Управління для підприємства з цілям. "Управління за цілями та KPI" Система мво управління на основі цілей

Кожен співробітник повинен розуміти своє місце у бізнесі. Без цього неможлива робота з повною віддачею, що є особливо актуальним у непростих умовах розвитку економіки. Тим часом досягти «свідомості» від людей складно. Ні посадові інструкції, ні хаотична організація робочих груп необхідного результату не дають…

Як ефективний метод, що дозволяє працівникові усвідомити свою причетність до спільної справи, знаменитий гуру в галузі менеджменту Пітер Ф. Друкер запропонував «управління за допомогою цілей» (Management by Objectives – MBO). У 1992 році цей метод був оновлений Р. Капланом і Д. Нортоном і набув вигляду концепції системи збалансованих показників діяльності (Balance Score Card).

Ганна Ковальова, Ольга Гашенко, компанія «Калінінградські мобільні мережі», Калінінград

Метод управління з цілям (у широкому значенні) – це дослідження та визначення ключових завдань організації та розподіл їх між співробітниками за принципом «згори донизу». Він не є додатковою окрасою менеджерської практики, а сприяє переходу всієї компанії на якісно новий рівень управління: дозволяє виявити цілі та критерії ефективності для всіх або окремих посад та підрозділів організації та скоординувати зусилля щодо їх досягнення. Крім того, ця технологія використовується і як основа для визначення винагороди (премій) за результатами роботи.

Перелічимо основні засади МПО.

1. Усі об'єкти управління мають бути описані на початок процесу управління.

Тільки поставивши мети діяльності на початок процесу управління і постійно звіряючи «план» з «фактом», можна навчитися правильної постановці.

2. Правильне розуміння співробітником своєї мети створює можливість досягнення.

При правильній постановці цілей співробітник усвідомлює, що він відповідає за виконання дорученого йому справи, навіть якщо зовнішні об'єктивні причини перешкоджають цьому. Його завдання – долати перешкоди, які перебувають на шляху до досягнення мети. Визначеність цілей та завдань стає потужним мотивуючим фактором.

3. Ті об'єкти управління, цілі яких не можуть бути описані – некеровані.

Дослідження менеджерського мислення показують, що ефективний менеджер мислить критеріями, вимірюючи і «оцифровуючи» кожну з цілей (завдань), що стоять перед ним та його підлеглими. Бажано використовувати об'єктивні критерії, хоча завжди залишається місцем для суб'єктивних.

4. Проактивне керування краще за реактивне.

Прогнозування ризиків та включення до плану заходів щодо їх мінімізації істотно підвищує ефективність бізнес-процесів. Виключаючи втрати, пов'язані з виправленням помилок, пошук шляхів виходу з непередбаченої ситуації та різного роду "дороблення" роботи, менеджер зберігає сили для досягнення мети. Діяти «на випередження» – отже негайно, без попередніх розрахунків розпочинати реалізації кроків для досягнення мети (у 80% випадків необдумана швидкість лише заважає).

5. Цілі можуть коригуватися; повідомлення об'єкта управління у своїй обов'язково.

При радикальному зміні зовнішнього чи внутрішнього середовища цілі можуть змінюватися. Причини зміни мають бути усвідомлюваними та досить вагомими. У разі зміни мети всі учасники процесу мають бути повідомлені про це. Майте на увазі, що, користуючись цим принципом, менеджери можуть прикривати своє невміння правильно планувати. Якщо цілі в організації змінюються раз на квартал або частіше, необхідно подумати про коректність процесу планування та постаратися підвищити його якість.

6. Цілі мають бути описані за технологією SMART. Це стандарт постановки цілей, який ставить вимоги до ефективно сформульованої мети.

Чи знаєте ви…

…що SMART у перекладі з англійської означає «розумний».

S – Specific – конкретність

Мета має бути сформульована максимально конкретно, без використання загальних фраз та абстрактних понять.

M – Measurable – вимірність

«Все, що виміряно – може бути досягнуто».

A – Achievable – досяжність

Мета повинна бути досяжною (здійсненною) і водночас досяжною не автоматично. Інший аспект даного критерію – узгодженість керівника та підлеглого щодо можливості досягнення цієї мети (мета має бути «прийнята» підлеглим).

R – Relevant – релевантність

Мета має бути узгоджена зі стратегією компанії (цілями інших рівнів) і водночас перебувати у «зоні впливу» співробітника, якому вона ставиться (її виконання залежить від його зусиль).

T – Time-bound – визначеність у часі

У формулюванні мети мають бути зазначені точні терміни її виконання (завдання має «моніторитися» у процесі її реалізації).

