Řízení podniku podle cílů. "Management by goals and KPIs" Systém řízení MBO na základě cílů

Každý zaměstnanec musí rozumět svému místu v podniku. Bez toho nelze pracovat s plným nasazením, což je zvláště důležité v obtížných podmínkách ekonomického rozvoje. Mezitím je obtížné dosáhnout „vědomí“ od lidí. Ani popisy práce, ani chaotická organizace pracovních skupin nedávají požadovaný výsledek...

Slavný manažerský guru Peter F. Drucker navrhl „Management by Objectives“ (MBO) jako efektivní metodu, která zaměstnancům umožní realizovat jejich zapojení do společné věci. V roce 1992 byla tato metoda aktualizována R. Kaplanem a D. Nortonem a dostala podobu konceptu Balance Score Card.

Anna Kovaleva, Olga Gashenko, společnost Kaliningrad Mobile Networks, Kaliningrad

Metoda řízení podle cílů (v širokém slova smyslu) je studium a identifikace klíčových cílů organizace a jejich rozdělení mezi zaměstnance na bázi shora dolů. Není další ozdobou manažerské praxe, ale přispívá k přechodu celé společnosti na kvalitativně novou úroveň řízení: umožňuje identifikovat cíle a výkonnostní kritéria pro všechny nebo jednotlivé pozice a divize organizace a koordinovat úsilí dosáhnout jich. Kromě toho se tato technologie využívá také jako základ pro stanovení odměny (bonusů) na základě výsledků výkonnosti.

Uveďme si základní principy MBO.

1. Všechny řídicí objekty musí být popsány před zahájením procesu řízení.

Jedině stanovením cílů činnosti před zahájením procesu řízení a neustálou kontrolou „plánu“ s „faktem“ se můžete naučit, jak je správně nastavit.

2. Správné pochopení cílů zaměstnance vytváří příležitost k jejich dosažení.

Při správném nastavení cílů si zaměstnanec uvědomuje, že je plně odpovědný za dokončení jemu přidělené práce, i když tomu brání vnější objektivní důvody. Jeho úkolem je překonávat překážky, které jsou na cestě k dosažení cíle. Stanovení cílů a záměrů se stává silným motivačním faktorem.

3. Kontrolní objekty, jejichž cíle nelze popsat, jsou nekontrolovatelné.

Studie manažerského myšlení ukazují, že efektivní manažer uvažuje podle kritérií, měří a „digitalizuje“ každý z cílů (úkolů), které stojí před ním a jeho podřízenými. Je vhodné používat objektivní kritéria, i když prostor pro subjektivní je vždy.

4. Proaktivní řízení je lepší než reaktivní řízení.

Předvídání rizik a zahrnutí opatření k jejich minimalizaci do pracovního plánu výrazně zvyšuje efektivitu podnikových procesů. Vyloučením ztrát spojených s opravami chyb, hledáním východů z nepředvídané situace a různými druhy „dokončovacích“ prací si manažer zachovává sílu k dosažení cíle. Jednat „proaktivně“ neznamená okamžitě, bez předběžných výpočtů, začít realizovat kroky k dosažení cíle (v 80 % případů jen překáží nepromyšlená rychlost).

5. Cíle lze upravit; V tomto případě je oznámení řídicího objektu povinné.

Při radikální změně vnějšího nebo vnitřního prostředí se mohou cíle změnit. Důvody změny musí být vědomé a dostatečně významné. Pokud se cíl změní, musí na to být upozorněni všichni účastníci procesu. Mějte na paměti, že použitím tohoto principu mohou manažeři „zakrýt“ svou neschopnost správně plánovat. Pokud se cíle organizace mění čtvrtletně nebo častěji, je nutné myslet na správnost procesu plánování a snažit se o jeho zkvalitnění.

6. Cíle by měly být popsány pomocí technologie SMART. Jedná se o standard stanovování cílů, který specifikuje požadavky na efektivně formulovaný cíl.

Věděl jsi…

…že SMART znamená v angličtině „chytrý“.

S – Specific – specifičnost

Cíl by měl být formulován co nejkonkrétněji, bez použití obecných frází a abstraktních pojmů.

M – Measurable – měřitelnost

"Všeho, co je měřitelné, lze dosáhnout."

A – Achievable – dosažitelnost

Cíl musí být dosažitelný (schůdný) a zároveň ne automaticky dosažitelný. Dalším aspektem tohoto kritéria je dohoda mezi manažerem a podřízeným na možnosti dosažení daného cíle (cíl musí být podřízeným „akceptován“).

R - Relevantní

Cíl musí být v souladu se strategií firmy (cíle jiných úrovní) a zároveň být v „zóně vlivu“ zaměstnance, kterému je přidělen (jeho realizace závisí na jeho úsilí).

T – Time-bound – časová jistota

V prohlášení o cíli musí být uveden přesný časový rámec pro jeho dokončení (úkol musí být „sledován“ během jeho realizace).

7. Kontrolní objekt lze nejlépe popsat pomocí tří až pěti cílů.

Cíle MBO nejsou doplňkové, ale klíčové a měření výkonnosti by z nich mělo vycházet.

8. Nejlepší způsob, jak otestovat MBO, je porovnat stávající výsledky s plánovanými a schválit posouzení se zaměstnancem a manažerem.

Tento princip nám umožňuje určit správnost plánování. Pokud se dosažený výsledek liší od plánovaného o více než 20 %, měl by si manažer položit řadu otázek: „Co mi při plánování uniklo?“, „Jaký je důvod této mezery?“, „Jak mohu zlepšit plánovací proces v budoucnu?“, „Co dalšího bych měl udělat, abych zlepšil kvalitu svého plánování?

9. Nezbytným prvkem budování systému MBO je mechanismus zpětné vazby.

Dialog s podřízenými je povinný jak ve fázi domlouvání cílů, tak ve fázi sledování (plnění) úkolů. Zpětná vazba je potřebná pro:

• pochopení skutečného stavu („Co bylo dosud dosaženo?“);
• porovnání toho, co bylo plánováno, s tím, čeho bylo dosaženo („Do jaké míry bylo dosaženo cíle?“);

Základní pojmy MBO:

Cíl je anticipace v myšlení na požadovaný výsledek lidské činnosti.

Organizační cíle jsou ideálními plány pro budoucí stav organizace.

MART je standard stanovování cílů, který stanovuje požadavky na efektivně formulovaný cíl

úpravy na základě zjištěných odchylek („Co je potřeba změnit v profesionálním chování, metodách práce, komunikaci se zaměstnanci pro dosažení lepších výsledků?“).

