Mogući ciljevi promjene vlasničke strukture preduzeća. Vlasnička struktura preduzeća očima investitora

Kako biznis raste i razvija se prirodnim putem, komercijalno preduzeće se prije ili kasnije suočava s pitanjem racionalizacije svoje organizacijske strukture. To se često dešava u fazi kada postojeće poslovanje već počinje gubiti kontrolu ili, barem, efikasnost. Međutim, najdalekovidiji poduzetnici unaprijed razmišljaju o reorganizaciji.

Po pravilu, govorimo o tome da je potrebno stvoriti integralnu holding strukturu od jednog pravnog lica koje je preraslo svoje prirodne granice, ili od skupa raznorodnih organizacija. Holding je vertikalno integrisano udruženje pravnih lica međusobno povezanih odnosima ekonomske podređenosti (obično se ostvaruje kroz vlasničke odnose). Zbog takve podređenosti, cjelokupna struktura u cjelini je upravljiva, ali je istovremeno moguće osigurati relativnu nezavisnost njenih pojedinačnih elemenata, neophodnu za ekonomski efikasan rad sistema.

Ako govorimo o čisto domaćem preduzeću, svi elementi strukture koja se stvara bit će ruske organizacije. Međutim, ako postoji strani element u poslovanju (na primjer, postoje strani dobavljači, kupci ili vlasnici), tada se postavlja zadatak izgradnje međunarodne holding strukture, koja se sastoji ne samo od ruskih, već i od stranih pravnih entiteta. Ovaj članak se posebno fokusira na međunarodne holdinge. Funkcije ruskih i stranih organizacija mogu biti vrlo različite: proizvodne, prodajne, marketinške, financijske i konačno, stvarne vlasničke funkcije.

Zadatak koji stoji pred upravljanjem reorganiziranog poslovanja podijeljen je u dva dijela: da „projektuju“ holding strukturu koju bi željeli da vide kao rezultat reorganizacije, a zatim da planiraju i implementiraju mjere za transformaciju postojeće strukture u željenu jedan. Zapazimo da drugi zadatak ne može biti ništa manje složen od prvog: ponekad su vlasnički odnosi između elemenata strukture koji su nastali kao rezultat "prirodne evolucije" toliko zbunjeni da nikakva reorganizacija sistema u principu nije moguća. U ovom slučaju, ostaje slijediti primjer Aleksandra Velikog, koji je presekao Gordijev čvor: likvidirati sve postojeće organizacije i stvoriti nove od nule na osnovu primljene imovine. Međutim, u ovom članku ćemo uglavnom razmatrati pitanja vezana za prvu fazu - fazu dizajna.

Ciljevi i zadaci

Prije nego započnete razvoj struktura holdinga, Apsolutno je neophodno apstrahovati od aktuelnih poslovnih problema, ma koliko oni ozbiljni bili, i sagledati problem iz ptičje perspektive. To znači da inicijatori reorganizacije moraju jasno formulisati, uključujući i za sebe, ciljeve i ciljeve zbog kojih se reorganizacija preduzima. Cijela velika struktura budućeg holdinga značajno ovisi o zadacima identificiranim u ovoj fazi. U pravilu, glavni zadaci za čije rješavanje nastaje holding su sljedeći (svi ili neki od njih).

Stvaranje jedinstvenog sistema upravljanja i kontrole.
Racionalna organizacija finansijskih tokova.
Formalizacija vlasničkih odnosa.
Osiguravanje transparentnosti ulaganja.
Osiguravanje zaštite imovine.
Optimizacija poreza.
Smanjenje troškova održavanja strukture holdinga.

Prirodni krajnji cilj je povećanje efikasnosti cjelokupnog sistema i, kao rezultat, povećanje njegove investicione atraktivnosti, često s ciljem privlačenja strateških investitora ili javne ponude (IPO) u Rusiji ili inostranstvu.

Prioriteti i ograničenja

Treba napomenuti da su navedeni ciljevi i zadaci u određenoj mjeri suprotni jedni drugima. Stoga, razmatranja zaštite imovine mogu predložiti stvaranje najneprozirnije moguće strukture vlasništva. Međutim, mjere za osiguranje povjerljivosti vlasništva neminovno dovode do erozije kontrole vlasnika nad strukturom holdinga, a osim toga, neprozirnost vlasničke strukture štetno utiče na investicionu atraktivnost holdinga. Razmišljanja o optimizaciji poreza mogu potaknuti akumulaciju dijela profita holdinga u (offshore) jurisdikcijama s niskim porezom. Međutim, prilikom plasiranja akcija holding kompanije na ruska tržišta, investitore će, naravno, prvenstveno zanimati profit ruskog holdinga, što čini nepoželjnim transfer profitnih centara u inostranstvo. Osim toga, pretjerani entuzijazam za optimizacijom poreza opterećen je sukobima sa državnim agencijama, što, između ostalih problema, dovodi i do smanjenja atraktivnosti ulaganja. Konačno, holding projekat koji u potpunosti zadovoljava svoje kreatore u smislu funkcionalnih parametara može se pokazati preskupim da bi se smatrao isplativim.

Dakle, nije dovoljno samo objaviti listu ciljeva i zadataka. Neophodno je odrediti njihov relativni prioritet kako bi bilo jasno u kojoj meri je dozvoljeno rešavati jedan od problema na račun delimičnog odbijanja rešavanja drugog.

Osim toga, obično postoje određena ograničenja u pogledu raspona mogućih rješenja. Ova ograničenja mogu biti i objektivna i subjektivna. Na primjer, kreatori međunarodne holding kompanije mogu preferirati jednu ili drugu jurisdikciju da stvore matičnu holding kompaniju zbog čisto imidža (na primjer, ne Kipar, već Nizozemska).

Tehnički zadatak

Obično, prilikom stvaranja bilo kakvog velikog obima holding struktura stvar se ne može postići bez uključivanja vanjskih konsultanata. Da biste dobili jasan savjet od konsultanata, potrebno je osigurati da oni razumiju šta se tačno od njih traži. To znači da kupci (obično zajedno sa samim konsultantima) moraju izraditi „tehničku specifikaciju“ za konsultantski rad, odnosno u ovom slučaju detaljan opis zahtjeva i želja za holding kompaniju koja se stvara. Međutim, čak i ako razvoj cjelokupne strukture vrši interna pravna služba, i dalje je izuzetno poželjno imati formaliziranu izjavu o problemu koji se rješava - samo da bi se osiguralo da menadžment i pravnici govore istim jezikom .

Takva tehnička specifikacija, pored gore navedenog „ptičje perspektive“, treba da sadrži prilično detaljne informacije o trenutnom stanju gazdinstva i izgledima za budućnost, kao i specifične zahtjeve za strukturu koja se stvara kao celine i za njene pojedinačne elemente. Dakle, da bi se planirala optimalna struktura finansijskih tokova holding kompanije koja se stvara, potrebno je znati, barem generalno, kakvi su to tokovi sada: u vezi sa kojim vrstama aktivnosti i iz kojih grupa ugovorne strane se prima prihod, za koje potrebe i u korist kojih dobavljača nastaju rashodi, koji dio dobiti ide za reinvestiranje, koji dio se raspodjeljuje u korist vlasnika, koliki je obim zaduživanja itd. Da biste smanjili porezno opterećenje, potrebno je razumjeti i suštinu poslovanja kojim se bavite kako biste razumjeli koji su mehanizmi zakonske minimizacije poreza primjenjivi u ovom slučaju. Za optimizaciju upravljanja i kontrole potrebno je razumjeti u kojoj mjeri centralno rukovodstvo namjerava da omogući slobodu djelovanja rukovodiocima pojedinih odjeljenja holdinga (ili, obrnuto, ograniči njihova ovlaštenja). Da biste razvili optimalnu vlasničku strukturu, potrebno je da znate koliko vlasnika trenutno ima holding, kakva je priroda odnosa među njima (i kakav može postati u budućnosti), da li se planira privući dodatne investitore i na čemu uslovi. Da biste razvili mehanizme za zaštitu imovine, prvo morate odlučiti od koga ili od čega ćete se zaštititi: od mahinacija konkurenata, destruktivnih radnji manjinskih dioničara, neosnovanih poreznih zahtjeva itd.

Tek nakon odgovora na ovakva pitanja javlja se zdrava osnova za početak rada na planiranju stvarne korporativne strukture budućeg holdinga, odnosno određivanja od kojih pravnih lica će se on sastojati i kakve će međusobne odnose ti subjekti imati.

Zadatak mora odražavati i vremenski aspekt, odnosno očekivanu dinamiku razvoja poslovanja (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno): očekivane promjene finansijskih tokova, promjene prioriteta itd. To će nam omogućiti da napravimo određeni vremenski raspored za reorganizaciju.

Komponente

Svaki holding se, generalno, sastoji od standardnih elemenata: raznih vrsta pravnih subjekata koji imaju jedan ili drugi odnos (odnosno vlasnički i ugovorni odnosi). Izbor organizaciono-pravnih oblika ovakvih pravnih lica uglavnom nije bogat. U Rusiji su to samo LLC preduzeća, CJSC i OJSC; za strane elemente sheme, raznolikost je nešto veća: ovisno o odredbama zakona određenih jurisdikcija, mogu se koristiti različiti oblici društava (kompanija, korporacija) ili partnerstava . Međutim, glavne razlike nisu u organizacionom i pravnom obliku, već u funkcionalnoj namjeni jednog ili drugog elementa sheme. Možda glavne funkcije divizija tipičnog holdinga uključuju sljedeće (za definiciju, pretpostavimo da je riječ o proizvodnom holdingu).

Proizvodnja.
Marketing.
Prodaja gotovih proizvoda.
Nabavka sirovina i materijala.
Finansiranje holding divizija.
Vlasništvo nad dionicama (udjelima) u drugim holding organizacijama.
Vlasništvo nad intelektualnom svojinom (i akumulacija autorskih naknada).
Upravljanje drugim holding organizacijama.
Pružanje usluga drugim holding organizacijama (pravne, računovodstvene, kadrovske, itd.).

Naravno, različite funkcije se u principu mogu kombinirati u jednom elementu. Dakle, matična holding kompanija, koja posjeduje udjele u drugim odjeljenjima holdinga, može obavljati i funkcije društva za finansiranje i upravljanje. Proizvodna kompanija takođe može izvršiti obračune sa dobavljačima i kupcima. Međutim, u mnogim slučajevima je poželjno razdvojiti ove funkcije, raspoređujući ih na različite elemente gospodarstva. Poželjnost takvog odvajanja može biti uzrokovana razmatranjima menadžmenta (raspodjela odgovornosti), kao i logistikom, porezom, itd.

Centri odgovornosti

Struktura držanja u korporativnom smislu (od kojih pravnih lica se sastoji) treba razlikovati od njegovog organizacijske strukture u menadžerskom smislu. U ovom drugom smislu, elementarne ćelije holdinga nisu pravna lica, već takozvani centri odgovornosti. Centar odgovornosti je organizaciona jedinica na čijem je čelu rukovodilac (odgovoran za njegove aktivnosti). Često se ova organizaciona jedinica poklapa sa pravnim licem (tada je rukovodilac na čelu takvog pravnog lica), ali ne uvek. Dakle, jedan rukovodilac može istovremeno da kontroliše aktivnosti više pravnih lica koja su samo formalno nezavisna; onda oni predstavljaju jedan centar odgovornosti. I obrnuto, nekoliko centara odgovornosti (na primjer, nekoliko filijala ili odjeljenja), na čijem čelu su različiti menadžeri, može koegzistirati unutar jednog pravnog lica.

Centri odgovornosti Uobičajeno je da se klasifikuju prema kriterijumima koji se koriste za procenu efikasnosti aktivnosti relevantnih službi.

Centar prihoda (odjel posebno specijaliziran za generiranje prihoda, na primjer, odjel prodaje; kriterij efektivnosti je primljeni prihod).
Mjesto troškova (jedinica čija djelatnost ne obezbjeđuje samostalno stvaranje prihoda, npr. proizvodna radionica; kriterij efikasnosti je obim i kvalitet rada).
Profitni centar (samostalna jedinica koja je samostalno odgovorna i za svoje prihode i rashode; kriterij učinka je ostvarena dobit).
Investicioni centar (inače poznat kao venture centar; posebno, matična holding kompanija je investicioni centar; kriterijum učinka je povraćaj investicije).

Trebali biste biti svjesni nekih konvencija ove klasifikacije: na kraju krajeva, jedinica može obavljati nekoliko funkcija odjednom; tada će se aktivnosti njegovog menadžera procjenjivati ne tako jednostavno, već prema jednom ili drugom složenom kriteriju. Štaviše, u savremenoj teoriji menadžmenta, poslovni proces se često posmatra kao jedinstvena celina, bez podele preduzeća na organizacione jedinice; tada je kriterijum efikasnosti određena norma odstupanja poslovnog procesa od unapred izračunatog optimuma. Međutim, radi jednostavnosti prezentacije koristićemo datu, iako pomalo staromodnu klasifikaciju.

Standardni projekat

Uprkos svim gore navedenim rečima o raznolikosti postojećih ciljeva i metoda za njihovo postizanje, korporativna i organizaciona struktura svih holdinga je u velikoj meri slična. Štaviše, može se čak zamisliti neki idealan „standardni projekat“ holding kompanije, koji ima manje-više univerzalni karakter. To ne znači da je ovaj projekat pogodan za apsolutno sve, ali može postati polazna tačka, osnova za „krojenje“ prema konkretnoj situaciji. Naravno, takav projekat neminovno ima „veliki“ karakter, odnosno opisuje strukturu holdinga samo generalno. Detalji su određeni specifičnostima ovog posla.

Pokušajmo prikazati strukturu velikih razmjera takvog „idealnog držanja“ u obliku skupa grafičkih dijagrama. Nećemo smatrati čisto ruskim, već međunarodnim holdingom, koji se sastoji ne samo od ruskih, već i stranih organizacija.

Idealno držanje: vlasnička struktura

Pune linije označavaju vlasničke odnose: nadređeni element posjeduje inferiorni element (njegove udjele, udjele). Pretpostavit ćemo da nadređena kompanija posjeduje 100% dionica (udjela) inferiorne (uz neke rezerve, vidi dolje).

Karakteristične karakteristike naših idealno držanje su sljedeće. prvo, funkcionalna specijalizacija elementi za držanje. Za svaki zadatak (proizvodnja, trgovina, vlasništvo itd.) kreira se posebna kompanija. Ovaj pristup je vođen oba kontrolna razmatranja (logično, svaki smjer centar odgovornosti registruje se kao posebno pravno lice, čime se usklađuju korporativne i upravljačke šeme holdinga) i poreska (optimizacija poreza često uključuje izbor organizacionog i pravnog oblika kompanije, njenog poreskog sistema, a ponekad čak i zemlje u kojoj je osnovana, ovisno o funkcionalnoj namjeni kompanije), kao i zahtjevima zaštite imovine (u slučaju mogućeg bankrota jedne od holding organizacija, ostale neće trpeti).

Drugo, vlasnička struktura nalik stablu. To znači da dijagram vlasništva ima oblik "stabla" (naopako, ako pratite našu sliku): iz svakog čvora dijagrama može proizaći nekoliko "grana", koje završavaju čvorovima iz kojih, zauzvrat, "grane" može emanirati. Struktura stabla znači da ne postoje vlasnički ciklusi (kada kompanije međusobno posjeduju dionice) i „slobodne“ grane (bez veze sa ostatkom holdinga). Istovremeno, svi imovinski interesi vlasnika holdinga koncentrisani su na najvišem nivou, odnosno u matičnom holdingu (u našem primjeru stranom), ali ne i u pojedinačnim podjelama holdinga. Ovo je takozvani princip “single share”.

Tacno ovako struktura se čini optimalnom sa stanovišta obezbeđivanja sveobuhvatne kontrole vlasnika nad svim strukturama holdinga (o pitanjima kontrole ćemo kasnije). Najpribližnije je usklađen sa principima transparentnosti vlasništva (koja je neophodna za investicionu atraktivnost) i osigurava prirodno poravnanje interesa svih suvlasnika holdinga (na nivou statutarnih dokumenata matičnog holdinga).

Treba napomenuti da stvarni posjedi gotovo nikada nemaju idealnu strukturu drveta. Naprotiv, podružnice pravog holdinga često su povezane složenom mrežom međusobnih vlasničkih odnosa, mnoga od njih imaju udjele manjinskih dioničara neovisnih o holdingu itd. Razlozi za to su najčešće različiti istorijski događaji i taktička razmišljanja, ali ponekad i sebični interesi menadžera koji nisu zainteresovani za transparentnost holdinga ili za uspostavljanje efektivne kontrole vlasnika nad njihovim aktivnostima. Ovako zbunjujuća vlasnička struktura prepuna je gubitka kontrole i sukoba unutar holdinga. Holding takođe postaje ranjiviji na spoljne napade kroz tužbe manjinskih akcionara. S obzirom na to, drvenu strukturu gazdinstva treba smatrati zaista idealnom i ne smije odstupiti od nje bez dovoljno ozbiljnih razloga. Istina, struktura stabla u apsolutnom smislu ne može se osigurati: prema ruskom građanskom zakoniku, kompanija sa jednim učesnikom ne može biti jedini učesnik u drugoj kompaniji. Stoga su korporativni lanci sa 100% vlasništva općenito neizvodljivi (barem unutar Ruske Federacije). Ovaj problem se, naravno, može lako riješiti uvođenjem u šemu “tehničkih” manjinskih dioničara koji posjeduju, na primjer, jednu dionicu kompanije od hiljadu. Važno je, međutim, da ovaj manjinski akcionar nije nezavisan od menadžmenta holdinga, jer i pored svog malog udela u kapitalu dobija dosta opipljive mogućnosti za destruktivne akcije u odnosu na holding u celini (posebno, prema ruskom zakonodavstvu, takav nezavisni manjinski akcionar obično ima pravo da odobri takozvane transakcije sa zainteresovanim stranama).

Razmotrimo detaljnije pojedinačne elemente gornje vlasničke šeme. Imovinsku osnovu holdinga čine njegova proizvodna sredstva koja su u vlasništvu pojedinih proizvodnih organizacija. U slučaju višeprofilnog holdinga (na primjer, neka preduzeća su specijalizovana za građevinarstvo, a neka za mašinstvo), preporučljivo je grupisati vlasništvo nad preduzećima svakog profila u posebnu jedinicu - podholding, a ne koncentriranje akcija svih organizacija u vlasništvu jedne holding kompanije. U posebno složenim slučajevima može se kreirati struktura na više nivoa. Ova „struktura na više spratova“ je diktirana, pored gore navedenih razmatranja kontrole i transparentnosti, i činjenicom da ovako strukturirana holding struktura omogućava bezbolno otuđenje dela poslovanja jednostavnom prodajom udela podholdinga, kao i privlačenje eksternog investitora u određeni sektor aktivnosti putem dodatne emisije dionica podholdinga (iako je ovo drugo i nepoželjno, kao što je gore rečeno, iz perspektive integriteta kontrole).

Tipično za industrijska gazdinstva je stvaranje posebne trgovačke (prodajne) organizacije. Transakcije sa spoljnim svetom preko specijalizovane organizacije određuju se ne samo razmatranjima raspodele odgovornosti i kontrole, već i potrebama upravljanja finansijskim tokovima. Upotreba metode transfernih cijena u transakcijama između proizvodnih preduzeća i trgovačke organizacije moćno je sredstvo za preraspodjelu finansija unutar holding kompanije (o poreznim aspektima ove metode ćemo govoriti kasnije)

Moguće je, iako nije neophodno, stvoriti posebnu nabavnu (nabavnu) organizaciju specijalizovanu za nabavku sirovina i materijala za preduzeća holdinga. Transferne cijene mogu se primjenjivati i između ove organizacije i proizvodnih pogona. Dalje, često se u okviru holdinga stvara posebno društvo za upravljanje koje preuzima funkcije izvršnog organa svih ili nekih organizacija holdinga. Uslužne organizacije mogu se osnivati i za pružanje određenih usluga drugim preduzećima holdinga. Dakle, jedna računovodstvena kompanija može voditi računovodstvo za sva ruska preduzeća holdinga. Zbog toga se ne samo osigurava uniformnost računovodstva i povećava upravljivost holdinga u cjelini, već se mogu postići i ozbiljne uštede u računovodstvenim troškovima.

