Savremeni „alati“ upravljanja. Organizacijski alati za upravljanje ljudskim resursima

Metode upravljanja osobljem (HRM) su načini uticaja na timove i pojedinačne radnike u cilju koordinacije njihovih aktivnosti u funkcionisanju organizacije. Nauka i praksa razvile su tri grupe opštinskih unitarnih preduzeća: administrativna, ekonomska i socijalno-psihološka.

- Administrativne metode su zasnovane na moći, disciplini i kaznama i poznate su u istoriji kao „metode biča“.
- Ekonomske metode se zasnivaju na pravilnom korišćenju ekonomskih zakona i prema načinu njihovog uticaja poznate su kao „metode šargarepe“.
- Socijalno-psihološke metode zasnovane su na motivaciji i moralnom uticaju na ljude i poznate su kao „metode ubeđivanja“.

Administrativne metode su usmjerene na motive ponašanja kao što su uočena potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji i kultura rada.

Ekonomske metode su elementi ekonomskog mehanizma uz pomoć kojih se osigurava progresivan razvoj organizacije. Najvažniji ekonomski metod upravljanja kadrovima je tehničko i ekonomsko planiranje, koje kombinuje i sintetizuje sve metode ekonomskog upravljanja. Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Nakon odobrenja, planovi se šalju linijskim rukovodiocima da usmjeravaju rad na njihovoj implementaciji. Svaki odjel dobija dugoročne i tekuće planove za određeni raspon indikatora.

Uloga metoda ekonomskog upravljanja je pojačana u uslovima tržišnog ekonomskog sistema i složene interakcije sistema cena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje. Oni postaju najvažniji uslov za stvaranje holističkog, efektivnog i fleksibilnog sistema ekonomskog upravljanja organizacijom koja na tržištu nastupa kao ravnopravan partner drugim organizacijama u socijalnoj saradnji. Plan ekonomskog razvoja je glavni oblik osiguranja ravnoteže između tržišne potražnje za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje roba i usluga. Državna narudžba se pretvara u portfelj narudžbi organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju, u kojoj državni nalog više nema dominantnu ulogu.

Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definisati kriterijume efikasnosti i krajnje rezultate proizvodnje u vidu seta indikatora utvrđenih planom ekonomskog razvoja. Dakle, uloga ekonomskih metoda je da mobilišu radnu snagu za postizanje konačnih rezultata.

Socio-psihološke metode upravljanja zasnivaju se na korištenju mehanizma socijalnog upravljanja (sistem odnosa u timu, društvene potrebe, itd.). Specifičnost ovih metoda je u značajnoj upotrebi neformalnih faktora, interesa pojedinca, grupe i tima u procesu upravljanja kadrovima. Socijalno-psihološke metode zasnivaju se na korištenju zakona sociologije i psihologije. Predmet njihovog uticaja su grupe ljudi i pojedinci.

Na osnovu razmjera i metoda utjecaja, ove metode se mogu podijeliti u dvije glavne grupe:

Sociološke metode koje su usmjerene na grupe ljudi i njihovu interakciju u procesu rada.

Psihološke metode koje specifično utiču na ličnost određene osobe.

Sociološke metode igraju važnu ulogu u upravljanju kadrovima, omogućavaju utvrđivanje svrhe i mjesta zaposlenih u timu, identifikaciju lidera i njihovu podršku, povezuju motivaciju ljudi sa konačnim rezultatima proizvodnje, osiguravaju efikasnu komunikaciju i rješavanje konflikata u tim. Postavljanje društvenih ciljeva i kriterijuma, razvoj društvenog standarda (životni standard, plate, stambene potrebe, uslovi rada i dr.) i planiranih indikatora, te postizanje konačnih društvenih rezultata osiguravaju se socijalnim planiranjem.

Potrebni podaci za odabir, procjenu, raspoređivanje, obuku kadrova i opravdanost donošenja kadrovskih odluka omogućavaju nam da dobijemo sljedeće sociološke metode istraživanja (naučne alate):

- Ispitivanje vam omogućava da prikupite potrebne informacije masovnim anketiranjem ljudi pomoću posebnih upitnika.
- Intervjuisanje podrazumeva pripremu scenarija (programa) pre razgovora, zatim, tokom dijaloga sa sagovornikom, dobijanje potrebnih informacija. -Intervju je idealan razgovor sa liderom, političkom ili vladinom figurom - za njega je potreban visoko kvalifikovan anketar i dosta vremena.
- Sociometrijska metoda je nezaobilazna pri analizi poslovnih i prijateljskih odnosa u timu, kada se na osnovu ankete zaposlenih gradi matrica preferiranih kontakata među ljudima, koja pokazuje i neformalne lidere u timu.

Metoda posmatranja nam omogućava da identifikujemo kvalitete zaposlenih koji se ponekad otkrivaju samo u neformalnom okruženju ili ekstremnim životnim situacijama (nesreća, tuča, prirodna katastrofa).

- Intervju je uobičajena metoda u poslovnim pregovorima, zapošljavanju, edukativnim događajima, kada se mali kadrovski problemi rješavaju u neformalnom razgovoru.
- Psihološke metode igraju važnu ulogu u radu sa kadrovima, jer su usmjerene na specifičnu ličnost radnika ili službenika i po pravilu su strogo personalizirane i individualne. Njihovo glavno obilježje je obraćanje unutrašnjem svijetu čovjeka, njegovoj ličnosti, intelektu, slikama i ponašanju, kako bi se unutrašnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje specifičnih problema organizacije.

Metode upravljanja osobljem se također klasificiraju prema pripadnosti upravljačkim funkcijama:

racioniranje;

organizacije;

planiranje;

koordinacija, regulacija;

motivacija;

stimulacija;

kontrola;

Detaljnija klasifikacija metoda upravljanja kadrovima na osnovu njihove pripadnosti određenoj funkciji upravljanja osobljem omogućava im da se ugrade u tehnološki lanac cjelokupnog ciklusa rada sa kadrovima. Metode zasnovane na ovoj osobini su:

- zapošljavanje, odabir i prijem kadrova;
- procjenu poslovanja osoblja;
- socijalizacija, karijerno vođenje i radna adaptacija osoblja;
- motivacija rada osoblja;
- organizovanje sistema obuke kadrova;
- upravljanje konfliktima i stresom, upravljanje sigurnošću osoblja, organizaciju kadrovskog rada, upravljanje poslovnom karijerom i profesionalno napredovanje osoblja;
- otpuštanje osoblja.

Alati za upravljanje kadrovima su sistem kontrola, sredstava i metoda koji imaju za cilj da zadovolje potrebe preduzeća za radnom snagom potrebnog kvaliteta, kvantiteta i do određenog vremena. Ciljevi upravljanja postižu se primjenom određenih principa i metoda.

Alati upravljanja su načini implementacije uticaja upravljanja na osoblje radi postizanja ciljeva upravljanja proizvodnjom. Postoji mnogo upravljačkih alata koji imaju različite načine utjecaja na ljude.

Marenkov N.L. identifikuje tri glavna alata za upravljanje osobljem:

1. Administrativni - zasnovan na moći, disciplini i kaznama.

2. Ekonomski – zasnovani na pravilnoj upotrebi ekonomskih zakona proizvodnje.

3. Socio-psihološki – zasnovani su na metodama motivacije i moralnog uticaja na ljude i poznati su kao „metoda ubeđivanja“ (vidi sliku 1).

