إدارة الحياة المهنية لموظفي المنظمة. إدارة الحياة المهنية - ملخص الخطة التشغيلية في إدارة الحياة المهنية للأفراد
1. إدارة الحياة المهنية. التدريب المتقدم وأثره على الحياة المهنية للعاملين.
2. نظام تدريب الموظفين.
3. التدريب المتقدم هو عامل في تطوير الموظفين. نماذج التدريب المتقدم.
1. إدارة الحياة المهنية. التدريب المتقدم وأثره على الحياة المهنية للعاملين.
التدريب المتقدم - تدريب الموظفين من أجل تحسين المعرفة والمهارات والقدرات فيما يتعلق بزيادة متطلبات المهنة أو الترقية.
لقد واجه تنفيذ مبدأ التدريب المتقدم الإلزامي مقاومة تقليديًا على جميع مستويات الإدارة - حيث يرفض الموظفون في المستويات الهرمية الدنيا أي شكل من أشكال الدراسة والتدريب المتقدم ("لماذا أحتاج إلى هذا؟ أنا لا أفهم أي شيء على أي حال") ، في حين أن كبار المديرين "يعرفون" كل شيء منذ فترة طويلة.
ومع ذلك، تشير العديد من الدراسات إلى أنه بعد التخرج، في المتوسط، يتم فقدان حوالي 20٪ من المعرفة سنويًا؛ ويحكم التقدم العلمي والتكنولوجي على معظم المتخصصين بالتخلف عن الركب في المجالات الرئيسية لمعارفهم المهنية. يوصى بأن يقوم المتخصصون في مجال الهندسة الميكانيكية بتحسين معرفتهم كل 5.2 سنوات، وفي الصناعة الكيميائية - كل 4.8 سنوات، وفي علم المعادن - كل 3.9 سنوات، وفي الأعمال التجارية - كل عامين. يرى معهد الاقتصاد التابع لأكاديمية العلوم الروسية أنه من الضروري تقديم الدعم بشكل عاجل لنظام التدريب المتقدم للمتخصصين على حساب أموال الميزانية، وكذلك عن طريق جذب مصادر مالية من خارج الميزانية.
يتطلب مبدأ الإدارة بشكل عاجل التدريب الإلزامي لجميع الموظفين المشاركين في عملية الإنتاج، بغض النظر عن مناصبهم. يفرض اقتصاد السوق في روسيا الحديثة متطلبات أكثر جدية على تحسين مؤهلات مديري المؤسسات مقارنة بالإدارة الاقتصادية الاشتراكية المخططة.
بادئ ذي بدء، ينطبق هذا على أولئك الذين يتخذون قرارات الإدارة الاستراتيجية، المسؤولين عن تطوير المؤسسة، عن التحديث المستمر للمنتجات وتنفيذ الحلول التكنولوجية والتنظيمية الجديدة.
بشكل عام، تبلغ حصة تكاليف التعليم كنسبة مئوية من الدخل القومي في روسيا حوالي 2٪، في الولايات المتحدة - 12.2٪، في ألمانيا - 12.1٪.
2. نظام تدريب الموظفين.
تقدم بعض الشركات أنظمة كاملة لتدريب الموظفين والتطوير المهني. على سبيل المثال، تقدم شركة Euromanagement الخدمات التالية:
تشكيل نظام تدريب الموظفين يعتمد على تحديد احتياجات الشركة وتقييم مستوى التطوير المهني والشخصي للموظفين. تطوير وتنظيم وإجراء الفعاليات التدريبية. الاستشارات الشخصية والتدريب لفئات معينة من الموظفين.
ما هي الحالات التي ينصح فيها باستخدام هذه الخدمة؟
إذا أدركت أنه من أجل نمو وتطور شركتك، فإن النمو السريع والتطوير المهني لموظفيك أمر ضروري
إذا كنت تحب موظفي الشركة، ولكن نتائج عملهم - لا
إذا، بعد أن حاولت تنظيم وإجراء أحداث تدريبية منفصلة لموظفيك، فإنك لم تحصل على النتائج المخططة والمرغوبة من عملهم
إذا قمت بتعيين موظفين جدد وترغب في تدريبهم على الأعمال الصعبة لصالحك
إذا كنت قد أثبتت وجود موظفين ذوي خبرة وحفزتهم بالفعل ماليًا وغير ملموس، والآن لا تعرف كيفية إرضائهم، وفي نفس الوقت تطويرهم
مستشارينا خلال الاجتماعات وجلسات العمل مع مديري الشركة وموظفيها:
اعتمادًا على خطط التطوير الخاصة بالشركة، سيتم تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين؛
تحديد مستوى التطوير المهني والشخصي للموظفين؛
سيتم تطوير نظام للأنشطة التدريبية، بما في ذلك مراقبة اكتساب المعرفة وتكوين المهارات؛
دمج نظام التدريب عضويًا في نظام الحوافز/تحفيز الموظفين؛
تطوير نظام لدعم نتائج التعلم.
تنظيم الأحداث التدريبية (المحاضرات والندوات والدورات التدريبية ومجموعات العمل، وما إلى ذلك)؛
سيقدم للمديرين "تعليقات" على نتائج التدريب؛
تطوير برامج جديدة مع مراعاة احتياجات شركتك؛
سيقدم، إذا لزم الأمر، الاستشارة الشخصية والتدريب لبعض الموظفين؛
ما هي النتائج التي سوف تحصل عليها؟
الموظفين المدربين والمتحمسين لتحقيق الإنجازات المهنية.
تحسين المناخ النفسي في الفريق.
نظام تدريب الموظفين واضح وسهل الدعم.
تحسين جودة العمل والمؤشرات ذات الصلة لرفاهية الشركة والموظفين.
3. التدريب المتقدم هو عامل في تطوير الموظفين. نماذج التدريب المتقدم.
ومن أجل مواكبة متطلبات العصر، يتم تكثيف العملية التعليمية بالاعتماد على إدخال تقنيات التعلم التفاعلي، مما يخلق بيئة مريحة نفسيا تضمن حرية الطلاب في اختيار الأشكال والأساليب التعليمية.
إن أساليب التدريب ذات الأولوية في نظام التدريب المتقدم لموظفي الإدارة هي أساليب تفاعلية، حيث يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي للتطوير العملي للمعرفة والمهارات والقدرات المنقولة.
يتطلب التدفق المتزايد باستمرار للمعلومات حاليًا إدخال أساليب تدريس تتيح نقل قدر كبير إلى حد ما من المعرفة في فترة زمنية قصيرة إلى حد ما، مما يضمن مستوى عالٍ من إتقان الطلاب للمادة التي تتم دراستها وتوحيدها في التمرين.
في الممارسة الحديثة للتدريب المتقدم لموظفي الإدارة في روسيا، الأكثر شيوعًا هي طرق التعلم النشط التالية: التدريب، المبرمج، التدريب على الكمبيوتر، المناقشات الجماعية التعليمية، دراسة الحالة (تحليل مواقف عملية محددة)، الأعمال ولعب الأدوار ألعاب.
دعونا نفكر في التركيز والمحتوى الرئيسي لكل طريقة من طرق التدريب المدرجة المستخدمة في ممارسة ترقية موظفي الإدارة.
التدريبات
يُفهم التدريب على أنه تدريب ينصب فيه التركيز الرئيسي على التطوير العملي للمادة التي تتم دراستها، عندما تتاح للطلاب، أثناء عملية محاكاة المواقف المحددة خصيصًا، الفرصة لتطوير وتوحيد المعرفة والمهارات اللازمة، وتغيير موقفهم تجاه خبراتهم الخاصة والأساليب المستخدمة في عملهم.
التدريب المبرمج
جوهر التدريب المبرمج هو درجة عالية من هيكل المواد المقدمة وتقييم خطوة بخطوة لدرجة استيعابها. في التعلم المبرمج، يتم تقديم المعلومات في شكل كتل صغيرة في شكل مطبوع أو على شاشة الكمبيوتر. بعد العمل على كل كتلة، يجب على الطالب إكمال المهام التي تظهر درجة إتقان المادة التي يدرسها.
مناقشة تعليمية
تتكون طريقة التدريس هذه من إجراء مناقشات جماعية تعليمية حول مشكلة معينة في مجموعات صغيرة نسبيًا من الطلاب (من 6 إلى 15 شخصًا).
تقليديا، يشير مفهوم "المناقشة" إلى تبادل الآراء بجميع أشكالها. وتبين تجربة التاريخ أنه بدون تبادل الآراء وما يصاحب ذلك من مناقشات وخلافات، لا يمكن تحقيق أي تطور في المجتمع. هذا ينطبق بشكل خاص على التنمية في مجال الحياة الروحية والتطوير المهني للشخص.
يمكن أن تكون المناقشة كمناقشة جماعية ذات طبيعة مختلفة اعتمادًا على العملية قيد الدراسة، ومستوى طبيعتها الإشكالية، ونتيجة لذلك، الأحكام المتخذة.
بالنسبة للمعلم الذي ينظم مناقشة تعليمية، فإن النتيجة، كقاعدة عامة، معروفة بالفعل مقدما. الهدف هنا هو عملية بحث يجب أن تؤدي إلى معرفة جديدة معروفة موضوعيًا، ولكن ذاتيًا، من وجهة نظر الطلاب. علاوة على ذلك، يجب أن يؤدي هذا البحث بطبيعة الحال إلى المهمة التي خطط لها المعلم. لا يمكن أن يكون هذا، في رأينا، إلا إذا كان البحث عن حل للمشكلة (مناقشة جماعية) يتحكم فيه المعلم بالكامل.
الإدارة هنا ذات شقين. أولاً، لإجراء مناقشة، يقوم المعلم بإنشاء مستوى معين من العلاقات بين الطلاب والحفاظ عليه - علاقات حسن النية والصراحة، أي أن إدارة المناقشة من جانب المعلم تتسم بالتواصل بطبيعتها. ثانيا، يدير المعلم عملية البحث عن الحقيقة. ومن المتعارف عليه أن المناقشة التربوية جائز “شريطة أن يتمكن المعلم من التأكد من صحة الاستنتاجات”.
