Yrityksen johtaminen tavoitteiden mukaan. "Management by tavoitteet ja KPIs" Tavoitteisiin perustuva MBO-hallinnan järjestelmä

Jokaisen työntekijän tulee ymmärtää paikkansa yrityksessä. Ilman tätä on mahdotonta työskennellä täydellä omistautumisella, mikä on erityisen tärkeää vaikeissa taloudellisen kehityksen olosuhteissa. Samaan aikaan ihmisten "tietoisuutta" on vaikea saavuttaa. Työnkuvat tai kaoottinen työryhmien järjestäminen eivät anna vaadittua tulosta...

Kuuluisa johtamisguru Peter F. Drucker ehdotti "Management by Objectives" (MBO) tehokkaaksi menetelmäksi, jonka avulla työntekijät voivat toteuttaa osallistumisensa yhteiseen tarkoitukseen. Vuonna 1992 R. Kaplan ja D. Norton päivittivät tämän menetelmän ja saivat Balance Score Card -konseptin muodon.

Anna Kovaleva, Olga Gashenko, Kaliningrad Mobile Networks -yhtiö, Kaliningrad

Tavoitteellinen johtaminen -menetelmällä (laajassa mielessä) on organisaation keskeisten tavoitteiden tutkimista ja tunnistamista ja niiden jakautumista työntekijöiden kesken ylhäältä alas -periaatteella. Se ei ole johtamiskäytännön lisäkoriste, vaan edistää koko yrityksen siirtymistä laadullisesti uudelle johtamisen tasolle: sen avulla voit tunnistaa tavoitteet ja suorituskriteerit organisaation kaikille tai yksittäisille tehtäville ja osastoille sekä koordinoida pyrkimyksiä saavuttaa ne. Lisäksi tätä tekniikkaa käytetään myös tulosten perusteella suoritettavien palkkioiden (bonusten) määrittämisessä.

Listataan MBO:n perusperiaatteet.

1. Kaikki ohjausobjektit on kuvattava ennen ohjausprosessin aloittamista.

Vain asettamalla toimintatavoitteet ennen johtamisprosessin alkua ja tarkistamalla jatkuvasti "suunnitelmaa" "faktalla" voit oppia asettamaan ne oikein.

2. Työntekijän oikea ymmärrys tavoitteistaan ​​luo mahdollisuuden saavuttaa ne.

Oikealla tavoitteiden asettamisella työntekijä tajuaa olevansa täysin vastuussa hänelle osoitetun työn suorittamisesta, vaikka ulkoiset objektiiviset syyt sen estävät. Hänen tehtävänsä on voittaa esteitä, jotka ovat matkalla tavoitteen saavuttamiseen. Tavoitteiden ja tavoitteiden määrittelystä tulee voimakas motivoiva tekijä.

3. Ne ohjausobjektit, joiden tavoitteita ei voi kuvailla, ovat hallitsemattomia.

Johtamisajattelun tutkimus osoittaa, että tehokas johtaja ajattelee kriteerein mittaamalla ja "digitoimalla" jokaisen itsensä ja alaistensa tavoitteet (tehtävät). On suositeltavaa käyttää objektiivisia kriteerejä, vaikka subjektiivisille on aina tilaa.

4. Ennakoiva johtaminen on parempi kuin reaktiivinen johtaminen.

Riskien ennustaminen ja toimenpiteiden sisällyttäminen niiden minimoimiseksi työsuunnitelmaan lisää merkittävästi liiketoimintaprosessien tehokkuutta. Sulkemalla pois virheiden korjaamiseen, odottamattomasta tilanteesta ulospääsyiden etsimiseen ja erilaisiin ”viimeistelyihin” liittyvät tappiot johtaja säilyttää voimat tavoitteen saavuttamiseksi. ”Ennakoivasti” toimiminen ei tarkoita välittömästi, ilman ennakkolaskuja, toimenpiteiden aloittamista tavoitteen saavuttamiseksi (80 %:ssa tapauksista ajattelematon nopeus vain estää).

5. Tavoitteita voidaan säätää; Tässä tapauksessa ohjausobjektin ilmoittaminen on pakollista.

Kun ulkoinen tai sisäinen ympäristö muuttuu radikaalisti, tavoitteet voivat muuttua. Muutoksen syiden tulee olla tietoisia ja riittävän merkittäviä. Jos tavoite muuttuu, siitä tulee ilmoittaa kaikille prosessiin osallistuville. Muista, että tätä periaatetta käyttämällä johtajat voivat "peittää" kyvyttömyytensä suunnitella oikein. Jos organisaation tavoitteet vaihtuvat neljännesvuosittain tai useammin, on syytä miettiä suunnitteluprosessin oikeellisuutta ja pyrkiä parantamaan sen laatua.

6. Tavoitteet tulee kuvata käyttämällä SMART-tekniikkaa. Tämä on tavoitteen asettamisstandardi, joka määrittelee vaatimukset tehokkaasti muotoillulle tavoitteelle.

Tiesitkö…

…että SMART tarkoittaa "älykäs" englanniksi.

S – Spesifinen – spesifisyys

Tavoite tulee muotoilla mahdollisimman tarkasti, ilman yleisiä ilmauksia ja abstrakteja käsitteitä.

M – Mitattavissa – mitattavuus

"Kaikki mitattavissa oleva voidaan saavuttaa."

A – saavutettavissa – saavutettavissa

Tavoitteen tulee olla saavutettavissa (toteutettava) eikä samalla automaattisesti saavutettavissa. Toinen tämän kriteerin näkökohta on johtajan ja alaisen välinen sopimus mahdollisuudesta saavuttaa tietty tavoite (alaisen on "hyväksyttävä" tavoite).

R - Olennaista

Tavoitteen tulee olla johdonmukainen yrityksen strategian kanssa (muiden tasojen tavoitteet) ja samalla olla sen työntekijän "vaikutusalueella", jolle se on määrätty (sen toteutuminen riippuu hänen ponnisteluistaan).

T – Aikarajoitettu – aikavarmuus

Tavoitelausekkeessa tulee ilmoittaa sen suorittamisen tarkka aika (tehtävää tulee "seurata" sen toteuttamisen aikana).

7. Ohjausobjektia kuvataan parhaiten kolmesta viiteen tavoitteen avulla.

MBO:n tavoitteet eivät ole lisätavoitteita, vaan keskeisiä, ja suorituskyvyn mittaamisen tulee perustua niihin.

8. Paras tapa testata MBO on verrata olemassa olevia tuloksia suunniteltuihin ja hyväksyä arviointi työntekijän ja esimiehen kanssa.

Tämän periaatteen avulla voimme määrittää suunnittelun oikeellisuuden. Jos saatu tulos poikkeaa suunnitellusta yli 20%, johtajan tulee kysyä itseltään useita kysymyksiä: "Mitä minulta jäi huomaamatta suunnittelun aikana?", "Mistä tämä aukko johtuu?", "Kuinka voin parantaa suunnitteluprosessia tulevaisuudessa?", "Mitä muuta minun pitäisi tehdä parantaakseni suunnitteluni laatua?

9. MBO-järjestelmän rakentamisen välttämätön elementti on palautemekanismi.

Vuoropuhelu alaisten kanssa on pakollista sekä tavoitteista sovittaessa että tehtävien seurannan (täyttö) vaiheessa. Palautetta tarvitaan:

• todellisen tilan ymmärtäminen ("Mitä on saavutettu tähän mennessä?");
• suunnitellun vertaaminen saavutettuun ("Missä määrin tavoite on saavutettu?");

MBO:n peruskäsitteet:

Tavoite on ennakointi, kun ajatellaan ihmisen toiminnan toivottua tulosta.

Organisaation tavoitteet ovat ihanteellisia suunnitelmia organisaation tulevaa tilaa varten.

MART on tavoitteen asettamisstandardi, joka asettaa vaatimukset tehokkaasti muotoillulle tavoitteelle

mukautukset tunnistettujen poikkeamien perusteella ("Mitä pitää muuttaa ammatillisessa käyttäytymisessä, työtavoissa, kommunikaatiossa työntekijöiden kanssa parempien tulosten saavuttamiseksi?").

