Uzņēmuma vadība pēc mērķiem. "Pārvaldība pēc mērķiem un KPI" MBO vadības sistēma, kuras pamatā ir mērķi

Katram darbiniekam ir jāsaprot sava vieta uzņēmumā. Bez tā nav iespējams strādāt ar pilnu atdevi, kas ir īpaši svarīgi sarežģītajos ekonomiskās attīstības apstākļos. Tikmēr no cilvēkiem ir grūti panākt “apziņu”. Ne amatu apraksti, ne haotiskā darba grupu organizācija nedod vajadzīgo rezultātu...

Slavenais menedžmenta guru Pīters F. Drukers (Peter F. Drucker) ierosināja “Mērķu pārvaldību” (MBO) kā efektīvu metodi, kas ļauj darbiniekiem apzināties savu līdzdalību kopīgā lietā. 1992. gadā šo metodi atjaunināja R. Kaplans un D. Nortons, un tā saņēma Bilances Score Card koncepcijas formu.

Anna Kovaļova, Olga Gašenko, Kaļiņingradas mobilo tīklu uzņēmums, Kaļiņingrada

Vadības pēc mērķiem metode (plašā nozīmē) ir organizācijas galveno mērķu izpēte un identificēšana un to sadale starp darbiniekiem, pamatojoties uz augšupejošu principu. Tas nav vadības prakses papildu rotājums, bet gan veicina visa uzņēmuma pāreju uz kvalitatīvi jaunu vadības līmeni: ļauj noteikt mērķus un darbības kritērijus visiem vai atsevišķiem amatiem un organizācijas nodaļām un koordinēt centienus tos sasniegt. Turklāt šī tehnoloģija tiek izmantota arī par pamatu atalgojuma (prēmiju) noteikšanai, pamatojoties uz darbības rezultātiem.

Ļaujiet mums uzskaitīt MBO pamatprincipus.

1. Pirms kontroles procesa uzsākšanas ir jāapraksta visi kontroles objekti.

Tikai uzstādot darbības mērķus pirms vadības procesa uzsākšanas un nepārtraukti pārbaudot “plānu” ar “faktu”, var iemācīties tos pareizi uzstādīt.

2. Darbinieka pareiza izpratne par saviem mērķiem rada iespēju tos sasniegt.

Pareizi uzstādot mērķus, darbinieks saprot, ka ir pilnībā atbildīgs par viņam uzticētā darba izpildi, pat ja ārēji objektīvi iemesli to neļauj. Viņa uzdevums ir pārvarēt šķēršļus, kas ir ceļā uz mērķa sasniegšanu. Mērķu un uzdevumu noteikšana kļūst par spēcīgu motivējošu faktoru.

3. Tie kontroles objekti, kuru mērķus nevar aprakstīt, ir nekontrolējami.

Vadītāja domāšanas pētījumi liecina, ka efektīvs vadītājs domā pēc kritērijiem, mērot un “digitalizējot” katru no sev un viņa padotajiem izvirzītajiem mērķiem (uzdevumiem). Vēlams izmantot objektīvus kritērijus, lai gan vienmēr ir vieta subjektīviem.

4. Proaktīva vadība ir labāka par reaktīvo vadību.

Risku prognozēšana un to samazināšanas pasākumu iekļaušana darba plānā būtiski paaugstina biznesa procesu efektivitāti. Izslēdzot zaudējumus, kas saistīti ar kļūdu labošanu, izeju meklēšanu no neparedzētas situācijas un dažāda veida “pabeigšanas” darbu veikšanu, vadītājs saglabā spēkus mērķa sasniegšanai. Rīkoties “proaktīvi” nenozīmē nekavējoties, bez iepriekšējiem aprēķiniem, sākt īstenot soļus mērķa sasniegšanai (80% gadījumu nepārdomāts ātrums tikai traucē).

5. Mērķus var koriģēt; Šajā gadījumā kontroles objekta paziņošana ir obligāta.

Radikāli mainoties ārējā vai iekšējā vidē, mērķi var mainīties. Izmaiņu iemesliem jābūt apzinātiem un pietiekami nozīmīgiem. Ja mērķis mainās, par to jābrīdina visi procesa dalībnieki. Paturiet prātā, ka, izmantojot šo principu, vadītāji var "piesegt" savu nespēju pareizi plānot. Ja organizācijas mērķi mainās reizi ceturksnī vai biežāk, ir jādomā par plānošanas procesa pareizību un jācenšas uzlabot tā kvalitāti.

6. Mērķi jāapraksta, izmantojot SMART tehnoloģiju. Šis ir mērķu noteikšanas standarts, kas nosaka prasības efektīvi formulētam mērķim.

Vai tu zināji…

…ka SMART angļu valodā nozīmē “gudrs”.

S – Specifisks – specifika

Mērķis ir jāformulē pēc iespējas konkrētāk, neizmantojot vispārīgas frāzes un abstraktus jēdzienus.

M – Measurable – izmērāmība

"Visu, kas ir izmērāms, var sasniegt."

A – sasniedzams – sasniedzamība

Mērķim ir jābūt sasniedzamam (iespējamam) un tajā pašā laikā ne automātiski sasniedzamam. Vēl viens šī kritērija aspekts ir vienošanās starp vadītāju un padoto par dotā mērķa sasniegšanas iespēju (mērķis ir “jāpieņem” padotajam).

R - Attiecīgi

Mērķim jāatbilst uzņēmuma stratēģijai (citu līmeņu mērķiem) un tajā pašā laikā jāatrodas tā darbinieka “ietekmes zonā”, kuram tas ir uzticēts (tā īstenošana ir atkarīga no viņa pūlēm).

T – Time-bound – laika noteiktība

Mērķa paziņojumā jānorāda precīzs tā izpildes laika posms (uzdevums tā izpildes laikā ir jāuzrauga).

7. Kontroles objektu vislabāk var raksturot ar trīs līdz pieciem mērķiem.

MBO mērķi nav papildu, bet gan galvenie, un uz tiem jābalstās veiktspējas mērīšanai.

8. Labākais veids, kā pārbaudīt MBO, ir salīdzināt esošos rezultātus ar plānotajiem un apstiprināt novērtējumu ar darbinieku un vadītāju.

Šis princips ļauj noteikt plānošanas pareizību. Ja iegūtais rezultāts atšķiras no plānotā vairāk nekā par 20%, vadītājam jāuzdod sev vairāki jautājumi: “Ko es palaidu garām plānošanas laikā?”, “Kāds iemesls ir šī plaisa?”, “Kā es varu uzlabot plānošanas procesu nākotnē?”, “ Kas vēl man jādara, lai uzlabotu plānošanas kvalitāti?

9. Nepieciešams MBO sistēmas izveides elements ir atgriezeniskās saites mehānisms.

Dialogs ar padotajiem ir obligāts gan mērķu saskaņošanas, gan uzdevumu uzraudzības (izpildīšanas) stadijā. Atsauksmes ir nepieciešamas:

• faktiskā stāvokļa izpratne (“Kas līdz šim sasniegts?”);
• plānotā salīdzināšana ar sasniegto (“Cik lielā mērā mērķis ir sasniegts?”);

MBO pamatjēdzieni:

Mērķis ir paredzēšana, domājot par vēlamo cilvēka darbības rezultātu.

Organizācijas mērķi ir ideāls plāns organizācijas turpmākajam stāvoklim.

MART ir mērķu noteikšanas standarts, kas nosaka prasības efektīvi formulētam mērķim

korekcijas, pamatojoties uz konstatētajām novirzēm (“Kas jāmaina profesionālajā uzvedībā, darba metodēs, komunikācijā ar darbiniekiem, lai sasniegtu labākus rezultātus?”).