Osim toga, u procesu konkretnog rješavanja upravljačkih problema, vrlo je korisno organizirati efikasnu komunikaciju i analizu konkretnih situacija, koje omogućavaju uzimanje u obzir „tuđih grešaka“ i obezbjeđuju načine za rješavanje ekonomskih i kadrovskih problema.

Administrativne metode su način sprovođenja uticaja upravljanja na osoblje na osnovu moći, discipline i kazni. Administrativne metode su fokusirane na motive ponašanja kao što su uočena potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji, itd. Ovi instrumenti utjecaja imaju direktan utjecaj: svaki regulatorni ili administrativni akt podliježe na obavezno izvršenje.

Slika 1.3. Alati za upravljanje ljudskim resursima preduzeća

Instrumenti administrativnog uticaja mogu se podijeliti u nekoliko grupa.

1.Organizacioni uticaji:

Staffing table;

Pravilnik o odjeljenjima;

Opisi poslova;

Organizacija radnog mjesta;

Kolektivni ugovor;

Propisi o radu;

Organizaciona upravljačka struktura;

Povelja preduzeća.

Ovi dokumenti (osim statuta) mogu biti sastavljeni u obliku standarda preduzeća i moraju biti stavljeni na snagu po nalogu rukovodioca preduzeća.

U preduzeću u kojem postoji visok nivo organizacionih uticaja koji se odnose na standarde preduzeća i propise upravljanja/visoku radnu i izvršnu disciplinu, potreba za korišćenjem administrativnih radnji je značajno smanjena. Ona preduzeća koja svoje djelovanje nisu dovela u skladu sa standardima i propisima potreban je stalni operativni administrativni uticaj i vjerovatno će im konačni proizvodni rezultati biti lošiji.

S druge strane, sprovođenje organizacionih uticaja u velikoj meri zavisi od mentaliteta zaposlenih, njihove želje da se striktno pridržavaju uputstava i rade po pravilima koja je odobrila uprava. Zaposleni u evropskom preduzeću striktno se pridržava pravila koje je preduzeće ustanovilo kao nešto što se podrazumeva, a njihovo kršenje se smatra hitnim slučajem.

Zaposleni u ruskom preduzeću posmatra interne standarde kompanije kao dato ograničenje, koje, na osnovu njegovog ličnog interesa, može biti prekršeno kada budno oko njegovih nadređenih spava. Kao rezultat toga, brojni su slučajevi kršenja radne discipline, krađe materijala i gotovih proizvoda, visok postotak kvarova i niska izvršna disciplina. Ovo je tipična manifestacija azijskog ruskog mentaliteta, gdje takvi slučajevi ne podliježu javnoj osudi. Stoga je upotreba organizacionog uticaja efikasna uz paralelnu upotrebu socio-psiholoških metoda i negovanje korporativne kulture.

2. Administrativni uticaji

Nalozi;

Upute;

Instrukcije;

Ciljno planiranje;

Racioniranje rada;

Koordinacija rada;

Kontrola izvršenja.

Administrativni uticaji su usmereni na postizanje postavljenih ciljeva upravljanja, usklađenost sa internim propisima ili održavanje sistema upravljanja preduzećem u okviru zadatih parametara kroz direktnu administrativnu regulativu.

Najkategoričniji oblik administrativnog uticaja je naredba. Nepoštivanje će povlačiti odgovarajuću sankciju (kaznu). Nalog se obično sastoji od 5 dijelova: izjava o stanju (događaju), mjere za otklanjanje nedostataka ili osiguranje administrativne regulative, dodijeljena sredstva za sprovođenje odluke, rokovi za sprovođenje odluke, kontrola izvršenja.

3. Finansijske obaveze i kazne:

Odgovornost za kašnjenje radne knjižice;

Dobrovoljna naknada štete preduzeću;

Odbici od plaća;

Amortizacija;

Potpuna finansijska odgovornost;

Kolektivna finansijska odgovornost.

4. Disciplinska odgovornost i kazne:

Komentar;

Ukor;

Teška opomena;

Degradacija;

Otpuštanje.

5. Administrativna odgovornost:

Upozorenja;

Plaćena zaplena predmeta;

Administrativno hapšenje;

Popravni rad.

Administrativne metode upravljanja su moćna poluga za postizanje postavljenih ciljeva u slučajevima kada je potrebno podrediti tim i usmjeriti ga na rješavanje konkretnih upravljačkih problema. Idealan uslov za njihovu efektivnost je visok nivo upravljačke regulative i radne discipline, kada uticaje upravljanja sprovode niži nivoi menadžmenta bez značajnijih distorzija. Ovo se posebno odnosi na velike sisteme upravljanja na više nivoa, koji uključuju velika preduzeća.

U posljednje vrijeme, uloga administrativnih metoda u preduzećima je smanjena. Brojni kontradiktorni procesi u društvu također ometaju korištenje administrativnih metoda: to je rast nezaposlenosti i nepuno radno vrijeme u preduzećima, značajna inflacija posljednjih godina i neblagovremena isplata plata, razvoj trampa i niska disciplina u preduzećima. snabdijevanje resursima, stopa rasta cijena robe široke potrošnje koja prelazi stopu rasta plata, gubitak fabričke tradicije i narušavanje uobičajenog načina života u porodici.

Negativan stav dijela direktorskog kora prema radu u novim ekonomskim uslovima, nepostojanje jasne strategije razvoja preduzeća, savremeni marketing i visoka korporativna kultura doveli su do pojave negativnih metoda administrativnog uticaja na tim i smanjenja broja zaposlenih. ukupni efekat upotrebe administrativnih metoda uticaja na tim i smanjenje ukupnog efekta upotrebe administrativnih metoda.

Moguće je istaknuti pozitivne i negativne uticaje alata administrativnog upravljanja.