Glavni element ruskog dijela šeme je ruski holding kompanija. Teoretski, bilo bi moguće bez toga prenijeti dionice (dionice) svih ruskih divizija direktno na stranu holding kompaniju. Međutim, u pravilu je prisustvo ruske holding kompanije u šemi izuzetno poželjno, i to iz nekoliko razloga. Prvo, porezno zakonodavstvo Ruske Federacije dozvoljava neoporezivi prijenos sredstava sa matične kompanije na podružnicu i obrnuto (ako je udio u kapitalu veći od 50%). Međutim, kod prenosa sredstava stranoj matičnoj kompaniji ovo pravilo se ne primjenjuje. Kao posljedica toga, struktura stabla holdinga omogućava transfer finansijskih sredstava na način bez poreza sa bilo kojeg ruskog elementa na bilo koji drugi ruski element, ali samo ako je matična ruska holding kompanija prisutna u šemi. Drugo, prisustvo ruske holding kompanije konsoliduje rusku imovinu holdinga, što omogućava, na primjer, privlačenje kredita od ruskih banaka po povoljnijim uslovima.

Što se tiče stranog dijela holdinga, u principu, njegova struktura može biti vrlo raznolika, uključujući, na primjer, strane proizvodne kompanije itd. Međutim, za holdinge s ruskim korijenima tipičnije je prenošenje samo određenih pomoćnih funkcija u inostranstvo. Konkretno, kompanije se često stvaraju u inostranstvu kako bi osigurale kupovinu robe (sirovine) i prodaju proizvoda holdinga. Princip njihovog rada sličan je principu rada sličnih ruskih jedinica. Osim toga, kompanije se često osnivaju u inostranstvu kako bi se osiguralo vlasništvo nad intelektualnom svojinom holdinga (žigovi, patenti, autorska prava), kao i finansiranje kompanija čija je svrha finansiranje ruskih preduzeća holdinga kroz mehanizam zajma. Zemlja inkorporacije stranih podjela holdinga može se birati sa značajnim stepenom proizvoljnosti i često je određena poreznim razmatranjima.

Glavni element stranog dijela holdinga je strana holding kompanija koja posjeduje dionice (udjele) ruske holding kompanije. Potreba za stvaranjem stranog holdinga može biti određena različitim faktorima. Ako holding ima ozbiljnu stranu imovinu ili se značajan dio poslovanja obavlja u inostranstvu, tada je najvažnija funkcija stranog holdinga konsolidacija sve imovine holdinga, kako ruske tako i strane. Ako u holdingu učestvuje veliki strani investitor, za njega bi možda bilo poželjno da odnose između suvlasnika poslovanja ne reguliše ruski korporativni zakon, što mu nije baš jasno, već njegovo korporativno pravo. matične zemlje ili druge zemlje sa sličnim zakonodavstvom. Međutim, ruski suvlasnici takođe mogu preferirati strano korporativno pravo. Podsjetimo, na primjer, da je svojevremeno (1997.) stvoren kiparski konzorcij uz učešće i ruskih i zapadnih investitora za privatizaciju Svyazinvesta. Konačno, strana holding kompanija može, posredovanjem u vlasništvu nad dionicama u ruskim preduzećima, riješiti probleme zaštite imovine ili jednostavno obavljati funkcije imidža.

Strana holding kompanija je završni čvor cjelokupne holding strukture; elementi koji slijede (posredni instrumenti vlasništva) više nisu podjele samog holdinga, već samo posredničko vlasništvo nad dionicama njegove matične kompanije. Takvi instrumenti mogu biti različite vrste ofšor i neofšor kompanija, trustova, fondacija i sl., za koje su upisane akcije matičnog holdinga, ako iz ovog ili onog razloga nisu registrovane na sopstveno ime krajnjeg korisnika. - pojedinac. U ovom slučaju, kontrolu matičnog holdinga korisnici ostvaruju kroz mehanizme kontrole nad njihovim pojedinačnim vlasničkim instrumentima.

Idealno držanje: struktura finansijskih tokova

Strelice pokazuju glavne finansijske tokove holdinga.

3 – kupovine od eksternih dobavljača

OU – plaćanje usluga (menadžment, itd.)

P – prodaja proizvoda eksternim potrošačima

R – autorske naknade za korištenje intelektualnog vlasništva

RVP – obračuni za interno snabdevanje (unutar holdinga)

RP – raspodjela dobiti

F – finansiranje

Dijagram prikazuje kako tekuće finansijske transakcije (nabavka sirovina, prodaja proizvoda, plaćanje autorskih naknada, itd.) tako i kretanje kapitala (davanje kredita i doprinosa u odobreni kapital).

Osnova finansijskog blagostanja holdinga su sredstva dobijena od kupaca njegovih proizvoda. Sredstva se prenose na račune trgovačke organizacije (ili trgovačkih organizacija) holdinga. Trgovačka organizacija kupuje proizvode prodate od proizvodnih organizacija holdinga; Štaviše, obračuni za takve interne zalihe mogu se vršiti po transfernim cijenama, zbog čega se dobit holdinga akumulira u trgovačkoj organizaciji, odakle se prenosi matičnom holdingu za dalju upotrebu. Ruske trgovinske organizacije prenose profit ruskom holdingu, strane - stranom holdingu.

Slično tome, nabavka sirovina i zaliha se u našoj šemi vrši preko zasebnih nabavnih kompanija, koje takođe raspoređuju svoju dobit u korist matičnog holdinga. Uslužne kompanije i kompanije za upravljanje također joj raspodjeljuju svoj profit (ako ga ima). Proizvodne organizacije raspoređuju svoj profit u korist svojih učesnika (osnovni podholdingi), iz kojih idu u matičnu rusku holding kompaniju. Ruska preduzeća plaćaju usluge specijalizovanih uslužnih kompanija holdinga, a takođe plaćaju licence za korišćenje intelektualne svojine (autorske naknade).

Kompanija koja je vlasnik intelektualne svojine prenosi svoju dobit matičnom stranom holdingu.

Matično inostrano holding preduzeće dobijena sredstva može koristiti za finansiranje ruskog dela holdinga. Zbog poreskih razloga, preporučljivo je davati direktne doprinose u kapital, kao i dopunjavanje fondova itd. od samog holdinga, a finansiranje u vidu kredita preko posebne finansijske kompanije (ili kombinovane strukture više kompanija).

Konačno, završni akord je raspodjela od strane matičnog holdinga preostale dobiti kojom raspolaže (u cijelosti ili dijelom) u obliku dividende svojim dioničarima. Ako korisnik posjeduje dionice putem prolaznog vozila, on ima izbor da uzme novac na svoje račune ili da ga privremeno ostavi na prolaznim računima, što bi moglo imati implikacije na lične poreze.

Idealno držanje: poreska struktura

Pitanja oporezivanja i poreske optimizacije holding operacija su izuzetno složena i ne mogu se ovdje detaljnije raspravljati. Daćemo samo šematski prikaz glavnih poreskih plaćanja međunarodnog holdinga. Ruske holding organizacije plaćaju sve ruske poreze na uobičajen način: porez na dohodak, PDV, porez na imovinu, jedinstveni socijalni porez, itd. Pitanje optimizacije oporezivanja ruskog dijela holdinga treba razmatrati u svezi sa općom optimizacijom finansijskih tokova, pri čemu je potrebno uzeti u obzir neke specifične odredbe poreskog zakonodavstva Ruske Federacije i poziciju ruske federacije. poreske vlasti. Dakle, metoda transfernih cijena može, u principu, poslužiti ne samo za preraspodjelu finansija unutar holdinga, kao što je gore navedeno, već i za potrebe optimizacije poreza. Međutim, treba imati u vidu odredbe čl. 40 Poreskog zakona Ruske Federacije, ograničavajući poreske pogodnosti transfernih cena, kao i koncept „nepravednog poreskog obveznika“ i tužnu sudbinu YUKOS-a.

Prilikom prenosa sredstava u inostranstvo, zakon u određenim slučajevima predviđa oporezivanje prihoda stranih pravnih lica na izvoru plaćanja. To znači da porez zadržava i prenosi u budžet ruska organizacija - isplatilac prihoda. Dakle, prilikom raspodjele dividendi stranoj matičnoj kompaniji, ruska organizacija zadržava porez od iznosa uplate i prenosi u budžet porez po odbitku po stopi od 15%. Prilikom prenosa kamate na kredite u inostranstvu naplaćuje se porez po odbitku po stopi od 20% (od iznosa prenesene kamate). Prilikom prijenosa autorskih prava, porez po odbitku također iznosi 20%. Osim toga, autorske naknade koje se prenose u inostranstvo podliježu PDV-u. Ruska organizacija takođe zadržava iznos PDV-a od iznosa plaćanja, koja tada ima pravo na odgovarajući poreski odbitak. Stope poreza po odbitku mogu se smanjiti poreskim sporazumom, ako ga Rusija ima, sa zemljom osnivanja strane kompanije koja prima prihod. (Odredbe poreskih ugovora ne odnose se na PDV.)

Rusija je sa Kiprom zaključila jedan od najpovoljnijih poreskih sporazuma, što ne samo da objašnjava činjenicu da je Kipar postao tradicionalna ofšor baza za rusko poslovanje. To znači da se na Kipru često stvaraju strukture poput krajnjeg holdinga, finansijske kompanije i kompanije za intelektualnu svojinu. Međutim, koriste se i druge opcije: Holandija, Luksemburg, Danska itd.

Istovremeno, trgovačke transakcije (uključujući obračune za interne isporuke unutar holdinga) ne podležu porezu po odbitku u Rusiji. To znači da se kompanije iz “klasičnih” ofšor jurisdikcija (Britanska Djevičanska Ostrva, itd.) obično mogu koristiti kao trgovačke i nabavne kompanije, jer nije potrebno imati porezni sporazum sa Ruskom Federacijom. Istovremeno, treba imati na umu i odredbe Poreskog zakonika Ruske Federacije o „protiv transfera“ (član 40).

Nadalje, same strane kompanije podliježu oporezivanju u skladu sa zakonima zemlje u kojoj su registrovane. Za “klasične” ofšor kompanije ovo oporezivanje je nula, ali za ostale strane elemente šeme poresko pitanje zaslužuje najpažljivije razmatranje. Imajte na umu da u mnogim evropskim jurisdikcijama zakon omogućava holding kompanijama određene pogodnosti, odnosno oslobađanje od poreza za dividende i kapitalnu dobit koju primaju. Ovo objašnjava moguću upotrebu takvih kompanija kao glavnog elementa holdinga.

Ali za kompanije koje posjeduju intelektualnu svojinu ili se bave finansiranjem, obično se ne obezbjeđuju beneficije. U tom smislu, akutno je pitanje optimizacije njihovog oporezivanja, za šta se široko koriste kompozitne strukture. To znači da pravougaonik na dijagramu može predstavljati ne jedno pravno lice, već jednu ili drugu kompozitnu strukturu: na primjer, kompanija na Holandskim Antilima može posjedovati intelektualnu svojinu, ali će se licence za korištenje intelektualne svojine izdavati putem posebnog stvorena holandska kompanija (ovakav dijagram je racionalniji sa poreske tačke gledišta).

Kada strane kompanije distribuiraju dividende svojim akcionarima u zemlji u kojoj je kompanija registrovana, može im se, kao u Rusiji, naplatiti porez po odbitku na dividende. Ako se, prilikom isplate dividende iz jedne oporezive zemlje u drugu oporezivu zemlju, stopa poreza po odbitku obično smanjuje međunarodnim sporazumom između ovih zemalja, onda kada se dividende distribuiraju različitim vrstama ofšor struktura (uključujući „srednje vlasničke instrumente“), pitanje minimiziranja poreza po odbitku postavlja se izuzetno akutno i nema jasnog rješenja. Dakle, dividende koje švajcarski holding distribuira svojim akcionarima - ofšor kompanijama - podležu porezu po odbitku po stopi od 35%.

Konačno, korisnici holdinga koji primaju prihod od njegovih struktura podliježu oporezivanju svojih prihoda prema zakonima zemlje čiji su rezidenti. Tako se u Rusiji porez na dohodak fizičkih lica, kao što je poznato, naplaćuje po stopi od 13%, a ako ovaj prihod predstavlja dividendu - 9%. Napomenimo da zakonodavstvo mnogih razvijenih zemalja svijeta predviđa mogućnost oporezivanja kao dijela prihoda rezidenata čak i neraspoređenog (u obliku dividende) prihoda stranih kompanija, ako potonje kontrolišu ovi rezidenti. U Rusiji, međutim, to još ne postoji. Tako će se oporezovati samo iznos koji je stvarno prebačen korisniku - ruskom državljaninu (bez obzira na ruske ili strane račune).

Kao što vidimo, za međunarodno poresko planiranje postoji prilično široko polje delovanja, odnosno zakonsko minimiziranje oporezivanja stranog dela holdinga. Pravilnim izborom nadležnosti za registraciju stranih kompanija, preraspodjelom finansijskih tokova između njih, kao i upotrebom kompozitnih struktura, moguće je, po pravilu, značajno smanjiti nastale poreske gubitke.

Idealno držanje: organizaciona (menadžerska) struktura

Strelice označavaju kontrolne odnose. Krugovi označavaju vrstu centra odgovornosti.

CD – centar prihoda.

CR je troškovni centar.

CPU je profitni centar.

CI je centar ulaganja.

Kao što možete vidjeti, kontrolna struktura u velikoj mjeri replicira strukturu vlasništva, iako ne u potpunosti. U principu, ideologija izgradnje korporativne strukture holdinga bila je upravo u tome da ona maksimalno odgovara upravljačkoj strukturi. To omogućava prirodno regulisanje odnosa između menadžmenta na različitim nivoima na osnovu korporativnog zakonodavstva. Na primjer, generalni direktor ruske holding kompanije, kao zakonski zastupnik jedinog dioničara specijalizovanog podholdinga, ima pravo da imenuje i smijeni generalnog direktora potonjeg.

Međutim, kada se u okviru holdinga formira društvo za upravljanje, korespondencija između korporativne i upravljačke strukture je donekle poremećena. Kompaniji za upravljanje se daje kontrola nad svim ili dijelom dionica holdinga, što može biti poželjno iz razloga integriteta i efikasnosti kontrole. Istovremeno, ona nije (tačnije, ne nužno) dioničar ili učesnik u dionicama holdinga kojima upravlja. Međutim, u suštini, ruski holding i kompanija za upravljanje predstavljaju jedan centar odgovornosti (njegova vrsta je investicioni centar). Često je sama holding kompanija društvo za upravljanje, odnosno ne stvara se posebno pravno lice za obavljanje ove funkcije.

U konačnici, cjelokupnu stvorenu strukturu kontrolišu korisnici holdinga. Treba napomenuti da što je struktura holdinga „višespratna“, što je kontrola indirektnija, to više ovlašćenja zapravo pripada menadžerima (ruskom dijelu) holdinga. Konkretno, ako postoje manjinski akcionari na „gornjem spratu“, onda je njihova sposobnost da utiču na suštinski deo poslovanja manja, što više „spratova“ ima holding.

Finalizacija projekta

Razmatrani standardni projekat držanja treba dodatno doraditi u zavisnosti od postavljenih zadataka u konkretnom slučaju. Zapravo, to je upravo zadatak konsultanata za restrukturiranje.

Prije svega, trebate odlučiti o korporativnoj strukturi holdinga, odnosno izbaciti elemente koji su u ovom slučaju nepotrebni (na primjer, nije potrebna finansijska kompanija) ili dodati one koji nedostaju (na primjer, još jedan “ sprat” podstambenih preduzeća). Takođe je potrebno odabrati optimalne organizacione i pravne forme pravnih lica koja se stvaraju, a za strane kompanije i zemlju registracije. U ovoj fazi, razmatranja transparentnosti ulaganja i zaštite imovine igraju važnu ulogu.

Zatim morate planirati apsolutnu vrijednost finansijskih tokova, na osnovu specifičnosti poslovanja, kao i poreskih razmatranja. Ovdje postoji prilično značajna sloboda manevra: na primjer, dobit holdinga može se preraspodijeliti i kroz dividende i kroz mehanizam transfernih cijena. Općenito, ovaj problem je složen problem optimizacije, ali u specifičnim situacijama često ima manje-više očigledna rješenja.

Konačno, najvažniji dio finalizacije holding projekta je izrada njegovog organizacionog (menadžerskog) dijagrama. Ako je struktura velikih razmjera prikazana na našoj slici manje-više univerzalna, onda je razvoj "mikrostrukture" upravljanja čisto individualan zadatak, koji se rješava u svakom slučaju posebno, na osnovu specifičnih uvjeta i zahtjeva.

Zadatak osnivača holdinga (ili njihovih konsultanata) je da variranjem slobodnih parametara (relativni iznosi finansijskih tokova, oblici pravnih lica, odredbe njihovih statutarnih dokumenata i sl.) postignu maksimalnu usklađenost cjelokupne strukture sa zahtjevi koji su navedeni za to (integritet kontrole, poreska optimizacija, itd.).

Ruski dio i strani dio

Napominjemo značajne razlike između zadataka koji se rješavaju pri „dizajniranju“ ruskog i stranog dijela holdinga. Ako su za ruski dio, po pravilu, ključni aspekti integritet kontrole, optimizacija finansija i transparentnost ulaganja, onda se u stranom dijelu obično razmatraju razmatranja formalizacije odnosa vlasništva i zaštite imovine, kao i porezna razmatranja. doći do izražaja.

Dakle, jedan od najvažnijih problema u razvoju ruskog dijela holdinga je zadatak da se osigura kontrola centralnog menadžmenta nad radnjama menadžera nižeg nivoa (posebno šefova proizvodnih organizacija). Njegovo rješenje koristi tehnike kao što su ograničavanje ovlaštenja menadžera statutarnim dokumentima divizije, imenovanje društva za upravljanje kao jedinog izvršnog organa divizije (uz izdavanje punomoći stvarnom upravniku) itd.

U razvoju stranog dijela karakterističan problem je izbor optimalnih nadležnosti za stvaranje matičnog holdinga i drugih stranih odjeljenja holdinga. Često je ovaj izbor određen isključivo poreznim razmatranjima (na primjer, strana trgovačka kompanija se obično stvara u nekoj „klasičnoj“ ofšor zoni, a kompanija za posjedovanje intelektualne svojine je u zemlji koja ima povoljan porezni sporazum sa Rusijom). Prilikom odabira zemlje registracije matične holding kompanije, posebnosti korporativnog zakonodavstva ove zemlje su od velikog značaja, jer regulišu odnose između vlasnika holdinga, prava manjinskih akcionara itd.

Zaključak

U zaključku još jednom ističemo da razmatrani „projekat“ holdinga nije potpuno idealan, već kombinuje različite „vrste idealnosti“. Odnosno, sadrži alate dizajnirane za rješavanje različitih problema. Ako u datom slučaju određeni zadatak nije vrijedan truda, prisustvo alata za njegovo rješavanje može se pokazati beskorisnim ili čak štetnim za rješavanje drugih problema. Dakle, instrumenti koji akumuliraju profit u stranim strukturama smanjuju investicionu privlačnost ruskog dijela holdinga. Shodno tome, projekat koji se razmatra treba tretirati isključivo kreativno, kao razlog za razmišljanje, a ne kao dogmu. Sa ovom rezervom, ipak se vraćamo na ideju da je razmatrani nacrt projekta po mnogo čemu univerzalan i predstavlja zdravu osnovu za početak rada na stvaranju međunarodnog holdinga. Preporučuje se da se izrada projekta do faze tehničke dokumentacije (statutarni dokumenti holding divizija, obrasci ugovora, itd.) povjeri stručnjacima.

Zašto se mučiti restrukturiranjem kompanije?
Koju metodu restrukturiranja odabrati
Kako izbjeći uobičajene greške

Ispod restrukturiranje kompanije menadžeri razumiju različite stvari: od optimizacije organizacijske strukture do upravljanja neosnovnim sredstvima. U ovom članku pokušat ću razjasniti ciljeve i metode restrukturiranja i govoriti o uobičajenim zabludama i greškama menadžera.

