تمايز الصور هو خلق صورة لمنظمة و/أو منتجات تميزها عن المنافسين بشكل أفضل.

تمايز الخدمة هو تقديم مستوى أعلى وأكثر تنوعًا من الخدمات ذات الصلة.

وبتحليل المفاضلة وفقا لنموذج بورتر للقوى التنافسية، يمكن تحديد السمات التالية:

تتمتع الشركة بميزة طالما حافظ المستهلكون على ولاء قوي لمنتجاتها؛

نادراً ما يمثل الموردون الأقوياء مشكلة لأن الشركة تركز على السعر أكثر من التركيز على التكلفة؛

ولا تشكل المنتجات البديلة تهديدا إلا إذا كانت قادرة على إرضاء المستهلكين بنفس القدر؛

المشكلة الرئيسية هي الحفاظ على التفرد في نظر المستهلكين، وخاصة في ظروف التقليد.

عادة ما يرتبط التمايز بزيادة في التكاليف، لذا فهو ناجح إذا ضمن زيادة في إيرادات المبيعات. قد تفشل الإستراتيجية في ظل الظروف التالية:

إنشاء ميزة مميزة لا تقلل من التكاليف أو تقدم فوائد جديدة للمشتري، من وجهة نظر المشتري؛

التمايز المفرط، عندما يكون السعر أعلى بكثير من سعر المنافسين، وخصائص المنتج تتجاوز احتياجات المستهلك؛

السعر مرتفع جدًا بالنسبة للعقارات الإضافية؛

عدم إخطار المستهلكين بخصائص المنتج الجديد؛

عدم الفهم أو المعرفة بالعقارات ذات القيمة بالنسبة للمشتري.

التركيزيتضمن العمل مع مجموعة محدودة من القطاعات التي يتم من خلالها تنفيذ التمايز أو نهج السعر المنخفض. يكون استخدام الإستراتيجية مقبولاً عندما:

هناك شريحة من السوق توفر الربح؛

لا يوجد أي اهتمام بالشريحة من جانب القادة؛

هناك عدد كاف من القطاعات في الصناعة، مما يسمح لك باختيار الجزء الأكثر إثارة للاهتمام.

وبتحليل نموذج بورتر للشركة التي تركز أنشطتها، يمكن تحديد الميزات التالية:

تشتري الشركة المركزة بكميات صغيرة نسبيًا. ولكن طالما أنه يمكن زيادة الأسعار للعملاء المخلصين، فإن هذا العيب ليس كبيرًا جدًا؛

هناك اتصال أوثق مع المستهلكين؛

قد تختفي مكانة الشركة فجأة بسبب التغيرات في التكنولوجيا أو أذواق المستهلكين.

توفر الاستراتيجيات المركزة ميزة إذا كانت تكاليف الشركة أقل من تكاليف المنافسين وتلبي منتجاتها احتياجات العملاء بشكل أفضل من منتجات المنافسين.

يرتبط تنفيذ الإستراتيجية بالعيوب التالية:

هناك خطر تعرض الشركة للضغط من قبل المنافسين؛

قد تتغير احتياجات ومتطلبات شريحة معينة؛

قد يكون هذا القطاع جذابًا للغاية لدرجة أنه يجذب انتباه العديد من المنافسين.

استراتيجية التكلفة الأمثليتطلب من الشركة أن تتمتع بالخبرة والقدرة على تقليل التكاليف وتمييز المنتجات في نفس الوقت. الهدف هو أن نقدم للمستهلك منتجًا ذا قيمة عالية يلبي التوقعات بشأن الخصائص الأساسية ويتجاوز التوقعات بشأن السعر. تضمن استراتيجية التكلفة المثالية النجاح في ظل ظروف سوق معينة. في الأسواق التي اعتاد فيها المشترون على التمايز العالي بين المنتجات ولكنهم أيضًا حساسون للسعر، تكون استراتيجية التكلفة والعائد أكثر فعالية من قيادة التكلفة أو استراتيجية التمايز البحتة.