Tarkoitus Kuvaus Vakio

MBO:n ydin johtamislähestymistavana on, että hallintaobjektille (jaosto, johtaja, työntekijä) muodostetaan luettelo avaintehtävistä (kriteerit) yhdeksi standardiksi. Esimerkiksi: "Paranna kirjeen kirjoitustaitojasi ennen 31.12.2009, jotta muutokset eivät vaadi yli 10 % niiden kokonaismäärästä" tai "Tuplaa ansioluettelotietokanta ennen 31.12.2009."

PETER F. DRUCKER (1909–2005) – itävaltalaistaustainen amerikkalainen tiedemies; taloustieteilijä, publicisti, opettaja, yksi 1900-luvun vaikutusvaltaisimmista johtamisteoreetikoista. Hän on työskennellyt monien maailman suurimpien yritysten, voittoa tavoittelemattomien järjestöjen ja valtion virastojen kanssa Yhdysvalloissa, Japanissa ja Meksikossa. Kymmenien kirjojen, mukaan lukien kaunokirjallisuuden, kirjoittaja. Vuodesta 1971 kuolemaansa asti hän opetti yhteiskuntatieteitä ja johtamista Claremontin yliopistossa (USA). 1900-luvun 40-luvun puolivälistä lähtien monet maailman johtavista yrityksistä ovat eläneet "Druckerin mukaan" pyrkien yhdistämään taloudellisen edistyksen ja sosiaalisen harmonian.

Tehtävänkuvausstandardi sisältää tyypillisesti:

• tehtävän nimi;
• tehtävän kuvaus (kuvauksen yksityiskohtaisuus ei ole tärkeä. Pääasia, että esimies ja alainen ymmärtävät, mistä tässä kuvauksessa puhutaan);
• tavoitteen kriteerit ja mittayksiköt (saavutettu/ei saavutettu; mittayksiköt voivat olla mitkä tahansa - kappaleet, prosentit, kilogrammat, ajat, tonnit jne.). Esimerkiksi, nosta indikaattoria niin monta prosenttia, niin monta kertaa, modernisoi viisi työpajaa jne.;
• suunnitelman ja tosiasian välisen suhteen indikaattorit;
• tämän tehtävän paino (prosentteina tai yksiköinä) ohjausobjektin yleisessä tehtäväluettelossa. Esimerkiksi henkilöstöjohtajalle tehtävän "rekrytointi" paino voi olla 30 % 100:sta, työlainsäädännön noudattaminen 30 %, henkilöstöbudjetin noudattaminen 20 %, suotuisan psykologisen ilmapiirin ylläpitäminen 20 %.

Keskeistä on, että kunkin tehtävän toteutumista voidaan mitata ja tehtävien painon huomioon ottaen voidaan mitata hallintaobjektien kokonaistehokkuutta (esimerkiksi lasketaan annettujen tehtävien suorittamisprosentti).

Kuinka ottaa MBO käyttöön oikein?

Pohditaan perussääntöjä, joita tulee noudattaa otettaessa käyttöön MBO-järjestelmää yrityksessä.

1. Henkilöstö on tarpeen jakaa kahteen luokkaan. Ensiksi mainittujen on asetettava tavoitteita (työntekijät, jotka vaikuttavat kustannusten vähentämiseen ja tehokkuuden parantamiseen). Jälkimmäiset asettavat tavoitteita vain, jos suora johtaja näkee sille tarpeen (henkilöstö, jolla ei ole merkittävää vaikutusta kustannusten vähentämiseen tai tehokkuuden lisäämiseen).

2. Tavoitteiden asettamisen tiukka hierarkia tulee varmistaa: alemman tason osatavoitteet määritetään vasta ylemmän tason tavoitteiden määrittämisen jälkeen.

3. Alemman tason työntekijöiden tavoitteiden tulisi olla tulosta ylemmän tason työntekijöiden peräkkäisistä tavoitteista. Caskadoitujen osatavoitteiden täydellisyys vaaditaan riittävyyden kannalta huipputason tavoitteen saavuttamiseksi.

Yrityksen (divisioonan) tavoitteiden asettamisessa on kaksi päävaihtoehtoa: "ylhäältä alas" ja "alhaalta ylös" (kaavio 1).

1. Kun asetetaan ylhäältä alas tavoitteita kaikille työntekijöille ja erityisesti organisaation johtoryhmälle (pääjohtajasta linjajohtajiin), on määriteltävä suorituskriteerit yhtenäisessä MBO-muodossa, joka läpäisee organisaation ylhäältä. hierarkian tasot kullekin työpaikalle. Tavoitteiden ja tavoitteiden määrittely alkaa yrityksestä kokonaisuutena, sitten ulottuu divisiooniin ja lopuksi yrityksen työntekijöihin.

2. Kun tavoitteita asetetaan "alhaalta ylöspäin", työntekijöitä pyydetään muotoilemaan aluksi ohjeelliset tavoitteet (niin kuin työntekijä ne näkee) toiminnalleen ja koko osastolle. Sitten niistä keskustellaan johtajan kanssa ja hän hyväksyy ne. Tämä "alhaalta ylös" -polku on mahdollista MBO-tekniikan hallinnan pilottivaiheessa.

Tavoitteet "läpäisevät" yritykset ylhäältä alas ja pääsääntöisesti asetetaan "ylhäältä alas" (vaikka "alhaalta ylös" -mekanismi on myös mahdollinen). Työntekijän tavoitteet asettaa hänen välitön esimiestään (vuoropuhelussa ja palautteen periaatetta noudattaen).

4. Huipputason strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi on tarpeen tarkistaa ”tavoitepuun” riittävyys.

5. Jokaisella tavoitteen asettamiseen osallistuvalla työntekijällä tulee olla vähintään yksi itsenäisesti muotoiltu tavoite, jonka tavoitteena on lisätä sen liiketoimintaprosessin tehokkuutta, jonka hän omistaa.

MVO-järjestelmä voi toimia sekä lisänä että välttämättömänä tekijänä henkilöstön rahallisen motivaation mittauksissa

Yritysten omistajat yhdistävät usein MBO:n käyttöönoton rahakannustinjärjestelmän kehittämiseen. Tämä sijoittelu ei kuitenkaan salli johtajien käyttää tätä menetelmää ei-rahallisen motivaation välineenä, tunnistaa koulutustarpeita ja luoda todellista reserviä korkean potentiaalin työntekijöistä.

MVO:n "ansat".

Ilman asiantuntevasti toteutettuja muutoksia ja selkeää ymmärrystä MBO:n käytön mekanismeista ja pullonkauloista tietyssä liiketoiminnassa työntekijät voivat kokea innovaation negatiivisesti. Jos järjestelmä toteutetaan väärin, yritykselle aiheutuvat vahingot muodostuvat työajan kustannuksista, jotka esimies käyttää tavoitteiden kirjoittamiseen, työntekijöiden arviointiraporttien laatimiseen ja eritasoisten asiantuntijoiden kouluttamiseen tässä tekniikassa.

Tiesitkö…

...mitä Druckerin mukaan managerin tavoitteita pitäisi olla?

• Ensinnäkin niiden on liityttävä yrityksen yleisiin tavoitteisiin. Toiseksi, määrittele selkeästi sen panos tavoitteiden saavuttamiseen
• yrityksiä kaikilla keskeisillä liiketoiminta-alueilla. Kolmanneksi sen tulisi määräytyä sen mukaan, miten se osallistuu ylemmän divisioonan ja yrityksen toimintaan kokonaisuudessaan.
• Kaikkien johtajien tavoitteet kaikilla tasoilla tulee ottaa huomioon sekä lyhyen että pitkän tähtäimen suunnittelussa.

Käytännön kokemuksen perusteella nostamme esiin seuraavat olosuhteet, jotka estävät MBO:n asiantuntevaa toteutusta.

1. MVO:n käyttö MVO:n vuoksi.

Tavoitteiden mukainen johtaminen on tapa tehostaa yrityksen liiketoimintaprosesseja kuluttajien (asiakkaiden) tyytyväisyyden lisäämiseksi. Jos työntekijät eivät ymmärrä, miten tavoitteen saavuttaminen vaikuttaa tuotteen laatuun, mikä siinä muuttuu asiakkaan kannalta, niin motivaatio tavoitteen saavuttamiseen muodostuu odotuksista saavutetuista mittareista, ei todellisista positiivisista muutoksista asiakkaan kannalta. asiakas (asiakas). Tässä tapauksessa MBO:sta on vaarana muodostua toinen lisätaakka sen sijaan, että se auttaisi lisäämään liiketoimintaprosessien tehokkuutta.