Kada pribjeći restrukturiranju kompanije

Osnovni cilj restrukturiranja preduzeća je dovođenje poslovnog sistema u stanje koje zadovoljava zahtjeve vlasnika. Poteškoća je u tome što je vlasnicima često teško da daju jasnu definiciju svojih težnji i u 99% slučajeva žele „veliko zeleno dugme – pritisnite i gotovo je!”

Evgeniy Demin, generalni direktor i vlasnik SPLAT-a, podijelio je s nama tajne promocije kompanije, čak i ako je tržište zauzeto.

Također u članku ćete pronaći 4 ključne kompetencije kompanije koje je potrebno usvojiti.

Budući da je svaki slučaj jedinstven, raspon ciljeva i zadataka koje programi restrukturiranja imaju za cilj je, shodno tome, ogroman. Međutim, postoje i stalni izazovi. Na primjer, dobijanje finansijskog i ekonomskog rezultata. To može biti i bankrot imovine radi otpisa dugova i poreskih opterećenja (najjednostavniji), te povećanje transparentnosti kompanije radi povećanja investicione atraktivnosti (najsofisticiranije). Vlasnici i menadžment takve finansijske i ekonomske zadatke formuliraju prilično samouvjereno. Da bi ih postigli, konsultanti i interni stručnjaci gotovo uvijek nude jasna rješenja, koja obično uključuju samo djelomično restrukturiranje. Potpunom restrukturiranju se pribjegava kada vlasniku ne odgovaraju jednostavne operativne odluke.

Sve metode restrukturiranja preduzeća mogu se podijeliti u dvije grupe:

usmjerena na transformaciju poslovne infrastrukture (struktura imovine, vlasništvo i sistem upravljanja imovinom);
usmjerena na promjenu sistema upravljanja (struktura rada, podjele, odgovornosti, ovlaštenja, nadležnosti itd.).

Podjela je uslovna, jer se rezultati mogu ukrštati, dopunjavati, pa čak i suprotstavljati jedni drugima. Svaka metoda ima svoja ograničenja, o kojima predlažem da govorim detaljnije.

Promjena poslovne infrastrukture

Metode restrukturiranja koje imaju za cilj promenu poslovne infrastrukture spadaju među najteže za implementaciju. Suprotno uvriježenom mišljenju, postizanje ciljnog stanja poslovne infrastrukture moguće je ne samo putem M&A transakcija (spajanja i akvizicija) ili promjenom vlasničke strukture. Isti cilj može se postići sklapanjem strateških saveza i pribjegavanjem outsourcingu (vidi. sto 1). Ove metode imaju značajna ograničenja zbog kojih ih je teško primijeniti u dinamičnoj ruskoj ekonomiji. Evo glavnih:

Nedostatak kvalifikovanih advokata o korporativnom i poreskom pravu (ruskom i međunarodnom).
Nedostatak zakonske regulative: nedostatak dovoljnog zakonodavnog okvira, prakse sprovođenja zakona i javno priznatih mehanizama za sprovođenje postojećih zakona.
Kriminalizacija privrede.
Nemogućnost i strah za saradnju. U Rusiji, kao iu svakoj zemlji sa mladom tržišnom ekonomijom, preovladava preduzetnički (preduzetnički) stil upravljanja, koji podrazumijeva koncentraciju moći na jednom mjestu. Nema govora ni o kakvom delegiranju ovlasti (npr. odlučivanje, obavljanje nadzornih funkcija). „Povucite novac sa čitavog kliringa“ - tako je jedan preduzetnik definisao svoju strategiju, a ogromna većina se pridržava istog gledišta. U Rusiji praktički ne postoji praksa sklapanja, praćenja i savjesnog izvršavanja dugoročnih ugovora, bez kojih nisu mogući ni uzajamno korisni strateški savezi ni djelotvoran outsourcing.
Mali horizonti planiranja. Strateški savezi i outsourcing su u najmanju ruku neisplativi u kratkom roku. Pravi ekonomski efekat od ovakvih metoda restrukturiranja može se dobiti za dvije do tri godine, a domaći menadžment se i dalje boji nepredvidivosti države, iako se objektivno makroekonomija Rusije stabilizirala. Osim toga, strateška savezništva i outsourcing neosnovnih aktivnosti pružaju relativno nisku profitabilnost, što ih čini neatraktivnim na brzorastućem ruskom tržištu.

Promjena upravljačkog sistema

Uz pomoć metoda ove grupe revidiraju se principi upravljanja unutar kompanije, tehnologije i metode obavljanja djelatnosti. Ovlašćenja i odgovornosti su raspoređeni na nov način, fizička (mjerljiva) mjerila i revidirani su sistem obračuna naknada. Konvencionalno se mogu razlikovati tri vrste metoda koje imaju za cilj promjenu sistema upravljanja (vidi. sto 2).

Za razliku od metoda upravljanja poslovnom infrastrukturom, metode restrukturiranja sistema upravljanja zahtijevaju uključivanje konsultanta treće strane. Logično, kada bi zaposleni imali dovoljno kompetencija i vještina, onda reinženjering ne bi bio potreban; stručnjaci su već trebali sami obaviti potrebne poslove.

Nedostaci indikativnih metoda

Glavni nedostatak indikativnih metoda je opasnost od prekomjerne formalizacije. Kada se kriterijumi vrednovanja formalizuju, zaposleni nastoje da ostvare indikatore, zaboravljajući na suštinu svojih aktivnosti, čak i ako su indikatori u suprotnosti sa poslovnim ciljevima. A poenta nije u tome da zaposleni prestaju da gledaju šumu zbog drveća, već da ih sistem na to prisiljava. Dozvolite mi da vam dam pravi primjer. Finansijsko-ekonomske službe najveće rudarsko-metalurške kompanije odbile su da prihvate kontejnerski brod izgrađen u inostranstvu jer je njegov kapacitet premašio planirani. Ugovor je predviđao prolazak leda debljine 1,5 metara brzinom od dva čvora, a tokom pokusa na moru brod je samouvjereno napravio tri čvora. Čini se, radujte se, brod ide brže, što znači da je dizajniran i napravljen da bi poštedio. No, ekonomisti su, kako kažu, zakopali pete i odbili prihvatiti brodsko prihvatanje samo zato što je njihov ekonomski model plutao zbog promijenjene brzine prolaska leda.

Zanemarivanje operativnog upravljanja. Ovo je drugi značajan nedostatak indikativnih modela, uzrokovan činjenicom da neki zaposleni počinju slijepo vjerovati pokazateljima. Nadgledao sam razvoj i implementaciju balansiranih rezultata (BSC) u vodećoj kompaniji za finansijske usluge. Uprkos činjenici da je metoda strateški alat za upravljanje, menadžment kompanije odlučio je da proširi svoj učinak na rad cijele kompanije. Kao rezultat toga, na trećem nivou dekompozicije indikatora, dijagram veza (formalni i slabo formaliziran) bio je nešto što je nejasno podsjećalo na potrgane grudve vate. Ovih veza je bilo toliko da su se na otisku formata A0 (120 x 130 cm) neke od njih mogle identificirati s velikom mukom. Pokušali su da isprave situaciju uz pomoć računarskog sistema izgrađenog na SAP rešenjima, ali je to samo pogoršalo situaciju. SAP nudi dobra rješenja, ali se u ovom slučaju sistem toliko zakomplikovao da ni sami programeri više ne razumiju gdje šta imaju.

Postoji opasnost od odlaska predaleko prilikom uspostavljanja prihvatljivog nivoa kvaliteta.Često se koristi ekspertska metoda za određivanje kriterijuma kvaliteta (na kojima se zasniva statistička obrada podataka za TQM i SixSigma). Drugim rečima, kriterijumi kvaliteta se ne određuju na osnovu želja potrošača (skupo je saznati), već na osnovu mišljenja autoritativnih radnika u proizvodnji (mnogo je jeftinije identifikovati ih - stručnjaci su naši zaposleni) . Često su to ljudi sovjetskog porijekla koji postavljaju standarde kvaliteta tako visoke da troškovi njihovog postizanja čine proizvodnju neučinkovitom.

Nedostaci organizacionih i tehnoloških metoda

Reinženjering nije pogodan za sve kompanije. Standardizacija, „izrezivanje viška masti“ i naglasak samo na produktivnim operacijama su dobri tamo gdje postoje ponovljivi procesi koji se mogu formalizirati. Na primjer, u industrijama koje koriste standardne tehnologije i proizvode masovno proizvedene i dugovječne proizvode. Organizacione i tehnološke metode su se dobro pokazale u velikim proizvodnim preduzećima sa jasno formiranim tržištima i dobavljačima koji proizvode standardne proizvode. Kada izbacite nepotrebno, imajte na umu da nakon klasičnog reinženjeringa više od 70% kompanija doživljava poteškoće u rastu i razvoju u srednjoročnom (tri do pet godina) vremenskom horizontu. Klasični reinženjering vrijedi provesti ako težite kratkoročnom (od jedne do dvije godine) ekonomskom efektu, na primjer, kako biste kompaniju prodali po višoj cijeni. Za mala i srednja preduzeća koja opstaju na fleksibilnosti i mobilnosti, kruta formalizacija je štetna, 100% ih lišava mogućnosti preživljavanja.

Organizaciono i tehnološko restrukturiranje izaziva fluktuaciju kadrova. Nakon formalizacije i standardizacije svojih aktivnosti, kompaniji prestaju biti potrebni specijalizovani stručnjaci. Sa stanovišta troškova i održivosti proizvodnog procesa, nisu traženiji profesionalci, već kompjuteri, roboti ili niskokvalifikovani radnici koji disciplinovano poštuju propise. Zaposleni u preduzećima koja prolaze kroz procedure formalizacije to vrlo dobro razumiju. Kao rezultat, raste fluktuacija osoblja i smanjuje se efikasnost sistema u cjelini.

Nedostaci humanitarnih metoda

Glavni nedostatak je visok stepen društvene odgovornosti poslodavca. Osoblje uključeno u pripremu i donošenje odluka, udubljivanje u ciljeve poslovanja i smatrajući probleme kompanije svojim problemima, poslodavcu neće oprostiti zanemarivanje njihovih potreba. Ovo će se smatrati ništa manje nego izdajom. S druge strane, prekomjerna društvena odgovornost kompanije i mekog menadžmenta mogu dovesti do pasivnosti osoblja i društvene ovisnosti.

Humanitarne metode zahtijevaju od onih koji ih primjenjuju visoke kvalifikacije i željeznu volju. Dozvolite mi da vam dam primjer. U jednoj od proizvodnih kompanija došlo je do kadrovskog problema, čak i ne problema, već katastrofe. Ljudi apsolutno nisu bili zainteresovani za njihov rad. U proleće su radnici dali otkaz i otišli da sade krompir, a u jesen, nakon žetve, vratili su se u preduzeće. Vlasnik fabrike je kategorički odbio da poveća fond zarada i redovno je menjao generalne direktore fabrike zbog neispunjavanja letnjih ciljeva. Pronađeno je jednostavno i vrlo lijepo rješenje: zaposleni u sve četiri radionice pogona dobili su novu uniformu, a svaka radionica je imala svoju boju. Na teritoriji je bilo strogo zabranjeno nošenje druge odjeće. Izuzetak su bili menadžment, gosti (obavezno sa bijelim šlemovima) i zaposleni koji se vraćaju ili idu na posao. Mjesec dana kasnije, postojala je striktna razlika između “prijatelja i neprijatelja” na osnovu boje uniforme, a radna disciplina je porasla. Vlasnik je bio izuzetno zadovoljan: čak su i u gradu ljudi počeli da se povezuju s biljkom. Fond materijalnih podsticaja jedva da je porastao, ali efekat je bio neverovatan. Sami radni kolektivi počeli su se rješavati parazita i pijanica, a nekoliko kvalificiranih stručnjaka vratilo se u pogon. Do proljeća, kada je došlo vrijeme za izdavanje novog kompleta radne odjeće, vlasnik je odlučio da ne baca novac i otkazao je diferencijaciju boja tima. Kao odgovor, radnici su stvorili ujedinjen i čvrst fabrički sindikat, koji je do ljeta natjerao vlasnika da poveća cijene rada. Godinu dana kasnije fabrika se vratila u prijašnje jadno stanje: nepažljiv rad, opšta aljkavost i socijalna zavisnost, ali sada su zaštićeni interesi radnika, čak i poslednjih pijanica. Kao rezultat, pogon je prodat novom vlasniku, koji je sve rastjerao i postavio skladišta u sve četiri radionice.

Uvek koristite zdrav razum

Na kraju, još jednom želim da napomenem da restrukturiranje nije cilj, već sredstvo. Menadžment mora imati jasno razumijevanje šta na kraju želi postići. Restrukturiranje nije tako jednostavno: možete podići kompaniju na nove visine, ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Ne treba slijepo slijediti bilo koju metodu, negirajući druge - to može dovesti do najgorih posljedica. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod
1. Strukturne transformacije preduzeća i potreba za njima
2. Glavni pravci strukturnih transformacija koje sprovode strana preduzeća
3. Korišćenje stranih iskustava strukturnih transformacija od strane domaćih preduzeća
Zaključak
Spisak korišćene literature

Uvod

Restrukturiranje preduzeća je promena strukture preduzeća (drugim rečima, redosleda, rasporeda njegovih elemenata), kao i elemenata koji formiraju njegovo poslovanje, pod uticajem faktora bilo spoljašnjeg ili unutrašnjeg okruženja. Restrukturiranje obuhvata: unapređenje sistema upravljanja, finansijske i ekonomske politike kompanije, njenih poslovnih aktivnosti, sistema marketinga i prodaje i upravljanja kadrovima.

Glavni razlog zbog kojeg preduzeća traže restrukturiranje je najčešće niska efikasnost njihovog poslovanja, koja se izražava u nezadovoljavajućem finansijskom poslovanju, nedostatku obrtnog kapitala, te visokom nivou potraživanja i obaveza.

Međutim, uspješne kompanije često vrše strukturne promjene. Uostalom, svaka izmjena obima poslovanja ili tržišnih uslova zahtijeva adekvatnu promjenu sistema upravljanja i implementaciju programa restrukturiranja.

Tradicionalno, vlasnici i menadžment preduzeća teže dva cilja restrukturiranja: povećanje konkurentnosti preduzeća uz naknadno povećanje njegove vrednosti. U zavisnosti od ciljeva i strategije preduzeća, određuje se jedan od oblika restrukturiranja: operativni ili strateški.

Svrha rada je da se razmotri strano iskustvo strukturalnih transformacija i mogućnosti njegove upotrebe u Rusiji.

Ciljevi rada: otkriti suštinu strukturnih transformacija preduzeća i potrebu za njima; odrediti glavne pravce strukturnih transformacija koje provode strana preduzeća i njihovu upotrebu u Rusiji.

1. Strukturne transformacije preduzeća i potreba za njima

Restrukturiranje preduzeća se shvata kao proces povezan sa promenama u strateškim konceptima i suštinski važnim strateškim faktorima aktivnosti.

Strateški koncepti se ogledaju u izboru Misije i ciljeva preduzeća, kao iu njegovim strategijama.

Temeljno važni strateški faktori, čije promjene mogu biti osnova za restrukturiranje preduzeća, uključuju:

Izbor nove organizacijske upravljačke strukture;

Promjena sistema upravljanja;

Radikalna revizija sastava i postotaka u poslovnom portfelju korporacije.

Glavni alati za sprovođenje restrukturiranja preduzeća su:

Strateška analiza;

Odabir željenih i ostvarivih ciljeva organizacije;

Izrada strategije restrukturiranja.

Sve navedeno je povezano sa izradom strateškog plana upravljanja preduzećem, na osnovu kojeg se formira poslovni plan za restrukturiranje.

Strukturne promjene su neophodne kako bi se kompanija osposobila za život i razvoj u okviru novog zadatka, te povećala efikasnost njenog rada. Po pravilu inicijator ovakvih strukturnih promjena je vlasnik.

Postoje situacije kada su potrebne složene strukturne promjene. Prvi i najčešći razlog strukturnih promjena je postavljanje ambicioznih ciljeva, kada vlasnici kompanije, postižući određene uspjehe, postavljaju ciljeve za kvalitativni rast i dostizanje drugačijeg nivoa poslovnog razvoja. Po pravilu, to je zbog povećanja obima poslovanja. Da bi se to postiglo, moraju uslijediti promjene u poslovnoj tehnologiji i organizacijskoj strukturi.

Istovremeno se odvijaju mnogi različiti procesi, ali služe jednom cilju - dovođenju preduzeća na novi kvalitativni nivo. Na primjer, zadatak značajnog povećanja tržišnog udjela za trgovačku kompaniju istovremeno uključuje marketinške zadatke za pronalaženje novih lokacija i brzo pokretanje maloprodajnih objekata, promjene u kadrovskim tehnologijama i nove sheme financiranja i logistike. I veoma je važno da promene utiču na sve ove procese, inače će se narušiti neophodna ravnoteža i kompanija neće postići očekivane rezultate.

Drugim riječima, sistemske organizacijske promjene su restrukturiranje cijele organizacije u cjelini, a ne pojedinih strukturnih komponenti.

Drugi slučaj strukturnih promjena je potreba da se od male porodične kompanije, koja se uglavnom razvila na entuzijazmu zaposlenih, stvori jasno funkcionalna organizacija sa podjelom odgovornosti između radnih mjesta. Cilj je osigurati da rad organizacije u cjelini ne zavisi od ličnih odnosa i entuzijazma pojedinaca.

Drugi razlog za potrebu restrukturiranja odnosi se na proširenje djelatnosti kompanije otvaranjem novih linija poslovanja. Na primjer, u početku se kompanija bavila trgovinom na veliko, a kasnije je usput počela razvijati razvojne oblasti i informatičko savjetovanje. Ova područja nisu ni na koji način međusobno povezana i objedinjuju ih samo pripadnost istoj kompaniji ili zajednički vlasnik. Njihov rast podstiče stvaranje odvojenih struktura od njih. U ovom slučaju se stvara društvo za upravljanje koje upravlja svim oblastima poslovanja, u okviru kojih se stvara vlastita upravljačka struktura.

Takođe, razlog za restrukturiranje je spajanje ili pripajanje preduzeća, kada dvije ili više organizacija treba da postanu jedna. Istovremeno, oni mogu imati svoja zasebna skladišta, različite računovodstvene sisteme, nekompatibilne informacione sisteme itd. Ali kada se spajaju preduzeća, sve to treba spojiti.

Gašenje poslovnih linija takođe može zahtevati restrukturiranje kako bi se pravilno zatvorili odnosi sa poveriocima, dobavljačima, klijentima, osobljem itd., a to nije lak proces.

Nekomercijalna svrha restrukturiranja može biti odlazak vlasnika od upravljanja kompanijom. Da bi se to postiglo, potrebno je drugačije strukturirati cjelokupni rad organizacije i uvesti angažirani menadžment. Nije tajna da ako kompanijom upravlja vlasnik, onda mnoga pitanja rješava on sam. Kada vlasnik napusti funkciju menadžera, mora voditi računa da ostavi dobro podmazan mehanizam koji bi omogućio donošenje efikasnih odluka bez njegovog učešća, kao i da stvori mehanizam za kontrolu njegovog poslovanja.

Neki od nekomercijalnih ciljeva uključuju želju za poboljšanjem kvaliteta usluge korisnicima. Profit od ovoga se možda neće odmah povećati. Iako već za mnoga tržišta, kvalitet usluge direktno utiče na profit i konkurentnost kompanije.

Drugi neprofitni cilj strukturnih promjena je stvaranje baze talenata. Ovo je važno u slučaju mogućeg odlaska ključnih ličnosti za koje su „vezani” vitalni poslovni procesi: prisustvo „podstudija”, odnosno jakih zamenika, na ključnim rukovodećim pozicijama je važan faktor stabilnosti poslovanja. Ovaj cilj je važan i kada je jasno da postojeći menadžeri neće moći da se nose sa novim zadacima koji su dodeljeni kompaniji. Takvi menadžeri moraju pripremiti zamjene. I neko mora ovo da uradi. Postoji potreba za strukturom koja bi riješila problem obuke kadrovske rezerve. Dobro je ako ovaj zadatak ne rješava samo kadrovska služba, već i prva osoba organizacije, a možda i eksterne kompanije, outsourcing kompanije.