الإستراتيجية التنافسية هي مجموعة من التقنيات والمبادرات التي تهدف إلى جذب وإرضاء العملاء ومواجهة المنافسين وتعزيز مكانتهم في السوق. إن مفهوم الاستراتيجية التنافسية هو بالفعل مفهوم استراتيجية العمل، لأن الأخير، بالإضافة إلى منهجية المنافسة، يتضمن إجراءات وخطط الإدارة لحل مجموعة كاملة من المهام الاستراتيجية.

الهدف من الإستراتيجية التنافسية هو تحقيق التفوق على المنافسين في تزويد المستهلكين بالسلع والخدمات المطلوبة وبالتالي اكتساب الميزة التنافسية والريادة في السوق. بالإضافة إلى ذلك، تتضمن الإستراتيجية التنافسية إجراءات هجومية ودفاعية، وتخصيص وإعادة تخصيص الموارد للحفاظ على القدرات التنافسية طويلة المدى وموقع تنافسي متميز، بالإضافة إلى الإجراءات التكتيكية المتخذة عندما تتغير ظروف السوق.

تحاول الشركات في جميع أنحاء العالم تطوير استراتيجيات تنافسية مبتكرة. نظرًا لأن الإجراءات التنافسية للشركة مصممة وفقًا لموقعها في السوق وبيئة الصناعة بشكل عام، فهناك خيارات لا حصر لها للاستراتيجيات التنافسية - بقدر عدد الاستراتيجيات التنافسية التي يوجد بها المنافسون. ومع ذلك، بشكل عام، يتم تحديد الاختلافات في الاستراتيجيات من خلال عاملين: الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في السوق، وأساس الميزة التنافسية - التكاليف المنخفضة أو التمايز.

للبدء في تطوير الإستراتيجية التنافسية الصحيحة، يجب على إدارة الشركة أولاً الإجابة على سؤالين. الأول هو مدى جاذبية الصناعة التي تنتمي إليها الشركة من حيث الربحية على المدى الطويل. لا توفر جميع الصناعات فرصًا متساوية لتحقيق الربحية على المدى الطويل. والثاني هو العوامل التي تحدد الوضع التنافسي النسبي واستراتيجية الشركات في سوق المنتجات. في معظم الحالات، تكون بعض الشركات أكثر ربحية من غيرها، بغض النظر عن حجم رأس المال.

بالطبع، العثور على إجابات لهذه الأسئلة لا يستنفد مشاكل اختيار استراتيجية تنافسية. بينما في صناعة جذابة للغاية، قد لا تحقق الشركة أرباحًا عالية إذا اختارت موقعًا تنافسيًا ضعيفًا. وعلى العكس من ذلك، فإن الشركة التي تتمتع بوضع تنافسي ممتاز قد تكون في صناعة غير مربحة وأي محاولات لتحسين وضعها ستكون غير فعالة. قد تتغير جاذبية الصناعة وموقعها التنافسي بمرور الوقت. تصبح الصناعات أو الشركات أكثر أو أقل جاذبية، ويعكس الوضع التنافسي الصراع الذي لا ينتهي بين المتنافسين. حتى فترات الاستقرار الطويلة يمكن أن تنتهي بمعارك تنافسية. "تعتمد كل من الجاذبية والاستراتيجية التنافسية إلى حد كبير على الشركة نفسها. وفي الوقت نفسه، فإن جاذبية الصناعة أو المنطقة هي انعكاس للعوامل التي، كقاعدة عامة، ليس للشركة تأثير كبير عليها. ومن ثم، فإن الاستراتيجية التنافسية يمكن أن تجعل شركة معينة (ومعها الصناعة بأكملها) أكثر أو أقل جاذبية. وبالتالي، فإن الاستراتيجية التنافسية لا تستجيب لمتطلبات البيئة فحسب، بل تشكل هذه البيئة أيضًا.