Mērķis Apraksts Standarts

MBO kā vadības pieejas būtība ir tāda, ka vadības objektam (nodaļai, vadītājam, darbiniekam) vienotā standartā tiek veidots galveno uzdevumu (kritēriju) saraksts. Piemēram: "Pirms 31.12.2009. uzlabojiet savas vēstuļu rakstīšanas prasmes, lai grozījumiem būtu nepieciešami ne vairāk kā 10% no to kopējā skaita" vai "Pirms 31.12.2009. dubultojiet CV datubāzi."

PETERS F. DRUKERS (1909–2005) – austriešu izcelsmes amerikāņu zinātnieks; ekonomists, publicists, skolotājs, viens no ietekmīgākajiem 20. gadsimta vadības teorētiķiem. Viņš ir strādājis ar daudzām pasaules lielākajām korporācijām, bezpeļņas organizācijām un valsts aģentūrām ASV, Japānā un Meksikā. Vairākiem desmitiem grāmatu, tostarp daiļliteratūras, autors. No 1971. gada līdz savai nāvei viņš pasniedza sociālo zinātni un vadību Klēremontas Universitātē (ASV). Kopš divdesmitā gadsimta 40. gadu vidus daudzi no pasaules vadošajiem koncerniem ir dzīvojuši “saskaņā ar Drukeru”, cenšoties apvienot ekonomisko progresu un sociālo harmoniju.

Uzdevuma apraksta standarts parasti ietver:

• uzdevuma nosaukums;
• uzdevuma apraksts (apraksta detalizācijas pakāpe nav svarīga. Galvenais, lai vadītājs un padotais saprot, par ko ir runa šajā aprakstā);
• mērķa kritēriji un mērvienības (sasniegts/nesasniegts; mērvienības var būt jebkuras - gabali, procenti, kilogrami, laiki, tonnas utt.). Piemēram, palielināt rādītāju par tik procentiem, tik reizes, modernizēt piecas darbnīcas utt.;
• “plāna” un “fakta” ​​saistību rādītāji;
• šī uzdevuma svars (procentos vai vienībās) vadības objekta vispārīgajā uzdevumu sarakstā. Piemēram, personāla direktoram uzdevuma “pieņemšana darbā” svars var būt 30% no 100, darba likumu ievērošana 30%, personāla budžeta ievērošana 20%, labvēlīga psiholoģiskā klimata uzturēšana 20%.

Galvenais ir tas, ka var izmērīt katra uzdevuma izpildi, un, ņemot vērā uzdevumu svaru, var izmērīt kopējo pārvaldības objektu efektivitāti (piemēram, tiek aprēķināts uzdoto uzdevumu izpildes procents).

Kā pareizi ieviest MBO?

Apskatīsim pamatnoteikumus, kas jāievēro, ieviešot MBO sistēmu uzņēmumā.

1. Nepieciešams iedalīt personālu divās kategorijās. Pirmajiem ir jāizvirza mērķi (darbinieki, kas ietekmē izmaksu samazināšanu un efektivitātes uzlabošanu). Pēdējie izvirza mērķus tikai tad, ja tiešais vadītājs saskata tā nepieciešamību (personāls, kuram nav būtiskas ietekmes uz izmaksu samazināšanu vai efektivitātes paaugstināšanu).

2. Jānodrošina stingra mērķu izvirzīšanas hierarhija: zemākā līmeņa apakšmērķi tiek noteikti tikai pēc augstākā līmeņa mērķu noteikšanas.

3. Zemākā līmeņa darbinieku mērķiem jābūt augstākā līmeņa darbinieku kaskādes mērķu rezultātam. Kaskādes apakšmērķu pilnīgums ir nepieciešams, lai sasniegtu augstākā līmeņa mērķi.

Mērķu noteikšanas secībai uzņēmumā (divīzijā) ir divas galvenās iespējas: “no augšas uz leju” un “no apakšas uz augšu” (1. shēma).

1. Izvirzot augšupējus mērķus visiem darbiniekiem un īpaši organizācijas vadības komandai (no ģenerāldirektora līdz tiešajiem vadītājiem), vienotā MBO formātā ir jādefinē darbības kritēriju kopums, kas caurvij organizāciju no augšas. hierarhijas līmeņus katrā darba vietā. Mērķu un uzdevumu definēšana sākas ar uzņēmumu kopumā, pēc tam attiecas uz nodaļām un, visbeidzot, uz uzņēmuma darbiniekiem.

2. Izvirzot mērķus “no apakšas uz augšu”, darbinieki tiek lūgti sākotnēji formulēt indikatīvus mērķus (kā darbinieks tos redz) savai darbībai un nodaļai kopumā. Pēc tam tie tiks apspriesti ar vadītāju un apstiprināti. Šis “augšupējais” ceļš ir iespējams MBO tehnoloģijas apguves izmēģinājuma posmā.

Mērķi “ieplūst” uzņēmumos no augšas uz leju un, kā likums, tiek izvirzīti “no augšas uz leju” (lai gan ir iespējams arī “no apakšas uz augšu” mehānisms). Darbinieka mērķus nosaka viņa tiešais vadītājs (dialogā un izmantojot atgriezeniskās saites principu).

4. Augstākā līmeņa stratēģisko mērķu sasniegšanai nepieciešams pārbaudīt “mērķu koka” pietiekamību.

5. Katram mērķu izvirzīšanā iesaistītajam darbiniekam ir jābūt vismaz vienam mērķim, kas formulēts patstāvīgi un vērsts uz tā biznesa procesa efektivitātes paaugstināšanu, kura īpašnieks viņš ir.

MVO sistēma var darboties gan kā papildu, gan kā nepieciešams faktors personāla monetārās motivācijas pasākumos

Uzņēmumu īpašnieki MBO ieviešanu bieži saista ar monetārās stimulēšanas sistēmas izstrādi. Taču šī pozicionēšana neļauj vadītājiem izmantot šo metodi kā nemonetāras motivācijas līdzekli, lai apzinātu apmācības vajadzības un izveidotu reālu augsta potenciāla darbinieku rezervi.

MVO "lamatas".

Ja nav pareizi ieviestas izmaiņas un skaidras izpratnes par MBO izmantošanas mehānismiem un vājajām vietām konkrētajā biznesā, darbinieki inovāciju var uztvert negatīvi. Ja sistēma tiek ieviesta nepareizi, zaudējumus uzņēmumam veido izmaksas par darba laiku, ko vadītāji pavada mērķu rakstīšanai, darbinieku novērtējuma ziņojumu sastādīšanai un dažādu līmeņu speciālistu apmācībai šajā tehnikā.

Vai tu zināji…

...kādiem, pēc Drukera domām, jābūt menedžera mērķiem?

• Pirmkārt, tiem jābūt saistītiem ar uzņēmuma vispārējiem mērķiem. Otrkārt, skaidri definējiet tā ieguldījumu mērķu sasniegšanā
• uzņēmumiem visās galvenajās uzņēmējdarbības jomās. Treškārt, tas būtu jānosaka pēc tā ieguldījuma augstākās nodaļas un uzņēmuma darbībā kopumā.
• Visu līmeņu visu vadītāju mērķi ir jāņem vērā gan īstermiņa, gan ilgtermiņa plānošanā.

Pamatojoties uz praktisko pieredzi, mēs izceļam šādus apstākļus, kas kavē kompetentu MBO ieviešanu.

1. MVO izmantošana MVO labā.

Vadība pēc mērķiem ir veids, kā uzlabot biznesa procesu efektivitāti uzņēmumā, lai palielinātu patērētāju (klientu) apmierinātību. Ja darbinieki nesaprot, kā mērķa sasniegšana ietekmēs produkta kvalitāti, kas tajā mainīsies klientam, tad motivācija mērķa sasniegšanai sastāvēs no cerībām uz sasniegtajiem rādītājiem, nevis no reālām pozitīvām izmaiņām klientam. klients (klients). Šajā gadījumā MBO riskē kļūt par vēl vienu papildu apgrūtinājumu, nevis par palīgu biznesa procesu efektivitātes paaugstināšanā.