7. Об'єкт управління найкраще описувати у трьох-п'яти цілях.

Цілі МВО – не додаткові, а ключові, ними має грунтуватися вимір ефективності роботи.

8. Найкращий спосіб протестувати МПО – порівняти вже наявні результати із запланованими та затвердити оцінку у працівника та керівника.

Цей принцип дає змогу визначити коректність планування. Якщо отриманий результат відрізняється від запланованого більш ніж на 20%, менеджеру варто поставити собі низку питань: «Що я упустив при плануванні?», «З чим пов'язаний такий розрив?», «Як я можу покращити процес планування у майбутньому?», « Що ще я маю зробити, щоб підвищити якість планування?».

9. Необхідний елемент побудови системи МПО – механізм зворотного зв'язку.

Діалог з підлеглими є обов'язковим як на етапі узгодження цілей, так і на етапі контролю (виконання) завдань. Зворотній зв'язок необхідний для:

• осмислення фактичного стану («Що досягнуто на даний момент?»);
• порівняння запланованого з досягнутим («Якою мірою досягнуто мети?»);

Основні поняття МВО:

Мета - це передбачення у мисленні бажаного результату людської діяльності.

Організаційні цілі – це ідеальні проекти майбутнього стану організації.

MART – стандарт постановки цілей, який ставить вимоги до ефективно сформульованої мети

коригування за встановленими відхиленнями («Що потрібно змінити у професійній поведінці, методах роботи, комунікації зі співробітниками, щоб досягти кращих результатів?»).

Стандарт опису мети

Суть МВО як управлінського підходу у тому, що з об'єкта управління (підрозділ, керівник, працівник) формується список ключових завдань (критеріїв) у єдиному стандарті. Наприклад: «До 31.12.2009 удосконалити свої навички складання листів, щоби внесення поправок вимагало не більше 10% від їх загального числа» або «До 31.12.2009 збільшити базу даних резюме вдвічі».

ПІТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американський вчений австрійського походження; економіст, публіцист, педагог, один із найвпливовіших теоретиків менеджменту XX століття. Працював з багатьма найбільшими корпораціями світу, некомерційними організаціями та агентствами урядів США, Японії та Мексики. Автор десятків книг, у тому числі й мистецьких. З 1971 року аж до смерті викладав соціальну науку та менеджмент в Університеті Клермонта (США). З середини 40-х років ХХ століття багато провідних світових концернів живуть «по Друкеру», прагнучи поєднати економічний прогрес та соціальну гармонію.

Стандарт опису завдання, як правило, включає:

• найменування завдання;
• опис завдання (ступінь подробиці опису не важлива. Головне, щоб керівник і підлеглий розуміли, про що йдеться у цьому описі);
• критерії та одиниці виміру мети (досягнута/не досягнута; одиниці виміру можуть бути будь-які – штуки, відсотки, кілограми, рази, тонни і т.д.). Наприклад, збільшити показник на стільки відсотків, стільки разів, провести модернізацію п'яти цехів і т. п.;
• показники співвідношення «плану» та «факту»;
• вага цього завдання (у відсотках чи одиницях) у загальному списку завдань об'єкта управління. Наприклад, у директора з персоналу завдання «підбір персоналу» може мати вагу 30% зі 100, дотримання трудового законодавства 30%, дотримання бюджету на персонал 20%, підтримка сприятливого психологічного клімату 20%.

Ключовим моментом є те, що виміряно можливо виконання кожного завдання, а з урахуванням ваги завдань – і загальна ефективність об'єктів управління (наприклад, обчислений відсоток виконання поставлених завдань).

Як правильно впроваджувати МПО?

Розглянемо основні правила, яких варто дотримуватися під час впровадження системи МПО у компанії.

1. Необхідно поділити персонал на дві категорії. Перші мають ставити мети (працівники, які впливають зниження витрат, підвищення ефективності). Другі ставлять цілі лише у випадку, якщо прямий керівник бачить у цьому потребу (персонал, який не надає значного впливу зниження витрат, підвищення ефективності).

2. Слід забезпечити строгу ієрархічність постановки цілей: підцілі нижнього рівня визначаються лише після визначення цілей верхнього рівня.

3. Цілі працівників нижніх рівнів мають бути результатом каскадування цілей працівників верхнього рівня. Обов'язковою є повнота каскадованих підцілей з точки зору достатності для досягнення мети верхнього рівня.

Можливі два основні варіанти послідовності постановки цілей у компанії (підрозділі): «згори донизу» та «знизу догори» (схема 1).