Tabela 1.2. - Pozitivni i negativni uticaji metoda administrativnog upravljanja

Pozitivne metode uticaja	Negativne metode uticaja

1. Povećanje nivoa regulacije upravljanja (organizacioni uticaj) 1.1. Dostupnost dobro razvijene povelje preduzeća sa slobodnim pristupom za zaposlene 1.2. Razvoj partnerstva uprave i sindikata kroz kolektivni ugovor 1.3. Izrada jasnih internih pravilnika o radu i rad sa osobljem u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije 1.4. Prisustvo jasne organizacije i kadrovske strukture i njihovo godišnje prilagođavanje u vezi sa promjenama uslova proizvodnje 1.5. Izrada jasnih propisa u odjeljenjima kojima se uređuju administrativne i funkcionalne veze unutar preduzeća 1.6. postojanje jasnih opisa poslova koji definišu funkcionalne karakteristike zaposlenog i standarde rada 1.7. Razvoj sistema ugovora za organizovanje i nagrađivanje rada i povećanje udjela zaposlenih sa ugovorima	1. Neefikasan organizacioni uticaj na osoblje: 1.1 Model statuta preduzeća, koji se čuva iza „sedam pečata“ 1.2. Usvajanje formalnih kolektivnih ugovora (ili nedostatak istih u preduzeću) i obračun sa sindikatima 1.3. Korištenje standardnih ili zastarjelih internih pravilnika o radu, rad sa osobljem u suprotnosti sa tehničkim specifikacijama i građanskim kodeksom 1.4. Nedostatak ili korištenje zastarjele organizacione strukture, prisustvo „snježina“ u kadrovskoj tabeli 1.5. Nepostojanje ili korištenje zastarjelih propisa o odjeljenjima koja ne ispunjavaju uslove proizvodnje 1.6. Nedostatak opisa poslova, oslanjanje na usmena uputstva menadžmenta, korišćenje zastarelih uputstava 1.7. Nepostojanje ili likvidacija sistema kontrole organizacije i nagrađivanja
2. Djelotvorne vrste administrativnih uticaja: 2.1 Jasni nalozi koji ukazuju na status pitanja, aktivnosti, resurse, rokove i odgovorne 2.2 Jasni nalozi zamjenika direktora sa operativnim uputstvima 2.3. Jasna usmena uputstva menadžmenta na svim nivoima upravljanja 2.4. Primena sistema kontrole izvršenja dokumenata u preduzeću	2. Neefikasne vrste administrativnih uticaja 2.1.Nejasne ili kontradiktorne naredbe u kojima se navodi stanje pitanja i bez jasnih mjera 2.2. Nejasni ili kontradiktorni nalozi zamjenika direktora 2.3. Nejasna i kontradiktorna usmena uputstva menadžmenta 2.4. Nedostatak sistema za praćenje izvršenja dokumenata u preduzeću ili njegova niska efikasnost
3. Balans između administrativnih metoda kažnjavanja i nagrade 3.1. Smanjenje fluktuacije osoblja, analiza razloga za otpuštanje i izrada mjera za njihovo otklanjanje 3.2. Otpuštanje radnika na inicijativu uprave samo u slučaju grubog kršenja internih propisa 3.3. Izuzetna i rijetka upotreba metoda disciplinovanja zaposlenih (teška opomena i ukor) 3.4. Efikasno korišćenje metoda administrativnog stimulisanja zaposlenih za postignute rezultate (napredovanje, povećanje zarada, postavljanje na praksu) 3.5. Koristeći japansko pravilo: propusti se bilježe, postignuća se nagrađuju	3. Neravnoteža između administrativnih metoda kažnjavanja i nagrade 3.1. Povećana fluktuacija osoblja, nedostatak analize razloga za otpuštanje 3.2. Indiferentan odnos prema otpuštanju zaposlenih, odmazdi „nepoželjnima“ itd. 3.3. Česta i ne uvijek opravdana upotreba metoda kažnjavanja zaposlenih radi izopćenja drugih 3.4. Nedostatak veze između administrativnih nagrada i postignutih rezultata zaposlenog (ukor, a zatim i unapređenje) 3.5. Nedostatak jasnih pravila kažnjavanja i nagrade

Ekonomski instrumenti su načini sprovođenja kontrolnih radnji na osoblje na osnovu upotrebe ekonomskih zakona i kategorija. U sovjetskom periodu, centralizirano planiranje, ekonomsko računovodstvo i nadnice smatrani su ekonomskim metodama; postojala je uska interpretacija uloge i mjesta ekonomskih metoda, što je ograničavalo raspon odluka i regulatornih poluga na nivou preduzeća. Ekonomske metode treba da se zasnivaju na robno-novčanim odnosima u tržišnoj ekonomiji, što zahteva novo teorijsko opravdanje uloge ekonomskih instrumenata.

Klasifikacija alata ekonomskog upravljanja:

1. Plansko upravljanje:

Slobodno poduzetništvo;

Plan ekonomskog razvoja;

Portfolio narudžbi;

Kriterijum učinka;

Konačni rezultati.

Plansko ekonomsko upravljanje je glavni zakon funkcionisanja svakog preduzeća (organizacije) koje ima jasno razvijene ciljeve i strategiju za njihovo postizanje. U tržišnoj ekonomiji, manifestacija ekonomskih metoda ima drugačiji karakter nego u administrativnoj privredi. Dakle, umjesto centraliziranog planiranja, tvrdi se da je preduzeće slobodan proizvođač robe, koji djeluje na tržištu kao ravnopravan partner drugim preduzećima u društvenoj saradnji rada.

2. Naknada:

Službena plata za zaposlene;

Tarifna stopa za radnike;

Dodatna plata;

Remuneration;

Naknada je glavni motiv radne aktivnosti i novčana mjera cijene rada; pruža vezu između rezultata rada, njegovog procesa, odražava količinu i složenost rada radnika različitih kvalifikacija. Određivanjem službenih plata za zaposlene i tarifnih stavova za radnike, menadžment preduzeća utvrđuje standardnu cijenu rada, uzimajući u obzir prosječne troškove rada za njegovo standardno trajanje.

Rukovodilac preduzeća, uz pomoć pet navedenih komponenti naknade, može regulisati materijalni interes radnika sa ekonomski mogućim troškovima proizvodnje pod rubrikom „plate“, primeniti različite sisteme nagrađivanja - po komadu ili po vremenu, formu materijalne i duhovne potrebe radnika i osigurati rast njihovog životnog standarda.

3. Radna snaga:

Tržište rada;

Potražnja (potreba);

Dostupnost (broj);

Troškovi rada;

Životni standard.

Rad je glavni element svakog procesa rada, koji osigurava preradu predmeta rada sredstvima rada u konačni proizvod. Ovo je uvijek glavna vrijednost svakog preduzeća ili organizacije.

4. Tržišne cijene:

Cijena;

Tržišno određivanje cijena je regulator robno-novčanih odnosa i važan ekonomski alat u mjerenju troškova i prihoda, cijena i troškova proizvodnje.

5. Hartije od vrijednosti:

Obveznice;

Mjenice;

Kreditne kartice;

Dividende.

Rukovodilac preduzeća može da koristi mehanizam hartija od vrednosti za ostvarivanje ekonomskih interesa, povećanje blagostanja zaposlenih i formiranje korporativnih odnosa.

6. Poreski sistem:

Za fond zarada;

Porez na prihod;

Poreski sistem je važan ekonomski mehanizam za popunjavanje državnog trezora prikupljanjem poreza od preduzeća i građana. Nju postavlja država, postoji van preduzeća, ima direktan uticaj na osoblje, ali uvek ostavlja manevarski prostor menadžeru, čak iu uslovima sistema fiskalnog oporezivanja.

7. Oblici svojine:

država;

Općinski;

Javno;

Inteligentan.

Oblici vlasništva su važna ekonomska kategorija koja određuje prirodu odnosa unutar preduzeća.

8. Faze reprodukcije:

Proizvodnja;

distribucija;

Potrošnja.

Faze društvene reprodukcije čine osnovu robno-novčanih odnosa među ljudima u procesu proizvodnje, razmene, distribucije i potrošnje dobara.

Ekonomske metode deluju kao različiti načini na koje menadžeri utiču na zaposlene da postignu svoje ciljeve i manifestuju se u dobrom kvalitetu proizvoda i visokim profitima. Ako se ekonomski zakoni nepravilno koriste, ignorišu ili zanemaruju, mogu se očekivati negativni rezultati (gubici, zalihe, neplaćanja, štrajkovi).

Mogu se razlikovati pozitivni i negativni uticaji ekonomskih instrumenata.