Účel Popis Standardní

Podstatou MBO jako manažerského přístupu je, že pro objekt řízení (divize, manažer, zaměstnanec) je seznam klíčových úkolů (kritérií) tvořen v jediném standardu. Například: „Do 31. 12. 2009 zdokonalte své dovednosti psaní dopisů tak, aby pozměňovací návrhy nevyžadovaly více než 10 % z jejich celkového počtu“ nebo „Do 31. 12. 2009 zdvojnásobte databázi životopisů.“

PETER F. DRUCKER (1909–2005) – americký vědec rakouského původu; ekonom, publicista, učitel, jeden z nejvlivnějších teoretiků managementu 20. století. Spolupracoval s mnoha největšími světovými korporacemi, neziskovými organizacemi a vládními agenturami v USA, Japonsku a Mexiku. Autor desítek knih, včetně beletrie. Od roku 1971 až do své smrti vyučoval společenské vědy a management na Claremont University (USA). Od poloviny 40. let dvacátého století žije mnoho předních světových koncernů „podle Druckera“ a snaží se spojit ekonomický pokrok a sociální harmonii.

Standard popisu úlohy obvykle zahrnuje:

• název úkolu;
• popis úkolu (míra podrobnosti popisu není důležitá. Hlavní je, aby vedoucí a podřízený rozuměli tomu, o čem se v tomto popisu diskutuje);
• kritéria a měrné jednotky cíle (splněno/nedosaženo; měrné jednotky mohou být libovolné - kusy, procenta, kilogramy, časy, tuny atd.). Například zvýšit ukazatel o tolik procent, tolikrát, modernizovat pět dílen atd.;
• indikátory vztahu mezi „plánem“ a „skutečností“;
• váhu tohoto úkolu (v procentech nebo v jednotkách) v obecném seznamu úkolů řídicího objektu. Například pro HR ředitele může mít úkol „nábor“ váhu 30 % ze 100, dodržování pracovněprávních předpisů 30 %, dodržování personálního rozpočtu 20 %, udržování příznivého psychologického klimatu 20 %.

Klíčovým bodem je, že plnění každého úkolu lze měřit a s přihlédnutím k váze úkolů lze měřit celkovou efektivitu objektů řízení (vypočítává se například procento splnění zadaných úkolů).

Jak správně implementovat MBO?

Zvažme základní pravidla, která by se měla dodržovat při zavádění systému MBO ve firmě.

1. Personál je nutné rozdělit do dvou kategorií. Ti první jsou povinni stanovit cíle (zaměstnanci, kteří ovlivňují snižování nákladů a zvyšování efektivity). Ty si stanovují cíle pouze v případě, že to přímý manažer vidí potřebu (personál, který nemá zásadní vliv na snižování nákladů nebo zvyšování efektivity).

2. Měla by být zajištěna přísná hierarchie stanovování cílů: dílčí cíle nižší úrovně jsou stanoveny až poté, co jsou stanoveny cíle vyšší úrovně.

3. Cíle pracovníků na nižší úrovni by měly být výsledkem kaskádových cílů pracovníků na vyšší úrovni. Úplnost kaskádových dílčích cílů je vyžadována z hlediska dostatečnosti k dosažení cíle nejvyšší úrovně.

Existují dvě hlavní možnosti pořadí stanovování cílů ve společnosti (divize): „shora dolů“ a „zdola nahoru“ (schéma 1).

1. Při stanovování cílů shora dolů pro všechny zaměstnance a zejména pro řídící tým organizace (od generálního ředitele po liniové manažery) musí být definován soubor výkonnostních kritérií v jednotném formátu MBO, prostupující organizací z horní úrovních hierarchie ke každému pracovišti. Definice cílů a záměrů začíná u společnosti jako celku, poté se rozšiřuje na divize a nakonec na zaměstnance společnosti.

2. Při stanovování cílů „zdola nahoru“ jsou zaměstnanci požádáni, aby nejprve formulovali orientační cíle (tak, jak je vidí zaměstnanec) pro svou činnost a oddělení jako celek. Poté budou projednány s vedoucím a jím schváleny. Tato cesta „zdola nahoru“ je možná během pilotní fáze zvládnutí technologie MBO.

Cíle „prostupují“ podniky shora dolů a jsou zpravidla nastaveny „shora dolů“ (i když je možný i mechanismus „zdola nahoru“). Cíle zaměstnance stanovuje jeho přímý nadřízený (v dialogu a na principu zpětné vazby).

4. Pro dosažení strategických cílů nejvyšší úrovně je nutné zkontrolovat dostatečnost „stromu cílů“.

5. Každý zaměstnanec podílející se na stanovování cílů musí mít alespoň jeden cíl, formulovaný samostatně a zaměřený na zvýšení efektivity obchodního procesu, jehož je vlastníkem.

Systém MVO může působit jak jako doplňkový, tak i jako nezbytný faktor při měření peněžní motivace personálu

Majitelé podniků často spojují zavedení MBO s rozvojem systému peněžních pobídek. Toto umístění však manažerům neumožňuje využít tuto metodu jako nástroj nepeněžní motivace, identifikovat potřeby vzdělávání a vytvořit skutečnou rezervu vysoce potenciálních zaměstnanců.

"Pasti" MVO

Bez správně implementovaných změn a jasného pochopení mechanismů a úzkých míst používání MBO v konkrétním podniku může být inovace vnímána zaměstnanci negativně. Pokud je systém implementován nesprávně, škoda pro společnost spočívá v nákladech na pracovní čas manažerů strávených psaním cílů, sestavováním hodnotících zpráv zaměstnanců a školením specialistů na různých úrovních v této technice.

Věděl jsi…

...jaké by podle Druckera měly být cíle manažera?

• Za prvé, musí souviset s celkovými cíli podniku. Za druhé, jasně definujte jeho příspěvek k dosažení cílů
• společnosti ve všech klíčových oblastech podnikání. Za třetí, měla by být určena jeho přínosem k činnostem vyšší divize a podniku jako celku.
• Cíle všech manažerů na všech úrovních musí být zohledněny v krátkodobém i dlouhodobém plánování.

Na základě praktických zkušeností upozorňujeme na následující okolnosti, které brání kompetentní implementaci MBO.

1. Použití MVO pro dobro MVO.

Řízení podle cílů je způsob, jak zlepšit efektivitu obchodních procesů v podniku za účelem zvýšení spokojenosti spotřebitelů (klientů). Pokud zaměstnanci nechápou, jak dosažení cíle ovlivní kvalitu produktu, co se v něm pro zákazníka změní, bude motivace k dosažení cíle spočívat v očekávání dosažených ukazatelů, a nikoli ve skutečných pozitivních změnách pro zákazníka. zákazník (klient). V tomto případě MBO riskuje, že se stane další další zátěží, spíše než pomocníkem při zvyšování efektivity obchodních procesů.