Jokaisen työntekijän tulee tietää, miten hänen tavoitteensa liittyy yrityksen strategiaan

Ratkaisu: jokaiselle työntekijälle tulee kertoa, kuinka hänen saavuttamansa tavoitteet vaikuttavat yrityksen tuottamaan tiettyyn tuotteeseen (tuotteeseen, palveluun).

Jos työntekijät eivät näe yrityksen todellisia kykyjä tavoitteita asettaessaan, he pyrkivät korjaamaan indikaattoreita ymmärtämättä, miten ne saavutetaan. Ilman tavoitteen saavuttamiseen tarvittavia menetelmiä ja resursseja on vaikea arvata indikaattorin todellisuudessa saavutettavissa olevaa arvoa.

”Ylemmän johdon on tietysti varattava oikeus hyväksyä tai päinvastoin hylätä nämä tavoitteet. Siitä huolimatta niiden kehittäminen on johtajan vastuulla (itse asiassa tämä on hänen ensisijainen vastuunsa). Ja vain jos alemman tason johtajat osallistuvat yksikön tavoitteiden kehittämiseen, ylemmän tason johtaja tietää tarkalleen, mitä näiltä esimiehiltä odottaa...”

P. Drucker

Tavoitteista sovittaessa pomolla on alaisen mielestä taipumus monimutkaistaa kaikkea ja aiheuttaa vaikeuksia, ja alainen pyrkii pomon mielestä lisäämään turvamarginaalia, mikä mahdollistaa 100:n saavuttamisen. % indikaattorin määritetystä arvosta.

Joten ensimmäinen syy indikaattorin riittämättömyyteen: johtajan on raportoitava, eikä hänellä ole aavistustakaan siitä, kuinka alainen saavuttaa asetetun tavoitteen. Toinen syy on työntekijän pelko siitä, että tavoite ei saavuteta. Työntekijä "varmuuden vuoksi" varaa enemmän aikaa kuin on tarpeen tavoitteen saavuttamiseksi tai suunnittelee suuremman resurssien kulutuksen kuin todellisuudessa tarvitaan.

Ratkaisu: Tavoitteista sovittaessa pomo ja alainen joutuvat keskustelemaan tavoitteiden saavuttamissuunnitelmasta ja ennakoimaan riskejä, jotta voidaan määrittää indikaattorin riittävä arvo ja toteutusajat.

3. Taktiikkamuutos.

Joskus tavoitteita muotoiltaessa unohtuu yrityksen strategisten tavoitteiden ymmärtämisen tärkeys ja painopiste siirtyy tällä hetkellä näytettävään. Loppujen lopuksi se, mikä voidaan todella nähdä tai ilmaista numeroina, kiinnittää johdon huomion ja saa korkean prioriteetin. Kuitenkin tapahtuu myös niin, että tietyllä hetkellä on mahdotonta mitata jotakin liiketoiminnan tehokkuuden lisäämisen kannalta tärkeää tavoitetta, ja ajan myötä käy selväksi, että juuri tämä tavoite olisi pitänyt asettaa etusijalle.

Ratkaisu: Kun muotoilet tavoitteita, sinun tulee kysyä itseltäsi kaksi kysymystä: "Mitä strategista tavoitetta tämän tavoitteen saavuttaminen palvelee" ja "Kuinka paljon lähemmäs tämän tavoitteen saavuttaminen vie meidät strategiseen päämäärään." Jokaisen yrityksen työntekijän tulee tietää, mitkä ovat yrityksen strategiset tavoitteet ja miten hänen henkilökohtainen tavoitteensa liittyy yrityksen strategiaan.

4. Tavoitteiden yksilöllinen kehittäminen.

Tavoitteiden kehittämisprosessissa jokainen johtaja miettii, kuinka hänen osastonsa voi saada bonuksia. Strategisesti tämä on häviävän liiketoiminnan lähestymistapa. Yksikön indikaattorit eivät voi olla itsenäisiä, ja on tarpeen ottaa huomioon kaikkien tietyn indikaattorin saavuttamiseen osallistuvien yksiköiden potentiaali, jotta sinun ei tarvitse etsiä "äärimmäistä" myöhemmin.

Ratkaisu: Jokaisen työntekijän tulee ensin sopia erityistehtävistään niiden kanssa, jotka vaikuttavat yhteisen tavoitteen toteutumiseen.

Oikeat tavoitteet

Tavoitteiden kokonaismäärä työntekijää kohti ei saa ylittää seitsemää

Monet johtajat erehtyvät luullessaan, että työntekijöiden suurin toive ei ole tehdä mitään lisäponnistuksia tulosten saavuttamiseksi. Tämä johtoasema, joka määrää johtoryhmän työskentelyn periaatteet ja henkilöstön kehittämisjärjestelmän, edistää työntekijöiden siirtymistä yrityksestä itsetoteutukseen ja -kehitykseen; Organisaatioon jäävät vain ne, jotka työskentelevät periaatteen "he maksavat ja se on okei" mukaan.

Jotta työntekijä olisi motivoitunut saavuttamaan tavoitteensa, sen monimutkaisuuden tason on oltava hieman korkeampi kuin työntekijän taitotaso. Monimutkaisuustasoa määritettäessä on tärkeää noudattaa maltillisuutta, koska liian monimutkainen tehtävä voi aiheuttaa ihmisessä pelkoa ja epäluuloa, minkä jälkeen häneltä tuskin voi odottaa korkeita tuloksia, vaikka uuden tiedon hallinta onnistuukin.

Minkä tahansa tavoitteen saavuttaminen on mahdollista vain, jos sinulla on tarvittavat resurssit. Tämän mukaisesti muodostuu saavutettavien tavoitteiden vyöhyke ja saavuttamattomien tavoitteiden vyöhyke (kaavio 2). On selvää, että saavuttamattomat tavoitteet lannistavat työntekijöitä: jos tavoitetta ei silti voida saavuttaa, ei ole mitään syytä yrittää. Tällaisissa tapauksissa työntekijä osoittaa tavoitteen saavuttamattomuuden kaikin mahdollisin tavoin työn merkityksettömyyden. Saavutettavissa olevat tavoitteet jaetaan perinteisesti kahteen tyyppiin: kykyjensä rajalla oleva tavoite ja helposti saavutettavissa oleva tavoite. Tavoite, joka saavutetaan ilman ponnisteluja, joskus automaattisesti, ei todennäköisesti vaadi esiintyjältä pyrkimään uusiin tietoihin ja taitoihin; loppujen lopuksi sillä ei ole vaikutusta liiketoiminnan tehokkuuden parantamiseen. Siksi liiketoiminnan kehittämiseksi on pyrittävä asettamaan kunnianhimoiset tavoitteet kaikille liiketoiminnan osapuolille.

Erityinen sovellus

Miten työntekijä voi löytää tavoitteensa? Vastaus tähän kysymykseen paljastaa MVO:n olemuksen.

Ensin työntekijän on kysyttävä itseltään: "Miksi yritys tarvitsee minua?" Vastauksessaan hänen on kirjattava kaikki, mikä on hyödyllistä liiketoiminnalle, mitä hän tekee työpaikallaan. Joskus tämän luettelon laatiminen kestää useita päiviä.

Toiseksi työntekijän tulee viitata esimiehensä asettamiin suoritusindikaattoreihin. Saatuaan selville, mitä johtaja haluaa muuttaa työssään, tavallinen työntekijä voi helposti tunnistaa indikaattorit, joihin hän henkilökohtaisesti vaikuttaa, ja pystyy asettamaan painopisteet oikein. Tavoitteiden kokonaismäärä työntekijää kohti ei saa ylittää seitsemää, muuten niitä on vaikea pitää silmällä.

Omia tavoitteitaan asettaessaan työntekijällä on suuri houkutus rajoittua esimiehen tavoitteiden kopioimiseen. Tämä on kuitenkin satunnaista, tehotonta suunnittelua, josta tulee myöhemmin voimakas demotivaattori työntekijälle.