بتلخيص ما سبق، يمكننا تسليط الضوء على السمات المحددة التالية للمناقشة التعليمية المنظمة والمدارة على النحو الأمثل:
1) درجة عالية من الكفاءة في حل المشكلة التي يدرسها المعلم المنظم، وكقاعدة عامة، خبرة عملية كافية في حل المشكلات المماثلة بين الطلاب؛
2) مستوى عالٍ من التنبؤ بالحلول لمواقف المشكلات النموذجية بسبب التدريب المنهجي الجاد للمعلم المنظم، أي مستوى منخفض نسبيًا من الارتجال من جانب المعلم. في الوقت نفسه، هناك مستوى عال إلى حد ما من الارتجال من جانب الطلاب. ومن هنا ضرورة سيطرة المعلم على عملية المناقشة؛
3) الهدف ونتيجة المناقشة التربوية هو مستوى عال من استيعاب الطلاب للمعرفة الحقيقية، والتغلب على المفاهيم الخاطئة، وتنمية التفكير الجدلي لديهم؛
4) مصدر المعرفة الحقيقية متغير. اعتمادًا على موقف المشكلة المحدد، إما أن يكون المعلم المنظم، أو الطلاب، أو هؤلاء الأخيرون يستمدون المعرفة الحقيقية بمساعدة المعلم.
في الختام، تجدر الإشارة إلى أن هذه الطريقة تتيح لك تحقيق أقصى استفادة من تجربة الطلاب، وتعزيز استيعاب المواد التي يدرسونها بشكل أفضل. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه في المناقشة الجماعية ليس المعلم هو من يخبر الطلاب بما هو صحيح، ولكن الطلاب أنفسهم يقومون بتطوير الأدلة والمبررات للمبادئ والأساليب التي يقترحها المعلم، وذلك باستخدام تجربتهم الشخصية قدر الإمكان. .
تعطي المناقشات الجماعية التعليمية أكبر الأثر عند الدراسة والعمل من خلال المواد المعقدة وتشكيل المواقف اللازمة. توفر طريقة التعلم النشط هذه فرصًا جيدة للتغذية الراجعة والتعزيز والممارسة والتحفيز ونقل المعرفة والمهارات من منطقة إلى أخرى.
دراسة الحالة
تتضمن هذه الطريقة الانتقال من طريقة تراكم المعرفة إلى نهج قائم على النشاط وموجه نحو الممارسة بالنسبة للأنشطة الحقيقية للمدير. تعد هذه إحدى أكثر الأساليب التي أثبتت جدواها في ممارسة تنمية المهارات القيادية الألمانية لتدريس مهارات اتخاذ القرار وحل المشكلات.
الغرض من هذه الطريقة هو تعليم الطلاب تحليل المعلومات وتحديد المشكلات الرئيسية واختيار الحلول البديلة وتقييمها وإيجاد الخيار الأفضل وصياغة برامج العمل.
ترتبط فعالية النشاط المهني ارتباطًا وثيقًا بنجاح الشخص في المهنة ومسيرته المهنية. الوظيفي - التقدم الناجح في مجال معين (اجتماعي، رسمي، علمي، مهني).
كل شخص لديه نظام القيم والاهتمامات والعمل والخبرة الشخصية، وبالتالي فإن الحياة المهنية وتخطيطها هي عملية فردية. وفي الوقت نفسه، فإن الحاجة إلى الجمع بين الخصائص الشخصية والقدرات الفكرية للشخص مع مكان عمل محدد تطرح مهمة إدارة العمليات المهنية لخدمات إدارة شؤون الموظفين.
إدارة الحياة المهنية هي نشاط هادف لخدمة إدارة شؤون الموظفين لتطوير القدرات المهنية للشخص وتجميع الخبرة المهنية واستخدامها العقلاني لمصلحة كل من الموظف والمنظمة.
يتم ضمان الجمع بين مصالح الموظف الفردي والمنظمة من خلال التخطيط الوظيفي الشخصي، وكذلك من خلال تصميم وتخطيط الهيكل الوظيفي والترقية الوظيفية.
أهداف إدارة الحياة المهنية من جانب المنظمة:
- · الاستخدام الفعال للقدرات المهنية للموظفين لصالح العمل وتحقيق الأهداف وحل مشاكل المنظمة.
- · تزويد المنظمة في الوقت المناسب بالعدد اللازم من الموظفين ذوي الخبرة المهنية ذات الصلة؛
- · خلق حوافز فعالة لتحفيز العمل والتطوير المهني للموظفين.
- · ضمان تكوين مستقر نسبياً للموظفين.
أهداف الإدارة المهنية للموظفين:
- · تحقيق مكانة رسمية أعلى في المنظمة، وإمكانية الحصول على أجور أعلى.
- · الحصول على عمل أكثر فائدة وملاءمة للاهتمامات والميول المهنية؛
- · تنمية القدرات المهنية من خلال المنظمة وغيرها.
تبدأ إدارة الحياة المهنية عندما يتم تعيينك. عند التوظيف، تُطرح على المرشح أسئلة تحدد متطلبات المنظمة التي يعمل بها. ويكتشف النقاط التي تلبي أهدافه وتشكل متطلباته. في مرحلة الاختيار المهني، يتم تقييم الصفات الشخصية والتجارية للمرشح وتحليل دوافعه للتقدم لوظيفة. يتم إنشاء هذا التقييم باستخدام طرق مختلفة للاختيار المهني: الاستبيانات والاختبارات والمقابلات.
أثناء عملية المقابلة، يتم توضيح درجة فهم المرشح لدوره المستقبلي في المنظمة، ورغباته المستقبلية، وما إلى ذلك.
يتيح لنا الاختبار تحديد الصفات التجارية الشخصية للمرشح التي تميزه كقائد محتمل أو تفتح إمكانية تغيير اتجاهات النشاط. تتيح لنا نتائج تقييم المرشحين استخلاص استنتاجات أولية حول تطلعاتهم المهنية أثناء عملية الاختيار.
وبالتالي، تبدأ خدمة إدارة شؤون الموظفين في تجميع المعلومات حول القدرات المحتملة لموظف معين.
في المستقبل، يجب أن تحتفظ خدمة إدارة شؤون الموظفين بفهرس البطاقة وتجديد بنك البيانات لفئات مختلفة من الموظفين. من المهم بشكل خاص إدارة شؤون التسجيل وتحقيق الإمكانات المتاحة لموظفي الإدارة. يجب أن يحتوي ملف البطاقة على المعلومات التالية عن الموظف:
- · الاسم الكامل؛
- · سنة الميلاد؛
- · الموقف المتخذ؛
- · درجة التأهيل (من 1 إلى 4)؛
- · رمز الراتب.
- · المهام التي يتعين حلها (مجال النشاط)؛
- · الصفات الشخصية القوية.
- · الإنجازات الأخيرة الخاصة.
- · الحاجة إلى مزيد من التعليم.
- ما هي المهام التي يمكن أن يتولىها في المستقبل القريب؟
- · ما هي الاهتمامات داخل المنظمة؟
- · ما هو أعلى منصب يمكن أن يشغله في المنظمة؟
- ما هو الموقف الذي يمكن أن يتخذه في المستقبل القريب؟
في الوقت نفسه، تتم الإشارة أيضًا إلى البيانات المعتادة: تاريخ الدخول إلى العمل والتعليم والخبرة العملية والمعرفة، وما إلى ذلك. يتم الاحتفاظ ببنك البيانات هذا ليس فقط للموظفين، ولكن أيضًا للمديرين على جميع المستويات.
يلتزم المشرف المباشر بالتحقق من هذه المعلومات مرة واحدة على الأقل سنويًا وإبلاغ خدمة إدارة شؤون الموظفين ورئيسه بمعلومات جديدة حول هذا الشخص. وهذا يضمن تجديدًا مستمرًا لمؤشر البطاقة، والذي من خلاله، إذا لزم الأمر، يمكنك التوصية على الفور بأفضل مرشح لمنصب معين.
قبل العمل مع موظف معين في التخطيط والتطوير الوظيفي، يجب على متخصصي الموارد البشرية تحديد المبادئ العامة للتقدم الوظيفي بناءً على استراتيجية شؤون الموظفين في المنظمة.
يمكن للموظفين التنقل بين قضايا التقدم الوظيفي من خلال دراسة المخططات المهنية القياسية التي تم تطويرها لأنواع مختلفة من التقدم الوظيفي - الرأسي والأفقي.
المخطط الوظيفي هو نموذج وظيفي ويتضمن مسار الحركات المهنية والوظيفية للموظف، وعادةً ما يتم تصويره في شكل رسومي، واتجاه ومراحل حياته المهنية، والتوقيت التقريبي للانتقال إلى المستويات المناسبة، بالإضافة إلى متطلبات التأهيل المحددة من الضروري العمل في منصب معين.
يسبق تطوير الخطط المهنية القياسية تحليل مفصل للهيكل الوظيفي للمنظمة ودراسة لمحتوى العمل لكل منصب. بناءً على هذه الدراسة، تقوم خدمة إدارة شؤون الموظفين بتطوير عدة مجموعات (حزم) من المستندات اللازمة للإدارة المهنية الفعالة. يمكن استخدام نفس المستندات لحل مشاكل الموظفين الأخرى (التوظيف والفصل، وإصدار الشهادات، والتخطيط لتدريب الموظفين، وما إلى ذلك).
المجموعة الأولى من المستندات هي المؤهلات الوظيفية والوصف الوظيفي للموظفين. ويجب عليهم تقديم معلومات مفصلة حول محتوى العمالة لكل وظيفة وفئات داخل الوظيفة، مع الإشارة إلى متطلبات التأهيل.
الكتلة الثانية هي المستندات التي تحدد متطلبات شخصية الموظف. وتشمل هذه المخططات المهنية للمهن والمناصب (الوظائف).