Tabela 1.3. Pozitivni i negativni uticaji alata ekonomskog upravljanja

Pozitivni uticaji	Negative Impacts
1. Povećanje zarada 1.1. Indeksiranje zarada uzimajući u obzir inflaciju i povećanje obima proizvodnje 1.2. Razvoj oblika doplate, uzimajući u obzir uslove rada i kvalifikacije 1.3. Raspodjela naknade za konačni rezultat prema KTU direktno u odjeljenjima 1.4. Dostupnost jasne regulative o naknadama osoblja	1.Zamrzavanje plata 1.1.Fiksne plate na minimalnom nivou u industriji 1.2. Isplata dodatnih zarada prema minimalnom Zakonu o radu 1.3. Centralizovana raspodela naknada od strane direkcije raspodela 1.4. Nedostatak jasnih odredbi o naknadama osoblja
2. Razvoj sistema bonusa iz dobiti 2.1. Bonusi za zaposlene od dobiti u procentima od službene plate 2.2. Raspodjela bonusa iz dobiti na osnovu konačnih rezultata rada odjela i unutar samog tima 2.3. Razvoj isplate novčane pomoći iz dobiti, uzimajući u obzir ličnost zaposlenog i različite situacije 2.4. Dostupnost jasne odredbe o bonusu	2. Eliminacija sistema bonusa iz dobiti 2.1.Povremeni bonusi za osoblje iz platnog fonda bez osvrta na dobit 2.2. Centralizovana raspodjela bonusa srazmjerno službenim platama 2.3. Prekid isplate finansijske pomoći ili njeno pružanje samo u hitnim slučajevima 2.4. Nema bonusa
3. Razvoj socijalne i medicinske zaštite 3.1. Osnivanje nedržavnog penzijskog fonda ili doplata penzija na teret preduzeća 3.2. Osiguranje zaposlenih na teret preduzeća 3.3. Osiguravanje zaposlenima besplatne ili djelimično plaćene brendirane odjeće i obuće, hrane i prijevoza	3. Ignoriranje socijalne i zdravstvene sigurnosti 3.1. Korišćenje samo državne penzije 3.2. Ukidanje ili nedostatak osiguranja zaposlenih na teret preduzeća 3.3. Eliminacija ili nedostatak obezbjeđenja brendirane odjeće, hrane i prijevoza

Ekonomski i socio-psihološki alati su indirektne prirode menadžerskog uticaja. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda i teško je odrediti jačinu njihovog utjecaja na konačni rezultat. Ekonomske metode daju materijalne podsticaje timovima i pojedinim radnicima, zasnovane su na upotrebi ekonomskog mehanizma. Socio-psihološke metode upravljanja zasnivaju se na korištenju društvenog mehanizma (sistem odnosa u timu, društvene potrebe).

Socio-psihološki alati su načini implementacije upravljačkih uticaja na osoblje, zasnovani na upotrebi zakona psihologije i sociologije. Objekti uticaja ovih metoda su grupe ljudi i pojedinci. Prema skali i metodama uticaja, ove metode se mogu podijeliti u 2 glavne grupe: sociološke metode usmjerene na grupe ljudi i njihove interakcije u procesu proizvodnje (spoljni svijet čovjeka); psihološki, koji posebno utiču na ličnost određene osobe (unutrašnji svijet osobe).

Ova podjela je prilično proizvoljna; u modernoj društvenoj proizvodnji osoba uvijek ne djeluje u izolovanom svijetu, već u grupi ljudi različite psihologije. Međutim, efikasno upravljanje ljudskim resursima, koje se sastoji od skupa visoko razvijenih pojedinaca, zahtijeva poznavanje i socioloških i psiholoških alata.

Važnost socioloških metoda upravljanja omogućava vođi tima da objektivno provodi društveno planiranje, reguliše socio-psihološku klimu, osigurava efikasnu komunikaciju i održava dobru korporativnu kulturu.

Psihološke metode igraju veoma važnu ulogu u radu sa kadrovima, usmjerene su na specifičnu ličnost radnika ili zaposlenika i po pravilu su strogo personalizirane i individualne. Njihova glavna karakteristika je pozivanje na unutrašnji svijet osobe, njegovu ličnost, intelekt, osjećaje, slike i ponašanje kako bi se unutrašnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje specifičnih problema poduzeća.

Svaki lider želi da organizacija koja mu je povjerena ili je u njegovom vlasništvu obavlja sve zadatke koji vode do prosperiteta i uspjeha. Kao što znate, koliko god preduzeće bilo opremljeno, bez obzira na savremene tehnologije, gotovo svi rezultati rada zavise od osoblja – od stvarnih ljudi.

Kompetentan menadžer će uvek održavati ravnotežu između interesa zaposlenih i svojih, korisnih za preduzeće. Stoga će znanje o tome šta su metode upravljanja osobljem, kako ih pravilno koristiti i kako iz njih imati koristi biti korisno za menadžera na bilo kojem nivou.

Upravljanje ljudskim resursima – šta je to?

U svemu, uključujući korporacije i male firme, potreban je sistem. Postaje srž organizacije, pojednostavljuje njeno funkcioniranje i pomaže svakom zaposleniku da razumije svoju ulogu, odgovornosti i prioritete.

Upravljanje ljudskim resursima takođe treba sistem. Metode koje pomažu vrhunskom menadžeru da uspješno upravlja timom, usmjeravajući ga u pravom smjeru i stimulirajući ga na efikasniji rad, su metode upravljanja kadrovima.

Koje su metode?

Menadžersko iskustvo različitih organizacija, akumulirano decenijama, omogućava nam ne samo da identifikujemo glavne metode koje pomažu u regulisanju rada tima, već i da primenimo određene tehnologije, zahvaljujući kojima će preduzeće biti zaista efikasno.

Metodologija upravljanja ljudskim resursima obično uključuje podelu alata za stimulisanje zaposlenih u tri grupe:

ekonomski;
socio-psihološki;
administrativne metode.

Veštim korišćenjem sistema podsticaja tima i raspodelom funkcija u proizvodnji, menadžer će sve svoje ciljeve ostvariti mnogo brže i uspešnije nego bez upotrebe ovih tehnologija.

Ekonomske metode

Kao što znate, jedan od najmoćnijih podsticaja za rad je novac. Kompetentan menadžer može koristiti alate za nagrađivanje odgovornih zaposlenika i kažnjavanje onih koji ne obavljaju svoje funkcije kako treba.

Ekonomske metode upravljanja osobljem su tako efikasne zahvaljujući:

kompetentno upravljanje poslovnim aktivnostima;
promišljena kalkulacija;
sistem novčane nagrade.

Najefikasnije tehnologije ekonomskog uticaja su ekonomski obračuni, bonusi ili jednokratne beneficije vezane za položaj određenog zaposlenog, odbici i kazne, kao i apel za kupovinu hartija od vrednosti kompanije ili njenog partnera.

Ekonomska računica

Pretpostavlja kompetentan sistem finansiranja i raspodjele sredstava vezanih za samu proizvodnju. Ako su zaposleni zainteresovani za rezultate svog rada, na primjer, za dobar prihod ili povećanje obima prodaje, nastojat će bolje obavljati svoje funkcije.

Alati koje rukovodilac preduzeća koristi su prelazak jedinice na samodovoljnost, sistem samofinansiranja i razvoj ekonomskih standarda. Mogućnost da odeljenje organizacije stekne veću nezavisnost i sopstveni podsticajni fond takođe pomažu stručnjacima da postignu svoje ciljeve.

Monetarni podsticaji

Ovo je jedan od najefikasnijih načina da indikatore dovedete do željene brojke, podignete nivo rada tima i osvojite ih. Plate, bonusi za efikasnost, razne vrste bonusa, nadoknade u vezi sa prekovremenim radom, rad po nerednim satima ili obavljanje poslova pored sopstvenih su odlični alati koji će pomoći da se organizacija podigne na novi nivo.

Ograničenja i odbici od plate

Zakon o radu naše zemlje takođe predviđa takve metode stimulisanja radne sposobnosti. Ovdje se pokreće suprotan efekat, zahvaljujući kojem svaka osoba u timu počinje što efikasnije obavljati svoje radne funkcije. Nezarađeni akontacija ili godišnji odmor koji je preduzeće isplatilo po otpuštanju zaposlenog prije kraja tekuće godine daje menadžeru takva ovlaštenja. Sistem novčanih kazni vam takođe omogućava da unapred planirate svoje radno vreme ili tehnologije koje zaposleni koristi kako bi izbegao kažnjavanje rubljama.