Katram darbiniekam ir jāzina, kā viņa mērķis ir saistīts ar uzņēmuma stratēģiju

Risinājums: katrs darbinieks ir jāinformē par to, kā viņa sasniegtie mērķi ietekmē konkrēto uzņēmuma ražoto preci (preci, pakalpojumu).

Ja, uzstādot mērķus, darbinieki neredz biznesa patiesās iespējas, viņi mēdz fiksēt rādītājus, nesaprotot, kā tos sasniegt. Neanalizējot mērķa sasniegšanai nepieciešamās metodes un resursus, ir grūti uzminēt reāli sasniedzamo rādītāja vērtību.

“Augstākajai vadībai, protams, ir jāpatur tiesības apstiprināt vai, gluži otrādi, noraidīt šos mērķus. Tomēr par to attīstību ir atbildīgs vadītājs (patiesībā tā ir viņa galvenā atbildība). Un tikai tad, ja struktūrvienības mērķu izstrādē piedalīsies zemākā līmeņa vadītāji, augstākā līmeņa vadītājs precīzi zinās, ko sagaidīt no šiem vadītājiem...”

P. Drukers

Mērķu saskaņošanas procesā priekšnieks, pēc padotā domām, mēdz visu sarežģīt un radīt grūtības, savukārt padotajam, pēc priekšnieka domām, ir tendence palielināt drošības rezervi, kas ļaus sasniegt 100 % no rādītāja norādītās vērtības.

Tātad, pirmais rādītāja neatbilstības iemesls: vadītājam ir jāatskaitās, un viņam nav ne jausmas, kā padotais sasniegs iecerēto. Otrs iemesls ir darbinieka bailes nesasniegt mērķi. Darbinieks “katram gadījumam” atlicīs vairāk laika, nekā nepieciešams, lai sasniegtu mērķi, vai plānos lielākus resursu tēriņus, nekā tas ir nepieciešams.

Risinājums: mērķu saskaņošanas procesā priekšniekam un padotajam ir jāpārrunā mērķu sasniegšanas plāns un jāparedz riski, lai noteiktu adekvātu rādītāja vērtību un izpildes termiņus.

3. Taktikas maiņa.

Dažkārt, formulējot mērķus, tiek palaista garām uzņēmuma stratēģisko mērķu izpratnes nozīme, un uzsvars tiek novirzīts uz to, ko šobrīd var parādīt. Galu galā tas, ko var redzēt vai izteikt skaitļos, piesaista vadības uzmanību un tam ir augsta prioritāte. Taču gadās arī tā, ka kādā brīdī kādu biznesa efektivitātes paaugstināšanai svarīgu mērķi nav iespējams kvantificēt, un ar laiku kļūst skaidrs, ka tieši šim mērķim bija jādod priekšroka.

Risinājums: formulējot mērķus, jums jāuzdod sev divi jautājumi: "Kādam stratēģiskam mērķim kalpo šī mērķa sasniegšana" un "Cik tuvāk šī mērķa sasniegšana mūs novedīs pie stratēģiskā mērķa." Katram uzņēmuma darbiniekam ir jāzina, kādi ir uzņēmuma stratēģiskie mērķi un kā viņa personīgais mērķis ir saistīts ar uzņēmuma stratēģiju.

4. Mērķu individuālā attīstība.

Mērķu izstrādes procesā katrs vadītājs domā, kā viņa nodaļa varēs saņemt prēmijas. Stratēģiski tā ir zaudējoša biznesa pieeja. Vienības rādītāji nevar būt autonomi, un ir jāņem vērā visu dotā rādītāja sasniegšanā iesaistīto vienību potenciāls, lai vēlāk nebūtu jāmeklē “ekstrēmais”.

Risinājums: katram darbiniekam vispirms ir jāvienojas par saviem konkrētajiem uzdevumiem ar tiem, kas ietekmē kopējā mērķa īstenošanu.

Pareizie mērķi

Kopējais mērķu skaits vienam darbiniekam nedrīkst pārsniegt septiņus

Daudzi vadītāji maldās, domājot, ka darbinieku lielākā vēlme ir nepielikt nekādas papildu pūles rezultātu sasniegšanai. Šis vadības amats, kas nosaka vadības komandas un personāla attīstības sistēmas darba principus, veicina darbinieku aizplūšanu no uzņēmuma, kas vērsts uz pašrealizāciju un attīstību; Organizācijā paliek tikai tie, kas strādā pēc principa “viņi maksā un tas ir labi”.

Lai darbinieks būtu motivēts sasniegt mērķi, tā sarežģītības līmenim ir jābūt nedaudz augstākam par darbinieka prasmju līmeni. Nosakot sarežģītības pakāpi, svarīgi ievērot mērenību, jo pārlieku sarežģīts uzdevums cilvēkā var izraisīt bailes un šaubas par sevi, pēc kā no viņa diez vai var gaidīt augstus rezultātus pat veiksmīgi apgūstot jaunas zināšanas.

Jebkura mērķa sasniegšana ir iespējama tikai tad, ja jums ir nepieciešamie resursi. Atbilstoši tam tiek veidota sasniedzamo mērķu zona un nesasniedzamo mērķu zona (2. diagramma). Acīmredzami, ka nesasniedzami mērķi darbiniekus attur: ja mērķi tomēr nevar sasniegt, tad nav jēgas censties. Šādos gadījumos, lai pierādītu mērķa nesasniedzamību, darbinieks visos iespējamos veidos demonstrēs darba bezjēdzību. Sasniedzamie mērķi parasti tiek iedalīti divos veidos: mērķis, kas sasniedz savu spēju robežu, un mērķis, kas ir viegli sasniedzams. Mērķis, kas tiek sasniegts bez piepūles, dažreiz automātiski, diez vai prasīs izpildītājam tiekties pēc jaunām zināšanām un prasmēm; galu galā tam nebūs nekādas ietekmes uz uzņēmējdarbības efektivitātes uzlabošanu. Tāpēc, lai attīstītu biznesu, ir jātiecas izvirzīt ambiciozus mērķus visiem biznesa dalībniekiem.

Konkrēts pielietojums

Kā darbinieks var atrast savus mērķus? Atbilde uz šo jautājumu atklāj MVO būtību.

Pirmkārt, darbiniekam jāuzdod sev jautājums: "Kāpēc es esmu vajadzīgs uzņēmumam?" Savā atbildē viņam jāieraksta viss, kas ir noderīgs uzņēmējdarbībai, ko viņš dara savā darba vietā. Dažreiz šī saraksta sastādīšana aizņem vairākas dienas.

Otrkārt, darbiniekam vajadzētu atsaukties uz sava vadītāja noteiktajiem darbības rādītājiem. Uzzinājis, ko vadītājs vēlas mainīt savā darbā, parasts darbinieks var viegli noteikt tos rādītājus, kurus viņš personīgi ietekmē, un varēs pareizi noteikt prioritātes. Kopējais mērķu skaits vienam darbiniekam nedrīkst pārsniegt septiņus, pretējā gadījumā būs grūti tos paturēt redzeslokā.

Izvirzot savus mērķus, darbiniekam ir liels kārdinājums aprobežoties ar vadītāja mērķu kopēšanu. Tomēr tā būs nejauša, neefektīva plānošana, kas vēlāk kļūs par spēcīgu darbinieka demotivatoru.

Lai izvirzītu mērķus pēc iespējas efektīvāk, darbiniekam ir:

1. Formulējiet savus darbības rādītājus.

2. Izvēlieties rādītājus, kas atbilst augstākā vadītāja mērķiem.

3. Pierakstiet katra atlasītā indikatora faktisko (tas ir, pašlaik esošo) vērtību.

4. Izstrādāt plānu šo rādītāju uzlabošanai un saskaņot to ar vadību.

5. Paredzēt rādītāju vērtību, kas būtu jāiegūst plāna īstenošanas rezultātā, ņemot vērā visticamākos riskus.

6. Formulējiet mērķus. Katra aprakstam jāsākas ar darbības vārdu ar mērķa nozīmi, atspoguļojot darbības rādītāja izmaiņu virzienu (“samazināt”, “palielināt”, “samazināt”, “palielināt” utt.).