يمكن تعريف الملف الوظيفي على أنه قائمة تصنيف لقدرات الموظف - خصائصه الشخصية (حسب أهميتها) اللازمة للأداء الناجح لمسؤوليات وظيفية محددة. هذا نوع من صورة الموظف المثالي. يتطلب تطوير المخططات المهنية معرفة خاصة ويتم، كقاعدة عامة، بمشاركة الخبراء.
الكتلة الثالثة هي برامج التعليم والتعليم الذاتي. وهي تصف أشكال التدريب، ومحتوى البرامج التعليمية، وتوقيت الإعداد، وإجراءات إتقان مواد البرنامج، والتي تضمن اكتساب المعرفة المطلوبة وتسمح بتطوير صفات معينة. ويجب أن تقدم هذه البرامج المساعدة المنهجية في اختيار الطرق والوسائل التي تضمن النمو المهني الناجح وتعزيز اعتقاد الموظف بأن نموه المهني يعتمد في المقام الأول على مستوى عمله ونشاطه المعرفي.
الكتلة الرابعة هي نظام لتقييم الصفات الشخصية والتجارية للموظفين، بما في ذلك المديرين: الشهادات والمسابقات واختبارات التأهيل، والتي يجب أن تؤكد أن الموظف لديه المؤهلات اللازمة والصفات الشخصية ذات الأهمية المهنية. تسمح لك أنظمة التقييم بإنشاء مخططات شخصية احترافية.
مخطط الشخصية هو قائمة تصنيف لقدرات شخص معين وفقًا لدرجة تطوره، والتي يتم تطويرها، كقاعدة عامة، على أساس الاختبار. تتيح مقارنة المخططات الشخصية والمخططات المهنية تحقيق الارتباط الأمثل بين الموظفين والمناصب (الوظائف)، أي لتلبية مصالح كل من المنظمة والموظف الفردي.
وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي
المؤسسة التعليمية الحكومية الفيدرالية المستقلة للتعليم المهني العالي "جامعة الأورال الفيدرالية التي سميت على اسم الرئيس الأول لروسيا ب. ن. يلتسين"
معهد التعليم الأساسي
قسم إدارة شؤون الموظفين وعلم النفس
إدارة الحياة المهنية
مدراء في شركة RELAX LLC
عمل الدورة
080505 إدارة شؤون الموظفين
رئيس، الفن. المعلم إي.أ.خوخوليفا
طالب غرام. FOZ-400623s أرسلانوفا أ.س.
ايكاترينبرج 2013
مقدمة ……………………………………………………………….3
الفصل الأول: الأسس النظرية للمهنة المهنية………………..6
1.1. مفهوم وأنواع المهنة ............................................................................ ..6
1.2. مراحل الدافع الوظيفي ............................................................ 11
1.3. نماذج التطوير الوظيفي لتحفيز العاملين ............................ 15
1.4. التخطيط والتطوير الوظيفي ........................................ 21
الباب الثاني. دراسة الحياة المهنية للمديرين في شركة Relax LLC …………………………………………………………………………………. ..26
2.1. الخصائص العامة للمنظمة ذ.م.م "ريلاكس" ........................... ...... 26
2.2. خصائص العينة وطرق البحث ........................... 29
2.3. تحليل الحياة المهنية للمديرين في شركة Relax LLC.........34
2.4. توصيات لإدارة الحياة المهنية للمديرين في شركة ريلاكس ش.م.م................................................................................................................ 37
الخلاصة ………………………………………………………….42
المراجع ……………………………………………………..44
الملحق ........................................................................................... 46
مقدمة
تفسر رغبة الشخص في إدارة حياته المهنية بالأهمية الهائلة التي تتمتع بها المهنة في حياته. تعمل المهنة كنوع من السياق لحياة الشخص العملية، حيث تنظم خبرته العملية من خلال سلسلة من الخطوات المعينة، والتي بسببها لا يُنظر إلى الحياة المهنية على أنها كتلة مستمرة غير متماسكة من الإجراءات والأحداث، ولكنها تأخذ شكل التطوير. أمرت بهذه الخطوات. من المؤكد أن هناك علاقة بين النشاط الوظيفي والإداري. بما في ذلك "أحكام الموظف الخاصة حول مستقبل عمله، والطرق المتوقعة للتعبير عن الذات والرضا عن العمل"، فإن المهنة تبني مسارًا للتنمية البشرية، وتضفي اليقين على الحياة العملية، وتوجه الشخص في الزمان والمكان، وتوضح الماضي بالنسبة له، الحاضر ذو معنى والمستقبل المتوقع.
تحتل المهنة مكانة مهمة في بنية احتياجات الإنسان المعاصر، مما يؤثر على رضاه عن العمل والحياة بشكل عام. توفر الحياة المهنية الناجحة للإنسان الرفاهية المادية، وإشباع أعلى احتياجاته النفسية، مثل الحاجة إلى تحقيق الذات، والاحترام واحترام الذات، والنجاح والقوة، والحاجة إلى التطوير وتوسيع مساحة القدر.
ترتبط رغبة الشخص في تحسين التطوير الوظيفي من خلال الإدارة أيضًا بخصائص الوضع الحالي في تطور المجتمع الروسي. تساهم عملية التحول الديمقراطي في تهيئة الظروف لتقرير المصير الحر، وتحقيق الذات لكل شخص، واختياره المستقل لمسارات حركته في البنية الاجتماعية، والفضاء الاجتماعي للمجتمع. لكن هذه الحرية تثير المنافسة، التي تواجه كل شخص مشكلة قدرته التنافسية، وتحقيق النجاح الشخصي على خلفية التفوق على الآخرين. في هذا الصدد، يكون موضوع دور نشاط المدير في تطوير حياته المهنية ذا صلة.
الهدف من الدورة التدريبية هو الحياة المهنية للمدير، والموضوع هو الحياة المهنية للمديرين في شركة Relax LLC.
عند البحث في مشكلة الدورات الدراسية، تم تحديد الهدف: دراسة الحياة المهنية لمديري شركة Relax LLC ووضع توصيات لإدارة الحياة المهنية للمديرين.
المهام لحل المشكلة هي كما يلي:
1) النظر في تعريف المهنة المهنية؛
2) تحديد مراحل وأنواع ونماذج الحياة المهنية.
3) دراسة الإدارة المهنية للمديرين في شركة Relks LLC؛
لا يزال البحث في نظرية وممارسة المهن العمالية في روسيا في مرحلة مبكرة. لا يزال تعريف هذا المفهوم، وكذلك المصطلحات الأساسية والموضوع والجوهر والمهام الرئيسية والاتجاهات، قيد التشكيل ويتطلب تحسينًا مناسبًا.
كما أن عملية ترسيخ إدارة الحياة المهنية كنشاط عملي واسع، وموضوع للبحث العلمي في المرحلة الحالية، تواجه أيضًا عددًا من الصعوبات. وبالتالي، غالبًا ما تكون هناك توصيات متناقضة وغير متسقة، وإلى حد ما، غير منطقية، بناءً على ترجمات الأدبيات الغربية المتخصصة التي لا تتكيف بشكل كافٍ مع الظروف الحقيقية للاقتصاد الروسي. ومع ذلك، فإن استخدام الخبرة الدولية في دراسة مسألة الإدارة المهنية ممكن على أساس أعمال مؤلفين مثل R. Belbin (R.M Belbin)، J. Holland (J.L Holland)، إلخ.
لم تتميز الأدبيات المحلية وممارسة إدارة الحياة المهنية في المنظمة بعد بمجموعة واسعة من التعريفات لهذا المفهوم، فضلاً عن وجود منهجية شاملة موحدة لإنشاء نظام إدارة الحياة المهنية في المنظمة. ومع ذلك، يوجد عدد من أعمال المؤلفين المحليين وتستحق الاهتمام الفوري. من بينها أعمال S. I. سوتنيكوفا، على سبيل المثال. مول، في. ماسلوفا، أ.يا. كيبانوفا، الخ.
الفصل الأول. الأسس النظرية للحياة المهنية
1.1 مفهوم وأنواع المهنة
مصطلح "المهنة" له معاني كثيرة. إنها تأتي من اللاتينية carrus - عربة، عربة وCarriera الإيطالية - تشغيل، مسار الحياة، الحقل. التعريف الأكثر شيوعًا لـ "المهنة" هو المضي قدمًا على طول مسار النشاط الذي تم اختياره مرة واحدة، على سبيل المثال، الحصول على سلطة أكبر، ومكانة أعلى، وهيبة، وسلطة، ومال. إن "صنع مهنة" يعني في المقام الأول تحقيق مكانة مرموقة في المجتمع ومستوى عالٍ من الدخل.
ومع ذلك، لا ينبغي أن تكون حياتك المهنية مرتبطة فقط بالترقية. يمكن تطبيق هذا المفهوم على مواقف الحياة الأخرى. لذلك ينصح بإعطاء التعريف التالي: المهنة هي نتيجة الموقف والسلوك الواعي للشخص في مجال العمل المتعلق بالنمو الرسمي أو المهني. لا يمكن ربط مفهوم المهنة بالعمل فقط، بل يمكننا الحديث عن المهنة كمهنة أو نشاط. على سبيل المثال، مهنة إدارية، مهنة رياضية، مهنة عسكرية، مهنة فنية، مهنة ربة منزل، أم، طالبة. إن حياة الشخص خارج العمل لها تأثير كبير على حياته المهنية في مجال الأعمال وهي جزء منها.
يكتب كوماروف أنه إذا نظرت إلى المخططات المختلفة التي تعكس أنظمة إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات حتى عام 1995 تقريبًا، فستلاحظ عدم وجود نظام فرعي مثل "التخطيط الوظيفي". ويفسر ذلك بالظروف التالية. أولاً، كان هناك من المحرمات غير المعلنة بشأن أي "بحث علمي" فيما يتعلق بالمهن في حد ذاتها. وكان المبدأ الأيديولوجي السائد هو أن "الشعب السوفييتي لا يعمل من أجل مهنة، بل من أجل المجتمع". عادة ما يتم تتبع المسار "إلى القمة" لفترة وجيزة في النعي، حيث تم الإبلاغ بشكل مقتضب عن أن "الرفيق كذا وكذا انتقل من عامل إلى مدير برتبة كذا وكذا"، ويحتل مناصب معينة على التوالي.