Jotta tavoitteet voidaan asettaa mahdollisimman tehokkaasti, työntekijän tulee:

1. Muotoile suoritusindikaattorisi.

2. Valitse indikaattorit, jotka liittyvät ylimmän johtajan tavoitteisiin.

3. Tallenna kunkin valitun indikaattorin todellinen (eli nykyinen) arvo.

4. Laadi suunnitelma näiden indikaattoreiden parantamiseksi ja koordinoi se johdon kanssa.

5. Ennusta niiden indikaattoreiden arvo, joita suunnitelman toteuttamisen tuloksena pitäisi saada, ottaen huomioon todennäköisimmin riskit.

6. Muotoile tavoitteet. Jokaisen kuvauksen tulee alkaa verbillä, jolla on tavoitteen merkitys ja joka heijastaa suoritusindikaattorin muutoksen suuntaa ("vähentää", "lisää", "vähentää", "lisää" jne.).

Selkeillä suoritusluvuilla työntekijä näkee, mitä on jo tehty ja mitä on vielä tehtävä tulosten parantamiseksi.

Tavoitteiden mukainen johtaminen olettaa, että organisaation johtaminen on johtajien ryhmän tehtävä eikä yhden henkilön yksinoikeus. Koska tavoitteiden mukainen johtaminen edellyttää alaisten laajaa osallistumista, johtajien on tehtävä yhteistyötä heidän kanssaan ja tuettava heidän osallistumistaan ​​päätöksentekoon. Yrityksen edut huomioon ottaen on tärkeää asettaa kunnianhimoisia tavoitteita, jotka kannustavat henkilöstöä etsimään keinoja tehostaa toimintaa ja luovat kysyntää tarvittavalle kehitykselle murtaen yrityksen stereotypiat koulutusmenojen turhasta.

MBO:n käyttöönotto lisää yrityksen tehokkuutta (asiantuntija-arvioiden mukaan taloudellinen vaikutus on 5–6 ruplaa sijoitettua ruplaa kohden). Lisäksi MBO:n käyttöönotolla on piilovaikutuksia: järjestyksen luominen organisaatiossa, henkilöstön toimivuuden, valtuuksien ja vastuiden rajaaminen, esimiesten johtamiskyvyn lisääminen, osastojen sosiopsykologisen ilmapiirin parantaminen (huolimatta voimakkaasta sisäisestä vastustuksesta aluksi toteutusvaiheet) ja jopa henkilöstön henkilökohtaisen suorituskyvyn lisääminen muilla kuin työhön liittyvillä elämänalueilla.

käytännössä

Tavoitteiden asettaminen erillisen osaston työntekijälle

Pohditaan, kuinka tietyn yrityksen työntekijä, joka työskentelee laitteiden huollosta vastaavalla osastolla, asettaa itselleen tavoitteita MBO-järjestelmän mukaan.

Osastopäällikkö asetti itselleen seuraavan tavoitteen: ”Vähennä laitteiden hätäpysäytysten määrää koko yrityksessä 10 % 15.12.2009 asti.” Toisin sanoen johtaja piti "hätäseisokkien määrää yrityksessä" yhtenä tehokkuuttaan. Tiedetään, että viime vuonna, 2008, yritys kirjasi 200 hätäpysäytystä, joten tänä vuonna se aikoo vähentää tämän luvun 180: een.

Työntekijän vastuualueena on työpaja nro 1, jossa kirjattiin 40 hätälaiteseisokkia. Siten yksi työntekijöiden suoritusindikaattoreista on "konepajan 1 laitteiden hätäpysäytysten määrä"; todellinen luku vuonna 2008 on 40.

Jotta tavoitteet asetetaan oikein, työntekijän on selvitettävä, kuinka paljon tätä indikaattoria voidaan vähentää. Tätä varten hänen on analysoitava työkaluja, joilla hän vaikuttaa sammutuksiin. Ensin sinun on määritettävä syyt 40 tapahtuneelle katkokselle. Tunnistettuaan ne työntekijä pystyy ymmärtämään, kuinka paljon hätäseisokkien määrää on realistista vähentää ja mitä resursseja tähän tarvitaan.

Siten työntekijä löytää työpajassa nro 1 saavutettavan arvon vasta yksityiskohtaisen analyysin jälkeen ja sopimalla esimiehensä työkaluista, joilla voidaan vaikuttaa suoritusindikaattoriin.

Hallinta tavoitteiden mukaan (MBO)- yksi tehokkaista johtamisen työkaluista, joka yhdistää suunnittelun, valvonnan ja työntekijöiden motivoinnin toiminnot.

Se sisältää tavoitteiden asettamisen yritykselle kokonaisuutena, yksittäisille divisioonalle, työntekijöille ja yritysprojekteille, saavutettujen tulosten seurantaan ja henkilöstön motivaation määrittämiseen.

Tavoitteiden johtamisen tekniikan mukaisen tavoitteiden kehittämisen tuloksena muodostuu "tavoitteiden puu", joka näyttää asetettujen tavoitteiden suhteen korkeimmalta tasolta alemmille hierarkiatasoille.

Asettaessaan tavoitteita ja tavoitteita käyttämällä tavoitteiden mukaista hallintaa, kehittäjien tulee käyttää periaatetta FIKSU:

S (erityinen)- Jokaiselle tavoitteelle on kuvattava selkeä, selkeästi muotoiltu tulos.

M (mitattavissa)- minkä tahansa tavoitteen on oltava mitattavuuden periaatteen mukainen (voit hallita vain sitä, mikä voidaan mitata - erityiset indikaattorit ja standardimittausmenetelmät).

A (sovittu)- Kaikkien tavoitteiden tulee olla sopusoinnussa keskenään.

R (realistinen)- realistisuus tavoitteen valinnassa, tavoitteen käytännön saavutettavuus.

T (aikaan liittyvä)- jokaiselle tavoitteelle on selkeät määräajat, jolloin se on saavutettava.

Esimerkki teollisuusyrityksen tavoitepuusta

Kehitystä varten strategiset tavoitteet hyödyntää yrityksen missiota ja pohtia tapoja saavuttaa strategiset tavoitteet. Tämä on koko yrityksen taso. Suunnitteluhorisontti on yleensä 3-10 vuotta.

Strategisia tavoitteita voidaan muodostaa yritykselle strategisesti tärkeille alueille, kuten rahoitus (tulos, myyntimäärät jne.), markkinointi (markkinaosuus, avainasiakkaat jne.), henkilöstö, tuotantoinfrastruktuuri, uudet tuotteet jne. .P.

Taktisen suunnittelun taso ja vastaavasti taktiset tavoitteet- yhtiön rakenneosastot ja muut liiketoimintayksiköt. Heidän tehtävänsä on näyttää, kuinka strategisen tason tehtävien saavuttamiseen tähtäävät tehtävät ratkaistaan ​​heidän tasollaan. Suunnitteluhorisontti on yleensä 0,5-3 vuotta.

Taso toiminnalliset tavoitteet, Tavoitejohtamisen teknologiaa hyödyntäen yritys keskittyy ajankohtaisten ongelmien ratkaisemiseen. Suunnitteluhorisontti voi olla viikosta yhteen vuoteen.

Kunkin suunnittelutason tavoitteita ei saa olla liikaa, esimerkiksi keskeisiä tavoitteita voi olla noin viisi. Tietenkin kullakin näistä tavoitteista voi olla erilainen "paino", kun tarkastellaan sen panosta yrityksen kokonaistulokseen.

"Management by Objectives" - MBO (Management by Objectives) -teknologiaa ehdotti Peter Drucker 1950-luvun 50-luvulla. Hänen kaavansa mukaan yrityksen tehokas toiminta edellyttää, että jokainen työ on yhteisten tavoitteiden alisteista. Johtajien ponnistelujen tulee erityisesti suunnata koko yrityksen menestyksen varmistamiseen.

Tavoitteiden johtamisen, jota kutsutaan myös tulosjohtamiseksi, olemus on keskittyä lopputulokseen. Tavoite ja tulos ovat erottamattomat tässä lähestymistavassa. Kun ohjaat työtä tavoitteen saavuttamiseksi, sinun tulee jatkuvasti ottaa huomioon saavutetut tulokset.