Ar skaidriem darbības rādītājiem darbinieks var redzēt, kas jau ir paveikts un kas vēl ir jādara, lai uzlabotu savus rezultātus.

Vadība pēc mērķiem paredz, ka organizācijas vadīšana ir vadītāju grupas funkcija, nevis vienas personas ekskluzīva privilēģija. Tā kā vadība pēc mērķiem prasa plašu padotajiem līdzdalību, vadītājiem ar viņiem jāsadarbojas un jāatbalsta viņu līdzdalība lēmumu pieņemšanā. Ņemot vērā biznesa intereses, ir svarīgi izvirzīt ambiciozus mērķus, kas mudina darbiniekus meklēt veidus, kā uzlabot efektivitāti un radīt pieprasījumu pēc nepieciešamās attīstības, laužot uzņēmuma stereotipus par apmācību tēriņu nelietderīgumu.

MBO ieviešana palielina uzņēmuma efektivitāti (pēc ekspertu aplēsēm ekonomiskais efekts ir 5–6 rubļi uz 1 ieguldīto rubli). Turklāt MBO ieviešanai ir slēptās sekas: kārtības noteikšana organizācijā, personāla funkcionalitātes, pilnvaru un atbildības noteikšana, vadītāju vadības kompetences palielināšana, sociāli psiholoģiskā klimata uzlabošana nodaļās (neskatoties uz spēcīgo iekšējo pretestību pirmajās daļās). īstenošanas posmi) un pat palielināt personīgo darbinieku sniegumu ar darbu nesaistītās dzīves jomās.

uz praksi

Mērķu izvirzīšana atsevišķas nodaļas darbiniekam

Apskatīsim, kā konkrēta uzņēmuma darbinieks, kurš strādā nodaļā, kas ir atbildīga par iekārtu apkalpošanu, izvirza sev mērķus saskaņā ar MBO sistēmu.

Nodaļas vadītājs sev izvirzīja šādu mērķi: “Līdz 2009. gada 15. decembrim visā uzņēmumā par 10% samazināt iekārtu avārijas izslēgšanas gadījumu skaitu.” Tas ir, vadītājs uzskatīja "ārkārtas izslēgšanas gadījumu skaitu uzņēmumā" par vienu no viņa efektivitātes rādītājiem. Zināms, ka pagājušajā, 2008. gadā, uzņēmums reģistrējis 200 avārijas atslēgumus, tāpēc šogad plāno šo skaitli samazināt līdz 180.

Darbinieka atbildības joma ir cehs Nr.1, kurā fiksēti 40 avārijas iekārtu atslēgumi. Tādējādi viens no darbinieku darbības rādītājiem ir “iekārtu avārijas izslēgšanas gadījumu skaits cehā Nr.1”; faktiskais skaitlis 2008. gadā ir 40.

Lai pareizi uzstādītu mērķus, darbiniekam ir jānoskaidro, cik daudz šo rādītāju var samazināt. Lai to izdarītu, viņam jāanalizē instrumenti, kas ietekmē slēgšanu. Pirmkārt, jums ir jānosaka 40 notikušo pārtraukumu iemesli. Identificējot tos, darbinieks varēs saprast, cik reāli ir samazināt avārijas atslēgumu skaitu un kādi resursi tam nepieciešami.

Līdz ar to darbinieks cehā Nr.1 ​​sasniedzamo vērtību atrod tikai pēc detalizētas analīzes un vienošanās ar savu vadītāju par instrumentiem, kā ietekmēt rezultatīvo rādītāju.

Pārvaldība pēc mērķiem (MBO)- viens no efektīvajiem vadības instrumentiem, kas apvieno darbinieku plānošanas, kontroles un motivēšanas funkcijas.

Tas ietver mērķu izvirzīšanu uzņēmumam kopumā, atsevišķām nodaļām, darbiniekiem un uzņēmuma projektiem, iegūto rezultātu uzraudzību un darbinieku motivācijas apmēra noteikšanu.

Izstrādājot mērķus atbilstoši mērķu pārvaldības tehnoloģijai, veidojas “mērķu koks”, kas parāda izvirzīto mērķu attiecības no augstākā līmeņa uz zemākiem hierarhijas līmeņiem.

Nosakot mērķus un uzdevumus, izmantojot pārvaldības pēc mērķiem pieejas, izstrādātājiem ir jāizmanto princips GUDRS:

S (specifisks)- katram no mērķiem jāapraksta skaidrs, skaidri formulēts rezultāts.

M (izmērāms)- jebkuram no mērķiem ir jāatbilst izmērāmības principam (jūs varat pārvaldīt tikai to, ko var izmērīt - konkrētus rādītājus un standarta mērījumu procedūras).

A (Saskaņots)- visiem mērķiem jābūt saskaņotiem vienam ar otru.

R (reālistisks)- reālisms mērķa izvēlē, mērķa praktiskā sasniedzamība.

T (ar laiku saistīts)- katram mērķim ir skaidri noteikti termiņi, kad tas jāsasniedz.

Rūpniecības uzņēmuma “Mērķu koka” piemērs

Attīstībai stratēģiskos mērķus izmantot uzņēmuma misiju un apsvērt veidus, kā sasniegt stratēģiskos mērķus. Tas ir visa uzņēmuma līmenis. Plānošanas periods parasti ir no 3 līdz 10 gadiem.

Stratēģiskos mērķus var veidot uzņēmumam stratēģiski svarīgām jomām, piemēram, finansēm (peļņa, pārdošanas apjomi u.c.), mārketingam (tirgus daļa, galvenie klienti utt.), personālam, ražošanas infrastruktūrai, jauniem produktiem u.c. .P.

Taktiskās plānošanas līmenis un attiecīgi taktiskie mērķi- uzņēmuma struktūrvienības un citas struktūrvienības. Viņu uzdevums ir parādīt, kā uzdevumi, kas vērsti uz stratēģiskā līmeņa uzdevumu sasniegšanu, tiks risināti viņu līmenī. Plānošanas horizonts parasti ir 0,5-3 gadi.

Līmenis darbības mērķi, Izmantojot vadības pēc mērķu tehnoloģiju, uzņēmums koncentrējas uz aktuālo problēmu risināšanu. Plānošanas horizonts var būt no vienas nedēļas līdz vienam gadam.

Mērķu skaits katrā plānošanas līmenī nedrīkst būt pārmērīgs, piemēram, var būt apmēram pieci galvenie mērķi. Protams, katram no šiem mērķiem var būt atšķirīgs “svars”, ņemot vērā tā ieguldījumu uzņēmuma kopējā rezultāta veidošanā.

Tehnoloģiju “Management by Objectives” - MBO (Management by Objectives) piedāvāja Pīters Drukers divdesmitā gadsimta piecdesmitajos gados. Saskaņā ar viņa formulu uzņēmuma efektīvai darbībai ir nepieciešams, lai katrs darbs būtu pakārtots kopīgiem mērķiem. Jo īpaši vadītāju centieniem jābūt vērstiem uz visa uzņēmuma panākumu nodrošināšanu.

Vadības pēc mērķiem jēdziena, ko sauc arī par vadību pēc rezultātiem, būtība ir koncentrēties uz gala rezultātu. Šajā pieejā mērķis un rezultāts nav atdalāmi. Vadot darbu mērķa sasniegšanai, pastāvīgi jāņem vērā sasniegtie rezultāti.