2. Glavni pravci strukturnih transformacija koje sprovode strana preduzeća

Raspon alata i metoda koji se koriste u sklopu programa restrukturiranja je veoma širok. Uključuje jednostavne aktivnosti i dugoročne složene programe. Štaviše, u skladu sa smjerom i efektivnošću uticaja, metode restrukturiranja su za potrebe istraživanja podijeljene na interne i eksterne.

Eksterne metode restrukturiranja podrazumevaju učešće faktora i resursa eksternog okruženja preduzeća u sprovođenju restrukturiranja. Interne metode pretpostavljaju da se proces restrukturiranja odvija na štetu internih faktora i resursa preduzeća.

Istraživači koji razmatraju metodološki aparat restrukturiranja po pravilu otkrivaju eksterne i interne metode, sugerirajući da su interne metode detaljnije razotkrivanje eksternih metoda restrukturiranja.

Na državnom nivou najveće metode restrukturiranja su nacionalizacija i privatizacija. Nacionalizacija je u opštem shvaćanju mehanizam za prenos imovine na državu. Privatizacija u svojoj suštini znači prenos ili prodaju državne imovine u privatne ruke.

I.I. Mazur i V.D. Shapiro identifikuje sljedeće pravce (opcije, metode) restrukturiranja, na osnovu kriterija „dobrovoljnosti“ („prinude“):

1) dobrovoljno restrukturiranje - (reorganizacija i restrukturiranje poboljšanjem strukture i funkcija menadžmenta, tehničko-tehnoloških aspekata, finansijske i ekonomske politike i dr., reinženjeringom poslovnih procesa; ABC/ABM - metodologija, metode „just in time“, op. metodologija upravljanja kvalitetom, metode upravljanja znanjem i druge metode koje omogućavaju rješavanje ovog problema.

2) prinudno restrukturiranje (privatizacija, nacionalizacija, restrukturiranje predviđeno stečajnim zakonodavstvom, restrukturiranje na način propisan antimonopolskim zakonodavstvom).

M.D. Aistova detaljno opisuje metode restrukturiranja eksternih troškova i polazi od identifikacije kriterijuma „objekta restrukturiranja“ i popravlja: restrukturiranje duga, restrukturiranje imovine, identifikuje sledeće metode u okviru ovih oblasti: strukturna transformacija stranog preduzeća

Prilikom reorganizacije: fragmentacija, spajanja, akvizicije, stečaj;

Prilikom restrukturiranja duga: odgoda duga, obročna otplata potraživanja, duga, konverzija duga, prodaja dužničkih obaveza, otkup dugova, zamjena obaveza prema potraživanjima (prebijanje);

Prilikom restrukturiranja imovine: prodaja viška imovine, sticanje imovine neophodne za razvoj novih proizvoda u zamjenu za prodaju imovine koja nije bila potrebna za proizvodnju ukinutih proizvoda, promjena odnosa između realne i finansijske imovine preduzeća zbog zamjene nekih od njih drugim itd. Zasebno, on ističe reinženjering preduzeća.

Studije doktora medicine posvećene su razmatranju eksternih metoda restrukturiranja. Aistova, na osnovu kriterijuma „pokrića“, autor identifikuje metode restrukturiranja u zavisnosti od izabranih strategija za proširenje ili ugovaranje poslovanja. U okviru strategije širenja autor ukazuje na: spajanja, pripajanja, kupovinu imovine, iznajmljivanje imovine, davanje imovine u zakup, privatizaciju. Kao dio strategije smanjenja: podjele, izdvajanja, prodaja imovine, smanjenje vlasničkog kapitala, iznajmljivanje imovine, osnivanje podružnice, besplatni prijenos imovine, prijenos imovine u prebijanje obaveza, konzervacija imovine, likvidacija preduzeće.

Glavne metode eksternog restrukturiranja u cilju povećanja vrijednosti preduzeća su: proširenje (spajanje, pristupanje); redukcija (podjela, selekcija); konverzija akcijskog kapitala.

Metode restrukturiranja kao što su spajanja i akvizicije, kao i tehnologije za njihovu implementaciju, detaljno su obrađene u radu J. Van Horna, J. Wachowicza, kao što su inicijalna javna ponuda, kupovina imovine, kupovina dionica.

Pored navedenih metoda, korporativno restrukturiranje uključuje i: strateške saveze, prodaju dijela ili cijele kompanije, stvaranje podružnice (spin-off) i akviziciju uz pomoć poluge (LBO).

Tabela 1. Metode promjene poslovne infrastrukture

	Mogući ciljevi
Spajanja i akvizicije	Rast osnovne djelatnosti, postizanje ekonomije obima
	Akvizicija strateških dobavljača i kupaca
	Preraspodjela troškova i rizika poslovanja između struktura koje se nalaze u različitim zemljama ili poreskim zonama
Promjena vlasničke strukture	Racionalizacija vlasničke strukture, postizanje transparentnosti, strukturiranje imovine po principu pripadnosti grupi proizvoda, teritoriji, industriji itd.
	Komplikovati vlasničku strukturu, postići neprozirnost, na primjer, sakriti prave vlasnike i zakomplikovati neprijateljska preuzimanja, prenošenje poreskog opterećenja itd.
	Izrada novih i likvidacija starih poslovnih objekata
Strateški savezi	Smanjenje rizika poslovanja, podjela i koordinacija rada
	Pristup novim tržištima, novim resursima i tehnologijama
Outsourcing	Fokusiranje na osnovnu djelatnost i kompetencije, oslobađanje od neosnovnih sredstava
	Prenos troškova na neosnovnog dobavljača
	Prenos rizika neosnovnih aktivnosti na konkurentske dobavljače

Ove metode imaju značajna ograničenja koja ih čine teškim za primjenu u dinamičnoj ruskoj ekonomiji. Evo glavnih:

1. Nedostatak kvalifikovanih pravnika za korporativno i poresko pravo (rusko i međunarodno).

2. Neadekvatnost zakonske regulative: nedostatak zadovoljavajućeg zakonodavnog okvira, prakse provođenja zakona i javno priznatih mehanizama za implementaciju postojećih zakona.

3. Kriminalizacija privrede.

4. Nemogućnost i strah od saradnje. U Rusiji, kao iu svakoj zemlji sa mladom tržišnom ekonomijom, preovladava preduzetnički (preduzetnički) stil upravljanja, koji podrazumijeva koncentraciju moći na jednom mjestu. Nema govora ni o kakvom delegiranju ovlasti (npr. odlučivanje, izvršavanje nadzornih funkcija). „Povucite novac sa čitavog kliringa“ - tako je jedan preduzetnik definisao svoju strategiju, a ogromna većina se pridržava istog gledišta. U Rusiji praktički ne postoji praksa sklapanja, praćenja i savjesnog izvršavanja dugoročnih ugovora, bez kojih nisu mogući ni uzajamno korisni strateški savezi ni djelotvoran outsourcing.

5. Mali horizonti planiranja. Strateški savezi i outsourcing su u najmanju ruku neisplativi u kratkom roku. Pravi ekonomski efekat od ovakvih metoda restrukturiranja može se dobiti za dvije do tri godine, a domaći menadžment se i dalje boji nepredvidivosti države, iako se objektivno makroekonomija Rusije stabilizirala. Osim toga, strateška savezništva i outsourcing neosnovnih aktivnosti pružaju relativno nisku profitabilnost, što ih čini neatraktivnim na brzorastućem ruskom tržištu.

Restrukturiranje nije tako jednostavno: možete podići kompaniju na nove visine, ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

3. Korišćenje stranih iskustava strukturnih transformacija od strane domaćih preduzeća

Kada se razmatraju metode restrukturiranja nesolventnih preduzeća, treba napomenuti da izbor metode u velikoj meri zavisi od faze i dubine krize. U skladu sa zakonskom regulativom o nesolventnosti (stečaju), u odnosu na preduzeće dužnika koriste se sljedeće procedure koje su, u okviru metodologije ove studije, metode restrukturiranja: reorganizacija, likvidacija, sporazum o nagodbi.

Postupci reorganizacije uključuju: eksterno upravljanje imovinom dužnika; reorganizacija

Fig.1. Metode eksternog restrukturiranja

Postupci likvidacije u toku stečajnog postupka obuhvataju: prinudnu likvidaciju dužnikovog preduzeća odlukom arbitražnog suda; dobrovoljna likvidacija preduzeća dužnika pod kontrolom povjerilaca.

Razmatrajući metode restrukturiranja sa stanovišta troškovnog pristupa, posebno izdvajamo finansijsko restrukturiranje u okviru kojeg se izdvajaju sljedeća područja:

Vertikalno restrukturiranje;

Horizontalno restrukturiranje;

Korporativno restrukturiranje.

Metode vertikalnog restrukturiranja su: prodaja opreme i vraćanje u zakup; finansiranje korištenjem vrijednosnih papira; franšizing; obavljanje podugovora; vertikalna dezintegracija.

Horizontalno restrukturiranje može povećati vrijednost poslovnih jedinica na sljedeće načine: akvizicije ili zajednička ulaganja, ponudom dodatnih dionica; prodaja poslovne jedinice, podjela preduzeća na više samostalnih društava, likvidacija pojedinih poslovnih segmenata; Sporazum o promjeni strukture kapitala kompanije dobijanjem zajma (na primjer, izdavanjem obveznica i korištenjem prihoda ili za isplatu posebne dividende ili za otkup dionica od dioničara.

Korporativno restrukturiranje se ostvaruje promjenom vlasništva u matičnom preduzeću. Tehnike korporativnog restrukturiranja uključuju tehnike strateškog restrukturiranja. Metode korporativnog restrukturiranja su: novi oblici kapitala; traženje saradnje (unutar kompanija grupe ili sa drugim kompanijama); prodaja dionica; obezbjeđivanje dionica zaposlenima korištenjem pozajmljenih sredstava; otkup dijela društva, odnosno otkup društva u cijelosti; strateško spajanje ili direktna prodaja; potpuna likvidacija ili fragmentacija;

Metode sa stanovišta troškovnog pristupa treba da obuhvate i metode za restrukturiranje elemenata koji čine preduzeće: metode za restrukturiranje imovine i metode za restrukturiranje obaveza.

U zavisnosti od mogućih radnji sa objektima koji su predmet restrukturiranja, metode restrukturiranja se kombinuju u sledeće grupe: 1) metode koje se odnose na otuđenje imovine; 2) metode povezane sa fiksiranjem sredstva u bilans stanja.

Treba napomenuti da među metodama koje predlažu zapadni autori postoji niz metoda koje se mogu primijeniti samo u zapadnoj praksi, što je prvenstveno posljedica specifičnosti zakonodavnog i drugog regulatornog okvira.

Stoga treba napomenuti da se zakonodavni okvir za restrukturiranje u Rusiji tek formira. U savremenom ruskom zakonodavstvu ne postoji koncept „biznisa“, preduzeća se smatraju imovinskim kompleksima i, shodno tome, pravno predmet restrukturiranja nije posao kao takav, iako je u stvari, sa stanovišta svjetske prakse, posao koji najčešće djeluje kao objekt restrukturiranja.

Kao pozitivan primjer možemo navesti iskustvo restrukturiranja RAO Rosneftegazstroja (ranije Ministarstvo za naftu i plin SSSR-a), vodeće građevinske kompanije za naftu i plin koja je izgradila cijeli moćni plinovodni sistem zemlje i prije početka izgradnje ruska ekonomska reforma, zapravo je bila monopolista u oblasti izgradnje nafte i gasa. Za sprovođenje restrukturiranja organizovana je posebna komisija od stručnjaka kompanije i eksternih stručnjaka.

U sklopu restrukturiranja, zasnovanog na sveobuhvatnoj dijagnostici, razvijen je strateški program transformacije kompanije u međunarodni proizvodno-investicioni holding, uključujući jedinstven korporativni centar i kompleks centara strateškog upravljanja (poslovnih jedinica i pravno nezavisnih podružnica), specijalizovanih za u pojedinim strateškim poslovnim oblastima i najvažnijim oblastima aktivnosti .

Restrukturiranje je u početku uticalo na sve aspekte aktivnosti uzimajući u obzir konkurentno tržišno okruženje, uključujući temeljnu reformu organizacione strukture, proširenje i diverzifikaciju područja djelovanja, transformaciju sistema upravljanja, korištenje međunarodnih standarda finansijskog računovodstva i rad sa banke, permanentno usavršavanje kadrova, integrirani marketing naftnih i plinskih projekata industrijske i niskogradnje, upravljanje tekućim projektima, njihova inženjerska i konsultantska podrška.

Glavni cilj restrukturiranja bio je formiranje novog strateškog imidža i strukture RAO Rosneftegazstroja kao vodeće međunarodne holding kompanije u izgradnji nafte i gasa, koncentrišući funkcije strateškog i finansijskog upravljanja, marketing tržišta ugovora, razvoj spoljno-ekonomske aktivnosti i odnosi sa državnim i industrijskim organima, ispunjavanje savremenih zadataka implementacije velikih naftnih i gasnih projekata u Rusiji i inostranstvu, integracija u privredu svetske zajednice, kao i osiguranje stabilnosti pokazatelja profitabilnosti kompanije.

Vodeći princip strateškog razvoja RAO Rosneftegazstroja bio je prelazak sa strategije donošenja upravljačkih odluka kao reakcije na aktuelne probleme (strategija opstanka) na upravljanje zasnovano na analizama i prognozama (ofanzivna, inovativna strategija).

To je omogućilo sprovođenje velikih mjera restrukturiranja u relativno kratkom vremenskom periodu (oko dvije godine). Kompanija jasno razumije da restrukturiranje nije jednokratan događaj, već dugoročan, ciljani proces koji zahtijeva značajne troškove, ali i donosi značajnu „dividendu“ kao rezultat promišljenih i, što je najvažnije, sprovedenih akcija.

Restrukturiranje bi u ovom trenutku bilo korisno za veliki broj ruskih preduzeća. Naravno, ne u smislu da zaista treba smanjiti porezno opterećenje i ekonomske rizike, ali to se može učiniti paralelno sa rješavanjem glavnog zadatka – povećanje sigurnosti poslovanja od prijetnje neprijateljskog preuzimanja.

Zaključak

Restrukturiranje preduzeća je širok spektar mjera usmjerenih na povećanje ekonomske efikasnosti i tržišne konkurentnosti. Budući da je u suštini proces tržišne adaptacije subjekata realnog sektora, restrukturiranje se može provesti na dva suštinski različita načina.

Prvo, problemi restrukturiranja se mogu rješavati direktno na mikro nivou privrede, tj. pojedinačno u svakom preduzeću, uglavnom kroz ciljani izbor strateških investitora sposobnih da obezbede neophodan kapital i donesu savremeno upravljačko iskustvo.

Drugo, restrukturiranje može biti rezultat sistemskih promjena u privredi (prije svega imovinskih odnosa), koje se sprovode brzo i sveobuhvatno. Istovremeno, potraga za konačnim efektivnim vlasnicima se preusmjerava na tržišta kapitala. Potencijalni investitori samostalno formiraju pakete akcija u privatizovanim preduzećima koja ih interesuju na berzama ili učestvuju u nadmetanjima za prodaju tih akcija i ispunjavaju odgovarajuće investicione i društvene uslove (npr. ulažu određeni iznos sredstava u restrukturiranje, stvaraju određeni broj poslova itd.). Tržišne reforme u zemljama u tranziciji koriste oba načina restrukturiranja.

Spisak korišćene literature

1. Aistova M.D. Restrukturiranje preduzeća: pitanja upravljanja. Strategije, koordinacija strukturnih parametara, smanjenje otpornosti na promjene. - M.: Izdavač Albina, 2017. - 287 str.

2. Baranenko S.P., Šemetov V.V. Strateška održivost preduzeća. - M.: ZAO Tsentrpoligraf, 2015.

3. Grušenko V.I., Fomčenkova L.V. Izbor strategije za restrukturiranje preduzeća u uslovima ekonomske krize // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2017. - br. 1. - P.24-28.

4. Zharovskaya E.P. Antikrizno upravljanje: udžbenik / Ed. E.P. Zharovskaya, B.E. Brodsky. - M.: Omega - L, 2017.

5. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturiranje preduzeća i preduzeća. /I.I. Mazur, V.D. Shapiro; Pod generalnim uredništvom I.I. Mazura. - M.: ZAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 2017.

6. Tutunjyan A.K. Restrukturiranje preduzeća u tranziciji na tržišnu ekonomiju: problemi teorije i prakse. - M.: ZAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 2016.

7. Fomin Y.A. Dijagnoza kriznog stanja preduzeća. Udžbenik za univerzitete. - M.: Jedinstvo - DANA, 2016.

8. Yun G.P., Tal G.K., Grigoriev I.I.. Eksterni menadžment u nesolventnom preduzeću: Udžbenik. - M.: Delo, 2015.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

kurs, dodan 21.10.2011

Istorijsko iskustvo reformi u Rusiji. Analiza sveobuhvatnih reformi u sadašnjoj fazi, opis transformacija koje se dešavaju u ovom trenutku. Procjena transformacija i predlaganje rješenja problema na putu njihove implementacije.

sažetak, dodan 23.10.2014

Strana iskustva u organizovanju saradnje velikih i malih preduzeća u kontekstu ruskih problema. Skala decentralizacije i iskustvo interakcije sa podružnicama i povezanim preduzećima među menadžmentom velikih matičnih preduzeća.

kurs, dodan 05.05.2012

Pojam i razlozi ekonomske transformacije. Karakteristike glavnih pravaca ekonomske transformacije. Proces razvoja proizvodnih snaga. Uloga države u ekonomskoj transformaciji. Rezultati ekonomskih transformacija Republike Bjelorusije.

kurs, dodato 01.03.2015

Strukturni pomaci i karakteristike njihovog ispoljavanja. Suština i koncept strukturnih promjena i njihovi glavni pokazatelji. Karakteristike strukturnih promjena u modernoj Rusiji. Uzroci i regulacija strukturnih pomaka u modernoj Rusiji.

kurs, dodan 03.08.2010

Metode državne regulacije strukturnih transformacija u industriji. Karakteristike razvoja ruske ribarske industrije i karakteristike njenog inovativnog razvoja. Ekstrakcija (ulov) vodenih bioloških resursa od strane ruskih korisnika.

kurs, dodan 01.07.2012

Opšte karakteristike savremenih klasifikacija ekonomskih sistema. Prednosti i nedostaci tržišnog ekonomskog sistema. Osobine administrativno-komandne ekonomije. Pravci strukturnih i institucionalnih transformacija u Republici Bjelorusiji.

kurs, dodan 08.12.2013

Masovna podrška društveno-ekonomskim transformacijama u Rusiji kao glavni uslov njihovog uspeha, potreba za transformacijama i socijalna orijentacija ekonomskog razvoja. Formiranje srednje klase, naučno-tehnički potencijal, problemi zapošljavanja.

kurs, dodan 02.09.2010

Problemi tranzicijskog perioda ukrajinske ekonomije, njene strukturne transformacije. Makroekonomske teorije 20. veka. Odnos ciljeva i sredstava ekonomskog razvoja na dugi rok. Socijalno orijentisani model tržišne ekonomije.

Pod restrukturiranjem menadžeri podrazumijevaju različite stvari: od optimizacije organizacijske strukture do upravljanja neosnovnim sredstvima. U ovom članku pokušat ću razjasniti ciljeve i metode restrukturiranja i govoriti o uobičajenim zabludama i greškama menadžera.

Kada pribjeći restrukturiranju

Glavna svrha restrukturiranja– dovođenje poslovnog sistema u stanje koje zadovoljava zahtjeve vlasnika . Poteškoća je u tome što je vlasnicima često teško da daju jasnu definiciju svojih težnji i u 99% slučajeva žele „veliko zeleno dugme – pritisnite i gotovo je! " Budući da je svaki slučaj jedinstven, raspon ciljeva i zadataka koje programi restrukturiranja imaju za cilj je, shodno tome, ogroman.

Međutim, postoje i stalni izazovi. Na primjer, dobijanje finansijskog i ekonomskog rezultata. To može biti i bankrot imovine radi otpisa dugova i poreskih opterećenja (najjednostavniji), te povećanje transparentnosti kompanije radi povećanja investicione atraktivnosti (najsofisticiranije). Vlasnici i menadžment takve finansijske i ekonomske zadatke formuliraju prilično samouvjereno. Da bi ih postigli, konsultanti i interni stručnjaci gotovo uvijek nude jasna rješenja, koja obično uključuju samo djelomično restrukturiranje. Potpunom restrukturiranju se pribjegava kada vlasniku ne odgovaraju jednostavne operativne odluke. Sve metode restrukturiranja mogu se podijeliti u dvije grupe:

usmjerena na transformaciju poslovne infrastrukture (struktura imovine, vlasništvo i sistem upravljanja imovinom);
usmjerena na promjenu sistema upravljanja kompanijom (struktura rada, odjeljenja, odgovornosti, ovlaštenja, nadležnosti itd.).