ثانياً، كانت تسمية المناصب للقادة على مستوى أو آخر من اختصاص لجان الحزب ذات الصلة. لقد كانوا هم، وليس إدارات شؤون الموظفين، هم الذين أدوا وظيفة التخطيط الوظيفي أيديولوجيًا وتنظيميًا على المستويين الأفقي ("تعزيز مجال العمل") والعمودي ("تعزيز الإدارة"). بالنسبة للحزب الشيوعي، كان هذا بمثابة رافعة قوية في سياسة شؤون الموظفين. لذلك، من الطبيعي أن موظفي أقسام الموارد البشرية في المؤسسات لم يكن لديهم ولا يمكنهم الحصول على أي "خبرة مهنية".
ثالثًا، إذا استندنا إلى تحليل الممارسة في ذلك الوقت، فلا يمكن القول بأن لجان الحزب، ممثلة بأعضائها المنتخبين وأجهزتها، كانت على دراية بتقنيات التخطيط الوظيفي. الحق في الوظيفة لا يعني أدائها المهني. اتخذت لجان الحزب على مختلف المستويات قرارات بشأن التعيينات والنقل والتنقلات، لكنها لم تشارك في التخطيط الوظيفي للموظفين بالمعنى الدقيق للكلمة.
إن المهنة لها دوافعها الدافعة الخاصة، والتي بناءً عليها يبذل المديرون جهودًا نشطة لتحقيق أهداف محددة. وتشمل هذه الدوافع ما يلي:
- استقلال. الشخص مدفوع بالرغبة في الاستقلال والقدرة على فعل كل شيء بطريقته الخاصة. يتم منحها داخل المنظمة من خلال منصب رفيع ومكانة وسلطة وجدارة يجبر الجميع على حسابها.
- الكفاءة الوظيفية. يسعى الإنسان إلى أن يكون أفضل متخصص في مجاله ويكون قادرًا على حل المشكلات الأكثر تعقيدًا. وللقيام بذلك، يركز على النمو المهني، وينظر إلى الترقية الوظيفية من خلال منظور الاحتراف. هؤلاء الأشخاص بشكل عام غير مبالين بالجانب المادي للأشياء، لكنهم يقدرون تقديرا عاليا الاعتراف الخارجي من الإدارة والزملاء.
- الأمن والاستقرار. إن أنشطة الموظفين مدفوعة بالرغبة في الحفاظ على مكانتهم في المنظمة وتعزيزها، وبالتالي، فإن مهمتهم الرئيسية يفكرون في الحصول على منصب يوفر مثل هذه الضمانات.
- الكفاءة الإدارية. الشخص مدفوع بالرغبة في السلطة والقيادة والنجاح، والتي ترتبط بالمنصب العالي والرتبة والمسمى الوظيفي ورموز المكانة والعمل المهم والمسؤول والأجور المرتفعة والامتيازات والتقدير من الإدارة والتقدم السريع في الحياة المهنية. سُلُّم.
- الإبداع الريادي. الناس مدفوعون بالرغبة في إنشاء أو تنظيم شيء جديد، للانخراط في الإبداع. لذلك، فإن الدافع الرئيسي للمهنة بالنسبة لهم هو الحصول على القوة والحرية اللازمة التي يوفرها المنصب المناسب.
- الحاجة إلى الأولوية. يسعى الشخص إلى الحصول على مهنة ليكون أول من "يتفوق" دائمًا وفي كل مكان على زملائه.
- نمط الحياة. يضع الشخص على نفسه مهمة تحقيق التكامل بين احتياجات الفرد والأسرة، على سبيل المثال، الحصول على وظيفة مثيرة للاهتمام وذات أجر جيد إلى حد ما توفر حرية الحركة وإدارة الوقت وما إلى ذلك. إذا لم يكن لدى الشخص عائلة، فقد يأتي معنى العمل وسحره وتنوعه في المقام الأول.
- الرفاه المادي. الناس مدفوعون بالرغبة في الحصول على منصب مرتبط بأجور مرتفعة أو عوامل أجر أخرى.
- توفير الظروف الصحية. الموظف مدفوع بالرغبة في الوصول إلى منصب يتضمن أداء الواجبات الرسمية في ظروف مواتية. على سبيل المثال، من المفهوم تماما عندما يسعى رئيس ورشة مسبك المصنع إلى أن يصبح نائب مدير المؤسسة ويترك الإنتاج الضار بيئيا، ويسعى رئيس الفرع الموجود فوق الدائرة القطبية الشمالية إلى منصب يسمح له بأن يكون أقرب إلى الجنوب.
مع تقدم العمر وزيادة المؤهلات، عادة ما تتغير الدوافع المهنية. يمكن تقديم تصنيف شامل لأنواع المهن (الملحق 1):
تعني المهنة داخل المنظمة أن موظفًا معينًا يمر خلال نشاطه المهني بجميع مراحل التطوير: التدريب، ودخول العمل، والنمو المهني، ودعم وتطوير القدرات المهنية الفردية، والتقاعد. ويمر موظف معين بهذه المراحل بالتتابع داخل أسوار مؤسسة واحدة. يمكن أن تكون هذه المهنة متخصصة أو غير متخصصة.
تعني المهنة (المهنية) المشتركة بين المنظمات أن موظفًا معينًا يمر خلال نشاطه المهني بجميع مراحل التطوير: التدريب، ودخول العمل، والنمو المهني، ودعم وتطوير القدرات المهنية الفردية، والتقاعد. ويمر الموظف بهذه المراحل تباعًا، ويعمل في مناصب مختلفة في مؤسسات مختلفة. يمكن أن تكون هذه المهنة متخصصة أو غير متخصصة.
تتميز المهنة المتخصصة بحقيقة أن موظفًا معينًا يمر بمراحل وظيفية مختلفة في سياق أنشطته المهنية. ويمكن لموظف معين أن يمر بهذه المراحل بالتتابع سواء في مؤسسة واحدة أو في منظمات مختلفة، ولكن في إطار المهنة ومجال النشاط الذي يتخصص فيه. على سبيل المثال، أصبح رئيس قسم المبيعات في إحدى المؤسسات رئيسًا لقسم المبيعات في مؤسسة أخرى. يرتبط هذا الانتقال إما بزيادة أجر العمل، أو بتغيير المحتوى، أو بآفاق الترقية. مثال آخر: يتم تعيين رئيس قسم الموارد البشرية في منصب النائب. مدير الموارد البشرية بالمؤسسة التي يعمل بها.
يتم تطوير المهن غير المتخصصة على نطاق واسع في اليابان. يعتقد اليابانيون بشدة أن المدير يجب أن يكون متخصصًا قادرًا على العمل في أي جزء من الشركة، وليس في أي وظيفة معينة. عند صعود سلم الشركة، يجب أن يكون الشخص قادرا على النظر إلى الشركة من زوايا مختلفة، دون البقاء في منصب واحد لأكثر من ثلاث سنوات. وبالتالي، يعتبر طبيعيا تماما أن يقوم رئيس قسم المبيعات بتغيير مكانه مع رئيس قسم المشتريات. عمل العديد من المديرين التنفيذيين اليابانيين في النقابات في وقت مبكر من حياتهم المهنية. ونتيجة لهذه السياسة، أصبح لدى المدير الياباني قدر أقل بكثير من المعرفة المتخصصة (والتي ستفقد قيمتها على أي حال خلال خمس سنوات) وفي الوقت نفسه لديه نظرة شمولية للمنظمة، مدعومة بالخبرة الشخصية. يمكن للموظف أن يمر بمراحل هذه المهنة إما في منظمة واحدة أو في مؤسسات مختلفة.
المهنة العمودية هي نوع المهنة التي يرتبط بها غالبًا مفهوم مهنة الأعمال، حيث يكون التقدم في هذه الحالة أكثر وضوحًا. تُفهم المهنة العمودية على أنها صعود إلى مستوى أعلى في التسلسل الهرمي الهيكلي (الترقية في المنصب، والتي تكون مصحوبة بمستوى أعلى من الأجر).
مهنة أفقية - نوع من المهنة يتضمن إما الانتقال إلى مجال وظيفي آخر من النشاط، أو أداء دور رسمي معين على مستوى ليس له تثبيت رسمي صارم في الهيكل التنظيمي (على سبيل المثال، أداء دور الرئيس لفريق عمل مؤقت أو برنامج أو ما إلى ذلك)؛ يمكن أن تتضمن المهنة الأفقية أيضًا توسيع المهام أو تعقيدها في المستوى السابق (عادةً مع تغيير مناسب في الأجر). إن مفهوم المهنة الأفقية لا يعني التحرك المستمر الذي لا غنى عنه في التسلسل الهرمي التنظيمي.
المهنة المتدرجة هي نوع من المهنة التي تجمع بين عناصر أنواع المهن الأفقية والعمودية. يمكن تنفيذ تقدم الموظفين من خلال تناوب النمو الرأسي مع النمو الأفقي، مما يعطي تأثيرًا كبيرًا. هذا النوع من المهنة شائع جدًا ويمكن أن يتخذ أشكالًا داخل المنظمات وفيما بينها.
المهنة الخفية هي نوع من المهنة الأقل وضوحًا للآخرين. وهي متاحة لعدد محدود من الموظفين، عادةً أولئك الذين لديهم اتصالات تجارية واسعة النطاق خارج المنظمة. إن المهنة ذات الجاذبية المركزية تعني التحرك نحو القلب، أي قيادة المنظمة. على سبيل المثال، دعوة موظف إلى اجتماعات لا يمكن للموظفين الآخرين الوصول إليها، والاجتماعات ذات الطبيعة الرسمية وغير الرسمية، وحصول الموظف على إمكانية الوصول إلى مصادر غير رسمية للمعلومات، والطلبات السرية، وبعض التعليمات المهمة من الإدارة. يجوز لمثل هذا الموظف أن يشغل منصبًا عاديًا في أحد أقسام المنظمة. ومع ذلك، فإن مستوى الأجر مقابل عمله يتجاوز بشكل كبير الأجر مقابل العمل في منصبه.