Každý zaměstnanec musí vědět, jak jeho cíl souvisí se strategií firmy

Řešení: každý zaměstnanec by měl být informován o tom, jak cíle, kterých dosáhl, ovlivňují konkrétní produkt (produkt, službu) vyráběný firmou.

Pokud zaměstnanci při stanovování cílů nevidí skutečné schopnosti podniku, mají tendenci fixovat ukazatele, aniž by chápali, jak jich dosáhnout. Bez analýzy metod a zdrojů potřebných k dosažení cíle je obtížné odhadnout skutečně dosažitelnou hodnotu indikátoru.

„Vysoký management si samozřejmě musí vyhradit právo tyto cíle schválit nebo naopak zamítnout. Přesto je jejich rozvoj odpovědností manažera (ve skutečnosti je to jeho primární odpovědnost). A pouze v případě, že se manažeři na nižší úrovni budou podílet na rozvoji cílů jednotky, bude manažer na vyšší úrovni přesně vědět, co od těchto manažerů očekávat...“

P. Drucker

V procesu schvalování cílů má šéf podle názoru podřízeného tendenci vše komplikovat a vytvářet potíže a podřízený podle názoru šéfa má tendenci zvyšovat míru bezpečí, což umožní dosáhnout 100 % ze stanovené hodnoty ukazatele.

Takže první důvod nedostatečnosti ukazatele: manažer potřebuje reportovat a netuší, jak podřízený dosáhne zamýšleného cíle. Druhým důvodem je strach zaměstnance z nedosažení cíle. Zaměstnanec si „pro jistotu“ vyhradí více času, než je nutné k dosažení cíle, nebo naplánuje větší výdaje zdrojů, než je skutečně potřeba.

Řešení: v procesu domlouvání cílů musí šéf s podřízeným prodiskutovat plán dosažení cílů a předvídat rizika, aby bylo možné určit adekvátní hodnotu ukazatele a termíny dokončení.

3. Posun v taktice.

Někdy při formulaci cílů uniká důležitost porozumění strategickým cílům společnosti a důraz se přesouvá na to, co lze v tuto chvíli ukázat. Koneckonců to, co lze skutečně vidět nebo vyjádřit v číslech, přitahuje pozornost managementu a dostává vysokou prioritu. Stává se však i to, že v určité chvíli nelze vyčíslit nějaký cíl důležitý pro zvýšení efektivity podnikání a postupem času se ukáže, že právě tento cíl měl být upřednostněn.

Řešení: Při formulaci cílů si musíte položit dvě otázky: „Jakému strategickému cíli slouží dosažení tohoto cíle“ a „O kolik blíže nás dosažení tohoto cíle přivede ke strategickému cíli“. Každý zaměstnanec podniku musí vědět, jaké jsou strategické cíle podniku a jak jeho osobní cíl souvisí se strategií podniku.

4. Individuální rozvoj cílů.

V procesu rozvíjení cílů každý manažer přemýšlí o tom, jak bude jeho oddělení moci získat bonusy. Strategicky je to ztrátový obchodní přístup. Ukazatele jednotky nemohou být autonomní a je nutné vzít v úvahu potenciál všech jednotek zapojených do dosažení daného ukazatele, abyste později nemuseli hledat „extrém“.

Řešení: Každý zaměstnanec se musí nejprve dohodnout na svých konkrétních úkolech s těmi, kteří ovlivňují realizaci společného cíle.

Správné cíle

Celkový počet cílů na zaměstnance by neměl přesáhnout sedm

Mnoho manažerů se mýlí, když si myslí, že největší touhou zaměstnanců je nevyvíjet žádné další úsilí k dosažení výsledků. Tato pozice managementu, která určuje zásady práce manažerského týmu a systému personálního rozvoje, přispívá k vytěsňování zaměstnanců z firmy zaměřených na seberealizaci a rozvoj; V organizaci zůstávají pouze ti, kteří pracují podle principu „platí a to je v pořádku“.

Aby byl zaměstnanec motivován k dosažení cíle, musí být úroveň jeho složitosti o něco vyšší než úroveň dovedností zaměstnance. Při určování úrovně složitosti je důležité dodržovat umírněnost, protože příliš složitý úkol může v člověku vyvolat strach a pochyby o sobě, po kterém lze jen stěží očekávat vysoké výsledky i při úspěšném zvládnutí nových znalostí.

Dosažení jakéhokoli cíle je možné pouze tehdy, máte-li potřebné zdroje. V souladu s tím se vytváří zóna dosažitelných cílů a zóna nedosažitelných cílů (Schéma 2). Je zřejmé, že nedosažitelné cíle zaměstnance odrazují: pokud se cíle stále nedaří dosáhnout, nemá smysl se snažit. V takových případech bude zaměstnanec za účelem prokázání nedosažitelnosti cíle všemi možnými způsoby demonstrovat nesmyslnost práce. Dosažitelné cíle se konvenčně dělí na dva typy: cíl na hranici vlastních možností a cíl, který je snadno dosažitelný. Cíl, kterého je dosaženo bez námahy, někdy automaticky, pravděpodobně nebude vyžadovat, aby umělec usiloval o nové znalosti a dovednosti; v konečném důsledku to nebude mít žádný dopad na zlepšení efektivity podnikání. Pro rozvoj podnikání je proto nutné usilovat o stanovení ambiciózních cílů pro všechny účastníky podnikání.

Specifická aplikace

Jak může zaměstnanec najít své cíle? Odpověď na tuto otázku odhaluje podstatu MVO.

Za prvé, zaměstnanec se musí sám sebe zeptat: „Proč mě firma potřebuje? Ve své odpovědi potřebuje zaznamenat vše, co je užitečné pro podnikání, které na svém pracovišti dělá. Sestavení tohoto seznamu někdy trvá několik dní.

Za druhé, zaměstnanec by se měl odvolávat na ukazatele výkonu stanovené jeho manažerem. Po zjištění, co chce manažer ve své práci změnit, může řadový zaměstnanec snadno identifikovat ty ukazatele, které osobně ovlivňuje, a bude schopen správně nastavit priority. Celkový počet cílů na zaměstnance by neměl přesáhnout sedm, jinak je bude těžké udržet na očích.

Při stanovování vlastních cílů je zaměstnanec velmi v pokušení omezit se na kopírování cílů manažera. Půjde však o náhodné, neefektivní plánování, které se následně pro zaměstnance stane silným demotivátorem.