1. При постановці цілей «згори донизу» всім співробітників і особливо менеджерського складу організації (від генерального директора до лінійних менеджерів) має бути визначено набір критеріїв ефективності у єдиному форматі МВО, пронизують організацію від верхніх рівнів ієрархії і кожного робочого места. Визначення цілей та завдань починається з компанії в цілому, поширюється далі на підрозділи та, нарешті, на співробітників компанії.

2. При постановці цілей «знизу нагору» співробітникам пропонується спочатку сформулювати орієнтовні цілі (оскільки їх бачить співробітник) своєї діяльності та підрозділи цілому. Далі вони будуть обговорені з керівником та затверджені ним. Такий шлях «знизу нагору» можливий у ході пілотного етапу освоєння технології МВО.

Цілі «пронизують» компанії згори до низу і, як правило, ставляться «зверху-вниз» (хоча можливий і механізм «знизу-вгору»). Цілі співробітнику ставить його безпосередній керівник (у діалозі та з використанням принципу зворотного зв'язку).

4. Для досягнення стратегічних цілей найвищого рівня необхідно перевіряти достатність «дерева цілей».

5. Кожен працівник, який бере участь у постановці цілей, повинен мати мінімум одну мету, сформульовану самостійно та спрямовану на підвищення ефективності бізнес-процесу, власником якого він є.

Система МВО може виступати і як додатковий і як необхідний фактор у заходах монетарної мотивації персоналу

Власники бізнесу часто пов'язують використання МВО з розвитком системи монетарної мотивації. Однак таке позиціонування не дозволяє керівникам використовувати цей метод як інструмент немонетарної мотивації, для виявлення потреб у навчанні та створення реального резерву високопотенційних працівників.

«Пастки» МВО

Без грамотно проведених змін та чіткого розуміння механізмів та «вузьких місць» використання МВО у конкретному бізнесі нововведення буває сприйняте співробітниками негативно. При неправильному впровадженні системи збитки компанії складається з вартості робочого часу, витраченого керівниками на написання цілей, складання співробітниками звітів з проведеної оцінки, навчання даної методики фахівців різних рівнів.

Чи знаєте ви…

…якими, за Друкером, мають бути цілі менеджера?

• По-перше, вони мають бути пов'язані із загальними цілями підприємства. По-друге, чітко визначати його внесок у досягнення цілей
• компанії у всіх ключових сферах бізнесу. По-третє, визначатися його вкладом у діяльність вищого підрозділу та підприємства в цілому.
• Цілі всіх менеджерів на всіх рівнях необхідно враховувати як при короткостроковому, так і довгостроковому плануванні.

Виходячи з практичного досвіду, виділимо такі обставини, що заважають грамотному впровадженню МПО.

1. Використання МПО для МВО.

Управління за цілями – це спосіб підвищення ефективності бізнес-процесів усередині підприємства підвищення задоволеності споживачів (клієнтів). Якщо у співробітників немає розуміння, яким чином досягнення мети відіб'ється на якості продукції, що в ній зміниться для замовника, то мотивація на досягнення мети складатиметься з очікування досягнутих показників, а не реальних позитивних змін для замовника (клієнта). У цьому випадку МПО ризикує стати черговим додатковим навантаженням, а не помічником підвищення ефективності бізнес-процесів.

Кожен працівник зобов'язаний знати, яким чином його ціль пов'язана зі стратегією компанії

Рішення: кожного працівника слід поінформувати у тому, як досягнуті їм мети впливають конкретний товар (товар, послугу), вироблений компанією.

Якщо при постановці цілей працівники не бачать справжні можливості бізнесу, вони схильні фіксувати показники, не розуміючи способів їх досягнення. Без проведення аналізу методів і ресурсів, необхідні досягнення мети, складно вгадати реально досяжне значення показника.

«Найвище керівництво має, зрозуміло, залишити за собою право схвалити або, навпаки, відкинути ці цілі. Проте їхня розробка входить до обов'язків менеджера (по суті, це найперший його обов'язок). І лише в тому випадку, якщо менеджери нижчих рівнів беруть участь у виробленні цілей підрозділу, вищий менеджер твердо знатиме, чого можна очікувати від цих менеджерів…»

П. Друкер

У процесі узгодження цілей начальник, на думку підлеглого, схильний все ускладнювати та створювати труднощі, а підлеглий, на думку начальника, схильний збільшувати запас міцності, який дозволить досягти 100% заданого значення показника.

Отже, перша причина неадекватності показника: керівнику потрібно звітувати, і він не уявляє, як підлеглий досягатиме наміченої мети. Друга причина – це страх працівника не досягти поставленої мети. Працівник «про всяк випадок» закладатиме більше часу, ніж необхідно для досягнення мети, або плануватиме більшу, ніж реально потрібну, витрату ресурсів.