1.2 المراحل المهنية
المهنة هي عملية طويلة. وتمر بسلسلة من المراحل المتعاقبة التي يشبع فيها الإنسان احتياجاته (ملحق رقم 2). لكي يتمكن الشخص من توزيع قوته بشكل مناسب طوال فترة حياته المهنية، والتنبؤ بالصعود والهبوط المحتمل وعدم الخوف من الأخير، من المهم معرفة خصائص مراحل تطوره:
وتشمل المرحلة التمهيدية التعليم المدرسي والثانوي والعالي وتستمر حتى 25 عاماً. يستطيع الإنسان خلال هذه الفترة أن يبدل عدة وظائف مختلفة بحثاً عن نشاط يرضي احتياجاته ويلبي قدراته. فإذا وجد على الفور هذا النوع من النشاط تبدأ عملية تأكيد الذات كفرد، فهو يهتم بأمن وجوده.
بعد ذلك تأتي مرحلة التكوين والتي تستمر حوالي خمس سنوات من 25 إلى 30. خلال هذه الفترة يتقن الموظف المهنة ويكتسب المهارات اللازمة وتتشكل مؤهلاته ويحدث تأكيد الذات وتظهر الحاجة إلى تحقيق الاستقلال. ولا يزال يشعر بالقلق بشأن سلامة وجوده والمخاوف بشأن صحته. عادة في هذا العمر يتم إنشاء وتشكيل الأسر، لذلك تكون هناك رغبة في الحصول على أجور أعلى من مستوى الكفاف.
وتستمر مرحلة التقدم من 30 إلى 45 سنة. خلال هذه الفترة، هناك عملية نمو في المؤهلات والتقدم الوظيفي. هناك تراكم للخبرة والمهارات العملية، وحاجة متزايدة لتأكيد الذات، وتحقيق مكانة أعلى واستقلالية أكبر، والتعبير عن الذات عندما يبدأ الفرد. خلال هذه الفترة، يتم إيلاء اهتمام أقل بكثير لتلبية الحاجة إلى السلامة؛ وتتركز جهود الموظف على زيادة الأجور والعناية بالصحة.
تتميز مرحلة الحفظ بإجراءات تعزيز النتائج المحققة وتستمر من 45 إلى 60 عامًا. ذروة تحسين المؤهلات قادمة وتحدث زيادتها نتيجة للعمل النشط والتدريب الخاص؛ ويهتم الموظف بنقل معرفته إلى الشباب. تتميز هذه الفترة بالإبداع، وقد يكون هناك صعود إلى مستويات وظيفية جديدة. يصل الإنسان إلى قمة الاستقلال والتعبير عن الذات. يظهر الاحترام المستحق للذات وللآخرين الذين وصلوا إلى مناصبهم من خلال العمل الصادق. على الرغم من تلبية العديد من احتياجات الموظف خلال هذه الفترة، إلا أنه لا يزال مهتمًا بمستوى الأجر، ولكن هناك اهتمام متزايد بمصادر الدخل الأخرى (على سبيل المثال، المشاركة في الأرباح ورأس مال المنظمات الأخرى والأسهم والسندات) ).
وتستمر مرحلة الإنجاز من 60 إلى 65 سنة. وهنا يبدأ الشخص بالتفكير جدياً في التقاعد والاستعداد للتقاعد. خلال هذه الفترة، هناك بحث نشط عن بديل يستحق وتدريب مرشح للمنصب الشاغر. على الرغم من أن هذه الفترة تتميز بأزمة مهنية وأن هؤلاء الأشخاص يحصلون على رضا أقل وأقل عن العمل ويشعرون بحالة من الانزعاج النفسي والفسيولوجي، إلا أن التعبير عن الذات واحترام أنفسهم وغيرهم من الأشخاص المماثلين يصل إلى أعلى نقطة طوال فترة حياتهم بأكملها. حياة مهنية. إنهم مهتمون بالحفاظ على مستوى الأجور، ولكنهم يسعون إلى زيادة مصادر الدخل الأخرى التي من شأنها أن تحل محل أجور هذه المنظمة عند التقاعد وتكون إضافة جيدة إلى المعاش التقاعدي.
في المرحلة الأخيرة، مرحلة التقاعد، يتم الانتهاء من المهنة في هذه المنظمة (نوع النشاط). هناك فرصة للتعبير عن الذات في أنواع أخرى من الأنشطة التي كانت مستحيلة خلال فترة العمل في المنظمة أو كانت بمثابة هواية (الرسم، البستنة، العمل في المنظمات العامة، إلخ). استقر احترام الذات وزملائه المتقاعدين. لكن الوضع المالي والحالة الصحية في هذه السنوات يمكن أن تجعلها مصدر قلق دائم لمصادر الدخل والصحة الأخرى.
ومع ذلك، فإن المرحلة المهنية (كنقطة على المحور الزمني) لا ترتبط دائمًا بمرحلة التطوير المهني. الشخص الذي هو في مرحلة التقدم في مهنة أخرى قد لا يكون محترفًا بعد. لذلك من المهم الفصل بين المرحلة المهنية (الفترة الزمنية للتطوير الشخصي) ومراحل التطوير المهني (فترات إتقان النشاط). وفقًا لمراحل التطوير المهني، هناك:
- أوبتانت (مرحلة الخيار). يشعر الشخص بالقلق إزاء اختيار مهنته أو إجباره على تغييرها ويقوم بهذا الاختيار. لا يمكن أن تكون هناك حدود تكنولوجية دقيقة هنا، كما هو الحال فيما يتعلق بالعبارات الأخرى، لأنه يتم تحديد الخصائص العمرية ليس فقط من خلال الظروف الفسيولوجية، ولكن أيضًا من خلال الظروف الثقافية
- بارع (مرحلة بارعة). هذا هو الشخص الذي سلك بالفعل طريق الالتزام بالمهنة ويتقنها. اعتمادًا على المهنة، يمكن أن تكون هذه عملية طويلة المدى أو قصيرة جدًا (على سبيل المثال، تعليمات بسيطة)
- محول (مرحلة التكيف، التعود على العمل من قبل متخصص شاب). بغض النظر عن مدى جودة تنظيم عملية تدريب محترف معين في مؤسسة تعليمية، فإنها لا تتناسب أبدًا "مثل مفتاح القفل" مع أعمال الإنتاج
- داخلي (المرحلة الداخلية). عامل ذو خبرة يحب وظيفته ويمكنه بشكل مستقل وأكثر موثوقية ونجاحًا التعامل مع الوظائف المهنية الأساسية، وهو أمر معترف به من قبل زملائه العمال والمهنيين
- الماجستير (مرحلة الإتقان المستمرة). يمكن للموظف حل أبسط المهام المهنية وأصعبها، والتي ربما لا يستطيع جميع الزملاء التعامل معها
- السلطة (مرحلة السلطة، مثل مرحلة الإتقان، تتلخص أيضًا في المرحلة التالية). سيد مهنته، معروف بالفعل في الدائرة المهنية أو حتى خارجها (في الصناعة، في البلاد). اعتمادا على أشكال شهادة الموظف المقبولة في مهنة معينة، لديه بعض مؤشرات التأهيل العالي
- المرشد (مرحلة الإرشاد). سيد موثوق في مهنته، في أي مهنة، "ينمو" مع الأشخاص ذوي التفكير المماثل، ومتبني الخبرة، والطلاب.
1.3 نماذج التطوير الوظيفي
يشير إيجورشين إلى أن الدراسات العملية للمهن للعديد من المديرين الحاليين تظهر أن جميع أنواع المهن يتم الحصول عليها من خلال مزيج من نماذجها الأربعة الرئيسية: "نقطة انطلاق"؛ "سُلُّم"؛ "ثعبان"؛ "تقاطع طرق".
تنتشر نقاط الانطلاق المهنية على نطاق واسع بين المديرين والمهنيين. يتكون مسار حياة الموظف من صعود طويل في السلم الوظيفي مع زيادة تدريجية في إمكاناته ومعرفته وخبرته ومؤهلاته. وبناء على ذلك، يتم تغيير المناصب التي يشغلونها إلى وظائف أكثر تعقيدا وأفضل أجرا. في مرحلة معينة يحتل الموظف أعلى منصب لديه ويحاول البقاء فيه لفترة طويلة. ثم "قفزة التزلج" بسبب التقاعد. (الملحق 3)
تعد مهنة "نقطة انطلاق" أكثر شيوعًا بالنسبة للمديرين خلال فترة الركود في الاقتصاد، عندما شغل نفس الأشخاص العديد من المناصب في الهيئات المركزية والمؤسسات لمدة 20-25 عامًا. من ناحية أخرى، يعد هذا النموذج نموذجيًا للمتخصصين والموظفين الذين لا يحددون أهدافًا للتقدم الوظيفي. لعدة أسباب: المصالح الشخصية، وعبء العمل المنخفض، والقوى العاملة الجيدة، والمؤهلات المكتسبة، والموظفون راضون تمامًا عن مناصبهم، وهم على استعداد للبقاء فيها حتى التقاعد. وبالتالي، قد تكون مهنة "نقطة الانطلاق" مقبولة تمامًا في اقتصاد السوق لمجموعة كبيرة من المتخصصين والموظفين.