Tavoitteet ovat organisaation tehtävän määrittely sellaisessa muodossa, joka on saatavilla niiden toteuttamisprosessin hallintaa varten.

Päätehtävä, joka Management By Objectives -järjestelmän piti ratkaista, oli yritysorganisaation ketteryyden lisääminen.

Tavoitteiden mukaiselle johtamiselle on monia määritelmiä:

Tavoitteiden mukainen johtaminen on organisaation johtamisjärjestelmä (tai johtamismenetelmien järjestelmä), joka yhdistää samanaikaisesti sekä tavoitteet että suunnittelutavoitteet sekä kaikki organisaation toiminnot.

Tavoitteiden mukainen johtaminen on systemaattinen ja organisoitu lähestymistapa, jonka avulla johto voi keskittyä tavoitteiden saavuttamiseen ja saavuttaa parhaat tulokset käytettävissä olevilla resursseilla.

Tavoitteiden mukainen johtaminen on johdon työtä, jossa muotoillaan organisaation tavoitteet, viestitään ne työntekijöille, tarjotaan heille tarvittavat resurssit sekä jaetaan roolit ja vastuut tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tavoitejohtamisen menetelmät edellyttävät, että johtaja on velvollinen määrittelemään etukäteen toimintansa lopulliset tulokset ja laatimaan työohjelmia niiden saavuttamiseksi. Tälle lähestymistavalle johtamiseen on ominaista suunnitelman olemassaolo ongelmien ratkaisemiseksi, vaikka ne olisivat sellaisia ​​odottamattomia tapahtumia, kuten koneen rikkoutumiset, muutokset tuotesuunnittelussa, keskeytykset tarvittavien materiaalien toimittamisessa jne. Tyyli, joka hallitsee tällä alueella johtamisen kirjo ei vaadi johtajan jatkuvaa läsnäoloa työpaikallaan. Riippumatta siitä, mikä ongelma ilmenee, on aina olemassa suunnitelma, jolla määritetään toimintatapa ja menetelmät, jotka parhaiten ratkaisevat tietyn ongelman.

Tavoitteiden (tulosten) mukaisen johtamisen käyttö systematisoi johtamisprosessia, lisää yrityksen suorituskykyä, on tehokas työkalu laadunhallintajärjestelmän luomiseen ja ylläpitämiseen yrityksessä, laadun ylläpitämiseksi kaikilla yrityksen tasoilla.

Tavoitteiden (tulosten) mukainen johtaminen asettaa henkilöstölle korkeat vaatimukset. Mitä paremmin työntekijä ymmärtää hänelle asetetut tavoitteet ja mitä tarkemmin ne vastaavat hänen sisäisiä pyrkimyksiään, sitä todennäköisemmin tavoitteet saavutetaan.

Tavoitteisiin (tuloksiin) perustuva johtamisjärjestelmän toiminta perustuu kolmeen perusperiaatteeseen: tehtävien hajottaminen "ylhäältä alas", palaute "alhaalta ylös" ja "yrityksen sisäiset työmarkkinat".

Tehtävien hajottamisen periaate "ylhäältä alas". MBO-järjestelmän työ perustuu organisaation edessä olevien tehtävien hajautukseen yrityksen olemassa olevan johtamishierarkian mukaan. Yrityksen tavoitteet - yritysten omistajat asettavat ne toimitusjohtajalle tai toimitusjohtaja muotoilee ne itse - toimitusjohtaja jakaa ne alatehtäviin, jotka hän sitten jakaa alaistensa (ylijohtajien) kesken. Tässä tapauksessa osatehtävät tunnistetaan siten, että niiden ratkaisu tarjoaa ratkaisun pääjohtajalle ja siten koko yritykselle asetettuun lähtötehtävään. Täsmälleen sama menettely tehtävien jakamiseksi osatehtäviksi toistuu johtamishierarkian alemmilla tasoilla: ylin johtajat muodostavat alitehtäviä suorille alaisilleen tehtäviensä perusteella jne. .

Alhaalta ylös -palautteen periaate. Sovittaessa tehtävästä sen laatineen esimiehen ja hänen alaistensa, joille tehtävä on osoitettu, välillä voi tapahtua muutoksia tehtävän sisältöön, prioriteettitasoon tai määräaikoihin. Toisaalta yhteisen keskustelun ja argumenttien vaihdon aikana saavutetaan tasapuolinen ymmärrys tehtävien sanamuodosta ja itse tehtävästä voidaan muuttaa sisällöltään tarkempi ja oikeampi. Toisaalta hyväksyntäprosessi varmistaa tarvittavan tasapainon haluttujen tulosten ja yrityksessä käytettävissä olevien resurssien välillä. Kuinka "objektiivista" tällainen resurssien arviointi on? Onko tässä vaarana, että alaiset aliarvioivat "todelliset" kykynsä? Tässä on syytä pitää mielessä: pääresurssi ei tässä tapauksessa välttämättä ole raha, ei tuotantokapasiteetti, ei työssäkäyvien ihmisten määrä, vaan ennen kaikkea itse alainen. Yhdessä hänen käytettävissään olevien rahojen, kapasiteetin ja työntekijöiden kanssa. Ja yhdessä kykysi tai kyvyttömyytesi, halusi tai haluttomuutesi saavuttaa haluttu tulos käytettävissä olevin keinoin. Tämä on sitäkin totta, mitä korkeampi alaisen asema on. Esimiehen tärkein voimavara on hänen taitonsa hallita muita resursseja. Siitä seuraa: mitä korkeammalle hierarkkiselle tasolle tehtävästä sovitaan, sitä tärkeämpää on keskustelu ja vapaaehtoinen, vastuullinen tehtävän hyväksyminen, joka perustuu realistiseen itsearviointiin suorittajan kyvyistä.

Koordinoinnin aikana johtaja voi ja hänen tulee ehdottaa alaisehdolle sellaisia ​​ratkaisuja, joita hän ei voinut nähdä. Hän voi ja hänen tulee vakuuttaa ja inspiroida hänet. Tärkeää on kuitenkin pysyä reunalla, jonka jälkeen alaiseen kohdistuva paine vastaa ylhäältä annettavia käskyjä, joista "ei keskustella". Kun ylität tämän rajan, esiintyjien suostumus muuttuu muodolliseksi rituaaliksi. Tällaisissa tilanteissa tulosten saavuttamisen todennäköisyys, varsinkin jos se vaatii epätyypillisiä liikkeitä ja poikkeuksellisia ponnisteluja, pienenee jyrkästi: ilman sisäistä tehtävien hyväksyntää ei oma-aloitteisuutta eikä läpimurtoa sen lisäksi, mitä yrityksessä tehdään ja on tehty ennen nyt on mahdollista.

"Yrityksen sisäisten työmarkkinoiden" periaate. Toisin kuin toiminnalliset vastuut, tulosperusteisessa johtamisjärjestelmässä tehtävät (suunnitellut tehtävät) ovat joka kerta ainutlaatuisia, eikä niitä voida määrätä etukäteen palkkaamisen yhteydessä tehtäviin vakiosopimuksiin. Suunnitellut tehtävät ovat tietyssä mielessä lisätyövoimakustannuksia, joita ei ole määrätty alkuperäisissä työehdoissa. Juuri tämän seikan vuoksi vapaaehtoisuuden suhde ja osapuolten tasa-arvo tehtävistä sovittaessa ovat niin tärkeitä. Itse asiassa sopimus on eräänlainen "neuvottelu" osapuolten välillä, ja saavutettu sopimus on eräänlainen "mikrosopimus". Tällaisen paikallisen sopimuksen ehtoihin kuuluvat itse tehtävä, sen suorittamisen ajoitus, esiintyjälle annettavat lisäresurssit sekä palkkion/bonuksen muoto ja määrä lopputuloksen saavuttamisesta riippuen.

Tavoitteiden mukaisella johtamisjärjestelmällä on lukuisista eduista huolimatta myös useita haittoja (taulukko 1.1).