Podjela je uslovna, jer se rezultati mogu ukrštati, dopunjavati, pa čak i suprotstavljati jedni drugima. Svaka od ovih metoda ima svoja ograničenja, o kojima predlažem da govorim detaljnije.

Promjena poslovne infrastrukture

Metode restrukturiranja usmjerene na promjenu poslovne infrastrukture, jedni su od najtežih u smislu implementacije. Suprotno uvriježenom mišljenju, postizanje ciljnog stanja poslovne infrastrukture moguće je ne samo putem M&A transakcija (spajanja i akvizicija) ili promjenom vlasničke strukture. Isti cilj može se postići sklapanjem strateških saveza i pribjegavanjem (vidi. sto 1).

Tabela 1 – Metode promjene poslovne infrastrukture

	Mogući ciljevi
Spajanja i akvizicije	Rast osnovne djelatnosti, postizanje ekonomije obima
	Akvizicija strateških dobavljača i kupaca
	Preraspodjela troškova i rizika poslovanja između struktura koje se nalaze u različitim zemljama ili poreskim zonama
Promjena vlasničke strukture	Racionalizacija vlasničke strukture, postizanje transparentnosti, strukturiranje imovine po principu pripadnosti grupi proizvoda, teritoriji, industriji itd.
	Komplikovati vlasničku strukturu, postići neprozirnost, na primjer, sakriti prave vlasnike i zakomplikovati neprijateljska preuzimanja, prenošenje poreskog opterećenja itd.
	Izrada novih i likvidacija starih poslovnih objekata
Strateški savezi	Smanjenje rizika poslovanja, podjela i koordinacija rada
Strateški savezi	Pristup novim tržištima, novim resursima i tehnologijama
Outsourcing	Fokusiranje na osnovnu djelatnost i kompetencije, oslobađanje od neosnovnih sredstava
	Prenos troškova na neosnovnog dobavljača
	Prenos rizika neosnovnih aktivnosti na konkurentske dobavljače

Ove metode imaju značajna ograničenja koja ih čine teškim za primjenu u dinamičnoj ruskoj ekonomiji. Evo glavnih:

Nedostatakkvalifikovaniadvokati o korporativnom i poreskom pravu (ruskom i međunarodnom).
Neuspjehzakonodavnipropis: nedostatak zadovoljavajućeg zakonodavnog okvira, prakse sprovođenja zakona i javno priznatih mehanizama za sprovođenje postojećih zakona.
Kriminalizacijaekonomija.
NesposobnostIstrahsurađivati. U Rusiji, kao iu svakoj zemlji sa mladom tržišnom ekonomijom, preovladava preduzetnički (preduzetnički) stil upravljanja, koji podrazumijeva koncentraciju moći na jednom mjestu. Nema govora ni o kakvom delegiranju ovlasti (npr. odlučivanje, izvršavanje nadzornih funkcija). „Povucite novac sa čitavog kliringa“ - tako je jedan preduzetnik definisao svoju strategiju, a ogromna većina se pridržava istog gledišta. U Rusiji praktički ne postoji praksa sklapanja, praćenja i savjesnog izvršavanja dugoročnih ugovora, bez kojih nisu mogući ni uzajamno korisni strateški savezi ni djelotvoran outsourcing.
Mali horizonti planiranja. Strateški savezi i outsourcing su u najmanju ruku neisplativi u kratkom roku. Pravi ekonomski efekat od ovakvih metoda restrukturiranja može se dobiti za dvije do tri godine, a domaći menadžment se i dalje boji nepredvidivosti države, iako se objektivno makroekonomija Rusije stabilizirala. Osim toga, strateška savezništva i outsourcing neosnovnih aktivnosti pružaju relativno nisku profitabilnost, što ih čini neatraktivnim na brzorastućem ruskom tržištu.

Promjena upravljačkog sistema

Tabela 2 – Metodepromjenesistemimamenadžment

	Mogući ciljevi
Indikativno (kriterijumi za postizanje rezultata - indikatori učinka su u reviziji). Primjeri: MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma metode	Formalizacija kontrole, depersonalizacija sistema upravljanja
	Objektivna i brza procjena efektivnosti učinka (na osnovu stvarnih rezultata)
	Raspodjela odgovornosti, rasterećenje top menadžera
	Optimizacija troškova
Organizaciono-tehnološki (reinženjering poslovnih procesa, promjena principa i tehnologija raspodjele radne snage). Primeri: CRM, ERP, ISO, TMS sistemi	Racionalizacija i standardizacija aktivnosti, povećanje produktivnosti rada
	Automatizacija rutinskih operacija
	Smanjenje neproizvodnog rada i troškova
	Minimiziranje broja srednjih menadžera i smanjenje birokratije
Humanitarna (maksimalno korištenje potencijala zaposlenih). Primjeri: TQM, SixSigma, TMS metode, McKinsey i Accenture pristupi	Unifikacija postavljanja ciljeva kroz hijerarhiju upravljanja
	Debirokratizacija menadžmenta
	Razvoj socijalnog partnerstva u menadžmentu (uključivanje zaposlenih u rješavanje osnovnih pitanja)

Nedostaci indikativnih metoda

Glavni nedostatak indikativnih metoda je opasnost od prekomjernemalizacija Kada se kriterijumi vrednovanja formalizuju, zaposleni nastoje da ostvare indikatore, zaboravljajući na suštinu svojih aktivnosti, čak i ako su indikatori u suprotnosti sa poslovnim ciljevima. A poenta nije u tome da zaposleni prestaju da gledaju šumu zbog drveća, već da ih sistem na to prisiljava. Dozvolite mi da vam dam pravi primjer. Finansijsko-ekonomske službe najveće rudarsko-metalurške kompanije odbile su da prihvate kontejnerski brod izgrađen u inostranstvu jer je njegov kapacitet premašio planirani. Ugovor je predviđao prolazak leda debljine 1,5 metara brzinom od dva čvora, a tokom plovidbe brod je pouzdano napravio tri čvora. Čini se, radujte se, brod ide brže, što znači da je dizajniran i napravljen da bi poštedio. No, ekonomisti su, kako kažu, stali pri svome i odbili prihvatiti prihvatanje broda, jer je promijenjena brzina prolaska leda zahtijevala prilagođavanje ekonomskog modela.

Zanemarivanjeoperativnimenadžment. Ovo je drugi značajan nedostatak indikativnih modela, uzrokovan činjenicom da neki zaposleni počinju slijepo vjerovati pokazateljima. Nadgledao sam razvoj i implementaciju balansiranih rezultata (BSC) u vodećoj kompaniji za finansijske usluge. Uprkos činjenici da je metoda strateški alat za upravljanje, menadžment kompanije odlučio je da proširi svoj učinak na rad cijele kompanije. Kao rezultat toga, na trećem nivou dekompozicije indikatora, dijagram veza (formalni i slabo formaliziran) bio je nešto što je nejasno podsjećalo na potrgane grudve vate. Bilo je toliko ovih veza da su se na otisku formata A 0 (120 x 130 cm) neke od njih mogle identificirati s velikim poteškoćama. Pokušali su da isprave situaciju uz pomoć računarskog sistema izgrađenog na SAP rešenjima, ali je to samo pogoršalo situaciju. SAP nudi dobra rješenja, ali se u ovom slučaju sistem toliko zakomplikovao da ni sami programeri više ne razumiju gdje šta imaju.

Postoji opasnost od odlaska predaleko prilikom uspostavljanja prijemapotreban nivo kvaliteta.Često se koristi ekspertska metoda za određivanje kriterijuma kvaliteta (na kojima se zasniva statistička obrada podataka za TQM i SixSigma). Drugim rečima, kriterijumi kvaliteta se ne određuju na osnovu želja potrošača (skupo je saznati), već na osnovu mišljenja autoritativnih radnika u proizvodnji (mnogo je jeftinije identifikovati ih - stručnjaci su naši zaposleni) . Često su to ljudi sovjetskog porijekla koji toliko naduvaju kriterije kvalitete da troškovi za postizanje toga čine proizvodnju neučinkovitom.

Nedostaci organizacionih i tehnoloških metoda

ReinženjeringodgovaraNesvimakompanije. Standardizacija, „izrezivanje viška masti“ i naglasak samo na produktivnim operacijama su dobri tamo gdje postoje ponovljivi procesi koji se mogu formalizirati. Na primjer, u industrijama koje koriste standardne tehnologije i proizvode masovno proizvedene i dugovječne proizvode. Organizacione i tehnološke metode su se dobro pokazale u velikim proizvodnim preduzećima sa jasno formiranim tržištima i dobavljačima koji proizvode standardne proizvode. Prilikom uklanjanja nepotrebnog, imajte na umu da nakon klasičnog reinženjeringa više od 70% kompanija doživljava poteškoće u rastu i razvoju u srednjoročnom (tri do pet godina) horizontu. Klasični reinženjering vrijedi provesti ako težite kratkoročnom (od jedne do dvije godine) ekonomskom efektu, na primjer, kako biste kompaniju prodali po višoj cijeni. Za mala i srednja preduzeća koja opstaju na fleksibilnosti i mobilnosti, kruta formalizacija je štetna, 100% ih lišava mogućnosti preživljavanja.

Organizaciono i tehnološko restrukturiranje izazivafluktuacija osoblja. Nakon formalizacije i standardizacije svojih aktivnosti, kompaniji prestaju biti potrebni specijalizovani stručnjaci. Sa stanovišta troškova i održivosti proizvodnog procesa, nisu traženiji profesionalci, već kompjuteri, roboti ili niskokvalifikovani radnici koji disciplinovano poštuju propise. Zaposleni u preduzećima koja prolaze kroz procedure formalizacije to vrlo dobro razumiju. Kao rezultat, raste fluktuacija osoblja i smanjuje se efikasnost sistema u cjelini.

Osnovni cilj restrukturiranja je dovođenje poslovnog sistema u stanje koje ispunjava zahtjeve vlasnika. Poteškoća je u tome što je vlasnicima često teško da daju jasnu definiciju svojih težnji i u 99% slučajeva žele „veliko zeleno dugme – pritisnite i gotovo je!”

Nedostaci humanitarnih metoda

Glavni nedostatak je visok stepen društvene odgovornostiposlodavac. Zaposleni koji su uključeni u pripremu i donošenje odluka, udubljivanje u ciljeve poslovanja i probleme kompanije smatraju svojim problemima neće oprostiti svom poslodavcu što je zanemario njihove potrebe. Ovo će se smatrati ništa manje nego izdajom. S druge strane, prekomjerna društvena odgovornost kompanije i mekog menadžmenta mogu dovesti do pasivnosti osoblja i društvene ovisnosti.

Humanitarne metode zahtijevaju od onih koji ih primjenjuju da imaju visok nivo vještine.lifikacija i gvozdena volja. Dozvolite mi da vam dam primjer. U jednoj od proizvodnih kompanija došlo je do kadrovskog problema, čak i ne problema, već katastrofe. Ljudi apsolutno nisu bili zainteresovani za njihov rad. U proleće su radnici dali otkaz i otišli da sade krompir, a u jesen, nakon žetve, vratili su se u preduzeće. Vlasnik fabrike je kategorički odbio da poveća fond zarada i redovno je menjao generalne direktore fabrike zbog neispunjavanja letnjih ciljeva. Pronađeno je jednostavno i vrlo lijepo rješenje: zaposleni u sve četiri radionice pogona dobili su novu uniformu, a svaka radionica je imala svoju boju. Na teritoriji fabrike bilo je strogo zabranjeno nošenje druge odjeće. Izuzetak su bili menadžment, gosti (obavezno sa bijelim šlemovima) i zaposleni koji se vraćaju ili idu na posao. Mjesec dana kasnije, postojala je striktna razlika između “prijatelja i neprijatelja” na osnovu boje uniforme, a radna disciplina je porasla. Vlasnik je bio izuzetno zadovoljan: čak su i u gradu ljudi počeli da se povezuju s biljkom. Fond materijalnih podsticaja jedva da je porastao, ali efekat je bio neverovatan. Sami radni kolektivi počeli su se rješavati parazita i pijanica, a nekoliko kvalificiranih stručnjaka vratilo se u pogon. Do proljeća, kada je došlo vrijeme za izdavanje novog kompleta radne odjeće, vlasnik je odlučio da ne baca novac i otkazao je diferencijaciju boja tima. Kao odgovor, radnici su stvorili ujedinjen i čvrst fabrički sindikat, koji je do ljeta natjerao vlasnika da poveća cijene rada. Godinu dana kasnije fabrika se vratila u prijašnje jadno stanje: nepažljiv rad, opšta aljkavost i socijalna zavisnost, ali sada su zaštićeni interesi radnika, čak i poslednjih pijanica. Kao rezultat, pogon je prodat novom vlasniku, koji je sve rastjerao i postavio skladišta u sve četiri radionice.

Uvek koristite zdrav razum

Na kraju, još jednom želim da napomenem da restrukturiranje nije cilj, već sredstvo. Menadžment mora imati jasno razumijevanje šta na kraju želi postići. Restrukturiranje nije tako jednostavno: možete podići kompaniju na nove visine, ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Ne treba slijepo slijediti jednu metodu dok negirate druge - to može dovesti do najgorih posljedica. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

Šta vlasnici žele?

Finansijska potraživanja. Povećanje profitabilnosti poslovanja, povrat ulaganja, povećanje ličnog bogatstva itd. Statusni zahtjevi. Održavanje moći i uticaja kroz kontrolu resursa i imovine. Usklađenost sa eksternim zahtjevima kada je poslovna struktura dio većeg sistema. Sticanje statusa u referentnom okruženju, odnosi sa uticajnim grupama itd.
Kako izbjeći bijeg osoblja tokom spajanja preduzeća?

Pojam i principi organizacione strukture.

U krizi, u zavisnosti od stepena njene dubine i prirode njenog toka, menadžment preduzima različite mere za prevazilaženje negativne situacije. Prilično uobičajen metod ovdje je promjena organizacijske strukture, koja, ako je pravilno organizirana, daje dobre rezultate.

Organizaciona struktura menadžmenta je međusobno povezan skup organizacionih jedinica upravljačkog aparata koje obavljaju različite funkcije upravljanja usmjerene na rješavanje određenih problema i postizanje ciljeva. Dakle, ako posmatramo upravljačku strukturu u ovom svjetlu, možemo reći da je to sistem optimalne ravnoteže funkcionalnih dužnosti i odgovornosti između njenih konstitutivnih tijela i upravljačkih elemenata.

Elementi organizacione strukture menadžmenta su odjeli i zaposleni u upravljačkom aparatu, koji obavljaju određene funkcionalne odgovornosti. Postoje veze između elemenata koje mogu biti horizontalne ili vertikalne.

Horizontalne upravljačke veze su na jednom nivou i izvode se kroz pregovore i koordinaciju. Vertikalne veze izražavaju sistem subordinacije. Oni su tipični za organizacije sa hijerarhijskom upravljačkom strukturom, odnosno postoji gornja karika (rukovodstvo i rukovodeće osoblje), srednja karika (menadžeri) i niža karika (zaposleni i zaposleni).

Postoje i sljedeće vrste organizacionih struktura:

1) linearna struktura– odluke donose i sprovode linijski rukovodioci, koji snose punu odgovornost za aktivnosti organizacije;

2) funkcionalna struktura– menadžer dodjeljuje funkcije svima u sistemu upravljanja;

3) linearno-funkcionalna struktura– postoji glavni menadžer kojem su podređeni i linearni i funkcionalni sistemi;

4) divizijska struktura– zasniva se na principu razdvajanja velikih proizvodnih i privrednih odjeljenja i njihovih odgovarajućih nivoa upravljanja, čime se ovim odjeljenjima daje proizvodna nezavisnost;

5) adaptivne strukture– najsloženije organizovane upravljačke strukture, među kojima se izdvajaju fleksibilnost i decentralizacija upravljanja, mali broj nivoa upravljanja. Usmjereni su na ubrzanje implementacije projekata i programa, a odlikuju se i sposobnošću da brzo reaguju na promjene vanjskih uvjeta i prilagode im se, što omogućava da se ova vrsta organizacijske strukture s najvećom efikasnošću koristi u upravljanju krizama. Među adaptivnim strukturama najčešća je matrična upravljačka struktura.

Bez obzira na vrstu organizacijske upravljačke strukture, postoji međusobna povezanost i međuzavisnost između elemenata bilo kojeg od njih. Stoga, kada promijenite bilo koji element, postoji potreba da napravite promjene u drugim elementima. Na primjer, kada se odlučujete o stvaranju novog odjela, istovremeno treba uzeti u obzir sljedeće točke: funkcionalni fokus novog odjela, njegovog šefa, internu hijerarhiju zaposlenih, prirodu komunikacije sa drugim odjelima itd. .

Često, kako se obim organizacije povećava, povećava se broj elemenata i nivoa u organizacijskoj upravljačkoj strukturi, što neminovno dovodi do komplikacije veza i donošenja upravljačkih odluka. Kao rezultat, dolazi do smanjenja fleksibilnosti i dinamike upravljanja, što u savremenim uslovima iu kriznim situacijama predstavlja prilično ozbiljan problem.

Promjena organizacijske strukture je, naravno, višekomponentna. Međutim, prije nego što ozbiljno započnete ovaj proces, potrebno je proučiti principe formiranja organizacijske upravljačke strukture. Postoji veliki broj ovih principa, posebno s obzirom na to da su razvijeni u predreformskim vremenima. Među njima postoji nekoliko glavnih:

1) organizaciona struktura menadžmenta mora odražavati ciljeve organizacije i odgovarati njenim ciljevima;

2) organizaciona struktura treba da obezbedi raspodelu zadataka i odgovornosti među zaposlenima u zavisnosti od nivoa stručnosti i sposobnosti zaposlenih;

3) pri formiranju upravljačke strukture moraju se utvrditi veze između odeljenja i zaposlenih (horizontalne i vertikalne), priroda interakcije između njih i stepen njihove odgovornosti;

4) organizaciona struktura upravljanja mora odgovarati socio-kulturnoj sferi organizacije, jer je ova sfera individualna za svaku organizaciju i njeno formiranje po uzoru na drugu organizaciju neće donijeti efektivne rezultate.

Na formiranje organizacijske upravljačke strukture utiču mnogi faktori koji se moraju uzeti u obzir prilikom njene promjene. Smjer strukture određen je njenom organizacijom, koja može biti vrlo raznolika. Pristupi formiranju organizacionih struktura variraju u zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine, stepena razvoja, profila. Organizaciona struktura velikih preduzeća je složenija i višestepena u odnosu na mala preduzeća. Shodno tome, prilikom donošenja odluke o promjeni organizacione strukture, potrebno je uzeti u obzir obim preduzeća i vrijeme njegovog brzog prilagođavanja novim uslovima bez negativnih posljedica.

Upravljačka struktura takođe mora odgovarati fazama razvoja preduzeća, jer se funkcije upravljanja menjaju u različitim fazama. Ovu činjenicu treba uzeti u obzir prilikom izmjena kako bi nova upravljačka struktura sadržavala elemente neophodne za efikasno upravljanje u ovoj fazi postojanja. Na primjer, u fazi nastanka, preduzeće, po pravilu, direktno vodi preduzetnik ili grupa preduzetnika. S početkom faze rasta, sistem upravljanja počinje da postaje složeniji: pojavljuje se funkcionalna podjela i formira se upravljački tim. U fazi zrelosti postoji tendencija decentralizacije upravljanja, koja se u fazi opadanja prilagođava promjenama u preduzeću. Konačno, u trenutku kada preduzeće prestane sa radom, sistem upravljanja je ili potpuno uništen ili reorganizovan.

Na strukturu upravljanja utiču i promene u organizacionom obliku preduzeća. Ako dođe do spajanja preduzeća ili ulaska jednog od njih u drugo, tada se funkcije upravljanja preraspodijele.