وينص النموذج الوظيفي "السلم" على أن كل خطوة في المهنة تمثل منصبًا محددًا يشغله الموظف لفترة زمنية محددة، على سبيل المثال، لا تزيد عن 5 سنوات. هذه الفترة كافية لدخول منصب جديد والعمل بتفان كامل. مع نمو المؤهلات والإمكانات الإبداعية والخبرة الإنتاجية، يرتفع المدير أو المتخصص عبر الرتب. يتولى الموظف كل منصب جديد بعد التدريب المتقدم. (الملحق 4)
سيصل الموظف إلى أعلى درجة في حياته المهنية خلال فترة أقصى إمكاناته، عندما يتم تراكم خبرة واسعة واكتساب مؤهلات عالية واتساع آفاق ومعرفة ومهارات مهنية. من الناحية النفسية، هذا النموذج غير مريح للغاية بالنسبة للمديرين الأوائل بسبب إحجامهم عن ترك "أدوارهم الأولى". ولذلك يجب دعمها من جهة إدارية عليا (مجلس الإدارة، الإدارة) من الناحية الإنسانية للحفاظ على صحة وأداء الموظف.
بعد احتلال المركز الأعلى، يبدأ النزول المنهجي في السلم الوظيفي، وأداء عمل أقل كثافة لا يتطلب اتخاذ قرارات صعبة في المواقف القصوى أو قيادة فريق كبير. ومع ذلك، فإن مساهمة المدير والمتخصص كمستشار تعتبر ذات قيمة بالنسبة للمؤسسة.
نموذج الأفعى الوظيفي مناسب للمديرين والمتخصصين. وينص على التنقل الأفقي للموظف من منصب إلى آخر عن طريق التعيين، مع شغل كل منصب لفترة قصيرة (1-2 سنة). على سبيل المثال، رئيس العمال، بعد الدراسة في مدرسة الإدارة، يعمل على التوالي كمرسل وتقني واقتصادي، ثم يتم تعيينه في منصب مدير ورشة العمل. يتيح ذلك للمدير المباشر أن يدرس بشكل أكثر عمقًا وظائف الإدارة المحددة التي ستكون مفيدة له في منصب أعلى. قبل أن يصبح مديرًا لمؤسسة ما، يعمل المدير لمدة 6-9 سنوات كنائب مدير لشؤون الموظفين والتجارة والاقتصاد ويدرس بشكل شامل مجالات النشاط المهمة. (الملحق 5)
الميزة الرئيسية لهذا النموذج هي القدرة على تلبية حاجة الشخص إلى معرفة وظائف الإدارة التي تهمه. وهذا يفترض الحركة المستمرة للموظفين في جهاز الإدارة، ووجود نظام واضح للتعيين والنقل، ودراسة مفصلة للمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. هذا النموذج هو الأكثر انتشارا في اليابان في الشركات الكبيرة. يقول البروفيسور دبليو. أوتشي عن التوظيف في اليابان: "لعل الأمر الأكثر أهمية هو حقيقة أن كل موظف يعرف أنه طوال حياته المهنية سينتقل من قسم في الشركة إلى آخر، حتى في مواقع جغرافية مختلفة، بالإضافة إلى ذلك، في العديد من اليابانيين الشركات، ينطبق التناوب طوال حياتهم العملية على جميع الموظفين. يمكن تعيين مهندس كهربائي للإنتاج أو التجميع من دوائر التصميم، ويمكن نقل الفنيين إلى آلات جديدة أو إلى أقسام أخرى كل عام، ويمكن نقل المديرين في جميع الصناعات ... عندما يعمل الأشخاص طوال الوقت في تخصص واحد، فإنهم يميلون إلى تكوين أهداف محلية تتعلق فقط بهذا التخصص، وليس بمستقبل الشركة بأكملها.
إذا لم يتم ملاحظة تناوب الموظفين، فإن مهنة "الثعبان" تفقد أهميتها وقد يكون لها عواقب سلبية، لأن بعض الموظفين الذين يعانون من مزاج حزني وبلغمي سائد لا يميلون إلى تغيير الفريق أو المناصب وسوف ينظرون إلى ذلك بشكل مؤلم للغاية.
يتضمن النموذج الوظيفي "مفترق الطرق"، بعد فترة عمل معينة ثابتة أو متغيرة، خضوع مدير أو متخصص لتقييم شامل (شهادة)، بناءً على نتائجه يتم اتخاذ قرار بشأن الترقية أو النقل أو خفض الرتبة. يعتبر هذا في فلسفته نموذجًا وظيفيًا أمريكيًا يركز على الفردية البشرية. (الملحق 6)
وبعد فترة معينة، على سبيل المثال، 5 سنوات من العمل كمدير متجر، يخضع لإعادة التدريب في مدرسة للإدارة مع مجموعة كاملة من الدراسات الضرورية. إذا كانت معرفته ومهاراته المهنية وإمكاناته ومؤهلاته وصحته وأدائه عالية، وكانت علاقاته في فريق العمل خالية من الصراعات، فإنه يوصى بمنصب أعلى عن طريق التعيين أو الانتخاب.
إذا كانت إمكانات المدير متوسطة، ولكن لديه معرفة ومهارات مهنية كافية للمنصب الذي يشغله، ويتمتع بصحة جيدة ومستقر نفسياً، فينصح بنقله إلى منصب آخر. على سبيل المثال، رئيس ورشة عمل أخرى. تقول الحكمة الشعبية: "المكنسة الجديدة تكنس بطريقة جديدة".
إذا كان تصنيف المدير منخفضا، فإن التدريب المهني لا يتوافق مع المنصب الذي يشغله، أو هناك صراعات في فريق العمل، يتم حل مسألة خفض رتبته أو إقالته بسبب الانتهاكات الجسيمة لفلسفة المؤسسة.
فيما يلي تصنيف آخر لنماذج التطوير الوظيفي لـ E. Komarov:
مهنة الظرفية. تكمن خصوصية هذا النوع من المهنة في أن المنعطفات في مصير شخص معين يتم التحكم فيها من خلال صاحب الجلالة، حيث ليست هناك حاجة لمراعاة أي "عوامل تخطيط مهنية" مسبقًا؛ الخاصة” في الوقت المناسب وفرض القرارات المتعلقة بتحركات الموظفين والتعيينات. ولهذا السبب هناك أشخاص عملوا في "الموقف".
مهنة "من رئيسه". في الواقع، هذا تعديل للإصدار السابق مع الاختلاف الوحيد وهو أن التركيز هنا ينصب على صانع القرار (صانع القرار) الذي تعتمد عليه المهنة. أولئك الذين يهتمون به يشكلون حتما نظام العمل "تحت الرئيس"، وهو نظام للتأثير على التقييمات والقرارات التي تكون في صالحهم وسلبية بالنسبة لمنافسيهم. إن الخضوع والتملق وقول "ما تشاء" من ناحية، والإغراء والاستنكار والتشويه من ناحية أخرى، تلعب دورًا مهمًا للغاية في مثل هذا النظام. بدقة، يُطلق على هذا النوع من المهن اسم "التابعة"، وبلغة أكثر دقة ومجازية، يُطلق عليها اسم "الخاسر"، و"المتملق"، و"اللعق"، و"الذليل".
مهنة "من تطوير الكائن". هناك ظروف ومواقف تكون فيها مهنة الموظف بين يديه. على سبيل المثال، عندما يرأس قسمًا صغيرًا، يسعى قائده إلى تطويره أو تحويله إلى قسم أكبر، ثم إلى قسم أكبر مع التغيير المقابل في اسم المنصب الذي يشغله. وفي هذه الحالة، لعبت قدرة الموظف على تطوير المنشأة والدعم من الإدارة الدور الرئيسي. يبدو الأمر كما لو أنه "صنع" حياته المهنية.
مهنة عصامية. يكتب كوماروف أن العقل كان عليه أن يقابل أشخاصًا لا ينتظرون "المزايا المهنية"، ولكنهم حرفيًا يدفعون "العقول الرائدة" لاتخاذ "القرارات المهنية" الضرورية. بعض الناس يعملون بمهنية لدرجة أن هذه الاحترافية نفسها "تمهد" طريقها في "الغابة الرسمية" التي تعج بالحسود والمنافقين والمنافقين. يكاد يكون من المستحيل مقاومة هذا الضغط من الاحتراف إذا كان صناع القرار الرئيسيون يقدرونه في نظام معين.
علاوة على ذلك، فإن كل محاولة ناجحة يقوم بها أحد الباحثين عن الكفاءات لجذب أحد كبار المتخصصين أو المديرين هي طريقة فريدة لتحقيق مهنة "بأيديكم". بالنسبة لإدارة مؤسسة أو مؤسسة معينة، يجب اعتبار هذا المغادرة، إذا تم تناوله بطريقة عملية، بمثابة "مكالمة" حول حالة غير مواتية في نظام تحفيز الموظفين وإدارة الحياة المهنية.
مهنة "بالجثث". هنا ينتمي "الدور القيادي" إلى المهني بالمعنى السلبي الحاد للكلمة. الاهتمامات المهنية سائدة في حياته لدرجة أنه لا يتوقف عند أي شيء في رغبته في اتخاذ أقصر طريق للوصول إلى الوظيفة المطلوبة. يستخدم "محترف الجثة" أساليب وتقنيات مختلفة لتدمير أولئك الذين يتدخلون معه في "الطريق الوظيفي". وينبغي التأكيد بشكل خاص على أن العلوم المحلية، ولا سيما علم النفس الإداري، لم تقم بعد بإجراء بحث حول "الشخص المهني" بالمعنى الإيجابي والسلبي لهذا المصطلح. ما هي احتياجاته واهتماماته؟ ما هو مظهره المهني؟ كيف تؤثر الطموحات المهنية وغير المهنية على السلوك البشري وعلم النفس؟ ما هو الدافع الوظيفي الخاص بك؟ ما الذي تعطيه المهنة، من حيث المبدأ، لـ "الشخص المهني" وما الذي تحمي منه "الشخص غير المهني"؟ وبدون الدعم العلمي المناسب، يكون من الصعب جدًا حل المشكلات المهنية عمليًا.