Mērķi ir organizācijas misijas specifikācija formā, kas ir pieejama, lai pārvaldītu to īstenošanas procesu.

Galvenais uzdevums, kas bija jāatrisina Management By Objectives sistēmai, bija biznesa organizācijas veiklības palielināšana.

Ir daudzas pārvaldības definīcijas pēc mērķiem:

Vadība pēc mērķiem ir organizācijas vadības sistēma (vai vadības metožu sistēma), kas vienlaikus savieno gan mērķus, gan plānošanas mērķus, kā arī visas organizācijas darbības.

Vadība pēc mērķiem ir sistemātiska un organizēta pieeja, kas ļauj vadībai koncentrēties uz mērķu sasniegšanu un sasniegt labākos rezultātus, izmantojot pieejamos resursus.

Vadība pēc mērķiem ir vadības darbs, lai formulētu organizācijas mērķus, komunicētu tos darbiniekiem, nodrošinātu viņus ar nepieciešamajiem resursiem, kā arī sadalītu lomas un pienākumus mērķu sasniegšanai.

Mērķa vadības metodes paredz, ka vadītājam ir pienākums iepriekš noteikt savu darbību galīgos rezultātus un izstrādāt darba programmas to sasniegšanai. Šo pieeju vadībai raksturo problēmu risināšanas plāna esamība, pat ja tie ir tādi negaidīti notikumi kā mašīnu bojājumi, izmaiņas produktu konstrukcijās, nepieciešamo materiālu piegādes pārtraukumi utt. Stils, kas dominē šajā zonā. vadības spektrs neprasa pastāvīgu vadītāja klātbūtni viņa darba vietā. Neatkarīgi no tā, kāda problēma rodas, vienmēr ir izstrādāts plāns, lai noteiktu darbības virzienu un metodes, kas vislabāk atrisinās konkrēto problēmu.

Vadības izmantošana pēc mērķiem (rezultātiem) sistematizē vadības procesu, paaugstina uzņēmuma veiktspēju, ir efektīvs līdzeklis kvalitātes vadības sistēmas izveidei un uzturēšanai uzņēmumā, saglabājot kvalitāti visos uzņēmuma līmeņos.

Vadība pēc mērķiem (rezultātiem) izvirza personālam augstas prasības. Jo labāk darbinieks izprot viņam izvirzītos mērķus un jo precīzāk tie atbilst viņa iekšējiem centieniem, jo ​​lielāka iespēja, ka šādi mērķi tiks sasniegti.

Uz mērķiem (rezultātiem) balstītas vadības sistēmas darbība balstās uz trim pamatprincipiem: uzdevumu dekompozīcija “no augšas uz leju”, atgriezeniskā saite “no apakšas uz augšu” un “uzņēmuma iekšējais darba tirgus”.

Uzdevumu sadalīšanas princips "no augšas uz leju". MBO sistēmas darbs ir balstīts uz organizācijas uzdevumu sadalīšanu atbilstoši uzņēmumā esošajai vadības hierarhijai. Uzņēmuma mērķi - tos galvenajam vadītājam izvirza uzņēmumu īpašnieki vai galvenais vadītājs tos formulē pats - ģenerāldirektors sadala tos apakšuzdevumos, kurus pēc tam sadala starp saviem padotajiem (augstākajiem vadītājiem). Šajā gadījumā apakšuzdevumi tiek identificēti tā, lai to risinājums sniegtu risinājumu sākotnējam uzdevumam, kas tika izvirzīts ģenerāldirektoram un attiecīgi uzņēmumam kopumā. Tieši tāda pati procedūra uzdevumu sadalīšanai apakšuzdevumos tiek atkārtota zemākajos vadības hierarhijas līmeņos: augstākie vadītāji veido apakšuzdevumus saviem tiešajiem padotajiem, pamatojoties uz viņu uzdevumiem utt. .

Augšupējas atgriezeniskās saites princips. Vienojoties par uzdevumu starp vadītāju, kurš to formulējis, un viņa padotajiem, kuriem uzdevums ir uzticēts, var rasties korekcijas uzdevuma saturā, tā prioritātes līmenī vai termiņos. No vienas puses, kopīgas diskusijas un argumentācijas apmaiņas laikā tiek panākta vienlīdzīga izpratne par uzdevumu formulējumu, un pats uzdevums var tikt pārveidots par precīzāku un saturiski pareizāku. Savukārt apstiprināšanas process nodrošina nepieciešamo līdzsvaru starp vēlamajiem rezultātiem un uzņēmumā pieejamajiem resursiem. Cik “objektīvs” ir šāda veida resursu novērtējums? Vai šeit pastāv briesmas, ka padotie nenovērtēs savas “īstās” spējas? Šeit ir jāpatur prātā: galvenais resurss šajā gadījumā var būt nevis nauda, ​​ne ražošanas jauda, ​​ne strādājošo skaits, bet, pirmkārt, pats padotais. Kopā ar viņa rīcībā esošo naudu, kapacitāti un darbiniekiem. Un kopā ar savu varēšanu vai nespēju, vēlmi vai nevēlēšanos sasniegt vēlamo rezultātu, izmantojot pieejamos līdzekļus. Tas ir vēl jo vairāk patiesi, jo augstāks ir padotā amats. Vadītāja galvenais resurss ir viņa prasme pārvaldīt citus resursus. No tā izriet: jo augstāks hierarhijas līmenis, kurā tiek saskaņots uzdevums, jo lielāka nozīme ir diskusijai un brīvprātīgai, atbildīgai uzdevuma pieņemšanai, kas balstīta uz izpildītāja spēju reālu pašnovērtējumu.

Saskaņošanas laikā vadītājs var un viņam vajadzētu ieteikt padotajam vadītājam risinājumus, kurus viņš nevarēja redzēt. Viņš var un viņam vajadzētu viņu pārliecināt un iedvesmot. Svarīgi tomēr noturēties uz robežas, pēc kuras spiediens uz padoto kļūst līdzvērtīgs no augšas izdotām pavēlēm, kuras “netiek apspriestas”. Pārkāpjot šo robežu, izpildītāju piekrišana pārvērtīsies par formālu rituālu. Šādās situācijās rezultātu iegūšanas iespējamība, it īpaši, ja tas prasa nestandarta gājienus un ārkārtēju piepūli, krasi samazināsies: bez iekšējas uzdevumu pieņemšanas nebūs ne iniciatīvas, ne izrāviena tālāk par to, kas tiek darīts un ir paveikts uzņēmumā līdz plkst. tagad ir iespējams.

“Uzņēmuma iekšējā darba tirgus” princips. Atšķirībā no funkcionālajiem pienākumiem, uzdevumi (plānotie uzdevumi) uz rezultātiem balstītā vadības sistēmā katru reizi ir unikāli un nav iepriekš paredzēti standarta līgumos, kas noslēgti, pieņemot darbā. Savā ziņā plānotie uzdevumi ir papildu darbaspēka izmaksas, kas nav paredzētas sākotnējos darba noteikumos. Tieši šī apstākļa dēļ tik svarīgas ir brīvprātības attiecības un pušu vienlīdzība uzdevumu vienošanās procesā. Faktiski vienošanās ir sava veida “kaulēšanās” starp pusēm, un panāktā vienošanās ir sava veida “mikrolīgums”. Šāda vietējā līguma nosacījumi ietver pašu uzdevumu, tā izpildes laiku, izpildītājam nodrošinātos papildu resursus, kā arī atlīdzības/prēmijas veidu un apmēru atkarībā no gala rezultāta sasniegšanas.

Neskatoties uz daudzajām priekšrocībām, vadības sistēmai pēc mērķiem ir arī vairāki trūkumi (1.1. tabula).