Taulukko 1.1 - Tavoitteiden (tulosten) mukaisen johtamisen käsitteen edut ja haitat

Edut	Vikoja
Työn tehokkuuden lisääminen johtuen siitä, että jokaisella esimiehellä on selkeä käsitys sekä tavoitteistaan ​​että koko organisaation tavoitteista	Ei sovellu organisaation johtamiseen, jossa on tapana määrittää tavoitteet vain ylimmän johdon toimesta ilman, että kaikkien tasojen johtajia otetaan mukaan tähän prosessiin
Lisääntynyt työmotivaatio, koska näissä olosuhteissa jokainen tuntee henkilökohtaista kiinnostusta tavoitteiden saavuttamiseen	Vaikea käyttää ilman henkilökohtaista motivaatiota
Näkyvyys lopputuloksen saavuttamisesta, koska sen saavuttamisen aikakehys on selkeästi muotoiltu	Esimiesten huomio keskittyy nykyisten ja lyhyen aikavälin tavoitteiden (tulosten) saavuttamiseen, ts. strategisten pitkän aikavälin tavoitteiden kustannuksella
Paremmat johtajien ja alaisten väliset suhteet läpinäkyvyyden ja tavoitteiden yhdenmukaistamisen ansiosta	Työvaltainen, monimutkainen ja pitkä prosessi, joka tuottaa tuloksia vain silloin ja kun johtaja itse valitsee toimintamallin (käyttäytymisen)
Organisaation jokaisen jäsenen työn seuranta- ja arviointijärjestelmän parantaminen (saavutettujen tulosten mukaisesti)	Heikko tiedonhallintajärjestelmän olemassaolo (sen saatavuus) johtaa valvonnan epätyydyttävään organisointiin

Tavoitejohtamisen tulosten arvo kasvaa, kun johtamismenetelmien avulla voidaan ohjelmoida toimia reaaliaikaiset ja kustannusrajoitteet huomioiden. Ilmeisesti arvo pienenee, kun työ aloitetaan ennen kuin ohjelmointi on saatu päätökseen - tämä johtaa väistämättä kalliisiin säätöihin.

Haluaisin nostaa esiin aiheen motivaatiomenetelmistä ja henkilöstöjohtamisesta. Kukaan ei väitä, että "henkilöresurssit" on yksi organisaation pääkomponenteista, joka vaikuttaa menestykseen. Se, miten sitä käytetään, riippuu ensisijaisesti tämän resurssin hallinnasta. Yksi henkilöstön johtamisen ja motivoinnin menetelmistä on "Tavoitteiden johtaminen" (jäljempänä MBO) tai "tavoitteiden mukainen johtaminen" ("johtaminen asettamalla tavoitteita", "johtaminen asettamalla tavoitteita"). Muotoiluja on nyt melko paljon, koska tämä tekniikka tuli venäjänkieliseen ympäristöön ei niin kauan sitten (vaikka on niitä, jotka näkevät analogian Neuvostoliiton ohjelman kohdehallinnan menetelmiin).

Ongelmia

Ensinnäkin vähän monille organisaatioille tyypillisistä standardiongelmista.

1. Työntekijältä puuttuu motivaatio oman työnsä ja koko yrityksen työn tehostamiseen. Itse asiassa kiinteä palkka ei ole hyvä motivaatiokeino. Jos henkilö, joka työskentelee vähän enemmän tai vähän vähemmän, saa saman rahan, hän työskentelee vähemmän. Subjektiivinen palkkio (kerran neljännesvuosittain välittömän esimiehen arvioiden mukaan) ei toimi niin hyvin kuin haluaisimme. Joissakin organisaatioissa käytössä olevat rangaistusjärjestelmät pikemminkin demotivoivat työntekijää pyytämällä häntä muodollisesti täyttämään tietyt kriteerit. Jos tiedetään etukäteen, että kriteerit ovat vaikeasti saavutettavissa, voit unohtaa tiimin tehokkaan työn.
2. Työntekijän tietämättömyys tehtävistä, jotka hänen on ratkaistava. Pääsääntöisesti näin tapahtuu tilanteessa, jossa organisaation itsensä tavoitteet eivät ole läpinäkyviä kaikille työntekijöille. Jos ylimmässä johdossa on ongelmia, se vaikuttaa koko yrityksen työhön. Mieti, tiedätkö yrityksesi, osastosi ja henkilökohtaiset tavoitteesi. Neljännekseksi, vuodeksi. Miten ne liittyvät toisiinsa? Työnkuvaus on vain muodollinen osa, joka kuvaa yleistä vastuualuetta, mutta se ei voi sisältää tukea organisaation kehitykselle.
3. Inertia muutosta kohti. Jos organisaation tavoitteet muuttuvat, keskivertotyöntekijä ei välttämättä ymmärrä sitä. Jatka eteenpäin vanhaan suuntaan. Jatka osastoa eteenpäin. Joskus tämä liike on täysin päinvastaiseen suuntaan.
4. Suljettu viestintä osastojen välillä. Organisaation tulee toimia yhtenä organismina. Jokaisen on suoritettava omat tehtävänsä ja autettava suorittamaan muiden osastojen tehtäviä. Ihannetapauksessa järjestelmän tulisi olla itsekoordinoiva kaikilla tasoilla. Tämä varmistaa nopean reagoinnin ongelmiin ja tehokkaan ratkaisun etsimisen.
5. Vaikeus analysoida tuloksia. Jos yleissuunnitelma on olemassa, mutta sitä ei toteuteta, pullonkaulan löytäminen voi olla vaikeaa. Kun syyllisiä on useampi kuin yksi, ei ole ketään syyllistä. Mutta tämä on vain kolikon toinen puoli. Suunnitelman toteutuessa pullonkaulojen löytäminen ja tehokkuuden parantaminen on entistä vaikeampaa.

En sano, että nämä ongelmat voidaan ratkaista kerralla ja nopeasti. Yleensä ihmiset eivät pidä muutoksesta (varsinkin jos kaikki menee "normaalisti"). Ja MBO:n vaatimat muutokset eivät ole kivuttomia. Tämän motivointimenetelmän alussa ihmiset voivat epäillä sitä. Mutta tämä menee ohi heti ensimmäisen jakson jälkeen. Jotkut ihmiset eivät ehkä pidä siitä, mutta kaikki ymmärtävät uudet vaatimukset.

ehdot

MBO:n toteuttamiselle on joitain ehtoja. Ensimmäinen on ylimmän johdon halu käyttää tätä menetelmää. Toiseksi, ymmärrys siitä, että tulokset eivät näy "tänään tai huomenna". Kolmanneksi on välttämätöntä ymmärtää organisaation tavoitteet ja päämäärät. Jos tämä ei ole mahdollista, on turha aloittaa. Tuen on tultava ylhäältä. Muiden tasojen työntekijät ymmärtävät hyödyllisyyden hieman myöhemmin, mutta ensimmäisessä vaiheessa he voivat toimia vastustajina. On toivottavaa, että koko organisaatio muuttuu. Tämä antaa suurimman vaikutuksen. Organisaatio on organismi, ja kaikkien elinten on toimittava samassa rytmissä. Jos suunnitellaan asteittaista käyttöönottoa, on parempi valita osa, joka on mahdollisimman vähän riippuvainen vanhassa järjestelmässä toimivista yksiköistä.

Mikä se on?

"Tavoitteiden mukainen johtaminen on systemaattista ja organisoitua lähestymistapaa, jonka avulla johto voi keskittyä tavoitteiden saavuttamiseen ja saavuttaa parhaat tulokset käytettävissä olevilla resursseilla." Tämä menetelmä perustuu siihen, että jakson (kuukausi, vuosineljännes) alussa organisaatiolle, osastoille, osastoille ja työntekijöille annetaan selkeät tehtävät, joista heidän bonus riippuu. Tavoitteet ja tavoitteet asetetaan SMART-periaatteen mukaisesti:

• Erityinen - organisaatio-/osasto-/työntekijäkohtainen;
• Mitattavissa - mitattavissa (määrittää mittarit suorituskyvyn laskemista varten);
• saavutettavissa - saavutettavissa, realistinen;
• Tuloshakuinen - tuloshakuinen, ei ponnistelusuuntautunut;
• Aikaperusteinen – aseta aikavaatimukset tavoitteille.

Jokaisella tasolla ei saa olla montaa tavoitetta. Optimaalinen määrä on 3-5 päätavoitetta. Jakson lopussa lasketaan, missä määrin tavoitteet on saavutettu. Ja bonusosa riippuu tästä.