مهنة النظام. ويعتبر هذا النوع من أهم سمات المستوى الحديث لإدارة شؤون الموظفين. أفكارها الرئيسية هي:
ربط المكونات المختلفة للمهنة في كل واحد؛
إنشاء أساس تنظيمي للتخطيط الوظيفي.
لا تستسلم لتأثير العوامل العشوائية، ومعارضتها بنهج منهجي ووسائل نظامية؛
لتدريب العاملين في خدمة شؤون الموظفين من أجل التطوير المؤهل للمهنة النظامية، واستخدام الأشكال والأساليب الحديثة لإدارة الحياة المهنية، و"التقنيات المهنية".
من السهل أن نلاحظ أن استخدام مهنة نظامية (بالتقريب الأول) يشير إلى الرغبة في إدارة مهنة وإبطال النظام المعاكس، حيث يتحكم "عنصر المهنة" في الأشخاص وسلوكهم. في الوقت نفسه، تتطلب المهنة النظامية معلومات أفضل وتقنيات تنظيمية واجتماعية واجتماعية ونفسية ونفسية. أكبر مفهوم خاطئ في هذا الصدد هو أنه من الممكن إنشاء وإدارة مهنة منهجية في مؤسسة أو منظمة أو مؤسسة باستخدام النماذج والأساليب السابقة، دون تدريب خاص لموظفي أقسام شؤون الموظفين والمديرين على جميع مستويات الإدارة. وهذا يعني أن الانتقال إلى مهنة نظامية وتطويرها ينبغي اعتباره نوعًا من الابتكار مع كل العواقب المترتبة على ذلك.
1.4 التخطيط والتطوير الوظيفي
يتم تحديد مهنة الموظف في المنظمة من خلال رغبة الموظف نفسه في تحقيق إمكاناته المهنية واهتمام الشركة بترقية هذا الموظف المعين.
إن المنظمات التي يدرك قادتها أهمية إدارة المهن التجارية لموظفيهم تتخذ خطوة جادة نحو ازدهارهم. تتيح إدارة الحياة المهنية "تنمية" متخصص أو مدير داخل أسوار مؤسستك.
للوهلة الأولى، قد يبدو أن إدارة الحياة المهنية تتطلب الكثير من الوقت والمال ومن الواضح أنها أقل شأنا من حيث الكفاءة لتوظيف متخصص مؤهل تأهيلا عاليا بالفعل. ولكن مع تحليل أكثر تفصيلا، يصبح من الواضح أن هذه التكاليف لها ما يبررها تماما.
فمن ناحية، فإن الموظف الذي اجتاز جميع مراحل النمو المهني في منظمة واحدة يعرف بشكل أفضل تفاصيلها ونقاط القوة والضعف فيها. وهذا ما يجعل عمله أكثر إنتاجية. على عكس الشخص الذي يأتي إلى المنظمة "من الشارع"، لن يحتاج إلى وقت لاستيعاب ثقافة الشركة: فهو بالفعل جزء منها. من ناحية أخرى، فإن سلوك مثل هذا الموظف أسهل في التنبؤ.
من الآمن أن نقول إن إدارة الحياة المهنية للموظف هي تفاعل نشط بين ثلاثة أطراف: الموظف والإدارة وإدارة الموارد البشرية.
يقوم المدير بصياغة احتياجات الشركة لتطوير موظف معين وغالباً ما يعمل كمرشد في عملية إدارة حياته المهنية. يتحمل الموظف نفسه المسؤولية الرئيسية عن التطوير الناجح لحياته المهنية. بعد كل شيء، هو الذي ينفذ خطته كل يوم. وتقوم خدمة الموارد البشرية بتنسيق عملية إدارة الحياة المهنية بأكملها.
دعونا نلقي نظرة على كيفية قيام كل موظف على حدة بإدارة حياته المهنية.
أحد الشروط الرئيسية لمهنة ناجحة هو الاختيار الصحيح للمهنة، والتي تحدد إلى حد كبير مصير كل شخص. تظهر الدراسات الاجتماعية أن ما يقرب من 50% من الرضا أو عدم الرضا في الحياة يرتبط بعمل مفضل أو غير محبب، والـ 50% المتبقية ترتبط بالرفاهية أو الخلل في العلاقات الأسرية. علاوة على ذلك، فإن الأول هو الأهم بالنسبة لمعظم الرجال، أما بالنسبة للنساء فهو الثاني.
اقترح عالم النفس الأمريكي د.ل. هولاند نظريته في اختيار المهنة. وبرأيه فإن اختيار المهنة هو تعبير عن الشخصية، وليس حدثا عشوائيا تلعب فيه "الصدفة" دورا. إن اختيار المهنة وفقًا لهولندا يتلخص في العثور على البيئة الأكثر ملاءمة للفرد، أي. مجموعة مهنية يوجد فيها أشخاص من نفس التوجه ولهم خصائص شخصية محددة. ويعتقد أن إنجاز الشخص في مهنة معينة يعتمد على التوافق بين الفرد والبيئة.
تحدد هولندا ستة أنواع من الناس:
1. واقعي - الأشخاص ذوو القدرات الرياضية أو الميكانيكية يحبون العمل مع الأشياء والآلات؛
2. الاستقصائيون - الأشخاص الذين يحبون المراقبة والتعلم والاستكشاف والتحليل واتخاذ القرار؛
3. الفنيون - الأشخاص الذين يحبون العمل في مواقف غير رسمية، مستخدمين قدراتهم الغنية في الحدس والإبداع والخيال؛
4. اجتماعي - الأشخاص الذين يتمتعون بمهارة في الكلام، ويحبون العمل مع الناس، يتجنبون عمدًا الأنشطة المنهجية، بما في ذلك الأنشطة الميكانيكية؛
5. رواد الأعمال - الأشخاص الذين يحبون التأثير على الأشخاص وإدارتهم لتحقيق فوائد تنظيمية أو اقتصادية؛
6. قياسي - الأشخاص الذين يحبون العمل مع الحقائق والبيانات، لديهم القدرة على الحساب والحساب واتباع التعليمات.
ويعتبر التصنيف الذي اقترحه من أكثر التصنيفات المستخدمة في ممارسة الاستشارات المهنية في الغرب.
يكشف الاستبيان الذي تم تطويره خصيصًا عن وجود بعض الصفات وشدتها ويعطي هولندا الأساس لتصنيف الشخص كنوع معين وبالتالي التوصية بمجموعة المهن الأكثر ملاءمة. وعلى الرغم من أن نوعاً واحداً هو السائد دائماً، إلا أن الإنسان يستطيع مع ذلك أن يتكيف مع ظروف البيئة ضمن نوعين أو أكثر.
بالإضافة إلى ذلك، يمكننا تسليط الضوء على المواقف الرئيسية التي يختار فيها الشخص المهنة:
1) التقليد: مسألة الاختيار لم تنشأ بسبب التقاليد والعادات.
2) الصدفة: الاختيار وقع بالصدفة بسبب حدث ما.
3) الدين: يرتبط اختيار المهنة بفكرة الواجب أو مهمتك أو دعوتك أو التزاماتك تجاه الناس.
4) اختيار الهدف: يرتبط الاختيار بالتحديد الواعي لأهداف النشاط المهني، بناءً على تحليل المشكلات الحقيقية وطرق حلها (قبل لحظة الاختيار يعرف النشاط المهني المستقبلي). يواجه مدير الموارد البشرية، كقاعدة عامة، محترفًا قرر بالفعل، ولكن من المهم معرفة كيف اتخذ الشخص قراره.
يحتل التخطيط الوظيفي مكانة خاصة في إدارة الحياة المهنية. يخطط أي شخص لمستقبله بناءً على احتياجاته وظروفه الاجتماعية والاقتصادية. ليس من المستغرب أنه يريد معرفة احتمالات النمو الوظيفي وفرص التدريب المتقدم في منظمة معينة، وكذلك الشروط التي يجب عليه الوفاء بها لهذا الغرض. خلاف ذلك، يصبح دافع السلوك ضعيفا، ولا يعمل الشخص بكامل طاقته، ولا يسعى إلى تحسين مهاراته وينظر إلى المنظمة كمكان حيث يمكنه الانتظار بعض الوقت قبل الانتقال إلى وظيفة جديدة أكثر واعدة.
عند التقدم للحصول على وظيفة، يحدد الشخص أهدافًا معينة لنفسه، ولكن نظرًا لأن المنظمة، عند توظيفه، تسعى أيضًا إلى تحقيق أهداف معينة، يجب أن يكون الشخص الذي يتم تعيينه قادرًا على تقييم صفاته التجارية بشكل واقعي. يجب أن يكون الشخص قادرًا على ربط صفاته التجارية بالمتطلبات التي حددتها له المنظمة وعمله. يعتمد نجاح حياته المهنية بأكملها على هذا.
عند التوظيف، يجب على الشخص معرفة سوق العمل. ومن دون معرفة سوق العمل، يمكنه التقدم للحصول على أول وظيفة جذابة تأتي في طريقه. لكنها قد لا تكون ما توقعه. ومن ثم يبدأ البحث عن وظيفة جديدة.
لنفترض أن الشخص يعرف سوق العمل جيداً، ويبحث عن مجالات واعدة لتطبيق عمله، ويكتشف أنه من الصعب العثور على عمل يتناسب مع معرفته ومهاراته، حيث أن هناك الكثير من الأشخاص الذين يرغبون في العمل ونتيجة لذلك، تنشأ منافسة قوية في هذا المجال. ومن خلال امتلاكه القدرة على التقييم الذاتي ومعرفة سوق العمل، يمكنه اختيار الصناعة والمنطقة التي يود العيش والعمل فيها. يتضمن التقييم الذاتي الصحيح لمهاراتك وسماتك التجارية معرفة نفسك ونقاط قوتك وضعفك وعيوبك. فقط في ظل هذا الشرط يمكنك تحديد الأهداف المهنية بشكل صحيح.