Informaciona tehnologija je u posljednje vrijeme postala najvažniji faktor u formiranju organizacijskih upravljačkih struktura. Upotreba personalnih računara i lokalnih mreža omogućava smanjenje i unapređenje rada osoblja. Osim toga, korištenje najnovijih tehnologija omogućava bolju dijagnostiku i analizu stanja organizacije i procesa. U mnogim preduzećima sada je glavni naglasak na stvaranju efikasne baze informacionih tehnologija, koja bi omogućila smanjenje nivoa upravljanja i poboljšanje procesa kontrole aktivnosti preduzeća.

Ciljevi i zadaci restrukturiranja organizacione strukture.

Ciljevi:

1) izvođenje preduzeća iz krize i obezbeđivanje stabilnog poslovanja;

2) unapređenje sistema upravljanja i njegovo dovođenje na kvalitativno novi nivo;

3) povećanje konkurentnosti preduzeća;

4) usklađenost sa stanjem u savremenoj privredi;

5) promena organizacione strukture i naknadno povećanje profitabilnosti proizvodnje radi privlačenja novih partnera i stranih investitora.

Zadaci:

1) obezbeđivanje kvalitetnog funkcionisanja svih odeljenja i odeljenja preduzeća;

2) uspostavljanje veza između odjeljenja i odjeljenja i obezbjeđivanje njihove interakcije;

3) usavršavanje kadrova i relevantnih organa upravljanja;

4) formiranje odeljenja za prognozno-analitički rad;

5) stvaranje snažnog antikriznog sistema.

Procjena organizacione strukture.

U kriznoj situaciji, po pravilu se analiziraju gotovo sve oblasti preduzeća, jer su različiti problemi uzrokovani nedostacima različite prirode: ekonomskim, društvenim, menadžerskim. Ali savremena preduzeća i organizacije suočavaju se sa još jednim problemom - zastarjelošću organizacijske strukture. Prije samo 20-30 godina konkurencija i razvoj tehnologije nisu bili tako velikih razmjera kao sada. Visoke stope razvoja određuju da preduzeća imaju odgovarajući nivo fleksibilnosti i organizacione strukture. Novoorganizovana preduzeća od samog početka formiraju organizacionu strukturu koja odgovara savremenim uslovima. Drugo je pitanje kada to treba promijeniti kako bi se poboljšalo upravljanje i poslovanje. Prvo morate procijeniti strukturu.

Procjenu organizacione strukture preduzeća treba izvršiti kao dio sveobuhvatne dijagnoze stanja preduzeća, koja takođe razmatra probleme upravljačkog aparata, nedostatke kadrovske politike, finansijske i ekonomske probleme itd. Preporučljivo je postaviti pitanje promjene organizacijske strukture ako ona više ne ispunjava ciljeve i zadatke organizacije ili je postala irelevantna u kontekstu ekonomskog i tehnološkog razvoja.

Ali problemi se mogu pojaviti iu modernim organizacionim strukturama. Postoje sljedeći nedostaci organizacionih struktura, u prisustvu kojih se može postaviti pitanje promjene strukture preduzeća:

1) glavno funkcionalno opterećenje je koncentrisano na glavnog menadžera, što ne pruža mogućnost za dublje i efikasnije upravljanje;

2) prevelika hijerarhijska mreža, posebno za veliki broj menadžera;

3) informacione službe preduzeća su slabo razvijene i ne daju odeljenjima i odeljenjima pravovremene informacije neophodne za identifikaciju i prepoznavanje kriza u ranim fazama;

4) kadrovski sistem u oblasti organizacione strukture je neodrživ;

5) vitalni odjeli i odjeljenja (ekonomski, finansijski i proizvodni) nemaju dovoljno sredstava i kapaciteta za punopravnu djelatnost, ne postoji kontrola funkcionisanja ovih odjeljenja i odjeljenja;

6) ne postoje ili nerazvijena odeljenja koja se bave analizom i istraživanjem unutrašnjih i eksternih faktora preduzeća.

Problemi sa organizacionom strukturom u ruskim preduzećima nastali su početkom privatizacije državnih preduzeća. Tada je došlo do promjene ne samo u obliku vlasništva, već iu kvalitativnim i kvantitativnim karakteristikama proizvoda. Osim toga, promijenila su se i HR odjela.

Kompetentni stručnjaci su se počeli pojavljivati u novim oblastima, kao što su menadžment, marketing i upravljanje krizama. Problem je bio u tome što su te promjene bile kvantitativne prirode, jer je tadašnja organizaciona struktura građena da funkcioniše u stabilnoj ekonomiji. Svakako je bilo prednosti ove strukture, naime vertikalna komunikacija je omogućila menadžmentu da kontroliše proizvodni proces u svim fazama. Međutim, postojao je veliki nedostatak u takvom sistemu: veza između odjeljenja i odjeljenja bila je vrlo slaba, interakcija nije bila dovoljno uspostavljena.

Suprotnost gornjoj strukturi je struktura zasnovana na alokaciji funkcionalnih jedinica. Međutim, postoje nedostaci kao što su neefikasna raspodjela odgovornosti i njihovo moguće dupliranje između različitih jedinica.

Prilikom izrade plana organizacionog restrukturiranja potrebno je uzeti u obzir sljedeće točke:

1) ako je svrha restrukturiranja da se preduzeće izvuče iz krize, onda je neophodno učešće izvršnog direktora, što zahteva njegovo donekle oslobađanje drugih funkcionalnih odgovornosti;

2) za efikasno funkcionisanje organizacije neophodna je jasna raspodela odgovornosti i ovlašćenja zaposlenih i zaposlenih;

3) prisustvo velikog broja zadataka i pitanja zahteva izvesnu nezavisnost odeljenja, ali uz učešće iskusnog i profesionalnog rukovodioca;

4) u savremenim uslovima, kada postoji veliki broj preduzeća u istoj oblasti, potrebno je operativno odeljenje marketinga koje je sposobno da usmeri preduzeće na potrošače;

5) neophodno je jasno razdvajanje finansijskog, računovodstvenog i ekonomskog sektora;

6) potrebno je formirati odjel za razvoj koji obezbjeđuje kreiranje novih pravaca i inovativnih strategija;

7) višak zaposlenih i nedostatak kvalifikovanog kadra slabi poziciju preduzeća. S tim u vezi, potrebno je unaprijediti kadrovsku službu i razviti programe za traženje i obuku kadrova;

8) postoji potreba za sistemom za analizu i predviđanje aktivnosti preduzeća u savremenim uslovima.

Trendovi promjena u organizacionoj strukturi.

Postoje dva trenda u promeni stanja preduzeća:

1) negativni – preduzeća koja su u kriznoj situaciji i nemaju mogućnosti da je prevaziđu;

2) pozitivni – preduzeća koja se nisu našla u kriznim situacijama ili su uspela da prevaziđu negativne manifestacije i nastave da funkcionišu i razvijaju se.

Međutim, samo 13-15% preduzeća u ruskoj ekonomiji je uspjelo da prebrodi negativne situacije. Šta je razlog? Ona leži u nedostatku efektivne upravljačke baze i organizacione strukture. U životu svakog preduzeća nastupa trenutak kada je potrebno aktivirati sve njegove resurse i mogućnosti, promeniti strategiju i upravljanje. To je posebno potrebno tokom krize. Promjena organizacijske strukture je sveobuhvatna metoda, za razliku od lokalnih mjera. Korištenje ove metode može podići preduzeće na novi nivo.

Ruska preduzeća nalaze se u određenim uslovima koji prate restrukturiranje i suštinski su uzroci nestabilne situacije i negativnih trendova u aktivnostima preduzeća. To uključuje:

1) nestabilna ekonomska situacija u zemlji;

2) nedostaci postojećeg zakonodavstva i sistema ekonomskih mjera i zakona;

3) nedovoljan nivo profesionalizma konsultanata u oblasti restrukturiranja preduzeća;

4) nestabilan finansijski položaj preduzeća;

5) nedovoljno finansijskih sredstava za sprovođenje restrukturiranja;

6) neefikasna kadrovska politika;

7) socio-psihološki problemi u preduzeću među osobljem.

Pre direktnog sprovođenja programa promene organizacione strukture preduzeća potrebno je sprovesti niz aktivnosti koje su ključ uspešnog restrukturiranja.

Prva faza se sastoji od analize opšteg stanja preduzeća i identifikovanja prioritetnih problema i nedostataka u postojećoj organizacionoj strukturi. To vam omogućava da odredite glavne ciljeve i ciljeve u strategiji promjene. Prilikom izrade strategije potrebno je uzeti u obzir mjesto svakog odjela i odjela u procesu implementacije promjena.

Po pravilu, za restrukturiranje se formira poseban tim ili privremeno odeljenje za prikupljanje informacija, njihovu obradu, izradu strategije i njenu dalju implementaciju. Plan restrukturiranja mora biti jasan, imati određene rokove i metode implementacije. Prilikom njegove izrade mora se uzeti u obzir da je promjena organizacione strukture prilično dugotrajan proces, pa je potrebno imati određena sredstva i resurse. Vrlo je važno prevazići krizne situacije bez gubljenja pažnje na druge oblasti u sklopu promjene organizacione strukture.

6.2. Korporativna reorganizacija

Corporation je pravni oblik udruživanja nezavisnih preduzeća i raznih organizacija. Učesnici korporacije su samostalna pravna lica. Ova državno priznata „pravna lica“ mogu sticati različite resurse, posjedovati imovinu, proizvoditi i prodavati proizvode, posuđivati i davati kredite, tužiti i biti tuženi. Korporacija ima sve iste funkcije kao i svako preduzeće.

Ovaj oblik poslovanja je danas vrlo čest. Prije nego što pređemo direktno na pitanje korporativnog restrukturiranja, potrebno je razmotriti prednosti i nedostatke ove vrste poslovanja.

Prednosti korporacija uključuju sljedeće:

1) ako uzmemo u obzir pitanje prikupljanja sredstava, onda je ovo jedan od najefikasnijih oblika poslovnog organizovanja. Korporacije su u mogućnosti da dobiju finansijska sredstva izdavanjem hartija od vrijednosti, što štedi mnoge društveno-ekonomske jedinice. Takođe su vrlo pouzdani, pa im je lako dobiti kredit od banaka;

2) nesumnjiva prednost je ograničena odgovornost. Vlasnici korporacije - vlasnici akcija - rizikuju u slučaju krize ili negativne situacije samo iznos koji izražava cijenu akcije. Njihova lična imovina nije ugrožena. Povjerioci ne mogu tužiti vlasnike korporacije kao fizičke osobe, to mogu učiniti samo protiv korporacije kao pravnog lica;

3) korporacije su stabilan oblik poslovanja. Oni su najotporniji na negativne vanjske trendove. U mnogim izvorima čak možete pronaći izjavu da su korporacije vječne. Ova konzistentnost je pozitivan faktor za dalji rast i razvoj.

Međutim, pored prednosti, korporacija, kao i svaki drugi oblik poslovanja, ima i nedostatke:

1) dvostruko oporezivanje. Ovo je jedan od najvećih nedostataka korporacija, a to je da se onaj dio prihoda korporacije koji ide za isplatu dividendi akcionarima oporezuje dva puta: kao dobit same korporacije i kao dio ličnog dohotka dioničara;

2) korporacija je oblik velikog preduzetništva, što otežava proces analize različitih internih procesa. Ovo je opasno jer možete izgubiti iz vida simptome i prve znakove nadolazeće krize ili drugih negativnih procesa; 3) akcije korporacije mogu pripadati veoma velikom broju vlasnika, što otežava proces kontrole i upravljanja.

Ali korporacija je, u svojoj srži, i dalje preduzeće, pa stoga takođe treba da se ažurira i menja. U posljednje vrijeme u literaturi se sve više sreće koncept „korporativnog restrukturiranja“. To je zbog činjenice da je ovaj oblik poslovanja sve rašireniji, a njegovo restrukturiranje je aktualni trend koji sadrži brojne grane.

Svrha korporativnog restrukturiranja je povećanje njegove efikasnosti i konkurentnosti, stvaranje poslovnog sistema koji bi ispunjavao dugoročne ciljeve vlasnika i istovremeno se razvijao u skladu sa promjenama u vanjskom okruženju. Restrukturiranje uključuje fokusiranje na najefikasnija i najprofitabilnija područja.

Suština modernog restrukturiranja prvenstveno je u prepoznavanju i razvoju konkurentske prednosti korporacije, zauzimanju i održavanju profitabilne tržišne pozicije.

Glavni zadaci koji se rješavaju u procesu restrukturiranja su sljedeći:

1) prevazilaženje negativnih trendova i pokazatelja u aktivnostima korporacije;

2) obnova, razvoj i kontrola specijalizovanih oblasti;

3) utvrđivanje udela svog učešća u neosnovnim vrstama poslovanja;

4) likvidaciju neperspektivnih poslova;

5) unapređenje i unapređenje organizacione i pravne strukture privrednog društva.

Restrukturiranje korporacije, kao i svakog drugog preduzeća, provodi se u nekoliko faza.

Dijagnoza stanja korporacije.

Primarni zadatak je identificirati postojeće probleme i uzroke njihovog nastanka. U malom preduzeću dovoljno je analizirati stanje preduzeća i na osnovu dobijenih podataka doneti odluku da se problem prevaziđe. U korporaciji ovaj proces ima složeniju strukturu. Osim uobičajenih analiza i istraživanja, ovo uključuje i sljedeće elemente:

1) raspodelu dobiti dobijene po proizvodu i procenu rentabilnosti svake vrste. Likvidacijom nerentabilnih područja poboljšaće se efikasnost ostalih oblasti korišćenjem sredstava koja su prethodno bila dodijeljena likvidiranim odjeljenjima (oblastima);

2) poređenje finansijskih performansi preduzeća sa drugim kompanijama;

3) izrada plana restrukturiranja i rasprava o njemu sa rukovodiocima.

Identifikacija ključnih pitanja je najvažniji korak. U modernoj ekonomiji čak se pojavio koncept kao što je DCM (direktno ispravno upravljanje) - tačna definicija glavnih problema i njihovo ciljano rješenje.

Osim toga, potrebno je razviti jasan raspored za dijagnosticiranje i istraživanje problema, jer u korporacijama ovaj proces može trajati godinu dana ili više. Naravno, mnogi pokazatelji do ovog trenutka više neće biti relevantni, što će značajno smanjiti efikasnost donesene odluke.

Promjene u kadrovskoj politici.

Kadrovska politika je veoma važna za svako preduzeće. Unutar korporacije, gdje je osoblje brojno i ima složen hijerarhijski sistem, ovo pitanje je posebno relevantno.

Prvo, potrebno je analizirati raspoloživo osoblje u okviru odabranog područja. Sasvim je moguće da je preporučljivo smanjiti ili proširiti osoblje. Osim toga, za korporacije koje uglavnom sarađuju sa stranim partnerima važna je dostupnost kvalifikovanih stručnjaka. Postoji i faktor kao što je otpor osoblja na promjene. Mnogo zavisi od menadžera, koji moraju biti u stanju da se brzo prilagode i kontrolišu napredak procesa.

Sasvim je moguće da će se restrukturiranjem korporacije profil stručnjaka proširiti ili promijeniti. Da biste to učinili, potrebno je organizirati edukaciju i obuku zaposlenih. Mnogi menadžeri šalju svoje najperspektivnije zaposlene u inostranstvo, gde imaju priliku da razviju svoj inovativni stil.

Promjena finansijske strukture.

Dijagnostika stanja preduzeća koja su deo korporacija daje samo opšte informacije. Prilikom planiranja restrukturiranja, finansijske informacije moraju biti transparentne i pouzdane. Na korporativnom nivou, prikupljanje i obrada informacija je otežana zbog njihove velike količine. Za rješavanje ovog problema, nakon usvajanja kadrovske politike, potrebno je stvoriti jedinstven i blagovremen sistem izvještavanja. Današnji nivo informatičke tehnologije također omogućava da se ovaj zadatak olakša i dosta skrati njegovo vrijeme. Osim toga, sada su razvijeni programi koji sami obrađuju i analiziraju podatke. Tako je zadatak nekoliko puta pojednostavljen.

Informacije moraju doći od svih učesnika u korporaciji u određenom vremenskom okviru. To nam omogućava da identifikujemo pozitivne i negativne trendove u korporativnoj profitabilnosti.

Optimizacija poslovanja.

Optimizacija poslovanja općenito znači eliminisanje neosnovnih područja. Preliminarni zaključci se mogu doneti u fazi dijagnostike, ali konačne rezultate treba doneti nakon razmatranja svih podataka i faktora. Često postoji situacija u kojoj korporacija zahtijeva dodatnu vrstu poslovanja kako bi stimulirala postojeći. Međutim, ovdje morate obratiti posebnu pažnju na proces zaključivanja ugovora i njegove uslove. Najcelishodnija opcija je otkup kontrolnog udjela u preduzeću. Istovremeno, njegov vlasnik ostaje i djelomični vlasnik.

Razvoj marketinških usluga.

Marketing je nedavno postao sastavni dio svih kompanija. Mnogi ruski poduzetnici smatraju da se marketing bavi isključivo oglašavanjem i promocijom proizvoda kompanije. Ali ovo je samo mali dio njegove funkcionalne strane. Marketing proučava tržište, potrošačko i konkurentsko okruženje, proučava postojeće proizvode na tržištu i mogućnost lansiranja novog proizvoda, itd. Prilikom restrukturiranja značajnu ulogu imaju marketinške usluge. Vrijedi napomenuti da su u mnogim ruskim kompanijama ove službe bile potpuno odsutne, a takvi odjeli su se počeli formirati tek tokom restrukturiranja organizacijske strukture. Marketing identifikuje nove kanale za prodaju proizvoda, razvija strategiju za dalju promociju korporacije, a takođe istražuje nove moguće pravce čiji bi razvoj mogao da donese profit korporaciji.

Oblici restrukturiranja.

Postoji nekoliko klasifikacija oblika restrukturiranja.

Po funkciji se razlikuju sljedeće vrste restrukturiranja:

1) organizaciono– podrazumijeva promjenu sastava organizacionih odjeljenja i odjeljenja;

2) finansijski– struktura imovine, obaveza, promjene kapitala;

3) operaciona sala– promjene u proizvodno-tehnološkoj osnovi i procesu;

4) legalno– preraspodjelu prava i kontrolu nad imovinom i pravnu konsolidaciju ovih promjena;

5) menadžerski– transformacija metoda i metoda upravljanja korporacijom.

Osim toga, postoji razlika između restrukturiranja odobrenog kapitala (emisija, prodaja, otkup, konverzija dionica) i restrukturiranja obaveza prema dobavljačima (otplata, otpis, odgoda, otplata, prodaja, zamjena).

Prilikom restrukturiranja može doći do promjene vlasničke strukture kroz:

1) prodaja akcija;

2) sticanje akcija;

3) konverzija akcija.

Prodaju dionica mogu izvršiti direktno dioničari i kao rezultat njihove dopunske emisije. Dodatno izdate dionice mogu se prodavati na sekundarnom tržištu vrijednosnih papira. Dodatna emisija dovodi do povećanja odobrenog kapitala. U ovom slučaju, pored promene vlasničke strukture, korporacija dobija dodatna obrtna sredstva bez povećanja svojih dugoročnih i kratkoročnih obaveza, čime se značajno poboljšava njen finansijski i ekonomski učinak. Takvo restrukturiranje odobrenog kapitala ima vrlo dobre pokazatelje, jer pomaže ne samo da se radikalno poboljša finansijsko i ekonomsko stanje korporacije, ažurira oprema i tehnologija, već i da se pronađe takozvani „strateški investitor“.

Sticanje akcija akcionarskog društva od akcionara nastaje odlukom skupštine akcionara da se umanji osnovni kapital putem sticanja dela otvorenih akcija radi smanjenja njihovog ukupnog broja, ako je to navedeno u statutu. Ovo pravo se ne može ostvariti ako nominalna vrijednost preostalih dionica u opticaju padne ispod minimalnog odobrenog kapitala propisanog zakonom. Sticanje se vrši odlukom upravnog odbora, osim ako zakonom i statutom nije predviđen drugačiji postupak.