Pogodnosti i privilegije

Svaka kompanija ima svoj sistem bonusa. Ponekad se dodatni novac daje jednom godišnje, ponekad na praznike ili mjesečno. Beneficije ili materijalna pomoć vezana za određenu situaciju u porodici zaposlenog (rođenje djeteta, vjenčanje, smrt bliskog rođaka) omogućavaju vam da osjetite brižan odnos menadžmenta i radite odgovornije. U mnogim organizacijama koje poštuju sebe, moguće je pregovarati sa trećim kompanijama o jeftinijem, na primjer, tretmanu ili odmoru. Ponekad kompanija u potpunosti ili djelimično plaća zaposlenima posjetu stomatologu ili pretplatu na bazen, odlazak na more ili gorivo za automobil. Pokazujući brigu za tim, top menadžer podržava odgovoran i brižan odnos svakog pojedinačnog zaposlenog prema svom poslu.

Investicije

Sistem da zaposleni kupuje hartije od vrednosti organizacije čini njega lično ili neku grupu zaposlenih zavisnim od rezultata sopstvenog rada. Osim toga, svijest o nečijoj uključenosti u vlasništvo nad kompanijom ili postrojenjem i sudjelovanju u stvaranju profita tjera čovjeka da obavlja svoje funkcije što je moguće odgovornije i tačnije.

Administrativno-pravne metode

Svi znaju da nijedan sistem ne može funkcionirati bez stroge hijerarhije i discipline u timu. Menadžer koji poštuje sebe u početku postavlja stvari na način da svaki zaposleni razumije: za nepoštivanje direktnog naređenja, loš rad ili bilo kakvo miješanje u aktivnosti cijele korporacije može biti kažnjen. Postoji nekoliko opcija za postupanje, uključujući administrativne kazne.

Organizacijski uticaj

Interni propisi organizacije regulišu kako zaposlenik treba da izgleda i ponaša se, i što je najvažnije, koje odgovornosti i funkcije ima. Ovo uključuje i raspored zaposlenih, čije kršenje može rezultirati administrativnim mjerama protiv radnika.

Administrativni uticaj

Predviđeno je naredbama, uputstvima i uputstvima koja zaposleniku omogućavaju da jasno razumije svoje glavne funkcije i metode obavljanja dužnosti. Postupanje svih u skladu sa zvaničnim dokumentima organizacije postaje transparentnije i efektivnije se integriše u cjelokupni tok rada.

Disciplinarna akcija

Oni uključuju grupe kao što su ukor, ukor ili otpuštanje. Oni vam pomažu da vidite do čega mogu dovesti poremećaji u rasporedu, tehnologiji ili radnim praksama. Svaka osoba ima osjećaj samopoštovanja koje ovakvi dokumenti vrijeđaju, a da ne govorimo o tome da će uticati na njihovu karijeru u budućnosti.

Povrat materijala

Za štetu nanesenu farmi ili radu organizacije, zaposlenik može biti kažnjen rubljem.

Ponekad se krše ne samo proizvodne tehnologije ili timski rad, već i Krivični zakon Ruske Federacije. Tada administrativne mjere imaju prednost u odnosu na one predviđene zakonom zemlje.

Socijalno-psihološke metode

Nijedna moderna organizacija ne može obavljati svoje funkcije oslanjajući se samo na materijalnu ili disciplinsku stranu utjecaja na tim. Socijalne i psihološke tehnologije nisu ništa manje važne od internih administrativnih mjera. Oni dodiruju osnovna osjećanja i emocije ljudi, pa stoga nisu ništa manje učinkoviti.

Socijalne i psihološke metode su često usmjerene na pojedinca, a ne na grupu u cjelini. Oni potvrđuju njenu važnost i dostojanstvo, pomažući joj da se osjeća najugodnije među osobljem.

Dobro vođstvo je obavezno:

formiraće divizije, fokusirajući se ne samo na proizvodne funkcije koje obavljaju zaposleni, već i na njihovu psihološku kompatibilnost;
vodiće računa o povoljnoj psihološkoj klimi u timu;
pomoći će u rješavanju sukoba;
obezbijediće povećanje nivoa inteligencije, znanja, kvalifikacija kako bi se težilo modelu profesionalnog napredovanja.

Obično se u komunikaciji sa osobljem koriste tehnologije kao što su pohvala, uvjeravanje, sugestija, uključenost, zabrana, osuda, kompliment, prinuda, zahtjev, nagoveštaj, zahtjev, savjet.

Kompetentan menadžer, koristeći različite metode za pomoć osoblju u obavljanju svojih funkcija, postiže dobro funkcioniranje, jasan, uspješan rad za svaku grupu podređenih i svoju kompaniju u cjelini.

Kalendar. Ideja o prilagođavanju kućnog kalendara za kancelarijski rad nastala je u pretprošlom veku i materijalizovana u savršenom obliku u obliku stolnog kalendara 1870. godine. Za svaki dan je bila dodeljena jedna stranica kalendara, gde je datum, dan naznačeni su sedmica, mjesec i godina, a kasnije su dodani državni i vjerski praznici, rođendani velikih ljudi. Prisustvo slobodnog prostora omogućilo je pravljenje potrebnih bilješki: pregovora, sastanaka, troškova, sastanaka, događaja. Skoro stoljeće stolni kalendar je bio glavni alat službenika i menadžera. Međutim, razvojem radija i televizije, njena uloga operativnog informatora počela je da opada, a stacionarno postavljanje na desktopu predstavljalo je jasnu neugodnost za trgovačke putnike, brokere, agente, brokere. Stoga je rezultat poboljšanja stolnog kalendara bio dnevnik i nedjeljni planer.

Dnevnik je kalendar u obliku praktične bilježnice različitih formata (A4, A5 i A6) sa izdržljivim omotom. Dnevnik možete ponijeti sa sobom na službena putovanja i sastanke, staviti u aktovku ili aktovku. Sigurnost informacija je već bila veća od one u kalendaru za otkidanje, i mogao se arhivirati po godinama. Ispostavilo se da je to još zgodnije za menadžera sedmično, u kojem je bilo moguće planirati radnu sedmicu i dan, kontrolisati realizaciju evidentiranih aktivnosti, analizirati utrošeno vrijeme (od kada se pojavio satni pregled radnog dana) i brže tražiti informacije grupisane po 52 sedmice, a ne 365 dana. 1980-ih godina Tjedni kalendari gotovo su zamijenili stolne i toliko su se raširili da su postali element poslovnog stila poduzeća.

"Organizator" (od engleskog organizatora). Dizajnerska ideja kombiniranja kalendara, notesa i telefonskog imenika u jednom praktičnom alatu uspješno se materijalizirala u obliku „organizatora“ (1921.). Zaista, ova tri ključna alata za menadžera uvijek bi trebala biti pri ruci. Naknadno usavršavanje instrumenta izvršeno je promenom formata, dizajna, kvaliteta papira i spoljne dekoracije. Postoji mnogo modifikacija organizatora uvozne i domaće proizvodnje. „Organizatori“ formata A4 i A5 pokazali su se najpogodnijim, jer su omogućili pravljenje bilješki na listovima standardnog formata i pohranjivanje instrumenta u aktovku ili torbicu. Od velike je praktične važnosti bila upotreba uklonjivog prstenastog mehanizma u organizatorima umjesto konvencionalnog veziva ili podloge za otkidanje. To je omogućilo ponovnu upotrebu referentnih podataka (adrese kompanija, telefonski brojevi, standardi) i laku zamjenu po potrebi. Logičan dodatak „organizatoru“ bilo je uključivanje mikrokalkulatora u njegovu strukturu 1980-ih. Kasnije su se pojavile čak i modifikacije "organizatora", gdje je veliki mikrokalkulator bio glavni "vrhunac" za računovođu, finansijera i ekonomistu.