لا يمكن تسمية الهدف الوظيفي بمجال نشاط، أو وظيفة معينة، أو منصب، أو مكان في السلم الوظيفي. لديها محتوى أعمق. تتجلى الأهداف المهنية في سبب رغبة الشخص في الحصول على هذه الوظيفة المعينة، لاحتلال خطوة معينة على السلم الهرمي للمناصب. تتغير الأهداف المهنية مع تقدم العمر، وكذلك مع تغيرنا نحن أنفسنا، مع نمو مؤهلاتنا، وما إلى ذلك. إن صياغة الأهداف المهنية هي عملية مستمرة.
تتضمن أمثلة الأهداف المهنية ما يلي:
الانخراط في نشاط أو الحصول على منصب يتوافق مع احترام الذات وبالتالي يوفر الرضا الأخلاقي؛
احصل على وظيفة أو منصب يلبي احترام الذات، في منطقة يكون لظروفها الطبيعية تأثير مفيد على الصحة وتسمح لك بتنظيم راحة جيدة:
شغل منصب يعزز القدرات ويطورها؛
أن يكون لديك وظيفة أو منصب ذو طابع إبداعي:
العمل في مهنة أو منصب يتيح لك تحقيق درجة معينة من الاستقلالية:
أن يكون لديك وظيفة أو منصب يدر دخلاً جيدًا أو يسمح لك بالحصول على دخل جانبي كبير في نفس الوقت؛
لديك وظيفة أو منصب يسمح لك بمواصلة التعلم النشط؛
لديك وظيفة أو منصب يسمح لك بتربية الأطفال أو إدارة الأسرة في نفس الوقت.
إلخ.................
تتضمن إدارة الحياة المهنية عاملين مهمين: من ناحية، هذه هي رغبته الشخصية، ومن ناحية أخرى، مصلحة إدارة الشركة. إذا لم يوضح الشخص للإدارة أنه يسعى لتحقيق النمو، فقد لا يتم أخذه في الاعتبار، وإذا لم تكن الشركة مهتمة بالتحرك، فلن تساعد أي رغبة أو نشاط. لهذا السبب، إذا كنت تخطط للنمو الوظيفي، فمن المهم أن تختار على الفور المنظمة التي ستوفر لك مثل هذه الفرصة.
إدارة الحياة المهنية
في العديد من المنظمات الكبيرة، حيث يتم فهم واحترام رغبة الموظفين في الإدارة الشخصية، يتم تهيئة أقصى الظروف المواتية للتطوير. وهذا لا يسمح فقط بتحفيز الفريق بشكل أكبر، ولكن أيضًا يقلل من معدل دوران الموظفين ويساعد على نمو المتخصصين المؤهلين تأهيلاً عاليًا داخل جدراننا.
على عكس توظيف "المحترفين" الجاهزين، فإن هذا النهج يؤتي ثماره جيدًا، لأن الشخص الذي اجتاز المسار الوظيفي من الأسفل إلى الأعلى يفهم بشكل أعمق جميع مستويات عمل الشركة، ويكتسب خبرة أكثر شمولاً ويكون أكثر فائدة من أجل التطوير الفعال للمنظمة.
آلية إدارة المسار الوظيفي
كقاعدة عامة، من أجل تحديد المستوى المهني للعمال، يتم تنظيم جميع أنواع الامتحانات والشهادات. من المهم جدًا للشخص الذي يسعى للنمو في حياته المهنية أن يثبت نفسه جيدًا في مثل هذه اللحظات، وأن يُظهر الحد الأقصى.
من المهم أن نفهم أن إدارة الحياة المهنية تبدأ من لحظة التوظيف - في هذه اللحظة يتحدث صاحب العمل بالتفصيل عن الآفاق، ويشارك الوافد الجديد خططه وطموحاته.
في هذه المرحلة، تقوم الإدارة بفحص الصفات والمهارات والخبرات والإمكانات التي يتمتع بها الموظف عن كثب، وتحديد مدى توافقها مع منصب معين. ويتبع ذلك التنفيذ الفعلي لخطة تطوير الموظفين المقصودة داخل المنظمة.
فيما يلي العوامل التي ستساعد في النمو الوظيفي.
40. إدارة الحياة المهنية للعاملين في المنظمة
ادارة المهنة- هذه إجراءات مستهدفة لتنظيم عمليات تطوير معارف ومهارات وقدرات الموظف وخبرته وطموحاته لتحسين فعالية وكفاءة الإدارة المهنية للشركة تحقيق الأهداف التالية:
تشكيل وتطوير والاستخدام الرشيد للإمكانات المهنية لكل موظف والمنظمة ككل؛
ضمان استمرارية الخبرة المهنية وثقافة المنظمة؛
تحقيق التفاهم المتبادل بين المنظمة والموظف في قضايا تطويره وترقيته.
تهيئة الظروف المواتية لتطوير وترقية الموظفين داخل الفضاء التنظيمي ، وما إلى ذلك.
ادارة المهنةفي هذه الحالة يتضمن ثلاث عمليات.
|
عملية |
أجراءات |
|
|
تقييم الشخصية |
تحديد متطلبات الموظفين الذين يشغلون مناصب (الصفات الشخصية والمهنية، والمعرفة، وأهداف الأداء المهني، وما إلى ذلك)؛ تحديد مدى امتثال المستوى الحالي للتطوير المهني للموظفين للمتطلبات |
|
|
تحديد المسارات الأمثل للتطوير الوظيفي في المؤسسة |
تحديد أنواع المهنة الأمثل لمختلف تخصصات المؤسسة؛ وضع الخطط الوظيفية للموظفين في مختلف التخصصات. تحديد الأنشطة التي تساهم في التطوير المنهجي للصفات الشخصية والمهنية للموظفين |
|
|
تطوير عملية الإدارة المهنية |
تنظيم عملية التخطيط الوظيفي للموظفين؛ إنشاء نظام تدريب للموظفين: مركز تدريب الشركات، الجامعة، إلخ؛ إنشاء عملية للتقييم المنتظم لدرجة التطوير المهني للموظفين؛ إنشاء احتياطي للموظفين |
حتى وقت قريب، كانت إحدى أدوات إدارة الحياة المهنية الرئيسية هي الرسم البياني الوظيفيوتتكون من التزامات موثقة للإدارة بشأن الحركة الأفقية والعمودية للعمال، وكذلك التزامات الموظف بتحسين مستوى التعليم والمؤهلات وما إلى ذلك. لتحقيق الأهداف المهنية.
ومع ذلك، لا يوجد شكل عالمي للمخطط الوظيفي النقاط الأكثر شيوعاً فيه هي التالية.
البيانات الشخصية للموظفين.
الموقف المتخذ.
الخبرة العملية في المنصب الذي شغلته.
الأهداف المهنية الشخصية للموظف.
فرص للنمو في منصبك الحالي.
تاريخ عمل الموظف في الشركة.
معلومات التدريب.
نتائج الشهادة.
المهارات والمعرفة والقدرات اللازمة لشغل منصب أعلى.
نوع وأساليب التدريب التي يجب إتقانها لتولي منصب جديد.
مستوى احتياطي الموظفين الذي تم تعيين الموظف له.
ش طريقة الرسم البياني الوظيفيله إيجابياته وسلبياته. ولكنه يستحق الاهتمام على الأقل لأنه الأول من نوعه الذي يجمع بين النهج البيروقراطي للتخطيط الوظيفي للموظفين ونتائج أنشطتهم. الأشكال الأساسية للحركة المهنية.أساسي أشكال الحركة المهنية: ترقية فى العملو دوران.نمو الموقف- هذا هو استبدال منصب بمستوى أعلى مقارنة بالمنصب الذي كان يشغله سابقًا. دوران- هذه هي حركة الموظف عبر المناصب الموجودة على نفس مستوى التسلسل الهرمي. مراحل إدارة الحياة المهنيةالعمل في إدارة الحياة المهنيةيتكون الموظفين من المراحل التالية.
عند تعيينه، يتم تعليم الموظف القواعد الأساسية للتخطيط الوظيفي.
يتم إعطاؤه الأدوات الأساسية لإدارة الحياة المهنية: متطلبات التأهيل للمناصب، وبرامج التدريب، وما إلى ذلك.
بناء الخطة المهنية الفردية للموظف وتنسيقها مع المدير.
تنفيذ الخطة - أداء العمل، وتحقيق النتائج المخطط لها، والتطوير المنهجي للمعرفة والمهارات، والانتقال من منصب إلى آخر.
مقالات جديدة
- ما هي تكلفة تسجيل رجل أعمال فردي الآن؟
- إعداد سلسلة العناصر
- اللوائح الخاصة بخدمة حماية العمال اللوائح الخاصة بخدمة حماية العمال في المنظمة
- ستة أسئلة حول الإجازة غير مدفوعة الأجر
- المهن الريفية اكتب المهن الشائعة
- كيفية إجراء مقابلة هاتفية كيفية إصدار تأكيد الدعوة
- ميخائيل زوشينكو الشيء الأكثر أهمية
- إيجابيات وسلبيات كونه حارس شخصي
- دور الحركة التطوعية
- الخروج من المتاهة - قاعدة اليد اليمنى
المواد شعبية
- تحليل الإحصاءات الجمركية
- عرض تقديمي عن علوم الكمبيوتر "المحفوظات"
- عرض سقوط الأوراق ومعناها
- معلومات عن متوسط عدد الموظفين: النموذج الحالي
- الرتب البحرية: التصنيف والخصائص شارات الأكمام للقوات البحرية
- ينتهي عقد العمل محدد المدة في يوم عطلة عند الفصل. نهاية عقد العمل محدد المدة في يوم عطلة
- المشتريات الحكومية الإلكترونية: قواعد جديدة لقبول المشاركين تسجيل المشاركين في المشتريات في نظام معلومات موحد
- كيف ينبغي أن تنعكس العلامات (بالنسبة المئوية) في تجارة التجزئة في المحاسبة؟
- "الإدارة بالأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية" نظام إدارة MBO على أساس الأهداف
- الفحص الطبي قبل التوظيف: لمن يكون إلزامياً، ومن يستطيع رفض الفحص؟