1.1. tabula. Vadības pēc mērķu (rezultātu) jēdziena priekšrocības un trūkumi

Priekšrocības	Trūkumi
Darba efektivitātes paaugstināšana, pateicoties tam, ka katram vadītājam ir skaidra izpratne gan par saviem mērķiem, gan par organizācijas mērķiem kopumā	Nav attiecināms uz organizācijas vadību, kur pieņemts mērķus noteikt tikai augstākā vadība, neiesaistot šajā procesā visu līmeņu vadītājus
Paaugstināta motivācija strādāt, jo šajos apstākļos katrs jūt personīgu interesi par mērķu sasniegšanu	Grūti lietojams bez personīgas motivācijas
Gala rezultāta sasniegšanas redzamība, jo tā sasniegšanas termiņš ir skaidri formulēts	Vadītāju uzmanība ir vērsta uz pašreizējo un īstermiņa mērķu (rezultātu) sasniegšanu, t.i. uz stratēģisko ilgtermiņa mērķu rēķina
Uzlabotas attiecības starp vadītājiem un padotajiem, pateicoties caurspīdīgumam un mērķu saskaņošanai	Darbietilpīgs, sarežģīts un ilgstošs process, kas dod rezultātus tikai tad, kad un kur vadītājs pats izvēlas rīcības (uzvedības) modeli.
Katra organizācijas dalībnieka darba uzraudzības un novērtēšanas sistēmas pilnveidošana (atbilstoši sasniegtajiem rezultātiem)	Vājas informācijas pārvaldības sistēmas klātbūtne (tās pieejamība) rada neapmierinošu kontroles organizāciju

Pārvaldības pēc mērķiem rezultātu vērtība palielinās, kad vadības metodes ļauj programmēt darbības, ņemot vērā reālā laika un izmaksu ierobežojumus. Acīmredzot vērtība samazinās, ja darbs tiek uzsākts pirms programmēšanas pabeigšanas – tas neizbēgami noved pie dārgām korekcijām.

Vēlos aktualizēt tēmu par motivācijas metodēm un personāla vadīšanu. Neviens neapstrīdēs, ka “cilvēkresursi” ir viena no galvenajām organizācijas sastāvdaļām, kas ietekmē panākumus. Tas, kā tas tiks izmantots, galvenokārt ir atkarīgs no šī resursa pārvaldības. Viena no personāla vadīšanas un motivēšanas metodēm ir “Vadība pēc mērķiem” (turpmāk – MBO) vai “vadība pēc mērķiem” (“vadība, izvirzot mērķus”, “vadība, izvirzot mērķus”). Tagad ir diezgan daudz formulējumu, jo šis paņēmiens krievvalodīgajā vidē nonāca ne tik sen (lai gan ir tādi, kas saskata analoģiju ar programmu mērķa pārvaldības metodēm PSRS).

Problēmas

Pirmkārt, nedaudz par standarta problēmām, kas raksturīgas daudzām organizācijām.

1. Darbiniekam trūkst motivācijas uzlabot sava un uzņēmuma darba efektivitāti kopumā. Faktiski fiksēta alga nav labs motivācijas līdzeklis. Ja cilvēks, strādājot nedaudz vairāk vai nedaudz mazāk, saņems tādu pašu naudu, tad viņš strādās mazāk. Subjektīvo prēmiju elementi (reizi ceturksnī/gadā pēc tiešā vadītāja vērtēšanas) nedarbojas tik labi, kā mēs vēlētos. Dažās organizācijās esošās sodu sistēmas drīzāk demotivē darbinieku, pieprasot viņam formāli izpildīt noteiktus kritērijus. Ja jau iepriekš zināms, ka kritērijus ir grūti sasniegt, tad par komandas efektīvu darbu var aizmirst.
2. Darbinieka zināšanu trūkums par uzdevumiem, kas viņam jāatrisina. Parasti tas notiek situācijā, kad pašas organizācijas mērķi nav pārskatāmi visiem darbiniekiem. Ja rodas problēmas augstākajā vadībā, tas ietekmēs visa uzņēmuma darbu. Padomājiet par to, vai zināt sava uzņēmuma, nodaļas un personīgos mērķus. Uz ceturksni, uz gadu. Kā tie ir saistīti? Amatu aprakstu klātbūtne ir tikai formāla daļa, kas apraksta vispārējo pienākumu loku, bet nevar ietvert atbalstu organizācijas attīstībai.
3. Inerce pret pārmaiņām. Ja mainās organizācijas mērķi, vidusmēra darbinieks to var nesaprast. Turpiniet pārvietoties vecajā virzienā. Turpiniet virzīt nodaļu uz priekšu. Dažreiz šī kustība notiek pilnīgi pretējā virzienā.
4. Slēgta saziņa starp nodaļām. Organizācijai jāstrādā kā vienotam organismam. Katram jāpilda savas funkcijas un jāpalīdz pildīt citu nodaļu funkcijas. Ideālā gadījumā sistēmai ir jābūt paškoordinētai visos līmeņos. Tas nodrošinās ātru reakciju uz problēmām un efektīvu risinājumu meklēšanu.
5. Grūtības analizēt rezultātus. Ja ir vispārējs plāns un tas netiek īstenots, tad sašaurinājuma atrašana var būt sarežģīta. Ja vainojams vairāk nekā viens cilvēks, nav neviena, ko vainot. Bet šī ir tikai viena medaļas puse. Kad plāns tiek īstenots, ir vēl grūtāk atrast vājās vietas un uzlabot efektivitāti.

Es neteikšu, ka šīs problēmas var atrisināt uzreiz un ātri. Parasti cilvēkiem nepatīk pārmaiņas (īpaši, ja viss notiek "normāli"). Un MBO pieprasītās izmaiņas nebūs nesāpīgas. Šīs motivācijas metodes sākumā cilvēkiem var būt aizdomas. Bet tas pāries uzreiz pēc pirmā perioda. Dažiem tas var nepatikt, bet visi sapratīs jaunās prasības.

Nosacījumi

MBO ieviešanai ir daži nosacījumi. Pirmā ir augstākās vadības vēlme izmantot šo metodi. Otrkārt, izpratne, ka rezultāti neparādīsies “šodien vai rīt”. Treškārt, ir jāsaprot organizācijas mērķi un mērķi. Ja tas nav iespējams, tad nav jēgas sākt. Atbalstam jānāk no augšas. Citu līmeņu darbinieki sapratīs lietderību nedaudz vēlāk, bet pirmajā posmā viņi var darboties kā pretinieki. Ir vēlams, lai visa organizācija tiktu pakļauta izmaiņām. Tas dos vislielāko efektu. Organizācija ir organisms, un visiem orgāniem jāstrādā vienā ritmā. Ja tiek plānota pakāpeniska ieviešana, tad labāk ir piešķirt daļu ar minimālu atkarību no vienībām, kas darbojas vecajā režīmā.

Kas tas ir?

"Pārvaldība pēc mērķiem ir sistemātiska un organizēta pieeja, kas ļauj vadībai koncentrēties uz mērķu sasniegšanu un ar pieejamajiem resursiem sasniegt labākos rezultātus." Šīs metodes pamatā ir fakts, ka perioda (mēnesis, ceturksnis) sākumā organizācijai, nodaļām, nodaļām un darbiniekiem tiek noteikti skaidri uzdevumi, no kuriem ir atkarīga viņu prēmija. Mērķi un uzdevumi tiek noteikti saskaņā ar SMART principu:

• Konkrēts - specifisks organizācijai/nodaļai/darbiniekam;
• Izmērāms - izmērāms (definējiet rādītājus veiktspējas aprēķināšanai);
• Sasniedzams - sasniedzams, reālistisks;
• Orientēts uz rezultātu – uz rezultātu orientēts, nevis uz pūlēm;
• Uz laiku balstīta - nosakiet laika prasības mērķiem.

Katrā līmenī nedrīkst būt daudz mērķu. Optimālais skaits ir 3-5 galvenie mērķi. Perioda beigās tiek veikts aprēķins, cik lielā mērā mērķi ir sasniegti. Un bonusa daļa ir atkarīga no tā.