"Upravitelj vremena" (TM). Instrument je 1975. godine stvorio preduzimljivi par iz Danske. Uspjeli su materijalizirati glavnu ideju ciljanog planiranja osobnih rezultata na temelju standardnog klasifikatora funkcija („ključni zadaci“) i tehnologije za rješavanje globalnih događaja („slonovi zadaci“). Menadžer vremena je postao alat treće generacije i vodeći model za postizanje konačnih rezultata, za razliku od rutinskog snimanja događaja u kalendaru. Omogućava menadžeru da jasno kontroliše i upravlja svojim vremenom na osnovu svojih ciljeva, da poveže "šta" i "kada" želite da radite. Menadžer vremena kreira jedinstvenu tehnološku bazu za donošenje i izvršavanje odluka (ciljeva, funkcija, zadataka, operacija) na osnovu fleksibilnog kalendara (planovi za godinu, mjesec, sedmicu, dan).

Elektronska bilježnica. Razvoj elektronske tehnologije nije ostavio rukovodeće osoblje bez nadzora i doveo je do stvaranja univerzalnog elektronskog „organizatora“. Elektronske notebook računare (EPP) dizajnirane su u Japanu. Pojavili su se 1980-ih. i odmah je stekao priznanje među širokim spektrom ljudi (biznismeni, menadžeri, putnici, inženjeri, studenti, turisti) uglavnom zbog višenamjenske upotrebe EZK-a i male veličine. Trenutno se na ruskom tržištu nude na prodaju različiti modeli EZK različitih proizvodnih kompanija. Predloženi modeli se prilično značajno razlikuju po karakteristikama, tako da je nemoguće nedvosmisleno reći koja je kompanija EZK poželjnija. Sve ovisi o praktičnom značaju mogućnosti svakog modela.

Računarski sistemi za upravljanje radom . Postali su široko rasprostranjeni početkom 1980-ih. sa brzim razvojem personalnih računara, kada su postali sastavni deo kancelarije i doma. Ideja o prilagođavanju personalnog računara kao alata za ličnu efikasnost menadžera, programera i stručnjaka bilo kog profila dobila je „drugi vetar“ kada su glavne ideje TM ugrađene u softver: planiranje cilja, ključni zadaci, fleksibilan kalendar, problemski orijentisani oblici. Među najpoznatijim, kompjuterski baziranim softverom, treba izdvojiti TM „Ključ do rezultata“. IBM I Macintosh I "lotos" na bazi IBM.

Delegiranje ovlasti

Delegiranje se može smatrati jednim od najvažnijih problema u menadžmentu, a ujedno i jednim od najtežih i najrelevantnijih. Ovo je način raspodjele zadataka (posla) među zaposlenima u organizaciji, čija je implementacija neophodna za postizanje ciljeva organizacije. U malim organizacijama koje se odnose na sferu malog biznisa, preduzetnik može sam da vodi, obavljajući gotovo sve osnovne funkcije upravljanja i donoseći potrebne odluke. Međutim, kako se aktivnosti organizacije šire i obim organizacije raste, menadžer je primoran da neke od svojih zadataka delegira na svoje podređene, budući da su vrijeme, znanje i iskustvo svakog menadžera ograničeni, a jedino vođenje postaje nemoguće ili ekstremno neefikasna. Značenje menadžmenta je sposobnost da se posao obavlja od strane drugih, a sposobnost delegiranja pretvara osobu u menadžera. Ako menadžer delegira određene poslove zaposleniku, on mu mora obezbijediti resurse potrebne za to, pa je, uz zadatke, menadžer primoran da delegira i odgovarajući iznos ovlasti.

Autoritet - ovo je pravo na upravljanje resursima i određivanje postupaka zaposlenih u organizaciji. Delegiranje podrazumijeva prijenos zadataka i ovlaštenja sa viših nivoa upravljanja na niže. U praksi je proces delegiranja dvosmjeran: uključuje i prijenos i prihvatanje ovlaštenja, što zahtijeva uzimanje u obzir ne samo volje i želje rukovodioca, već i mogućnosti i saglasnosti podređenog, jer ako podređeni ne prihvata ovlaštenja od menadžera, tada ne dolazi do delegiranja. Da bi postigao efikasnu organizaciju interakcije, menadžer mora zaposleniku delegirati dovoljna ovlaštenja za obavljanje svih poslova vezanih za njegovu poziciju. Ovo jednostavno pravilo, nazvano princip usklađenosti u menadžmentu, u praksi se, nažalost, često krši, a zaposlenom se dodeljuju poslovi koje nije u stanju da obavlja, jer su zaboravili da mu prenesu odgovarajuća ovlašćenja. Uz radni zadatak moraju se delegirati i potrebne kompetencije i funkcionalne odgovornosti.

Savremeni naučni koncepti podijeliti delegiranje odgovornosti I delegiranje ovlasti, prava . Odgovornost - Ovo je obaveza zaposlenog da izvršava zadatke koji su mu povereni i da odgovara za rezultate svog rada. Snaga - stvarna prilika za korištenje resursa organizacije i poduzimanje radnji ili nešto što osoba zaista može učiniti.

Prema prirodi ovlasti, uobičajeno je razlikovati dva osnovna tipa organizacionog autoriteta : linearno I hardver . Linijski autoritet - glavni tip autoriteta koji se pojavio istovremeno sa pojavom hijerarhijskih organizacija. Oni znače pravo neposredne lične komande, izdavanje naređenja i instrukcija, donošenje odluka o svim pitanjima koja se javljaju u timu podređenom vođi. Linearni autoritet je u osnovi formiranja organizacione strukture. Pojava hardverske moći uzrokovano sve većom složenošću organizacije i menadžerskog posla, njegovom podjelom i specijalizacijom upravljanja. Kao rezultat ove specijalizacije formiran je upravljački aparat čija je osnovna svrha pomoć linijskim rukovodiocima u donošenju i provođenju odluka.

Tehnologija delegiranja uključuje sledeće: izbor radnika, instrukcije, stimulisanje rada, uočavanje i sprečavanje grešaka, pomoć po potrebi, kontrola, zajednička procena napretka u postizanju cilja i dobijenog rezultata, dobijanje informacija za stalno unapređenje procesa rada.

Delegiranje je preporučljivo u sljedećim situacijama: 1. Podređeni može bolje obaviti ovaj posao od menadžera. 2. Veliko opterećenje vam ne dozvoljava da se sami nosite sa ovim problemom. 3. Delegiranje kao način pripreme perspektivnih radnika za kadrovsku rezervu. 4. Potrebno je osloboditi vrijeme za važnije probleme. 5. Proučavanje tima kroz utvrđivanje poslovnih kvaliteta, povjeravanje rješavanja određenih zadataka. 6. Potreba da se napusti radno mjesto na duži vremenski period. U bilo kojoj od gore navedenih situacija, delegiranje se mora izvršiti uzimajući u obzir specifičnosti konkretnog slučaja.