Konverzija dionica dovodi do promjene nominalne vrijednosti i broja dionica, pri čemu je iznos odobrenog kapitala nepromijenjen. Konverzija dionica omogućava preraspodjelu vlasničke strukture prilikom spajanja ili pristupanja i raspodjelu vlasnika dionica između različitih kompanija prilikom podjele.

6.3. Integracija organizacione strukture

Koncept „integracije“ ima mnogo definicija, uprkos činjenici da je privukao veliku pažnju tek sredinom dvadesetog veka. U to vrijeme integracija je u velikoj mjeri bila ekonomski pojam i predstavljala je proces formiranja novog sistema zasnovanog na socijalizaciji. Trenutno je opseg primjene ovog koncepta postao mnogo širi. Međutim, u okviru teme, integracija, posmatrana sa stanovišta upravljanja preduzećem, je od najvećeg interesa.

Integracija je formiranje i razvoj veza između pojedinih elemenata društveno-ekonomskog sistema, praćeno formiranjem novih ili jačanjem starih sistema.

Integracija organizacione strukture preduzeća je proces velikog objedinjavanja svih nivoa i struktura preduzeća u cilju jačanja ili stvaranja kvalitativno novih entiteta i sistema dizajniranih da eliminišu različite probleme i rešavaju važna pitanja preduzeća: ekonomska, finansijska, tehnološke, marketinške itd.

Ako integraciju posmatramo kao metod prevazilaženja krize, onda možemo reći da je to prilično efikasan način ne samo za prevazilaženje krize, već i za razvoj preduzeća u celini. Ovaj proces nije uključen u restrukturiranje preduzeća, iako značajno utiče na ceo sistem u celini.

Integracija organizacione strukture može se predstaviti kao:

1) horizontalna integracija;

2) vertikalna integracija;

3) diversifikacija.

Horizontalna integracija– konsolidacija preduzeća spajanjem društveno-ekonomskih celina iste delatnosti i delatnosti. Horizontalna integracija može biti praćena značajnim povećanjem profita, kako se povećava tržišni udio preduzeća. Međutim, postoji niz tačaka koje treba uzeti u obzir.

Prvo, novoformirano preduzeće mora odrediti asortiman dobara i usluga koje će isporučivati tržištu. To je zbog činjenice da je novo preduzeće veliko i stoga ima visoke troškove. Proizvod jedne vrste možda neće obezbediti potreban nivo prihoda, posebno ako je neko od preduzeća tek izašlo iz faze krize. Stoga je preporučljivo povećati asortiman i na taj način „osigurati“ preduzeće od još jedne moguće krize.

Drugo, horizontalna integracija zahtijeva određeni napor povezan sa registracijom i izvršenjem novog preduzeća. Potrebno je preispitati najvažnije odjele i odjele (menadžerski aparat, financijsko-ekonomska odjeljenja), te izraditi novu strategiju, jer čak i preduzeća istog nivoa i profila imaju značajne razlike koje se moraju prevazići u procesu horizontalnog integraciju za dalje efikasno poslovanje.

Horizontalna integracija nesumnjivo ima koristi. Međutim, njegova razlika od drugih metoda integracije je u tome što je dvosmislena. Stoga je potrebno detaljno razmotriti njegove prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) povećanje ukupnog i rezervnog kapitala preduzeća, čime se obezbeđuje stabilnija egzistencija;

2) kombinovanje postojećeg iskustva u rešavanju važnih pitanja i problema;

3) mogućnost da jedno preduzeće koristi nedostajuća sredstva o trošku povezanog preduzeća;

4) povećanje tržišnog učešća i, kao rezultat, jačanje pozicije preduzeća;

5) mogućnost razvoja i kreiranja inovativnog projekta korišćenjem resursa oba preduzeća;

6) mogućnost povećanja asortimana roba i usluga;

7) povećanje konkurentnosti preduzeća.

U stvari, ove prednosti se mogu nazvati ciljevima horizontalne integracije, naravno, na opštem nivou. U okviru istog preduzeća mogu se težiti i drugim ciljevima: prevazilaženje krize, dostizanje novog nivoa, povećanje kapitala itd.

Ali u isto vrijeme, postoji određeni broj nedostataka horizontalne integracije:

1) problemi na nivou menadžmenta. Po pravilu se radi o problemima u početnoj fazi postojanja novog preduzeća (u toku formiranja nove strukture i sistema), koji mogu oslabiti stanje preduzeća;

2) problemi na nivou kadrova. Otpor promjenama je prilično uobičajen;

3) integrisana preduzeća, po pravilu, ispadaju manje fleksibilna na promene u spoljnom okruženju u odnosu na mala i srednja preduzeća;

4) spajanje dotadašnjih konkurentskih preduzeća može dovesti do zauzimanja prevelikog udela na tržištu, što će podrazumevati zajedničku politiku drugih privrednih jedinica u oblasti cena i obima proizvodnje;

5) koncentracija značajnih prednosti u rukama određenog broja integrisanih preduzeća može dovesti do toga da će mala preduzeća početi da doživljavaju velike poteškoće, a pojava novih će postati ozbiljan problem.

Horizontalna integracija omogućava smanjenje troškova preduzeća, koji se dobijaju zahvaljujući sinergiji, odnosno činjenici da rezultat aktivnosti kombinovanih preduzeća prevazilazi rezultat aktivnosti odvojenih preduzeća.

Općenito, horizontalna integracija je operacija visokog rizika, što se također može smatrati negativnom točkom. To je zbog činjenice da se prilikom sklapanja ugovora, posebno između konkurentskih preduzeća, ne otkrivaju svi interesi učesnika. Na primjer, jedno preduzeće možda ne zna da je drugo u stanju krize. Stoga, partner može iskoristiti svaku situaciju ili prazninu u dogovoru kako bi zadovoljio svoje ciljeve.

Ali u isto vrijeme, horizontalna integracija je jedan od najefikasnijih metoda za postizanje konkurentske prednosti. U kontekstu brzog razvoja tehnologija, potrebno je snositi visoke troškove za istraživanje i razvoj tehničkog potencijala. Horizontalna integracija, kao što je već napomenuto, predstavlja rješenje mnogih finansijskih problema i pitanja.

U horizontalno integrisanom preduzeću stvaraju se dobri uslovi za razmenu ne samo proizvodnog, već i upravljačkog iskustva, formiranje kadrovske politike, pregovaranje itd. Sve to jača poziciju preduzeća i obezbeđuje njegovu stabilnost na tržištu.

Horizontalna integracija, po pravilu, pomaže u rješavanju kriza finansijske i ekonomske prirode. Ako uzmemo u obzir socijalne probleme, onda ovo nije najprikladnija opcija. Njegov glavni nedostatak je potreba za prilično velikom količinom finansijskih i materijalnih sredstava. Međutim, uprkos tome, danas udio horizontalno integrisanih preduzeća čini značajan dio tržišta. Vrlo često mnoga poznata preduzeća koriste ovu metodu u kasnijim fazama svog razvoja za „oživljavanje“ i svojevrsno „preporod“. Ovo zaista može dati uspješne rezultate, jer se ne kombinuju samo rezerve i resursi, već i operativno iskustvo, operativne vještine i različita istraživanja tržišta, što je nesumnjivo snaga horizontalne integracije.

Vertikalna integracija- ovo je prodor preduzeća u međusobno povezane industrije bez uključivanja vanjskih subjekata. Takva integracija takođe pruža značajne finansijske koristi, ali za razliku od horizontalne integracije zahteva manje finansijske troškove. Osim toga, vertikalna integracija je rizična mjera.

Postoje dvije glavne vrste vertikalne integracije, kao što su:

1) vertikalna integracija “naprijed” – rast preduzeća se odvija kroz stvaranje ili jačanje sistema distribucije i prodaje, odnosno sistema koji se nalaze između preduzeća i potrošača. Upotreba ove vrste vertikalne integracije je preporučljiva ako se sistem posredničkih usluga proširuje ili postaje previše komplikovan;

2) vertikalna integracija „nazad” – rast preduzeća se odvija kroz stvaranje podružnica specijalizovanih za proizvodnju i snabdevanje. Prednosti su smanjenje zavisnosti od nivoa cena potrebnih sredstava i uslova dobavljača.

Upotreba metode vertikalne integracije u krizi će biti efikasna ako je kriza povezana s nedostatkom materijala za proizvodni proces zbog visokih cijena za njih, nedostatka dobavljača i visokih troškova za posredničke strukture. Osim toga, motivacija može poslužiti i želja vlasnika da ojačaju konkurentsku poziciju preduzeća na tržištu.

Uprkos manjem riziku od vertikalne integracije, ona i dalje ima svoje nedostatke:

1) povećanje troškova. To se posebno često događa u uvjetima održavanja vlastite proizvodnje uz prisustvo vanjskih jeftinih izvora;

2) visok nivo koncentracije svih faza proizvodnje (proizvodnja sirovina, proizvodnja proizvoda od njih, stvaranje distributivnih sistema itd.) unutar jednog preduzeća može dovesti do ozbiljnih finansijskih i proizvodnih problema u uslovima brzog razvoja tehnologije ;

3) kada se tražnja za proizvodima promeni, gubici su neizbežni.

U savremenim uslovima razvijena je metoda kao što je kombinovanje horizontalne i vertikalne integracije. Pokrivanje svih faza proizvodnje i prodaje proizvoda uz istovremenu ekspanziju može biti potpuno nova faza u razvoju poduzeća. Međutim, vrijedno je napomenuti da ova metoda zahtijeva zaista ogromne finansijske troškove, te stoga ne može biti racionalna u smislu prevazilaženja krize. Diversifikacija- to je prodor preduzeća, koji se može odvijati u dva pravca: u industrije vezane za postojeće poslovanje (povezana diverzifikacija) i u nepovezane industrije, odnosno one koje nisu vezane za glavne aktivnosti preduzeća. Preduzeće bira pravac diverzifikacije u zavisnosti od stepena razvoja i stepena specijalizacije. Analiza tržišta pokazuje da kompanije koje koriste povezanu diversifikaciju imaju više koristi od onih koje koriste nepovezanu diversifikaciju.

Postoje tri glavne vrste diversifikacije, kao što su:

1) koncentrična– sastoji se u traženju i daljem korištenju mogućnosti za proširenje proizvodnje na nivou postojećeg poslovanja, odnosno glavna proizvodnja ostaje glavna, a nove nastaju zbog pronađenih mogućnosti ili tehnologija. Ova vrsta diversifikacije zahtijeva ulaganje značajnih finansijskih sredstava, ali se ta ulaganja obično isplate u srednjem roku. Osim toga, na ovom nivou stepen rizika je umjeren, što omogućava korištenje takve diversifikacije za prevazilaženje kriznih situacija;

2) horizontalno– ovladavanje novim mogućnostima stvaranjem novog proizvoda različitog od glavnog. Ovde je važan uslov da novi proizvod mora da koristi mogućnosti preduzeća koje već ima. Osim toga, novi proizvodi ne bi trebali biti lošiji u kvaliteti od glavnih proizvoda;

3) konglomerativan– rast preduzeća zbog proizvodnje kvalitativno novih proizvoda, nevezanih za glavni, čija će se prodaja odvijati na novim tržištima. Ovaj tip je najmanje pogodan za preduzeća u krizi zbog velikog broja faktora: značajnih finansijskih troškova, istraživanja tržišta, menadžerske kompetencije itd.

Dakle, integracija organizacione strukture je višestruki pristup. Preduzeće u krizi može izabrati najpogodniju strategiju za sebe uz minimalne gubitke. Za odabir najbolje opcije potrebno je temeljito proučavanje ne samo stanja poduzeća, već i vanjskih faktora, kao i uzimanje u obzir mogućih razvojnih opcija. Sve to podrazumijeva integrirani pristup odabiru metode integracije.

6.4. Poslovni plan

U poslovnom okruženju koje se brzo mijenja i privredi u cjelini, mnogo ovisi o brzini reagiranja na ove promjene. Isto važi i za interne procese u preduzeću. Ovdje vrlo važnu ulogu igra planiranje, uz pomoć kojeg možete izraditi program djelovanja za preduzeće u određenim fazama razvoja i za specifične situacije. Zahvaljujući dobro formiranom sistemu planiranja, preduzeće može da izbegne mnoge negativne trendove, kao i da svede gubitke i rizike od unutrašnjih i eksternih faktora na minimum. Razlika između preduzeća koja imaju biznis plan i preduzeća koja ga nemaju je u tome što postojanje biznis plana podrazumeva jasno postupanje menadžmenta i celog osoblja u kriznim situacijama, a njegovo odsustvo je jednostavno iznuđene mere za prevazilaženje negativnih uticaja, kao vladavina, spontana i neutemeljena.

Poslovni plan je alat za aktivnosti u tržišnoj ekonomiji i pomaže privlačenju stranog kapitala, organizovanju efektivnih aktivnosti organizacije itd. Na Zapadu je poslovni plan dugo zauzimao jaku poziciju, dok se u Rusiji ovaj pravac pojavio tek u ranih 1990-ih, pri čemu se većina preduzeća i organizacija pridržavala starog sistema.

Izrada poslovnog plana je obično potrebna kada su preduzeću potrebne promjene (načini za prevazilaženje kriza) koje znače značajne promjene i zahtijevaju velike finansijske troškove. Već na osnovu statističkih podataka koji govore da se 80% projekata i programa koji se razmatraju odbijaju u fazi izrade biznis plana, proizilazi da je to sastavni dio aktivnosti svakog preduzeća i organizacije.

Svrha izrade poslovnog plana može se nazvati planiranje aktivnosti preduzeća za kratkoročne i dugoročne periode u skladu sa potrebama tržišta i internim mogućnostima i resursima preduzeća.

Pored činjenice da poslovni plan pomaže u određivanju politike u trenutnim situacijama, postoji nekoliko drugih razloga zašto je poslovni plan neophodan:

1) otkrivanje mogućih problema prije nego što se pojave. Izrada poslovnog plana uključuje analizu i predviđanje, koji omogućavaju procjenu stvarnih mogućnosti preduzeća. Vjerovatno je da neće biti dovoljno sredstava za realizaciju određenog projekta, ali bi bilo bolje da se o tome sazna u fazi planiranja kroz kalkulacije nego u procesu implementacije sa već utrošenim sredstvima;

2) poslovni plan je osnova za upravljanje i upravljanje preduzećem, planiranje plana proizvodnje i kadrovske politike. Aktivnosti preduzeća se odvijaju na osnovu poslovnog plana, on daje ton celom procesu;

3) posjedovanje poslovnog plana pomaže privlačenju investicija. Većina preduzeća i organizacija ima pozajmljena sredstva u svojoj imovini. Postojanje preduzeća često zavisi od njih. U kriznoj situaciji, kada obično nedostaje sredstava, krediti su gotovo jedini izlaz. Međutim, gotovo sve banke danas izdaju kredite samo ako daju poslovni plan ili zahtijevaju popunjavanje detaljnih upitnika, što je u principu mini verzija poslovnog plana. Stoga je njegovo prisustvo zaista neophodno, posebno za preduzeća koja stalno pribegavaju uslugama zajmodavaca;

4) biznis plan je standardni i obavezan dokument za uvid. Konkretno, za preduzetnike koji žele da uspostave partnerstva sa stranim kolegama, ovo je preduslov. Na zapadu svako preduzeće i organizacija ima biznis plan, pa će se njegovo odsustvo u ruskom preduzeću smatrati nedovoljnim nivoom razvoja i organizacije aktivnosti.

U procesu izrade poslovnog plana rješavaju se sljedeći zadaci:

1) utvrđivanje ciljeva za delatnost preduzeća i njegovih zadataka;

2) određivanje pravca delatnosti i tržišnog područja na kome će preduzeće poslovati;

3) utvrđivanje strategije preduzeća i načina njenog sprovođenja;

4) identifikaciju lica odgovornih za sprovođenje strategije i kontrolu toka njenog sprovođenja;

5) formiranje proizvoda (roba ili usluga) i traženje načina za njihovo predstavljanje potrošačima;

6) formiranje potrebnog tehničkog potencijala;

7) procenu ljudskih resursa i formiranje kadrovske politike u skladu sa ciljevima preduzeća, stvaranje sistema stimulisanja i podsticanja rada;

8) organizacija marketing sistema.

Prednosti poslovnog planiranja su sljedeće:

1) koordinacija aktivnosti preduzeća;

2) procena i predviđanje perspektiva preduzeća;

3) stavljanje akcenata na one indikatore čiji će podaci omogućiti praćenje finansijskog i proizvodnog stanja preduzeća;

4) jasne aktivnosti koje dobro funkcionišu su otpornije na negativne situacije;

5) formiranje sistema raspodele dužnosti i odgovornosti.

Poslovni plan zavisi od obima i strukture preduzeća. Za svako preduzeće je individualno. Prilikom izrade poslovnog plana velika pažnja se poklanja menadžeru. Smatra se da je njegovo učešće u izradi biznis plana obavezno, sve konačne odluke i propise donosi on.

Poslovni plan se u pravilu izrađuje za period od 3 ili više godina. Ali izrada plana za 10-12 godina je nepraktična u savremenim uslovima zbog brzog razvoja tehnologije i povećane konkurencije. Obično se u prvoj godini indikatori proučavaju skoro mjesečno, ali s vremenom su dovoljni godišnji pokazatelji.

Kao što je već napomenuto, svako preduzeće razvija svoj individualni poslovni plan. Međutim, unatoč tome, još uvijek sadrži uobičajene obavezne komponente:

1) ciljevi i zadaci preduzeća;

2) procenu sposobnosti i resursa preduzeća;

3) vrste proizvedenih dobara i usluga;

4) tržišta proizvedenih dobara i usluga;

5) procena poslovnog okruženja i konkurencije;

6) strategija upravljanja;

7) finansijska strategija;

8) marketinška strategija;

9) plan proizvodnje;

10) pravnu stranu delatnosti preduzeća;

11) identifikaciju rizika i njihovo osiguranje.

Ciljevi i zadaci preduzeća odražavaju koncept poslovanja, njegovu atraktivnost i značaj za region. U suštini, ovo je reklamni projekat koji treba izraditi nakon izrade svih ostalih dijelova poslovnog plana. Ovdje se odražavaju svi atributi: lokacija, pravni oblik, osnivači.

Procena sposobnosti i resursa preduzeća je jedna od najvažnijih komponenti, jer se na osnovu ovih podataka pravi dalji program: menadžerski, proizvodni, finansijski. Osim toga, takva procjena nam omogućava da identifikujemo nedostatak određenih resursa i odredimo mjere za rješavanje ovih problema. Ova faza je takođe veoma važna za upravljanje krizom, jer je neophodno imati unapred informacije o mogućnostima preduzeća kako bi se izabrala efikasan način za prevazilaženje krize sa optimalnim odnosom troškova.

Vrste proizvoda i usluga koje se proizvode moraju biti pažljivo osmišljene i razmotrene, jer od njihove implementacije zavisi profit preduzeća. U ovoj fazi se utvrđuju i potrebna sredstva i resursi.

Utvrđivanje tržišta za proizvedenu robu i usluge je neophodno da bi se odredio obim distribucije proizvoda i tržišni udio.

Procjena poslovnog okruženja i konkurencije je bitan dio poslovnog planiranja. Procjena konkurenata je neophodna kako bi se utvrdila izvodljivost aktivnosti preduzeća na datom tržištu. Ako organizacija male veličine i mogućnosti želi da posluje na tržištu gde postoje gigantska preduzeća koja poseduju skoro svu potražnju, vredi razmisliti o izvodljivosti ulaska na ovo tržište. U suprotnom, kompanija može doživjeti krizu zbog nedostatka potražnje za proizvodima ili može bankrotirati.

Strategija upravljanja je jedna od posljednjih koja se utvrđuje, jer njen razvoj zahtijeva sveobuhvatne informacije o vanjskom i internom okruženju.

Finansijska strategija se utvrđuje na osnovu podataka o raspoloživim i potrebnim resursima, kao i na osnovu osnovnih ciljeva preduzeća. Uključuje računovodstvo, organizaciju i analizu osnovnih sredstava preduzeća. Na osnovu poslovnog plana možete dobiti informacije o budućoj dobiti i mogućnosti otplate kredita. Vrijedi napomenuti da finansijsku strategiju karakteriše određeni stepen neizvjesnosti, jer u razvoju preduzeća uvijek postoje nepredviđene situacije: krize, ekološke i prirodne katastrofe. U finansijskom planu uvijek postoje tri dokumenta: izvještaj o prihodima i rashodima, izvještaj o novčanim tokovima i približni bilans stanja.