Aby si zaměstnanec stanovil cíle co nejefektivněji, měl by:

1. Formulujte své ukazatele výkonu.

2. Vyberte ukazatele, které jsou relevantní pro cíle vyššího manažera.

3. Zaznamenejte aktuální (tj. aktuálně existující) hodnotu pro každý z vybraných ukazatelů.

4. Vypracujte plán na zlepšení těchto ukazatelů a koordinujte jej s vedením.

5. Předvídejte hodnotu ukazatelů, které by měly být získány jako výsledek realizace plánu, s přihlédnutím k nejpravděpodobnějším rizikům.

6. Formulujte cíle. Popis každého by měl začínat slovesem s významem cíle, odrážejícím směr změny ukazatele výkonu („snížit“, „zvýšit“, „snížit“, „zvýšit“ atd.).

Díky jasným číslům výkonu může zaměstnanec vidět, co již bylo vykonáno a co je ještě třeba udělat pro zlepšení svých výsledků.

Řízení podle cílů předpokládá, že vedení organizace je funkcí skupiny manažerů a nikoli výhradním privilegiem jedné osoby. Protože řízení podle cílů vyžaduje širokou účast podřízených, musí s nimi manažeři spolupracovat a podporovat jejich účast na rozhodování. S přihlédnutím k zájmům podniku je důležité stanovit ambiciózní cíle, které povzbudí zaměstnance, aby hledali způsoby, jak zlepšit efektivitu a vytvořit poptávku po nezbytném rozvoji, čímž naruší firemní stereotypy o zbytečnosti výdajů na školení.

Zavedení MBO zvyšuje efektivitu společnosti (podle odborných odhadů je ekonomický efekt 5–6 rublů na 1 investovaný rubl). Navíc jsou zde skryté efekty zavádění MBO: nastolení pořádku v organizaci, vymezení funkčnosti, pravomocí a odpovědnosti personálu, zvýšení manažerské kompetence manažerů, zlepšení sociálně-psychologického klimatu na odděleních (i přes silný vnitřní odpor v první etapy implementace) a dokonce i zvyšování osobní výkonnosti zaměstnanců v oblastech života, které nesouvisejí s prací.

na praxi

Stanovení cílů pro pracovníka samostatného oddělení

Podívejme se, jak si zaměstnanec konkrétního podniku pracující v oddělení odpovědném za provozuschopnost zařízení stanovil cíle podle systému MBO.

Vedoucí oddělení si stanovil následující cíl: „Snížit počet nouzových odstávek zařízení v celém podniku o 10 % do 15. prosince 2009.“ To znamená, že manažer považoval „počet nouzových odstávek v podniku“ za jeden z ukazatelů své efektivity. Je známo, že za poslední rok 2008 podnik zaznamenal 200 nouzových odstávek, proto letos plánuje toto číslo snížit na 180.

Oblastí odpovědnosti zaměstnance je dílna č. 1, kde bylo zaznamenáno 40 odstávek havarijních zařízení. Jedním z ukazatelů výkonnosti zaměstnanců je tedy „počet nouzových odstávek zařízení v dílně č. 1“; skutečný počet za rok 2008 je 40.

Pro správné nastavení cílů musí zaměstnanec zjistit, jak moc lze tento ukazatel snížit. K tomu musí analyzovat nástroje svého vlivu na odstávky. Nejprve musíte určit důvody 40 výpadků, ke kterým došlo. Po jejich identifikaci bude zaměstnanec schopen pochopit, nakolik je reálné snížit počet nouzových odstávek a jaké zdroje jsou k tomu potřeba.

Hodnotu, které lze v dílně č. 1 dosáhnout, tedy zaměstnanec nachází až po podrobném rozboru a dohodě se svým vedoucím na nástrojích k ovlivnění ukazatele výkonu.

Řízení podle cílů (MBO)- jeden z efektivních nástrojů řízení, který kombinuje funkce plánování, kontroly a motivace zaměstnanců.

Jedná se o stanovení cílů pro společnost jako celek, jednotlivé divize, zaměstnance a firemní projekty, sledování dosažených výsledků a stanovení míry motivace zaměstnanců.

V důsledku rozvíjení cílů v souladu s technologií řízení podle cílů se vytváří „strom cílů“, který zobrazuje vztah mezi stanovenými cíli od nejvyšší úrovně k nižším hierarchickým úrovním.

Při stanovování cílů a záměrů pomocí řízení podle cílů by vývojáři měli používat tento princip CHYTRÝ:

S (konkrétní)- u každého z cílů musí být popsán jasný, jasně formulovaný výsledek.

M (měřitelné)- některý z cílů musí odpovídat principu měřitelnosti (řídit lze jen to, co měřit lze - konkrétní ukazatele a standardní postupy měření).

A (Souhlasím)- všechny cíle musí být ve vzájemném souladu.

R (realistické)- realističnost při výběru cíle, praktická dosažitelnost cíle.

T (související s časem)- pro každý cíl existují jasné termíny, kdy musí být dosaženo.

Příklad „Stromu cílů“ pro průmyslovou společnost

Pro rozvoj strategické cíle využít poslání společnosti a zvážit způsoby, jak dosáhnout strategických cílů. To je úroveň celého podniku. Plánovací horizont je obvykle od 3 do 10 let.

Strategické cíle lze formulovat pro oblasti, které jsou pro podnik strategicky důležité, např. finance (zisk, objem prodeje atd.), marketing (podíl na trhu, klíčoví zákazníci atd.), personál, výrobní infrastruktura, nové produkty atd. .P.

Úroveň taktického plánování a podle toho taktické cíle- strukturální oddělení a další obchodní jednotky společnosti. Jejich úkolem je ukázat, jak budou na jejich úrovni řešeny úkoly směřující k dosažení úkolů strategické úrovně. Plánovací horizont je obvykle 0,5-3 roky.

Úroveň operační cíle, Pomocí technologie řízení podle cílů se společnost soustředí na řešení aktuálních problémů. Plánovací horizont může být od jednoho týdne do jednoho roku.

Počet cílů pro každou úroveň plánování by neměl být nadměrný, například může existovat asi pět klíčových cílů. Každý z těchto cílů může mít samozřejmě jinou „váhu“ při zvažování jeho příspěvku k celkovému výsledku společnosti.

Technologie „Management by Objectives“ – MBO (Management by goal) byla navržena Peterem Druckerem v 50. letech dvacátého století. Podle jeho vzorce efektivní fungování podniku vyžaduje, aby každá práce byla podřízena společným cílům. Zejména úsilí manažerů by mělo být zaměřeno na zajištění úspěchu podniku jako celku.