Učinkovito upravljanje poslovanjem u modernoj globalnoj, otvorenoj ekonomiji nemoguće je bez aktivne potrošnje informacija. Toliko je informacija da je nemoguće bez nekih posebnih uređaja, programa, algoritama i tehnika za njihovo prikupljanje, obradu, analizu, skladištenje i distribuciju. Ovakve alate čiji je zadatak postizanje korisnog efekta pri „uticanju“ na informacije neophodne za upravljanje objedinjujemo u posebnu grupu „alata za upravljanje informacijama“ (u daljem tekstu - alata).

Nakon što smo shvatili šta su oni - alata- šta su i zašto su potrebni, pređimo na pitanje njihove klasifikacije. Omogućava vam ne samo da bolje shvatite koji alati za upravljanje informacijama postoje, već i da ih uporedite, ako je potrebno, na osnovu njihovih karakterističnih karakteristika.

Koliko problema rješavamo?

Alat Može se vrlo jednostavno ocijeniti sa stanovišta ciljnih funkcija koje implementira. Sam alata omogućavaju rešavanje prilično uskih specijalizovanih problema, dok su drugi pogodni za rešavanje širokog spektra problema iz različitih predmetnih oblasti na osnovu nekog opšteg (standardnog) pristupa.

Prema funkcionalnoj i ciljnoj pokrivenosti, alati za upravljanje informacijama mogu se podijeliti na:

specijalizovana- efikasan za rješavanje specifičnih složenih i radno intenzivnih, ali algoritamski dobro formuliranih problema;
univerzalni- efikasan za rešavanje problema opšteg tipa bez specijalizovanih algoritama i pravila, ali sa skupom nekih opštih tehnika, uređaja, saveta, pravila koja se koriste u kombinaciji koju odabere korisnik;
kompleks- efikasna za rješavanje međusobno povezanih problema različitog nivoa složenosti i detaljnosti, ali objedinjeni jednom semantičkom, resursnom ili proceduralnom bazom.

Nije slučajno da se u definiciji svake od grupa koristi riječ “djelotvoran” umjesto, recimo, “namjeravan” ili “dizajniran”. Korisnik ima pravo da koristi bilo koji alat za različite svrhe, ali efekat koji dobije biće odgovarajući. Teško je očekivati značajan učinak od upotrebe univerzalnog alata tamo gdje je potreban složeni. Stoga će korištenje uređivača proračunskih tablica za računovodstvo biti potpuno neproduktivno.
Češće alat jasno se može pripisati jednoj od ovih grupa. Primarni kriterij je broj zadataka koji se realizuju uz njegovu pomoć.

Koje operacije izvodimo?

Alati za upravljanje informacijama (posebno oni implementirani pomoću softverskih proizvoda), bez obzira na broj zadataka koji se rješavaju, uvijek istovremeno nude nekoliko mogućnosti za izvođenje različitih operacija s informacijama. Pošto je tačno informacioni alati, onda je ovo važna klasifikacijska karakteristika.
Nakon što smo sastavili proširenu listu operacija u kojima informacije igraju glavnu ulogu na ulazu i/ili izlazu, postaje jasno da broj alata omogućava vam da izvedete samo ograničen broj njih, dok druge alata prilično široko i u potpunosti pružaju mogućnost rada sa tokovima informacija.

Slijedeća lista operacija za rad s informacijama koje alat može implementirati je kako slijedi:

izbor izvora informacija– identifikacija i kriterijumski odabir jednokratnih i redovnih izvora informacija (podaci, informacije);
prikupljanje informacija– organizovanje i dobijanje informacija iz odabranih izvora uz istovremeno filtriranje ulaza;
obrada primarnih informacija– dobijanje sekundarnih (izračunatih, agregiranih, komprimiranih) informacija;
obrada sekundarnih informacija– dobijanje informacija lakih za korišćenje na osnovu rezultata primarne i sekundarne obrade;
strukturiranje i klasifikacija informacija– poseban način obrade informacija na različitim nivoima za njihovo sređivanje, indeksiranje itd.;
provera kvaliteta informacija– kontrola, odabir i transformacija informacija uzimajući u obzir ocjenu nivoa njihovog kvaliteta;
generisanje analitičkih informacija– dobijanje ekspertskog nivoa informacija na osnovu posebnih metoda njihove obrade uz formulisanje zaključaka i hipoteza;
izbor predstavljenih informacija– odabir informacija u kompleksu za njihovo širenje među ciljnom publikom;
vizualizacija (reprezentacija) informacija– davanje informacijama u posebnom obliku koji je pogodan, razumljiv i efikasan za ciljnu publiku;
Širenje informacija– organizacija i realizacija prenosa informacija do ciljne publike, uključujući prenos informacija na prihvatljiv medij i donošenje informacija do potrošača.

Na osnovu odredbi utvrđenih u alat sposobnost da uspešno podrži izvršenje određenih operacija, može se klasifikovati kao jedan od sledećih tipova.

Prema primarnoj implementaciji operacija za rad sa informacijama, alati za upravljanje informacijama dijele se u grupe:

privatni instrumenti- omogućavaju obavljanje zasebnih (ili odvojenih) operacija u radu sa informacijama;
proceduralni alati- omogućavaju vam da izvodite i održavate sekvencijalni (ili fragmentirani) skup pojedinačnih operacija u okviru rješavanja jednog problema;
puni alati- omogućavaju vam da organizujete, implementirate i podržite puni ciklus operacija u okviru rešavanja određenog problema.

Ova klasifikacija korelira sa funkcionalno-ciljnom podjelom na grupe iz prethodnog odjeljka. Ali ako je u tom slučaju glavna karakteristika „broj konkretnih zadataka koje treba riješiti“, onda je u drugom slučaju glavna karakteristika „kvantitet i kvalitet operacija za rad s informacijama koje su dostupne pri rješavanju svakog pojedinačnog problema“.
Na primjer, uređivač tabela je univerzalni odluka - prema funkcionalno-ciljnoj klasifikaciji i privatni instrument - prema operativnoj klasifikaciji.

Napomena o uređivaču tabela

U primjerima navedenim u ovoj publikaciji treba pretpostaviti da je razmatrano alata ocijenjeno sa stanovišta njihove direktne, nedovršene funkcionalnosti. Dobro poznati uređivač proračunskih tablica može se lako transformirati iz alata opće namjene u specijalizirani uz pomoć programiranja. Ali svi alat ima svoja ograničenja i, ponekad, programibilni uređivač proračunskih tablica ne može čak ni pomoći s makroima, funkcijama i cijelim klasama pri rješavanju posebnih problema.

Sa kojim informacijama radimo?

Ako je univerzalna alata, najčešće vam omogućavaju rad sa bilo kojom informacijom, zatim se obično razvijaju specijalizirani i složeni za rad s informacijama iz određene predmetne oblasti. Očigledno, univerzalniji alat, što više tematskih područja i zadataka pokriva i što vam omogućava da radite s njima dublje. Ali ponekad samo univerzalne alata omogućavaju vam da kombinujete zadatke iz naizgled nekompatibilnih predmetnih oblasti.
Pošto se razmatraju alati menadžment, onda su ciljne predmetne oblasti najčešće: računovodstvo i izvještavanje, ekonomska i tržišna analitika, logistika, marketing i ponašanje potrošača, promet, upravljanje projektima, upravljanje osobljem i korporativna interakcija, finansijski tokovi, resursi i slično.

Na osnovu opsega predmetnih oblasti koje vam alat omogućava da rešite, može se klasifikovati u jednu od sledećih grupa:

ciljani alati- dizajniran za rješavanje specifičnog problema iz određene predmetne oblasti;
standardni alati- namijenjeni su rješavanju više specifičnih srodnih problema iz određene predmetne oblasti ili jednog relativno tipičnog problema iz više predmetnih oblasti;
sistemski alati- dizajniran za rješavanje različitih vrsta problema iz jedne ili više predmetnih oblasti.