Marketinška strategija u posljednje vrijeme uzima maha. Neophodno je, jer upravo marketinško istraživanje omogućava da se dobiju podaci o stanju na tržištu, potražnji potrošača, asortimanu koji je dostupan na tržištu itd. Ovo uključuje i mjere promocije kompanije i predstavljanja na tržištu. U posljednje vrijeme velika pažnja se poklanja reklamiranju i odnosima s javnošću (ovo rade PR menadžeri). Poslovni plan takođe navodi učešće marketinških službi (ako ih ima), posrednika i dilera. Plan također odražava politiku cijena i sistem popusta. Pored toga, marketinške strategije uzimaju u obzir različite faktore koji mogu uticati na aktivnosti preduzeća: sezonalnost, periodi špice (praznici i događaji). Ako se na tržište plasira ne jedan, već više proizvoda, onda je potrebno procijeniti raspodjelu resursa za svaku vrstu, kao i odrediti individualni prodajni program za svaki proizvod.

Za poslovni plan je od velike važnosti sveobuhvatna procena unutrašnjeg i eksternog okruženja preduzeća. Ako posmatramo eksternu stranu, onda je potrebno utvrditi profil organizacije, odnosno prirodu njenih aktivnosti (proizvodnja, trgovina, itd.), procjenu konkurentskog okruženja, opis geografskih i klimatskih uslova (ovo posebno je potrebno u područjima sa nepovoljnim prirodnim faktorima). Prilikom uvođenja asortimana na tržište potrebno je proučiti potražnju za ovim dobrima i uslugama, njihovu ponudu na tržištu i koncentraciju u mjestu djelatnosti preduzeća.

Plan proizvodnje je takođe od velike važnosti. Ovo uključuje opis cjelokupnog procesa proizvodnje proizvoda. Razmatraju se zgrade, oprema, objekti uključeni u proizvodnju, kao i stanje ovih sredstava, njihova „operabilnost“. Poslovni plan obično daje kratak opis cjelokupnog procesa proizvodnje. Potrebno je detaljno razmotriti tehničku osnovu, nivo tehnologije i udio inovativnog razvoja u proizvodnji. Pored toga, potrebno je napomenuti sastav i kvalifikacije radnika. Važan je i nivo servisa i održavanja u preduzećima, kao i kontrola toka procesa. Ako je riječ o opasnim projektima (u vezi sa štetnim materijama, teškim uslovima rada), potrebno je napomenuti sigurnosni sistem u preduzeću, uključujući vatrogasne službe.

Poslovni plan zauzima važnu poziciju u okviru kriznog upravljanja. Poenta je u samoj suštini kriznog menadžmenta – predviđanju i praćenju kriznih situacija. Poslovni plan je takođe svojevrsna metoda predviđanja. Ne ulazeći dublje, možemo reći da sva preduzeća imaju poslovni plan. Međutim, nije. Utvrđivanje vrste djelatnosti i asortimana proizvoda ne može biti biznis plan, jer uključuje sveobuhvatnu procjenu svih komponenti djelokruga preduzeća. Poslovni plan je neophodan atribut za bilo koji nivo preduzeća, jer od njega zavisi priroda aktivnosti.

Drugi faktor koji ukazuje na potrebu za poslovnim planom je ubrzani tempo ekonomskog razvoja. Kao što znate, jedan od uzroka krize je nedostatak fleksibilnosti preduzeća, što upravo može biti uzrokovano nedostatkom jasnog akcionog plana. U kriznim vremenima to je posebno opasno, jer obično postoje vremenska ograničenja i značajan broj zadataka.

Dakle, posjedovanje poslovnog plana ne samo da osigurava relativnu spremnost za krizu, već je i sastavni dio modernog poslovnog života. Nivo poslovnog planiranja dostigao je tako visok nivo razvoja da sada postoji ogroman broj agencija za pisanje biznis planova. Prisustvo programa seminara i monitoringa takođe ukazuje na sve veću ulogu ovog fenomena u poslovnoj sferi.

6.5. Stabilizacija finansijske pozicije kompanije

Gotovo svaka kriza povezana je s finansijskim gubicima. Problem je što su ponekad ovi gubici preveliki da bi se preduzeće moglo nositi. Stoga je veoma važan zadatak u antikriznoj politici stabilizacija finansijske pozicije preduzeća. To se obično radi pomoću plana finansijskog oporavka. Takav plan se razlikuje od poslovnog plana po tome što mu je glavni zadatak utvrđivanje sistema mjera za prevazilaženje krize. Plan finansijskog oporavka se po pravilu kreira direktno u kriznim uslovima, što omogućava da se u najvećoj mogućoj meri uzmu u obzir svi faktori.

Stabilizacija finansijskog položaja preduzeća sastoji se ne samo u izradi i sprovođenju plana, već iu njegovom predstavljanju:

1) poveriocima kako bi pokazali spremnost da izvrše promene radi plaćanja duga;

2) državnim organima radi dobijanja finansijske podrške;

3) javnosti u cilju stvaranja jedne vrste privremenih problema koji se ciljano rješavaju i koji će uskoro biti prevaziđeni.

U pogledu finansijskog oporavka preduzeća, obavezni su sledeći delovi:

1) analizu finansijskog stanja preduzeća i utvrđivanje mogućih uzroka finansijskih problema;

2) marketinška strategija;

3) plan proizvodnje;

4) finansijska strategija.

Da bi se stanje kompanije zaista stabilizovalo, potrebno je izvršiti detaljnu finansijsku analizu koja uključuje rashode i prihode preduzeća, finansijsku dinamiku poslednjih godina, pokazatelje profitabilnosti i troškove proizvodnje. Ovo takođe treba da uključi analizu imovine i obaveza preduzeća i mogućnost poslovanja na nivou bez gubitaka. Sve ovo nam omogućava da identifikujemo glavne probleme i uzroke finansijske nestabilnosti. Važno je napomenuti da razlozi mogu biti i nefinansijski faktori: smanjen kvalitet proizvoda, nekvalificirano osoblje itd. U krizi može postojati veliki broj faktora koji uzrokuju finansijsku nestabilnost. Važno je identificirati prioritete i djelovati u njihovom pravcu.

Marketinške usluge igraju veliku ulogu u finansijskoj stabilizaciji preduzeća. Prvo morate istražiti tržište i odrediti smjer finansijskog oporavka. Drugo, potrebno je proučiti konkurentsko okruženje. Treće, važno je procijeniti potrošačko okruženje, na osnovu čega se mogu izvesti zaključci o potrebi određenih transformacija.

Plan proizvodnje je formiranje ažuriranog proizvodnog sistema kratkoročno ili dugoročno. Moguće je da tokom krize preduzeće treba da smanji proizvodnju kako bi smanjilo troškove i troškove resursa, ili obrnuto. Sve je to predviđeno planom finansijske stabilizacije. Procjenjuje se tehnička opremljenost preduzeća, približna cijena cjelokupne opreme i uzimaju se u obzir ona proizvodna sredstva koja bi mogla biti potrebna u budućnosti.

Konačno, finansijska strategija. Glavna stvar ovdje je valjanost i djelotvornost preduzetih mjera. Finansijska strategija se formira nakon prijema podataka o gore navedenim planovima. Zasnovan je na sistemu indikatora. Ovaj dio treba da odražava sve tekuće troškove kompanije, uključujući i plaćanja poreza. Moraju se odraziti potrebe kompanije za pozajmljenim sredstvima i tekuća uplata dionica. Prilikom formiranja finansijske strategije potrebno je dostaviti svu računovodstvenu dokumentaciju.

Stabilizacija finansijske situacije je prilično težak period, posebno u postkriznom periodu. Rešenje može biti restrukturiranje preduzeća ili njegove organizacione strukture, ali to zahteva otplatu starih dugova.

Jedan od pravaca stabilizacije finansijske pozicije preduzeća i metoda za izlazak iz krize je restrukturiranje obaveza prema obavezama i potraživanjima. Slična metoda je čak formalizirana u pravnim dokumentima federalnog budžeta Ruske Federacije. Finansijska stabilizacija, po pravilu, podrazumeva otplatu dugova, koji se prema izvoru dele na:

1) dug po osnovu obaveznih plaćanja državnim fondovima (fiskalni dug);

2) dug po kreditima prema bankama;

3) zaostale plate zaposlenima;

4) dug prema dobavljačima i subjektima uslužnih i komunalnih usluga.

Prva vrsta duga može dugoročno dovesti do likvidacije preduzeća ili naplate obaveza od osnivača preduzeća.

Drugi tip karakteriše činjenica da banke po pravilu naplaćuju prilično visoke kamate na kredite, koje kompanija jednostavno nije u mogućnosti da plati. Za ovaj period može se odobriti odgoda.

Zaostale obaveze u plaćanju zaposlenih mogu dovesti i do socijalne krize, na primjer, radnici štrajkuju. Tokom krize ili njenog prevazilaženja, preduzeće je, po pravilu, već u oslabljenom položaju kada je potrebno objedinjavanje svih napora.

Problemi s komunalnim uslugama mogu dovesti do toga da će, ako postoji veliki dug, jednostavno isključiti uslugu. To može onemogućiti rad i proizvodni proces.

Restrukturiranje duga po obaveznim plaćanjima.

Dug po osnovu obaveznih plaćanja uključuje dug po osnovu poreza i naknada. Metode za restrukturiranje fiskalnog duga utvrđene su Poreskim zakonikom Ruske Federacije.

1. Odgađanje ili obročno plaćanje poreza- ovo je promjena roka za plaćanje poreza, ako postoje razlozi predviđeni Poreskim zakonikom Ruske Federacije, za period ne duži od 1 godine, odnosno, uz jednokratno ili fazno plaćanje od strane poreskog obveznika iznos duga. Odgoda ili otplata može se dati ako postoje sljedeći razlozi (dovoljan je jedan):

1) finansijski problemi su povezani sa prirodnim katastrofama, uništenjem izazvanim ljudskim djelovanjem i ekološkim katastrofama;

2) kašnjenje u finansiranju iz saveznog budžeta;

3) mogućnost stečaja uz paušalnu otplatu duga, odobrenje arbitražnog suda na sporazum o poravnanju ili plan otplate duga u postupku finansijskog oporavka;

4) proizvodnja je sezonska;

5) ako imovinsko stanje dužnika isključuje mogućnost jednokratnog plaćanja poreza;

6) ako postoje razlozi za odobravanje odgode ili rate plaćanja poreza koji se plaćaju u vezi sa kretanjem robe preko carinske granice Ruske Federacije, utvrđenih Carinskim zakonikom Ruske Federacije.

Za jedan ili više poreza predviđeno je odlaganje ili plaćanje na rate.

Obično se za većinu zahtjeva odobrava odgoda, a najčešće opravdanje je mogućnost bankrota.

2. Porezni kredit za ulaganja– sastoji se u promeni roka plaćanja poreza, usled čega preduzeće ima mogućnost da postepeno otplaćuje dug sa iznosom obračunate kamate. Investicioni poreski kredit se može dati za porez na dobit (dohodak) organizacije, kao i za regionalne i lokalne poreze. Investicioni poreski kredit se može odobriti na period od 1 do 5 godina.

6.6. Reinženjering: suština i metodologija

Menadžment se uvijek suočava sa pitanjima povećanja efikasnosti poslovanja kompanije i njene konkurentnosti. Devedesetih godina prošlog stoljeća, moglo bi se reći, dogodila se mini-revolucija. Pristup kao što je reinženjering počeo je da se razvija sve većom brzinom, koji je takođe ne samo način prevazilaženja, već i prevencije krize u preduzeću.

Inženjerska kompanija je sistem mjera i metoda za usmjeravanje i usmjeravanje poslovanja u skladu sa ciljevima i zadacima djelatnosti.

Reinženjering se smatra radikalnom transformacijom poslovnih procesa kompanije radi postizanja značajnih poboljšanja performansi, odnosno, to su metode koje imaju za cilj poboljšanje kvaliteta, stope produktivnosti i kao rezultat toga povećanje cijene proizvoda. Za mnoge firme i kompanije reinženjering je jednostavno neophodan za njihov nastavak postojanja i održavanje konkurentske pozicije.

Postoje tri tipa kompanija za koje je reinženjering efikasan i prikladan:

1) preduzeća u krizi ili na ivici bankrota;

2) preduzeća koja nemaju poteškoća u tekućem periodu, ali ih predviđaju;

3) firme sa agresivnom politikom. Po pravilu se radi o velikim firmama koje trenutno nemaju problema i ne očekuju ih u budućnosti.

Potreba za reinženjeringom uzrokovana je visokom dinamikom savremene poslovne sfere. Proizvođač je prisiljen stalno se prilagođavati promjenjivim uvjetima okoline, prilagođavati se razvoju novih tehnologija i pojavi inovativnih struktura. Rješenje leži u prebacivanju naglaska sa funkcija na procese.

Reinženjering se izvodi uzastopno u četiri faze:

1) razvoj novog imidža preduzeća, na osnovu kojeg preduzeće gradi svoju strategiju i poslovni plan;

2) analizu i procenu postojećeg poslovanja;

3) razvoj novog posla - stvaranje ili promena različitih procesa, informacionih sistema;

4) direktno uvođenje novih poslova.

Informacione tehnologije igraju važnu ulogu u reinženjeringu kompanije, jer je zahvaljujući njima moguće promijeniti ranije postojeće procese. Stoga je neophodno razviti sistem praćenja razvoja i uvođenja novih inovativnih tehnologija kako bi se održala konkurentska prednost preduzeća.

Metodologija reinženjeringa.

1. Integracija poslovnih procesa. Kompleksne probleme ili probleme sada rješava tim koji je posebno kreiran za rješavanje problema i sastoji se od stručnjaka za tu temu.

2. Horizontalna kompresija aktivnosti kompanije. Dolazi do smanjenja osoblja zbog prenošenja nekog procesa na jednu osobu. Ovo, inače, povećava brzinu izvršavanja zadatka.

3. Vertikalna kompresija aktivnosti kompanije. Povećanje slobode srednjih menadžera i davanje im mogućnosti da samostalno donose različite odluke bez konsultacija sa menadžmentom.

4. Razvoj različitih opcija za aktivnosti kompanije– važna tačka na tržištu koje se stalno mijenja. Osim toga, u poređenju sa starim, „univerzalnim“ sistemima, ova metoda vam omogućava navigaciju u svakoj specifičnoj situaciji.

5. Racionalizacija horizontalnih veza– podrazumijeva stvaranje i jačanje horizontalnih veza između odjeljenja i odjeljenja. Efikasna mjera, jer su svi odjeli i odjeli međusobno povezani u ovoj ili onoj mjeri i moraju održavati potreban nivo interakcije.

6. Smanjena kontrola poštivanja određenih pravila– stari sistemi su bili zasnovani na striktnom i strogom poštovanju svih principa i metoda obavljanja delatnosti. Međutim, to je zahtijevalo dosta troškova i vremena. Reinženjering nudi sistem planiranih provjera u određeno vrijeme.

Uprkos očiglednim prednostima reinženjeringa, prema statistikama, u 45% slučajeva proces reinženjeringa je bio neuspešan. Stoga je potrebno pažljivo razmotriti faktori koji utiču na reinženjering:

1) motivacija. Reinženjering mora biti zaista neophodna mjera koja zadovoljava potrebe kompanije u ovoj fazi razvoja, odnosno moraju biti jasno definisani razlozi i ciljevi reinženjeringa. Osim toga, menadžment treba da uzme u obzir da će reinženjering dovesti do značajnih promjena u strukturi kompanije;

2) liderstvo. Proces reinženjeringa mora biti pod kontrolom menadžmenta i sprovoditi direktno uz njegovo učešće. Obično se uvijek javlja takav fenomen kao što je otpor osoblja, o čemu bi menadžer trebao unaprijed razmisliti i poduzeti mjere da smanji odbacivanje inovacija;

3) osoblje. Mora se posmatrati sa dvije strane: kao tim koji implementira ovaj proces i kao ostatak osoblja. Tim treba da se sastoji od jakih, motivisanih i profesionalnih zaposlenih koji bi mogli da izvrše kvalitetan reinženjering;

4) nivo komunikacije između zaposlenih. Novi planovi i zadaci trebaju biti jasni svakom zaposleniku. U tu svrhu, preporučljivo je da menadžer vodi interne pregovore i sastanke;

5) budžet. Reinženjering zahtijeva dovoljan iznos sredstava, posebno ako se uvode nove tehnologije. Stoga je preporučljivo unaprijed izraditi plan potrošnje u skladu sa finansijskim mogućnostima kompanije;

6) konsultacije. Agencije i firme koje pružaju konsultantske usluge reinženjeringa sada su široko rasprostranjene. Međutim, važno je da ovi stručnjaci obavljaju samo pomoćnu, a ne menadžersku ulogu.

Zadaci sa kojima se suočava reinženjering su često veoma složeni, pa je veoma važno razmotriti metode reinženjeringa u vezi sa faktorima koji na njega utiču. Osim toga, trenutno postoje dvije glavne oblasti stručnjaka za reinženjering: stručnjaci za informacione sisteme i stručnjaci za poslovne promjene. Jasno je da je za postizanje efektivnog rezultata neophodan zajednički rad ovih stručnjaka.

Greške tokom reinženjeringa.

Reinženjering je metoda visokog rizika, stoga je važno proučiti uobičajene greške prilikom izvođenja reinženjeringa:

1) poboljšati već postojeći proces umjesto da ga mijenja. Obično je odluka o radikalnom restrukturiranju procesa prilično složena i rizična. Međutim, pokušaji poboljšanja starih procesa parcijalnim metodama neće donijeti pozitivne rezultate. Stoga je bolje napraviti radikalnu promjenu;

2) nesistematski pristup ažuriranju. Firme svu svoju pažnju usmjeravaju samo na redizajn procesa, a potrebno je potpuno restrukturiranje procesa u jednoj oblasti;

3) netačna procjena nivoa korporativne kulture kompanije. Prilikom izvođenja reinženjeringa potrebno je voditi računa da uz promjenu procesa dolazi i do promjene principa i vrijednosti. Važno je da zaposleni prihvate i razumiju ove inovacije;

4) nedoslednost u razvoju novih tehnologija. Ova greška se sastoji u preranom okončanju procesa reinženjeringa i nedovoljno širokom definisanju problema. Radikalno restrukturiranje je neraskidivo povezano sa pojavom određenih poteškoća. Mnoge kompanije ih se boje i zaustavljaju proces u početnim fazama;

5) nekompetentna raspodela poslova između rukovodilaca u oblasti razvoja novih tehnologija. Pokušaji reinženjeringa na način odozdo prema gore, a ne odozgo prema dolje neće biti uspješni kod menadžera srednjeg i nižeg nivoa. Ovdje treba napomenuti dva razloga. Prvo, specijalizacija i nivo ovih menadžera ne dozvoljavaju im da razmišljaju na nivou celokupne delatnosti kompanije, što je neophodno za reinženjering. Oni su specijalisti na svom nivou i, po pravilu, njihovo znanje ne prelazi granice njihove oblasti. Drugo, morate znati da će procesi koji se odvijaju u poslovanju stalno dodirivati i prelaziti organizacijske granice, odnosno granice odjela. Zato rukovodioci srednjeg i nižeg nivoa po pravilu nemaju ovlašćenja kada odlučuju o transformaciji procesa;

6) nedovoljna resursna podrška za inovacije. Reinženjering uključuje visoke troškove, posebno vrijeme i trud. Osim toga, potrebno je da reinženjering bude jedina aktivnost koja se trenutno obavlja u kompaniji, jer sva pažnja mora biti usmjerena na napredak procesa.

Također je potrebno razlikovati reinženjering od ostalih procesa:

1) zbog važne uloge koju informaciona tehnologija igra u reinženjeringu, često se poistovećuje sa automatizacijom aktivnosti kompanije. Ali to nije istina. Glavni zadatak reinženjeringa je stvaranje kvalitativno novog procesa za poboljšanje operativne efikasnosti;

2) u raznim pretraživačima možete naići na koncept kao što je „reinženjering softvera“. To uključuje prepisivanje zastarjelih i neučinkovitih informacionih programa korištenjem novih tehnologija, ali bez njihovog radikalnog redizajniranja.