Podstatou konceptu řízení podle cílů, nazývaného také řízení podle výsledků, je zaměřit se na konečný výsledek. Cíl a výsledek jsou v tomto přístupu neoddělitelné. Při řízení práce k dosažení cíle byste měli neustále zohledňovat dosažené výsledky.

Cíle jsou specifikací poslání organizace ve formě dostupné pro řízení procesu jejich realizace.

Hlavním úkolem, který měl řešit systém Management By Objectives, bylo zvýšení agilnosti obchodní organizace.

Existuje mnoho definic řízení podle cílů:

Řízení podle cílů je systém řízení organizace (nebo systém metod řízení), který současně propojuje jak cíle a cíle plánování, tak všechny činnosti organizace.

Management by Objectives je systematický a organizovaný přístup, který managementu umožňuje soustředit se na dosahování cílů a dosahovat nejlepších výsledků s využitím dostupných zdrojů.

Řízení podle cílů je práce managementu formulovat cíle organizace, sdělovat je zaměstnancům, poskytovat jim potřebné zdroje a také rozdělovat role a odpovědnosti za dosažení cílů.

Cílové metody řízení předpokládají, že manažer je povinen předem určit konečné výsledky svého jednání a vypracovat pracovní programy k jejich dosažení. Tento přístup k řízení se vyznačuje přítomností plánu řešení problémů, i když se jedná o takové neočekávané události, jako jsou poruchy strojů, změny v konstrukci výrobků, přerušení dodávek potřebného materiálu atd. Styl, který v této zóně dominuje manažerské spektrum nevyžaduje stálou přítomnost vedoucího na jeho pracovišti. Bez ohledu na to, jaký problém se objeví, vždy existuje plán, který určí postup a metody, které nejlépe vyřeší konkrétní problém.

Využití managementu podle cílů (výsledků) systematizuje proces řízení, zvyšuje výkonnost podniku, je účinným nástrojem pro zavedení a udržování systému managementu kvality v podniku, udržování kvality na všech úrovních podniku.

Řízení podle cílů (výsledků) klade vysoké nároky na personál. Čím lépe zaměstnanec rozumí cílům, které jsou mu stanoveny, a čím přesněji tyto cíle odpovídají jeho vnitřním aspiracím, tím je pravděpodobnější, že takových cílů dosáhne.

Fungování systému řízení založeného na cílech (výsledcích) je založeno na třech základních principech: dekompozice úkolů „shora dolů“, zpětná vazba „zdola nahoru“ a „vnitropodnikový trh práce“.

Princip dekompozice úloh „shora dolů“. Práce systému MBO je založena na dekompozici úkolů, které před organizací stojí podle stávající hierarchie řízení ve společnosti. Cíle společnosti - generálnímu řediteli je stanovují majitelé firmy nebo je generální ředitel formuluje sám - generální ředitel je rozkládá na dílčí úkoly, které pak rozděluje mezi své podřízené (vrcholové manažery). Dílčí úkoly jsou v tomto případě identifikovány tak, že jejich řešení poskytuje řešení počátečního úkolu, který byl zadán generálnímu řediteli, a tedy i společnosti jako celku. Úplně stejný postup při rozkladu úkolů na dílčí úkoly se opakuje i na nižších úrovních hierarchie řízení: vrcholoví manažeři na základě svých úkolů tvoří dílčí úkoly pro své přímé podřízené atd. .

Princip zpětné vazby zdola nahoru. V procesu domlouvání úkolu mezi vedoucím, který jej formuloval, a jeho podřízenými, kterým je úkol přidělen, může docházet k úpravám obsahu úkolu, jeho úrovně priority nebo termínů. Jednak je při společné diskusi a výměně argumentů dosaženo rovnocenného porozumění znění úkolů a úkol samotný se může přetavit v obsahově přesnější a správnější. Na druhé straně schvalovací proces zajišťuje potřebnou rovnováhu mezi požadovanými výsledky a zdroji, které má společnost k dispozici. Jak „objektivní“ je tento druh hodnocení zdrojů? Hrozí zde nebezpečí, že podřízení podcení své „skutečné“ schopnosti? Zde je třeba mít na paměti: hlavním zdrojem v tomto případě nemusí být peníze, ani výrobní kapacita, ani počet pracujících lidí, ale především sám podřízený. Spolu s penězi, kapacitou a zaměstnanci, které má k dispozici. A spolu s vaší schopností či neschopností, touhou či neochotou dosáhnout požadovaného výsledku pomocí dostupných prostředků. To platí tím více, čím vyšší je postavení podřízeného. Hlavním zdrojem manažera je jeho schopnost řídit ostatní zdroje. Z toho vyplývá: čím vyšší je hierarchická úroveň, na které je úkol dohodnut, tím větší je důležitost diskuse a dobrovolného, ​​odpovědného přijetí úkolu založeného na realistickém sebehodnocení schopností interpreta.

Manažer může a měl by při koordinaci navrhovat podřízenému manažerovi řešení, která neviděl. Může a měl by ho přesvědčit a inspirovat. Důležité je však zůstat na hraně, za níž se tlak na podřízeného rovná příkazům vydávaným shora, o kterých se „neprobírá“. Jakmile překročíte tuto hranici, souhlas účinkujících se změní ve formální rituál. V takových situacích se pravděpodobnost dosažení výsledků, zvláště pokud to vyžaduje nestandardní tahy a mimořádné úsilí, prudce sníží: bez vnitřního přijetí úkolů nebude ani iniciativa, ani průlom nad rámec toho, co se ve firmě dělá a dělalo až do nyní je to možné.

Princip „vnitropodnikového trhu práce“. Na rozdíl od funkčních odpovědností jsou úkoly (plánované úkoly) v systému řízení založeném na výsledcích pokaždé jedinečné a nelze je předem zajistit ve standardních smlouvách uzavíraných při přijímání zaměstnanců. V jistém smyslu jsou plánované úkoly dodatečnými mzdovými náklady, které nebyly stanoveny v původních podmínkách zaměstnání. Právě pro tuto okolnost je vztah dobrovolnosti a rovnosti stran v procesu domlouvání úkolů tak důležitý. Ve skutečnosti je dohoda druhem „vyjednávání“ mezi stranami a dosažená dohoda je druhem „mikrokontraktu“. Podmínky takové místní smlouvy zahrnují samotný úkol, načasování jeho dokončení, dodatečné zdroje poskytnuté výkonnému umělci a také formu a výši odměny/bonusu v závislosti na dosažení konečného výsledku.

Přes mnoho výhod má systém řízení podle cílů také řadu nevýhod (tabulka 1.1).