Šta je uključeno?

Ne zaboravimo da je pogled na alat za upravljanje informacijama nešto širi od pogleda na jednostavan program ili sistem automatizacije upravljanja. Pojednostavljeno alat može se zamisliti kao određena tehnika oličena u programu, prilagođena za praktičnu upotrebu.
Automatski sistem (aplikacija) je direktna implementacija tehnike, ali ne i sama tehnika. A ako menadžment zaboravi na ovo i pomjeri naglasak u izboru alata samo prema “kodu”, onda se problemi neće dugo pojaviti.

Malo objašnjenje

Uporedimo: automatizirani sistem „računovodstveni program“ i alat za upravljanje informacijama „računovodstvo“.
U prvom slučaju - specifična aplikacija.
U drugom slučaju – pored programa, očigledno je da postoji i formalizovana računovodstvena metodologija.
Izgledat će vrlo čudno ako pokušate koristiti „računovodstveni program“ u poslovanju bez poznavanja i primjene „računovodstvene“ metodologije.
Ali postoji alata, koji imaju manje očigledne i zakonski neregulisane metode. Na primjer, CRM. Pa zašto si onda biznis dozvoljava da kupi takve softverske proizvode za automatizaciju upravljanja bez aktivnog razumijevanja i primjene tehnika koje su ugrađene u njih (standardi, propisi, tehnologije, šabloni, metodologije, algoritmi).

U alatu za upravljanje informacijama istaknut ćemo tri komponente:

metodologija- teorijske osnove za uticanje na informacije (njene promjene ili mjerenja), ugrađene u alat i zasnovane na nizu osnovnih premisa (hipoteza) o postizanju potrebnog blagotvornog efekta za potrebe upravljanja organizacionom strukturom;
program- algoritam za uticanje na informacije, implementiran u formatu za laku upotrebu od strane korisnika (preko korisničkog interfejsa - korisničkog interfejsa) ili u automatizovanim procesima (preko API - sučelja za programiranje aplikacije) na osnovu rezultata rutinske implementacije od kojih je tražena korist efekat se postiže;
praksa- praktični dio korištenja alata za utjecaj na informaciju, koji čini optimalan način da se ona koristi zasebno ili zajedno sa drugim informacijama ili drugim alatima za postizanje potrebnog blagotvornog efekta.

Metodologija je znanje neophodno za pravilnu primjenu alat. Program je sposobnost da se efektivno postigne traženi rezultat na dosljedan i kontroliran način. A praksa je najbolje iskustvo primjene alat i integraciju u poslovne procese (uključujući neka pitanja obuke).
Razgovarajte o punom kvalitetu instrument, u nedostatku jedne od njegovih navedenih komponenti, moguće je prilično uslovno. Ali ako alat efektivno (tj. primijenjeno s rezultatima u praksi), onda su u ovom ili onom stepenu sve komponente prisutne u njemu - ostaje pitanje u kojoj mjeri su formalizovane i razumljive od strane poslovanja (izvođači, menadžeri).

Na osnovu toga koliko je jasno jedna ili druga njegova komponenta prisutna u instrumentu, napravićemo sljedeću klasifikaciju:

teorija instrumenata- ovo je alat u kojem je prisutna samo metodologija, ali se ne implementira u program i u praksi (neka vrsta teorije o mogućnostima uticaja na informacije);
praksa primjene- ovo je alat u kojem postoji samo razumijevanje određenog praktičnog utjecaja na informaciju za koju nema teorijske procjene, a posebno nema implementacije u obliku odgovarajućeg programa (uspješna primjena je dobra polazna osnova za razvoj alat);
jednostavan program- ovo je alat u kojem je u programskom formatu implementirana neka loše formulisana metodologija, koja nije pravilno potvrđena u praksi;
nepripremljen instrument- ovo je alat u kojem se formalizovana metodologija implementira u formi programa, ali bez razumijevanja suštine i načina njene efikasne primjene u praksi;
eksterni alat- ovo je alat u kojem je formalizirana metodologija potvrđena i razumljiva u praktičnoj primjeni, ali za koji nije razvijen program koji omogućava da se koristi ekstenzivno i efikasno;
alat za jednokratnu akciju- ovo je alat u kojem se implementira program sa određenom praktičnom primjenom, ali za koji metodologija (teorijska osnova) nije jasna i očigledna;
kvalitetan alat- ovo je alat koji sadrži dobro razvijenu metodologiju, razvijen je zgodan program i utvrđena praksa njegove primjene.

I koji je zaključak?

Klasifikacije alata za upravljanje informacijama o kojima se raspravljalo u ovoj publikaciji mogu se dopuniti s još nekoliko sekundarnih:
- klasifikacija alata prema informacijskim medijima(tokovi informacija, analogni mediji, dokumenti, itd.),
- klasifikacija prema vrstama obrađenih informacija(digitalni podaci, audio, tekstovi, video streamovi, itd.),
- klasifikacija prema korištenim tehničkim i informatičkim sredstvima(distribuirana mreža, cloud tehnologije, upotreba enkripcije, digitalno strukturiranje informacija, vrste indeksiranja podataka, itd.),
- klasifikacija prema obimu obrađenih informacija(datotečni nizovi podataka, srednji tokovi podataka, veliki podaci, itd.),
- klasifikacija prema složenosti implementiranih softverskih algoritama(jednostavni algoritmi koji se mogu provjeriti ponovnim izračunavanjem, razgranati algoritmi, složeni višeparametarski algoritmi, adaptivni algoritmi, itd.).

Lista se nastavlja, proširujući područje pažnje i udubljujući se u detalje. Međutim, glavne klasifikacije (o kojima se detaljno raspravlja) omogućavaju razumijevanje na što prvo trebate obratiti pažnju kada upoređujete alata sa drugima.

Sveobuhvatna komparativna procjena alata za upravljanje informacijama može se provesti korištenjem sljedeće posebne matrice:

Na radnom polju matrice možete naznačiti položaj određenih alata (dva ili više), što će vam omogućiti da shvatite kojoj klasi alata pripada svaki i kako su međusobno povezani.

U ovom slučaju, prikladno je označiti položaj alata pomoću simbola

Evo primjera komparativne procjene nekoliko instrumenata na sličnoj matrici:

Jasno se vidi da alat „D” omogućava rješavanje problema u većem broju predmetnih oblasti od „B” alata. A alat "A", koji ima bolje "operativne" kvalitete, malo je inferioran alatu "D", ali u isto vrijeme ima lošu praksu primjene.
Pored oznake instrumenta možete navesti trošak njegove nabavke i posjedovanja. To će u određenom smislu pomoći u donošenju pristupačne odluke o odabiru alata.
Konačan izbor je na poslu - koji alat usvojiti i koliko platiti za njega.
Ali razumijevanje suštine olakšava svjesni odabir pravog alat, koji je pogodan za konkretan posao i omogućava vam da na osnovu korišćenja ažurnih informacija rešavate zaista važne probleme organizacionog upravljanja.

Alati za upravljanje informacijama su različiti i omogućavaju vam rješavanje različitih problema. Odabir pravog alata za određeni zadatak jedna je od važnih kompetencija svakog profesionalca, koja u sistemu upravljanja može formirati jednako važnu konkurentsku prednost za poslovanje u cjelini. A ispravan izbor alata za rješavanje trenutnog problema ovisi o sposobnosti procjene njegovih ključnih karakteristika, prednosti i nedostataka, karakteristika i ograničenja u primjeni.