وتزداد الميزة التنافسية عندما تتجاوز قيمة العميل التي يمكن للشركة خلقها لعملاء منتجاتها تكلفة إنشائها. القيمة هي ما يرغب العملاء في دفع ثمنه. تأتي القيمة الأكبر من حقيقة أن الشركة المصنعة تقدم سعرًا أقل من المنافسين للحصول على فوائد مماثلة، أو من المزايا الفريدة لمنتج أو خدمة تفوق السعر الأعلى.

في المرحلة الأولى من تطوير استراتيجية تنافسية، من الضروري إجراء تحليل هيكلي للصناعة. العامل الحاسم في جاذبية الشركة هو ربحية الصناعة. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تنمو الإستراتيجية التنافسية من فهم قواعد المنافسة التي تحدد مدى جاذبية الشركة.

الهدف النهائي للاستراتيجية التنافسية هو الاستخدام الصحيح لهذه القواعد، ومن الناحية المثالية، تغيير هذه القواعد لصالح الشركة. في أي صناعة، يتم تحديد قواعد المنافسة من خلال العوامل التنافسية الرئيسية التي صاغها الاقتصادي الأمريكي م. بورتر:

• - ظهور منافسين جدد؛
• - التهديد بالسلع البديلة؛
• - المزايا التنافسية للمشترين؛
• - المزايا التنافسية للموردين؛
• - المنافسة بين المنتجين الحاليين.

ويختلف مدى تأثير هذه العوامل من صناعة إلى أخرى وقد يتغير مع تطورها. في الصناعات التي تكون فيها جميع العوامل مواتية، يحقق العديد من المنافسين أرباحًا جيدة. ولكن في الصناعات التي تكون فيها التأثيرات السلبية لواحد أو أكثر من العوامل شديدة، فإن القليل من الشركات تحقق أرباحًا جيدة، على الرغم من الجهود التي تبذلها إدارتها.

لا تعتمد ربحية الصناعة فقط على السعر المرتفع للمنتج أو على استخدام التكنولوجيا العالية في الإنتاج. على سبيل المثال، يعتبر عمل مثل تجارة النفط مربحًا للغاية، في حين أن الصناعات ذات التقنية العالية (مثل أجهزة الكمبيوتر الشخصية أو تلفزيون الكابل) ليست مربحة جدًا للعديد من المشاركين.

يصاحب تشكيل اقتصاد السوق تغييرات جذرية في الأنشطة الاقتصادية للمؤسسات. التغييرات الديناميكية في التكنولوجيا، والنضال من أجل المستهلكين وجودة المنتج، وزيادة المنافسة تجبر في النهاية كيانات الأعمال على إلقاء نظرة جديدة على مجموعة من القضايا المتعلقة بتشكيل وتطوير استراتيجيات أعمالها.

يتيح لنا تحليل الأدبيات أن نستنتج أنه لا يوجد اليوم تعريف لا لبس فيه أو مقبول بشكل عام للاستراتيجية. وفقًا لوجهة النظر التقليدية، حدث الاستخدام الواسع النطاق لمصطلح "الاستراتيجية" في الأنشطة الاقتصادية للكيانات التجارية في الخمسينيات من القرن الماضي. بشكل عام، الإستراتيجية هي عملية تحديد وإقامة علاقة بين النظام وبيئته، والتي تتكون من تنفيذ هدف مختار وفي محاولات تحقيق الحالة المرغوبة للنظام من خلال التخصيص الأمثل للموارد.

في المراحل الأولى من تطور الإدارة الإستراتيجية، ارتبط تطوير الإستراتيجية بالحدود القطاعية لأنشطة الشركة وتقييم نقاط القوة والضعف فيها.

في المرحلة الحالية من التنمية الاقتصادية، تتغير أهداف وأساليب المنافسة، وتحدث تغييرات في سلوك كيانات الأعمال المرتبطة بالتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة التنافسية، كل هذا يحدد أهمية وجود استراتيجية تنافسية للشركة باعتبارها العامل الرئيسي للنجاح في المنافسة.