Tabulka 1.1 - Výhody a nevýhody koncepce řízení podle cílů (výsledků)

Výhody	Nedostatky
Zvyšování efektivity práce díky tomu, že každý manažer jasně rozumí svým cílům i cílům organizace jako celku	Nevztahuje se na management organizace, kde je zvykem určovat cíle pouze vrcholový management, aniž by do tohoto procesu byli zapojeni manažeři na všech úrovních.
Zvýšená motivace k práci, protože v těchto podmínkách každý cítí osobní zájem na dosažení cílů	Obtížné použití bez osobní motivace
Viditelnost dosažení konečného výsledku, protože časový rámec pro jeho dosažení je jasně formulován	Pozornost manažerů je zaměřena na dosahování aktuálních a krátkodobých cílů (výsledků), tzn. na úkor strategických dlouhodobých cílů
Zlepšené vztahy mezi manažery a podřízenými díky transparentnosti a sladění cílů	Pracně náročný, složitý a zdlouhavý proces, který přináší výsledky pouze tehdy a tam, kde manažer sám zvolí model jednání (chování)
Zlepšení systému sledování a hodnocení práce každého člena organizace (v souladu s dosaženými výsledky)	Přítomnost slabého systému řízení informací (jeho dostupnost) má za následek neuspokojivou organizaci kontroly

Hodnota výsledků řízení podle cílů se zvyšuje, když vám metody řízení umožňují programovat akce s přihlédnutím k reálným časovým a nákladovým omezením. Hodnota se samozřejmě snižuje, když se práce začnou před dokončením programování – to nevyhnutelně vede k nákladným úpravám.

Rád bych nastolil téma metod motivace a personálního řízení. Nikdo nebude tvrdit, že „lidské zdroje“ jsou jednou z hlavních součástí organizace, která ovlivňuje úspěch. Způsob jeho využití závisí především na správě tohoto zdroje. Jednou z metod řízení a motivace personálu je „Management by Objectives“ (dále jen MBO) nebo „management by destination“ („řízení pomocí stanovení cílů“, „řízení pomocí stanovení cílů“). Nyní existuje poměrně mnoho formulací, protože tato technika přišla do rusky mluvícího prostředí nedávno (i když existují tací, kteří vidí analogii s metodami řízení programů a cílů v SSSR).

Problémy

Nejprve něco o standardních problémech, které jsou typické pro mnoho organizací.

1. Zaměstnanec postrádá jakoukoli motivaci ke zefektivnění vlastní práce i práce celé firmy. Ve skutečnosti fixní plat není dobrý motivační prostředek. Pokud člověk, který pracuje o něco více nebo o něco méně, dostane stejné peníze, bude pracovat méně. Prvky subjektivních bonusů (jednou za čtvrtletí/rok dle posouzení bezprostředního nadřízeného) nefungují tak, jak bychom si přáli. Systémy sankcí v některých organizacích zaměstnance spíše demotivují tím, že po něm žádají formální splnění určitých kritérií. Pokud je předem známo, že kritéria jsou obtížně splnitelná, můžete zapomenout na efektivní práci týmu.
2. Nedostatek znalostí zaměstnance o úkolech, které musí vyřešit. Zpravidla se tak děje v situaci, kdy cíle samotné organizace nejsou transparentní pro všechny zaměstnance. Pokud se vyskytnou problémy ve vrcholovém managementu, ovlivní to práci celé společnosti. Zamyslete se nad tím, zda znáte cíle své společnosti, svého oddělení a své osobní cíle. Na čtvrt, na rok. Jak jsou propojeny? Přítomnost popisů práce je pouze formální částí, popisuje obecný rozsah odpovědností, nemůže však zahrnovat podporu rozvoje organizace.
3. Setrvačnost vůči změně. Pokud se změní cíle organizace, běžný zaměstnanec to nemusí pochopit. Pokračujte v pohybu starým směrem. Pokračujte v posunu oddělení vpřed. Někdy je tento pohyb zcela opačným směrem.
4. Uzavřená komunikace mezi odděleními. Organizace musí fungovat jako jeden organismus. Každý musí plnit své funkce a pomáhat plnit funkce jiných útvarů. V ideálním případě by měl být systém samokoordinační na všech úrovních. To zajistí rychlou reakci na problémy a efektivní hledání řešení.
5. Obtížnost při analýze výsledků. Pokud existuje obecný plán a nerealizuje se, může být nalezení úzkého místa obtížné. Když je na vině více osob, není na vině nikdo. Ale to je jen jedna strana mince. Když je plán realizován, je ještě obtížnější najít úzká místa a zlepšit efektivitu.

Neříkám, že tyto problémy lze vyřešit najednou a rychle. Obecně platí, že lidé nemají rádi změny (zvláště pokud vše probíhá „normálně“). A změny požadované MBO nebudou bezbolestné. Na začátku této metody motivace to může být lidem podezřelé. To ale přejde hned po první třetině. Někomu se to nemusí líbit, ale každý nové požadavky pochopí.

Podmínky

Pro implementaci MBO existují určité podmínky. Prvním je přání vrcholového vedení tuto metodu používat. Za druhé, pochopení, že výsledky se neobjeví „dnes nebo zítra“. Za třetí je nutné porozumět cílům a cílům organizace. Pokud to není možné, nemá smysl s tím začínat. Podpora musí přijít shora. Zaměstnanci na jiných úrovních pochopí užitečnost o něco později, ale v první fázi mohou působit jako oponenti. Je žádoucí, aby celá organizace podléhala změnám. Tím dosáhnete největšího účinku. Organizace je organismus a všechny orgány musí pracovat ve stejném rytmu. Pokud se plánuje postupné zavádění, pak je lepší vyčlenit část s minimální závislostí na jednotkách fungujících ve starém režimu.

co to je?

"Řízení podle cílů je systematický a organizovaný přístup, který managementu umožňuje soustředit se na dosahování cílů a dosahovat nejlepších výsledků s dostupnými zdroji." Tento způsob je založen na tom, že na začátku období (měsíc, čtvrtletí) jsou organizaci, divizím, oddělením a zaměstnancům přiděleny jasné úkoly, na kterých závisí jejich bonus. Cíle a cíle jsou stanoveny podle principu SMART:

• Specifické - specifické pro organizaci/divizi/zaměstnance;
• Measurable - měřitelné (definovat metriky pro výpočet výkonu);
• Achievable - dosažitelný, realistický;
• Orientace na výsledek – orientovaná na výsledky, nikoli na úsilí;
• Time-based - nastavte časové požadavky na cíle.

Na každé úrovni by nemělo být mnoho cílů. Optimální počet je 3-5 hlavních cílů. Na konci období se provede výpočet, do jaké míry bylo cílů dosaženo. A na tom závisí bonusová část.