Alga un prēmijas

Alga ir viena no sastāvdaļām, kas ļauj darbiniekam sajust stabilitāti. Kā rakstīts iepriekš, mēģinājumi to samazināt, izmantojot naudas sodu sistēmu, tiks uztverti negatīvi. Pastāvīgās prēmijas, kas noteiktas subjektīvi, var sākt uztvert kā algu un nav motivējošs faktors.

Grūtākais posms ir algu un prēmiju izmaksas politikas maiņa. Bet tas ir nepieciešams metodes ieviešanai. Turklāt, jo augstāka ir prēmiju/algas attiecība, jo lielāku efektu jūs varat iegūt. Piemēram, pārdošanas nodaļai, no kuras tieši atkarīgi organizācijas ieņēmumi, šī attiecība faktiski var būt 1:1.

Kā tas strādā

Lai neļautos teorētiskiem skaidrojumiem, mēģināšu paskaidrot ar piemēru. Lai ir kāds uzņēmums, kas ražo programmatūru. Šī nav pirmā produkta versija, kas tiek ražota un pārdota, ir aizņemta noteikta niša tirgū. Uzņēmuma struktūra: ģenerāldirektors, nodaļas (nodaļu vadītāji), darbinieki. Par 2004. gada pirmo ceturksni ar investoriem tika saskaņoti šādi plāni. Tirgus daļas pieaugums par 5%. Budžets - 500 000 USD Bruto ieņēmumi - 1 000 000 USD.

Saskaņā ar šo plānu direktors izvirza šādus mērķus.

Katram mērķim tiek piešķirts svars un kritērijs. Ja uzņēmuma izdevumi ir $500 000, tad šis mērķis tiks sasniegts 100%. Ja $ 600 000 - par 80%. Ja par 400 000 USD - par 120%.

Papildus tam, ka šajā tabulā ir norādīti uzņēmuma mērķi, tā ir personīga izpilddirektoram. Viņa personīgās prēmijas būs atkarīgas no šo mērķu sasniegšanas.

Programmatūras izstrādes nodaļai (kopā ar visu nodaļu vadītājiem) tika noteikti šādi mērķi.

Kā redzam, nodaļai ir pieaudzis uzdevumu skaits, un ir parādījušies konkrēti. Svari tika noteikti atbilstoši prioritātēm (jauna versija ceturkšņa vidū palīdzēs sasniegt vispārējos mērķus). Ir parādījusies saite uz mārketinga nodaļu – lai sasniegtu šo mērķi, jāiegūst papildus informācija. Attiecīgi arī mārketinga nodaļai vajadzētu būt mērķim – savākt šo informāciju līdz noteiktam datumam.

Līdzīgi kā uzņēmuma mērķi, arī nodaļas vadītājam šie mērķi ir personiski. Pamatojoties uz šiem mērķiem, viņš izvirza mērķus nodaļas darbiniekiem. Pieņemsim, ka programmatūras izstrādes nodaļā ir darbinieks P.P. Petrovs. un viņam tika izvirzīti šādi mērķi. Atkal konkrēti mērķi konkrētai personai. Es nedaudz pieskaršos slejai “Nepieciešamais atbalsts”. Tas nozīmē, ka kāds nodrošinās materiālu noteiktā mērķa sasniegšanai līdz noteiktam datumam. Ja nodrošinājuma datums tika nokavēts, tam nevajadzētu ietekmēt šī darbinieka rezultātu. Kā jau teicu, bonusa daļa ir atkarīga no izvirzīto mērķu sasniegšanas. Mērķi ir zināmi jau iepriekš, un visi centīsies tos sasniegt. Bet labākai mijiedarbībai nepietiek ar to, ka bonuss ir tieši atkarīgs no personīgajiem mērķiem. Lai to izdarītu, tiek ieviesta atkarība no augstāka līmeņa mērķiem.

Bonusa atkarība no mērķiem

Tas nozīmē, ka darbinieka prēmija 60% ir atkarīga no personīgajiem mērķiem + 30% no nodaļas mērķiem + 10% no uzņēmuma mērķiem. Ceturkšņa rezultāti bija šādi.

• Uzņēmuma mērķi
• Nodaļas mērķi
• Darbinieku mērķi

Tad bonusa procents būs:

Analīze

Balstoties uz katra pārskata perioda rezultātiem, ir jāveic analīze. Viens no parametriem ir skrīnings, pamatojoties uz individuālo mērķu minimālo izpildes līmeni. Piemēram, kāpēc organizācijai vajadzīgs darbinieks, kurš savus mērķus sasniedz par mazāk nekā 50%? Protams, nevajadzētu atlaist darbiniekus pēc pirmā perioda. Ja rezultāts ir sasniegts, var būt nepieciešams mainīt mērķa svaru (piemēram, darbinieki ātri pieradīs pie ikdienas atskaitēm). Iespējams, atklāsies kādi komunikāciju trūkumi un parādīsies jauni lokāli mērķi.

Secinājums

Iesim cauri problēmām, kas tika aprakstītas sākumā.

1. "Slikta personāla motivācija." Darbinieki būs vērsti uz uzņēmuma pieprasītajiem rezultātiem. Un viņi centīsies to sasniegt un pārsniegt.
2. "Mērķu un uzdevumu nezināšana." Mērķi ir skaidri noteikti pašā darba sākumā. Ir zināmi vispārīgie uzdevumi un personīgie pienākumi.
3. "Inerce mainīties." Mainoties uzņēmuma mērķiem (protams, ne perioda vidū), attiecīgi mainās katras nodaļas un katra darbinieka uzdevumi.
4. "Slēgtas nodaļas." Tagad visi ir piesaistīti kopējam uzdevumam un ir skaidrs, no kā ir atkarīga šīs daļas īstenošana un kā tas ietekmēs rezultātu.
5. "Analīzes sarežģītība." Visi mērķi ir balstīti uz SMART principu, un analīze ir diezgan vienkārša.

Protams, viss uzreiz nebūs tik ideāli. Daži uzdevumi pirmajos periodos izpaliks. Bet visi būs orientēti uz rezultātiem un motivēti ziņot par problēmām savlaicīgi.

Vadims Nareiko

Pārvaldība pēc mērķiem ir efektivitātes atslēga. BSC, MBO, KPI un citi...

Tehnoloģiju “Management by Objectives” - MBO (Management by Objectives) piedāvāja Pīters Drukers divdesmitā gadsimta piecdesmitajos gados. Tolaik Rietumi skaidri sāka saprast, ka Rietumu metodes prasa pārmaiņas un korekcijas. Mūsdienās vadība izmanto daudzas metodes, lai novērtētu gan uzņēmumu, gan atsevišķu darbinieku efektivitāti. Tie ir, piemēram, līdzsvarotā rādītāju karte BSC (Balanced Scorecard), vadība pēc mērķiem MBO, biznesa snieguma vadība BPM (Business Performance Management), vadība, kuras pamatā ir galvenie darbības rādītāji - KPI (Key Performance Indicators). Padomju Savienībā 20. gadsimta 60. – 70. gados plaši izplatījās programmas mērķa plānošanas (PTP) jēdziens, šīs koncepcijas idejas lielā mērā pārklājas ar MBO idejām.

Lielākā daļa amerikāņu uzņēmumu plānošanā un vadībā izmanto MBO idejas. Šo tehnoloģiju māca gandrīz visās Amerikas biznesa skolās. Un daži autori Amerikas gūtos ekonomiskos panākumus saista tieši ar šo pieeju.

Vadība pēc mērķiem kā vadības tehnoloģija

Ir daudz pārvaldības definīciju pēc mērķiem, šeit ir dažas no tām:

Pirmā ir sistemātiska un organizēta pieeja, kas ļauj vadībai koncentrēties uz mērķu sasniegšanu un ar pieejamajiem resursiem sasniegt labākos rezultātus.