Palkka ja bonus

Palkka on yksi niistä tekijöistä, joiden avulla työntekijä tuntee vakauden. Kuten edellä on kirjoitettu, yritykset pienentää sitä sakkojärjestelmän avulla koetaan negatiivisesti. Jatkuvat bonukset, jotka määräytyvät subjektiivisesti, voidaan alkaa nähdä palkkana, eivätkä ne ole motivoiva tekijä.

Vaikein vaihe on palkkojen ja palkkioiden maksupolitiikan muutos. Mutta tämä on välttämätöntä menetelmän toteuttamiseksi. Lisäksi mitä korkeampi bonus/palkkasuhde, sitä suuremman vaikutuksen voit saada. Esimerkiksi myyntiosastolla, josta organisaation tulot suoraan riippuvat, tämä suhde voi itse asiassa olla 1:1.

Kuinka se toimii

Jotta en joutuisi teoreettisiin selityksiin, yritän selittää esimerkin avulla. Olkoon joku yritys, joka tuottaa ohjelmistoja. Tämä ei ole ensimmäinen versio tuotteista, joita valmistetaan ja myydään, tietty markkinarako on varattu. Yrityksen rakenne: pääjohtaja, osastot (osastopäälliköt), työntekijät. Seuraavat suunnitelmat sovittiin sijoittajien kanssa vuoden 2004 ensimmäiselle neljännekselle. Markkinaosuuden kasvu 5 %. Budjetti - 500 000 dollaria, bruttotulot - 1 000 000 dollaria.

Suunnitelman mukaisesti johtaja asettaa seuraavat tavoitteet.

Jokaiselle tavoitteelle on määritetty painoarvo ja kriteeri. Jos yrityksen kulut ovat 500 000 dollaria, tämä tavoite saavutetaan 100%. Jos 600 000 dollaria - 80%. Jos 400 000 dollarilla - 120%.

Sen lisäksi, että tämä taulukko sisältää yrityksen tavoitteet, se on toimitusjohtajalle henkilökohtainen. Hänen henkilökohtaiset bonuksensa riippuvat näiden tavoitteiden saavuttamisesta.

Ohjelmistokehitysosastolle (yhdessä kaikkien osastojen päälliköiden kanssa) määriteltiin seuraavat tavoitteet.

Kuten näemme, osaston tehtävien määrä on lisääntynyt, ja niitä on ilmaantunut erityisiä. Painot asetettiin prioriteettien mukaan (uusi versio neljänneksen puolivälissä auttaa saavuttamaan yleistavoitteet). Linkki markkinointiosastoon on ilmestynyt - tämän tavoitteen saavuttamiseksi sinun on hankittava lisätietoja. Niinpä myös markkinointiosastolla tulisi olla tavoite - kerätä nämä tiedot tiettyyn päivämäärään mennessä.

Kuten yrityksen tavoitteet, nämä tavoitteet ovat henkilökohtaisia ​​osaston johtajalle. Näiden tavoitteiden perusteella hän asettaa tavoitteita osaston työntekijöille. Oletetaan, että ohjelmistokehitysosastolla on työntekijä P.P. ja hänelle asetettiin seuraavat tavoitteet. Jälleen tietyt tavoitteet tietylle henkilölle. Käsittelen hieman "Tarvittava tuki" -saraketta. Se tarkoittaa, että joku toimittaa materiaalia tietyn tavoitteen saavuttamiseksi tiettyyn päivämäärään mennessä. Jos tarjouksen päivämäärä on myöhässä, tämän ei pitäisi vaikuttaa tämän työntekijän tulokseen. Kuten sanoin, bonusosuus riippuu asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta. Tavoitteet ovat tiedossa etukäteen, ja jokainen pyrkii saavuttamaan ne. Mutta paremman vuorovaikutuksen saavuttamiseksi ei riitä, että bonus riippuu suoraan henkilökohtaisista tavoitteista. Tätä varten otetaan käyttöön riippuvuus korkeamman tason tavoitteista.

Bonuksen riippuvuus tavoitteista

Eli työntekijän bonus riippuu 60% henkilökohtaisista tavoitteista + 30% osaston tavoitteista + 10% yrityksen tavoitteista. Neljänneksen tulos oli seuraava.

• Yrityksen tavoitteet
• Osaston tavoitteet
• Työntekijöiden tavoitteet

Sitten bonusprosentti on:

Analyysi

Jokaisen raportointikauden tulosten perusteella on tarpeen tehdä analyysi. Yksi parametreista on seulonta, joka perustuu yksittäisten tavoitteiden saavuttamisen vähimmäistasoon. Esimerkiksi miksi organisaatio tarvitsee työntekijän, joka saavuttaa tavoitteensa alle 50 %? Työntekijöitä ei tietenkään pidä irtisanoa ensimmäisen jakson jälkeen. Tavoitteen painoarvoa voi olla tarpeen muuttaa, jos tulos saavutetaan (esimerkiksi työntekijät tottuvat nopeasti päivittäiseen raportointiin). Ehkä joitain viestintäpuutteita paljastuu ja uusia paikallisia tavoitteita ilmaantuu.

Johtopäätös

Käydään läpi alussa kuvatut ongelmat.

1. "Henkilökunnan huono motivaatio." Työntekijät keskittyvät yrityksen edellyttämiin tuloksiin. Ja he yrittävät saavuttaa ja ylittää sen.
2. "Tietämättömyys tavoitteista ja tavoitteista." Tavoitteet asetetaan selkeästi heti työn alussa. Yleiset tehtävät ja henkilökohtaiset vastuut tunnetaan.
3. "Inertia muuttaa." Kun yrityksen tavoitteet muuttuvat (ei tietenkään kauden puolivälissä), kunkin osaston ja jokaisen työntekijän tehtävät muuttuvat vastaavasti.
4. "Suljetut osastot." Nyt kaikki on sidottu yhteiseen tehtävään ja on selvää kenestä tämän osan toteutus riippuu ja miten se vaikuttaa tulokseen.
5. "Analyysin monimutkaisuus." Kaikki tavoitteet perustuvat SMART-periaatteeseen ja analyysi on melko yksinkertainen.

Kaikki ei tietenkään ole heti niin täydellistä. Jotkut tehtävät jäävät väliin ensimmäisillä jaksoilla. Mutta kaikki ovat tuloshakuisia ja motivoituneita ilmoittamaan ongelmista ajoissa.

Vadim Nareiko

Tavoitteiden mukainen johtaminen on tehokkuuden avain. BSC, MBO, KPI ja muut...

"Management by Objectives" - MBO (Management by Objectives) -teknologiaa ehdotti Peter Drucker 1950-luvun 50-luvulla. Tuolloin länsi alkoi selvästi ymmärtää, että länsimaiset menetelmät vaativat muutosta ja korjausta. Nykyään johto käyttää monia tekniikoita arvioidakseen sekä yritysten että yksittäisten työntekijöiden tehokkuutta. Näitä ovat esimerkiksi tasapainoinen tuloskortti BSC (Balanced Scorecard), tavoitteiden mukainen johtaminen MBO, liiketoiminnan suoritusjohtaminen BPM (Business Performance Management), avainindikaattoreihin perustuva johtaminen - KPI (Key Performance Indicators). Neuvostoliitossa 1900-luvun 60-70-luvulla ohjelma-kohdesuunnittelun (PTP) käsite levisi laajasti tämän käsitteen ajatukset päällekkäin MBO:n ideoiden kanssa.

Useimmat amerikkalaiset yritykset käyttävät MBO-ideoita suunnittelussa ja johtamisessa. Tätä tekniikkaa opetetaan melkein kaikissa amerikkalaisissa kauppakorkeakouluissa. Ja jotkut kirjoittajat katsovat Amerikan saavuttaman taloudellisen menestyksen juuri tämän lähestymistavan ansioksi.

Tavoitteiden mukainen johtaminen johtamisteknologiana

Tavoitteiden mukaiselle johtamiselle on monia määritelmiä, tässä on joitain niistä:

Ensimmäinen on systemaattinen ja organisoitu lähestymistapa, jonka avulla johto voi keskittyä tavoitteiden saavuttamiseen ja saavuttaa parhaat tulokset käytettävissä olevilla resursseilla.