Plat a bonus

Plat je jednou ze složek, která umožňuje zaměstnanci cítit stabilitu. Jak bylo napsáno výše, pokusy o její snížení pomocí systému pokut budou vnímány negativně. Stálé prémie, stanovené subjektivně, mohou začít být vnímány jako plat a nejsou motivačním faktorem.

Nejtěžší etapou je změna politiky vyplácení mezd a odměn. To je ale nutné k implementaci metody. Navíc, čím vyšší je poměr bonus/plat, tím větší efekt můžete získat. Například pro obchodní oddělení, na kterém přímo závisí příjmy organizace, může být tento poměr ve skutečnosti 1:1.

Jak to funguje

Abych se nepouštěl do teoretických výkladů, pokusím se vysvětlit na příkladu. Nechť existuje určitá společnost, která vyrábí software. Toto není první verze produktu, která se vyrábí a prodává, byla obsazena určitá mezera na trhu. Struktura společnosti: generální ředitel, útvary (vedoucí útvarů), zaměstnanci. Následující plány byly dohodnuty s investory na první čtvrtletí roku 2004. Zvýšení podílu na trhu o 5 %. Rozpočet - 500 000 USD Hrubý příjem - 1 000 000 USD.

V souladu s tímto plánem si ředitel stanoví následující cíle.

Každému cíli je přiřazena váha a kritérium. Pokud jsou výdaje společnosti 500 000 USD, pak bude tento cíl splněn na 100 %. Pokud 600 000 $ - o 80%. Pokud za 400 000 $ - o 120%.

Kromě toho, že tato tabulka obsahuje cíle společnosti, je osobní pro generálního ředitele. Jeho osobní prémie budou záviset na dosažení těchto cílů.

Pro oddělení vývoje softwaru (spolu s vedoucími všech oddělení) byly definovány následující cíle.

Jak vidíme, úkolů pro oddělení přibylo a objevily se konkrétní. Váhy byly nastaveny podle priorit (nová verze v polovině čtvrtletí pomůže řešit celkové cíle). Objevil se odkaz na marketingové oddělení – k dosažení tohoto cíle je potřeba získat další informace. V souladu s tím by mělo mít i marketingové oddělení cíl – shromáždit tyto informace do určitého data.

Podobně jako cíle pro společnost jsou tyto cíle osobní pro vedoucího oddělení. Na základě těchto cílů stanoví cíle pro zaměstnance oddělení. Předpokládejme, že v oddělení vývoje softwaru je zaměstnanec P.P Petrov. a byly mu stanoveny následující cíle. Opět konkrétní cíle pro daného člověka. Trochu se dotknu sloupce „Požadovaná podpora“. To znamená, že někdo poskytne materiál ke splnění daného cíle do určitého data. Pokud bylo datum poskytnutí zmeškano, nemělo by to mít vliv na výsledek tohoto zaměstnance. Jak jsem řekl, bonusová část závisí na dosažení stanovených cílů. Cíle jsou známy předem a každý se bude snažit jich dosáhnout. Pro lepší interakci ale nestačí, aby bonus závisel přímo na osobních cílech. K tomu je zavedena závislost na cílech vyšší úrovně.

Závislost bonusu na cílech

To znamená, že bonus zaměstnance závisí 60 % na osobních cílech + 30 % na cílech oddělení + 10 % na cílech společnosti. Výsledky za čtvrtletí byly následující.

• Firemní cíle
• Cíle oddělení
• Cíle zaměstnanců

Pak bude procento bonusu:

Analýza

Na základě výsledků každého vykazovaného období je nutné provést analýzu. Jedním z parametrů je screening na základě minimální úrovně plnění jednotlivých cílů. Proč například organizace potřebuje zaměstnance, který dosáhne svých cílů z méně než 50 %? Samozřejmě byste neměli propouštět po prvním období. V případě dosažení výsledku může být nutné změnit váhu cíle (zaměstnanci si například rychle zvyknou na každodenní reporting). Snad se odhalí nějaké nedostatky v komunikacích a objeví se nové lokální cíle.

Závěr

Pojďme si projít problémy, které byly popsány na začátku.

1. "Špatná motivace zaměstnanců." Zaměstnanci se zaměří na výsledky požadované společností. A budou se snažit toho dosáhnout a překonat.
2. "Neznalost cílů a záměrů." Cíle jsou jasně stanoveny hned na začátku práce. Obecné úkoly a osobní odpovědnosti jsou známy.
3. "Setrvačnost ke změně." Když se změní cíle společnosti (samozřejmě ne uprostřed období), změní se odpovídajícím způsobem i úkoly každého oddělení a každého zaměstnance.
4. "Uzavřená oddělení." Nyní jsou všichni svázáni se společným úkolem a je jasné, na kom závisí provedení této části a jak to ovlivní výsledek.
5. "Složitost analýzy." Všechny cíle jsou založeny na principu SMART a analýza je poměrně jednoduchá.

Samozřejmě nebude vše hned tak dokonalé. Některé úkoly budou v prvních třetinách vynechány. Ale všichni budou orientovaní na výsledky a motivováni k včasnému hlášení problémů.

Vadim Nareiko

Řízení podle cílů je klíčem k efektivitě. BSC, MBO, KPI a další...

Technologie „Management by Objectives“ - MBO (Management by goal) byla navržena Peterem Druckerem v 50. letech dvacátého století. V té době Západ jasně začal chápat, že západní metody vyžadují změnu a nápravu. Dnes management používá mnoho technik k hodnocení efektivity jak firem, tak jednotlivých zaměstnanců. Jsou to např. Balanced Scorecard BSC (Balanced Scorecard), řízení podle cílů MBO, řízení výkonnosti podniku BPM (Business Performance Management), řízení na základě klíčových ukazatelů výkonnosti - KPI (Key Performance Indicators). V Sovětském svazu se v 60.–70. letech 20. století rozšířil koncept programového plánování (PTP) a myšlenky tohoto konceptu se do značné míry překrývají s myšlenkami MBO.

Většina amerických společností využívá myšlenky MBO při plánování a řízení. Tato technologie se vyučuje téměř na všech amerických obchodních školách. A někteří autoři připisují ekonomický úspěch, kterého Amerika dosáhla, právě tomuto přístupu.

Řízení podle cílů jako technologie řízení

Existuje mnoho definic řízení podle cílů, zde jsou některé z nich:

Prvním je systematický a organizovaný přístup, který managementu umožňuje soustředit se na dosahování cílů a dosahovat nejlepších výsledků s dostupnými zdroji.

Druhým je práce managementu formulovat cíle organizace, komunikovat je zaměstnancům, poskytovat jim potřebné zdroje a také rozdělovat role a odpovědnosti za dosažení cílů.