Otrs ir vadības darbs, lai formulētu organizācijas mērķus, komunicētu tos darbiniekiem, nodrošinātu viņus ar nepieciešamajiem resursiem, kā arī sadalītu lomas un pienākumus mērķu sasniegšanai.

MBO izmantošana sistematizē vadības procesu, paaugstina uzņēmuma veiktspēju, kā arī ir efektīvs instruments kvalitātes vadības sistēmas izveidei un uzturēšanai uzņēmumā, saglabājot kvalitāti visos uzņēmuma līmeņos.

Šī pieeja personālam izvirza augstas prasības. Jo labāk darbinieks izprot viņam izvirzītos mērķus un jo precīzāk tie atbilst viņa iekšējiem centieniem, jo ​​lielāka iespēja, ka šādi mērķi tiks sasniegti.

Attiecības starp stratēģiju un mērķa pārvaldību

Viena no galvenajām vadības pēc mērķiem iezīmēm ir mērķu hierarhijas esamība organizācijā. Pat P. Drukers, kurš pirmais formulēja svarīgākos MBO principus, teica, ka ikvienam vadītājam organizācijā, no augstākā līdz zemākajam līmenim, ir jābūt skaidriem uzdevumiem, kas sniedz atbalstu augstāku vadītāju mērķiem.

Darbības rādītāju izstrāde jāveic saistībā ar stratēģiskajām vadlīnijām. No vienas puses, izprotot saikni starp darbības rādītājiem un stratēģiju, darbinieki tiks vairāk iesaistīti organizācijas darbībā, no otras puses, darbības rādītājiem jāatspoguļo saikne starp pašreizējām aktivitātēm un organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanu.

Stratēģiskajai plānošanai un stratēģisko mērķu sasniegšanas mērīšanai arvien vairāk tiek izmantota Balanced Scorecard System (BSC) metodoloģija. Balanced Scorecard- no angļu valodas Balanced Scorecard). BSC ir vadības rīks, kas ļauj formalizēt stratēģisko plānošanu un mērķu noteikšanu, informēt darbiniekus par uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem, kā arī pārraudzīt, kā darbinieki šos mērķus sasniedz, izmantojot KPI.

KPI – (galvenie darbības rādītāji) literatūrā tiek tulkots dažādi: "galvenie darbības rādītāji", "galvenie darbības rādītāji". “Efektivitāte” un “efektivitāte” ir būtiski atšķirīgas lietas. Visveiksmīgākais tulkojums ir “galvenie darbības rādītāji (KPI)” (veiktspēja).

Šo paņēmienu var izmantot uzņēmumā kopā ar BSC tehnoloģiju. Šajā situācijā MBO būs mehānisms, ar kura palīdzību tiks sadalīti mērķi visā uzņēmuma hierarhijā un nodrošināta personāla iesaiste to sasniegšanā.

Šajā situācijā KPI ir kontroles punkti mērķu sasniegšanas procesā, darbinieka darba un biznesa procesu efektivitātes vai efektivitātes raksturojums kopumā.

Darbinieka mēneša darba plāns (MBO matrica) ir rādītāju saraksts, kas izveidots atbilstoši šī amata atbildības jomām. Rādītājam tiek noteikts svara koeficients, kas atspoguļo rādītāja nozīmi darbiniekam. Svēruma koeficientu summa ir vienāda ar 100%. Rādītāju plānotās vērtības tiek noteiktas, pamatojoties uz iepriekšējo periodu tendenču analīzi, ņemot vērā uzņēmuma attīstības prognozes un uzņēmuma plānus vērtējamajam periodam.

MBO matricas piemērs pārdošanas vadītājam:

Personāla novērtējums un finansiālā atlīdzība.

MVO ir daudz atbalstītāju arī tāpēc, ka šī metode ļauj būtiski paaugstināt (iespēju robežās) personāla novērtējuma objektivitāti. Objektivitāte ir relatīvs jēdziens, īpaši jomās, kas ir tieši saistītas ar cilvēka darbību. No MBO viedokļa novērtējums tiek veikts nevis pamatojoties uz darbinieka personiskajām īpašībām un potenciālu, bet gan pamatojoties uz viņa darbības rezultātu novērtēšanu pēc iepriekš noteiktiem parametriem un izmantojot kvantitatīvus paņēmienus. Formalizēta pieeja darba rezultātu novērtēšanai ļauj izveidot algoritmu, kas skaidri un precīzi nosaka materiālā atalgojuma apmēru atkarībā no darba rezultātiem. Turklāt kvantitatīvās novērtēšanas metožu ieviešana un tiešas savstarpējās atkarības izveidošana ar atalgojuma sistēmu pati par sevi var dot organizācijai praktiskus ieguvumus.

Īstenošanas ietekmeMBO:

1. Pārskatāmu un saprotamu noteikumu izveide darba rezultāta noteikšanai un materiālās atalgojuma aprēķināšanai.

2. Atbildības sadale starp darbiniekiem par visas organizācijas mērķu sasniegšanu, nodrošinot personāla iesaisti aktivitātēs.

3. Paaugstināta darbinieku apmierinātība ar darbu, uzlabotas vadītāju un vadītāju attiecības.

4. Palielinās izpildīšanas disciplīna un mērķu un uzdevumu paziņošanas izpildītājiem ātrums.

5. Palielinās darbinieku iniciatīva un patstāvība operatīvo problēmu risināšanā. Tiek veidota stimulu sistēma personības profesionālajai izaugsmei un pilnveidei.

6. Tiek radīti apstākļi darbinieku profesionālajai un karjeras izaugsmei. Efektīvāko darbinieku noteikšana rada apstākļus personāla rezerves veidošanai vakanto vadošo amatu aizpildīšanai.

7. Paaugstina resursu izmantošanas efektivitāti, identificējot un novēršot neefektīvus biznesa procesus.

Vadība pēc mērķiem un citām vadības tehnoloģijām.

Tehnoloģijas efektīvai izmantošanai nepieciešams ieviest un automatizēt vairākas pārvaldības tehnoloģijas: budžeta veidošana, CRM, kvalitātes vadības sistēma (ISO 9001) u.c.

Šo tehnoloģiju ieviešana rada neatkarīgu efektu, turklāt ir ievērojami vienkāršota datu vākšana mērķa rādītāju aprēķināšanai. Šo tehnoloģiju izmantošana ļauj vākt datus sistēmas indikatoriem.

Turklāt, lai pareizi plānotu rādītāju vērtības, ir jāapkopo statistiskā informācija par iepriekšējiem darbības periodiem. Šajā gadījumā mērķu noteikšana būs saprātīga un redzama ne tikai vadītājiem, bet arī darbiniekiem. Esošajai vadības uzskaites sistēmai būtu jāļauj regulāri uzraudzīt mūs interesējošos biznesa rādītājus.

AutomatizācijaMBO

MBO efektīvas izmantošanas nosacījums ir vadības procesa automatizācija pēc mērķiem. Tādējādi tiks sasniegti šādi rezultāti:

• vienotu standartu nodrošināšana mērķu un uzdevumu noteikšanai darbiniekiem;
• Datu par darbības rādītājiem (KPI) aprēķināšana un uzglabāšana, statistikas datu vākšana analīzei;
• automatizēta datu vākšana no vadības uzskaites sistēmas KPI aprēķiniem;
• automātiska algas piemaksas daļas aprēķināšana;
• nodrošināt darbinieku informēšanu, izmantojot paziņojumus;
• pieejas informācijai diferencēšana, pamatojoties uz plānotajiem un faktiskajiem datiem atbilstoši amatu hierarhijai;
• ātra vadības sistēmas ieviešana pēc mērķiem.

MBO automatizācija ļauj mums nodrošināt, ka šis pārvaldības rīks kļūst ērts un viegli lietojams.