Toinen on johdon työ, jossa muotoillaan organisaation tavoitteet, viestitään ne työntekijöille, tarjotaan heille tarvittavat resurssit sekä jaetaan roolit ja vastuut tavoitteiden saavuttamiseksi.

MBO:n käyttö systematisoi johtamisprosessia, lisää yrityksen suorituskykyä ja on tehokas työkalu laadunhallintajärjestelmän luomiseen ja ylläpitoon yrityksessä, joka ylläpitää laatua kaikilla yrityksen tasoilla.

Tämä lähestymistapa asettaa korkeat vaatimukset henkilöstölle. Mitä paremmin työntekijä ymmärtää hänelle asetetut tavoitteet ja mitä tarkemmin ne vastaavat hänen sisäisiä pyrkimyksiään, sitä todennäköisemmin tavoitteet saavutetaan.

Strategian ja tavoitehallinnan välinen suhde

Yksi tavoitejohtamisen pääpiirteistä on tavoitehierarkian olemassaolo organisaatiossa. Jopa P. Drucker, joka muotoili ensimmäisenä MBO:n tärkeimmät periaatteet, sanoi, että jokaisella organisaation johtajalla, korkeimmasta alimpaan tasoon, tulee olla selkeät tehtävät, jotka tukevat ylempien johtajien tavoitteita.

Suoritusmittareiden kehittäminen tulisi tehdä strategisten suuntaviivojen yhteydessä. Ymmärtämällä tulosindikaattoreiden ja strategian välisen yhteyden työntekijät ovat entistä enemmän mukana organisaation toiminnassa. Toisaalta tulosindikaattoreiden tulee heijastaa nykyisen toiminnan ja organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamisen välistä yhteyttä.

Strategisessa suunnittelussa ja strategisten tavoitteiden saavuttamisen mittaamisessa käytetään yhä enemmän Balanced Scorecard System (BSC) -metodologiaa. Tasapainoinen tuloskortti- englannista Tasapainoinen tuloskortti). BSC on johtamistyökalu, jonka avulla voit virallistaa strategista suunnittelua ja tavoitteiden asettamista, viestiä yrityksen strategisista tavoitteista henkilökunnalle ja myös seurata näiden tavoitteiden saavuttamista työntekijöiden KPI-mittareiden avulla.

KPI – (key performance indicators) on käännetty kirjallisuudessa eri tavalla: "key performance indicators", "key performance indicators". "Tehokkuus" ja "tehokkuus" ovat pohjimmiltaan eri asioita. Menestynein käännös on "avain suorituskykyindikaattorit (KPI)" (suorituskyky).

Tätä tekniikkaa voidaan käyttää yrityksessä yhdessä BSC-tekniikan kanssa. Tässä tilanteessa MBO on mekanismi, jolla tavoitteet jakautuvat koko yrityksen hierarkiassa ja henkilöstön osallistuminen niiden saavuttamiseen varmistetaan.

Tässä tilanteessa KPI:t ovat ohjauspisteitä tavoitteiden saavuttamisprosessissa, työntekijän työn ja koko liiketoimintaprosessien tehokkuuden tai tehokkuuden ominaisuudet.

Työntekijän kuukausityösuunnitelma (MBO-matriisi) on lista tämän toimen vastuualueiden mukaisesti laadituista mittareista. Tunnusluvulle määritetään painotuskerroin, joka kuvastaa tunnusluvun merkitystä työntekijälle. Painokertoimien summa on 100 %. Tunnuslukujen suunnitellut arvot määritetään aikaisempien kausien trendien analyysin perusteella ottaen huomioon yhtiön kehitysennusteet ja yhtiön suunnitelmat arvioitavalle ajanjaksolle.

Esimerkki myyntipäällikön MBO-matriisista:

Henkilöstön arviointi ja palkitseminen.

MVO:lla on myös paljon kannattajia, koska tällä menetelmällä voidaan merkittävästi lisätä (mahdollisimman pitkälle) henkilöstöarvioinnin objektiivisuutta. Objektiivisuus on suhteellinen käsite, erityisesti ihmistoimintaan suoraan liittyvillä aloilla. MBO:n näkökulmasta arviointia ei tehdä työntekijän henkilökohtaisten ominaisuuksien ja potentiaalin perusteella, vaan hänen toiminnan tulosten arvioinnin perusteella ennalta määritettyjen parametrien mukaisesti ja kvantitatiivisia tekniikoita käyttäen. Virallinen lähestymistapa suoritustulosten arviointiin mahdollistaa algoritmin luomisen, joka määrittää selkeästi ja tarkasti aineellisen palkkion määrän työn tuloksista riippuen. Lisäksi kvantitatiivisten arviointimenetelmien käyttöönotto ja suoran keskinäisen riippuvuuden luominen palkitsemisjärjestelmän kanssa voivat sinänsä tuoda käytännön hyötyä organisaatiolle.

Toteutuksen vaikutuksetMBO:

1. Laaditaan läpinäkyvät ja ymmärrettävät säännöt työn tuloksen määrittämiseksi ja aineellisen korvauksen laskemiseksi.

2. Vastuun jakaminen työntekijöiden kesken koko organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi, henkilöstön osallistumisen varmistaminen toimintaan.

3. Henkilöstön työtyytyväisyys lisääntyi, esimiehen ja johdon väliset suhteet paranivat.

4. Esityksen kurinalaisuus ja tavoitteiden ja tavoitteiden kommunikointi esiintyjille lisääntyy.

5. Työntekijöiden oma-aloitteisuus ja riippumattomuus operatiivisten ongelmien ratkaisemisessa lisääntyy. Henkilökohtaista ammatillista kehittymistä ja parantamista varten ollaan luomassa kannustinjärjestelmää.

6. Luodaan edellytykset työntekijöiden ammatilliselle ja urakehitykselle. Tehokkaimpien työntekijöiden määrittäminen luo edellytykset henkilöstöreservin muodostamiselle avoimien johtotehtävien täyttämiseksi.

7. Tehostaa resurssien käyttöä, tunnistaa ja eliminoi tehottomat liiketoimintaprosessit.

Hallinta tavoitteiden ja muiden johtamistekniikoiden avulla.

Teknologian tehokkaan käytön kannalta on välttämätöntä ottaa käyttöön ja automatisoida useita hallintatekniikoita: budjetointi, CRM, laadunhallintajärjestelmä (ISO 9001) jne.

Näiden tekniikoiden käyttöönotolla on myös itsenäinen vaikutus, minkä lisäksi tiedonkeruu tavoiteindikaattoreiden laskemista varten yksinkertaistuu huomattavasti. Näiden tekniikoiden käyttö mahdollistaa tietojen keräämisen järjestelmäindikaattoreita varten.

Lisäksi indikaattoreiden arvojen oikein suunnittelemiseksi on tarpeen kerätä tilastotietoja aikaisemmista toimintajaksoista. Tässä tapauksessa tavoitteiden asettaminen on järkevää ja näkyvää paitsi esimiehille myös työntekijöille. Nykyisen johdon laskentajärjestelmän pitäisi antaa meille mahdollisuus seurata säännöllisesti meitä kiinnostavia liiketoiminnan indikaattoreita.

AutomaatioMBO

MBO:n tehokkaan käytön ehtona on johtamisprosessin automatisointi tavoitteiden mukaan. Tällä saavutetaan seuraavat tulokset:

• yhtenäisten standardien varmistaminen työntekijöiden tavoitteiden asettamisessa;
• suoritusindikaattoreita (KPI) koskevien tietojen laskeminen ja tallennus, tilastotietojen kerääminen analysointia varten;
• automaattinen tiedonkeruu johdon kirjanpitojärjestelmästä KPI-laskelmia varten;
• palkkojen bonusosan automaattinen laskeminen;
• varmistaa, että työntekijöille tiedotetaan ilmoitusten avulla;
• tiedon saannin eriyttäminen suunniteltujen ja toteutuneiden tietojen perusteella tehtävähierarkian mukaisesti;
• johtamisjärjestelmän nopea toteuttaminen tavoitteiden mukaan.

MBO:n automatisoinnin avulla voimme varmistaa, että tästä hallintatyökalusta tulee kätevä ja helppokäyttöinen.