Využití MBO systematizuje proces řízení, zvyšuje výkonnost podniku a je účinným nástrojem pro zavádění a udržování systému managementu kvality v podniku, udržování kvality na všech úrovních podniku.

Tento přístup klade vysoké nároky na personál. Čím lépe zaměstnanec rozumí cílům, které jsou mu stanoveny, a čím přesněji tyto cíle odpovídají jeho vnitřním aspiracím, tím je pravděpodobnější, že takových cílů dosáhne.

Vztah mezi strategií a cílovým řízením

Jedním z hlavních rysů řízení podle cílů je existence hierarchie cílů v rámci organizace. I P. Drucker, který jako první formuloval nejdůležitější principy MBO, řekl, že každý lídr v organizaci, od nejvyšší až po nejnižší úroveň, musí mít jasné úkoly, které poskytují podporu pro cíle vyšších manažerů.

Vývoj ukazatelů výkonnosti by měl být prováděn v souvislosti se strategickými pokyny. Na jedné straně pochopením propojení mezi výkonnostními ukazateli a strategií budou zaměstnanci více zapojeni do aktivit organizace, na druhou stranu by výkonnostní ukazatele měly odrážet souvislost mezi aktuálními aktivitami a dosahováním strategických cílů organizace.

Pro strategické plánování a měření dosahování strategických cílů se stále více využívá metodika Balanced Scorecard System (BSC) Balanced Scorecard- z angličtiny Balanced Scorecard). BSC je nástroj pro řízení, který vám umožňuje formalizovat strategické plánování a stanovování cílů, komunikovat strategické cíle společnosti zaměstnancům a také sledovat dosažení těchto cílů zaměstnanci prostřednictvím KPI.

KPI – (klíčové ukazatele výkonnosti) se v literatuře překládá různě: „klíčové ukazatele výkonnosti“, „klíčové ukazatele výkonnosti“. „Účinnost“ a „účinnost“ jsou zásadně odlišné věci. Nejúspěšnějším překladem je „klíčové ukazatele výkonnosti (KPI)“ (výkon).

Tato technika může být ve společnosti použita spolu s technologií BSC. V této situaci bude MBO mechanismem, kterým budou cíle distribuovány v rámci hierarchie společnosti a bude zajištěno zapojení zaměstnanců do jejich dosahování.

V této situaci jsou KPI kontrolními body v procesu dosahování cílů, charakteristik efektivity nebo efektivity práce zaměstnance a obchodních procesů jako celku.

Měsíční plán práce zaměstnance (matice MBO) je seznam ukazatelů stanovených v souladu s oblastmi odpovědnosti této pozice. U ukazatele je stanoven váhový koeficient vyjadřující důležitost ukazatele pro zaměstnance. Součet váhových koeficientů je roven 100 %. Plánované hodnoty ukazatelů jsou stanoveny na základě analýzy trendů v předchozích obdobích s přihlédnutím k prognózám vývoje společnosti a plánům společnosti na hodnocené období.

Příklad matice MBO pro manažera prodeje:

Personální ohodnocení a finanční ohodnocení.

MVO má mnoho příznivců i proto, že tato metoda umožňuje výrazně zvýšit objektivitu (v rámci možností) personálního hodnocení. Objektivita je relativní pojem, zejména v oblastech přímo souvisejících s lidskou činností. Z hlediska MBO se hodnocení neprovádí na základě osobních kvalit a potenciálu zaměstnance, ale na základě posouzení výsledků jeho činnosti podle předem stanovených parametrů a pomocí kvantitativních technik. Formalizovaný přístup k hodnocení výsledků výkonu umožňuje vytvořit algoritmus, který jasně a přesně určuje výši hmotné odměny v závislosti na výsledcích práce. Zavedení metod kvantitativního hodnocení a vytvoření přímé vzájemné závislosti se systémem odměňování může navíc organizaci přinést praktické výhody.

Účinky implementaceMBO:

1. Stanovení transparentních a srozumitelných pravidel pro zjišťování výsledku práce a výpočet hmotné odměny.

2. Rozdělení odpovědnosti mezi zaměstnance za dosahování cílů celé organizace, zajištění zapojení personálu do činností.

3. Zvýšená spokojenost zaměstnanců s prací, zlepšení vztahů mezi manažerem a vedoucím pracovníkem.

4. Zvyšuje se disciplinovanost a rychlost sdělování cílů a záměrů účinkujícím.

5. Zvyšuje se iniciativa a samostatnost zaměstnanců při řešení provozních problémů. Vytváří se systém pobídek pro osobní profesní rozvoj a zlepšování.

6. Jsou vytvářeny podmínky pro odborný a kariérní růst zaměstnanců. Určení nejvýkonnějších zaměstnanců vytváří podmínky pro vytvoření personální rezervy na obsazení volných vedoucích pozic.

7. Zvyšuje efektivitu využívání zdrojů, identifikuje a odstraňuje neefektivní obchodní procesy.

Řízení podle cílů a další technologie řízení.

Pro efektivní využití technologie je nutné implementovat a automatizovat několik manažerských technologií: rozpočtování, CRM, systém managementu kvality (ISO 9001) atd.

Zavedení těchto technologií přináší nezávislý efekt, navíc se značně zjednodušuje sběr dat pro výpočet cílových indikátorů. Použití těchto technologií umožňuje sběr dat pro systémové ukazatele.

Kromě toho, aby bylo možné správně naplánovat hodnoty ukazatelů, je nutné shromažďovat statistické informace o předchozích obdobích činnosti. V tomto případě bude stanovení cílů rozumné a viditelné nejen pro manažery, ale i pro zaměstnance. Stávající systém manažerského účetnictví by nám měl umožnit pravidelně sledovat obchodní ukazatele, které nás zajímají.

AutomatizaceMBO

Podmínkou efektivního využití MBO je automatizace procesu řízení podle cílů. Tím dosáhnete následujících výsledků:

• zajištění jednotných standardů pro stanovování cílů a záměrů pro zaměstnance;
• výpočet a ukládání dat o ukazatelích výkonnosti (KPI), sběr statistických dat pro analýzu;
• automatizovaný sběr dat z manažerského účetního systému pro výpočty KPI;
• automatický výpočet bonusové části mzdy;
• zajištění informovanosti zaměstnanců pomocí oznámení;
• diferenciace přístupu k informacím na základě plánovaných a skutečných dat v souladu s pracovní hierarchií;
• rychlá implementace systému řízení podle cílů.

Automatizace MBO nám umožňuje zajistit, aby se tento nástroj pro správu stal pohodlným a snadno použitelným.