Рішення: у процесі узгодження цілей начальнику та підлеглому потрібно обговорити план досягнення цілей та спрогнозувати ризики, щоб визначити адекватне значення показника та терміни виконання.

3. Зміщення у тактику.

Іноді при формулюванні цілей упускається важливість розуміння стратегічних завдань компанії, і акцент зміщується у бік те, що можна показати в даний момент. Адже те, що реально побачити чи висловити цифрами, привертає увагу керівництва та набуває високого пріоритету. Однак буває і так, що в певний момент неможливо кількісно виміряти якусь мету, важливу для підвищення ефективності бізнесу, а з часом стає зрозумілим, що саме їй потрібно було віддати перевагу.

Рішення: при формулюванні цілей треба поставити собі два питання: «На яку стратегічну задачу працює досягнення цієї мети» та «Наскільки досягнення цієї мети наблизить нас до стратегічного завдання». Кожен працівник підприємства має знати, які стратегічні цілі підприємства міста і як його особиста мета пов'язані з стратегією підприємства.

4. Індивідуальна розробка цілей.

У процесі розробки цілей кожен керівник думає у тому, як його підрозділ зможе отримати бонуси. У стратегічному плані це програшний бізнес підхід. Показники підрозділу не можуть бути автономними, і необхідно брати до уваги потенціал усіх підрозділів, які беруть участь у досягненні цього показника, щоб потім не довелося шукати «крайнього».

Рішення: кожен працівник повинен попередньо узгоджувати свої конкретні завдання з тими, хто впливає на здійснення спільної мети.

Правильні цілі

Загальна кількість цілей на співробітника не повинна перевищувати семи

Багато керівників помиляються, думаючи, що найбільше бажання працівників – не докладати жодних додаткових зусиль для досягнення результатів. Така позиція керівництва, що визначає принципи роботи управлінської команди та системи розвитку персоналу, сприяє витіснення з компанії працівників, націлених на самореалізацію та розвиток; в організації залишаються лише ті, хто працює за принципом «платять і добре».

Щоб працівник отримав мотивацію для досягнення мети, рівень її складності має бути дещо вищим, ніж рівень кваліфікації даного працівника. При визначенні рівня складності важливо знати міру, оскільки надмірно складне завдання здатне викликати в людини страх і невпевненість у своїх силах, після чого навряд чи можна чекати від неї високих результатів навіть при успішному освоєнні нових знань.

Досягнення будь-якої мети можливе лише за наявності необхідних цього ресурсів. Відповідно до цього формується зона досяжних цілей та зона цілей недосяжних (схема 2). Очевидно, що недосяжні цілі розхолоджують працівників: якщо мета все одно не досягти, то й намагатися нема чого. У таких випадках, щоб довести недосяжність мети, співробітник усіляко демонструватиме безглуздість роботи. Досяжні цілі умовно ділять на два типи: ціль на межі можливостей і ціль легко досяжна. Мета, яка досягається без докладання зусиль, іноді автоматично, навряд чи вимагатиме від виконавця прагнення нових знань і вмінь; в результаті вона ніяк не вплине на підвищення ефективності бізнесу. Тому для розвитку бізнесу необхідно прагнути постановки амбітних цілей для всіх учасників бізнесу.

Конкретне застосування

Як же працівникові знайти свої цілі? Відповідь це питання і розкриває суть МВО.

По-перше, працівник повинен запитати себе: «Навіщо я потрібний бізнесу?». У відповіді йому необхідно зафіксувати все корисне для бізнесу, що він робить на своєму робочому місці. На складання цього списку часом витрачається кілька днів.

По-друге, працівнику слід звернутися до показників ефективності, заданих його керівником. З'ясувавши, що хоче змінити у своїй роботі керівник, рядовий співробітник легко виділить ті показники, на які впливає особисто він, і зможе правильно розставити пріоритети. Загальна кількість цілей на співробітника не повинна перевищувати семи, інакше їх важко буде утримати у полі зору.

При постановці своїх цілей у працівника велика спокуса обмежитися копіюванням цілей керівника. Однак це буде випадкове, неефективне планування, яке згодом стане для працівника потужним демотиватором.

Щоб поставити цілі максимально ефективно, працівнику слідує:

1. Сформулювати показники своєї ефективності.

2. Вибрати показники, релевантні цілям вищого керівника.

3. Зафіксувати фактичне (тобто існуюче на даний момент) значення кожного з обраних показників.

4. Скласти план щодо поліпшення даних показників та узгодити його з керівництвом.

5. Спрогнозувати значення показників, що має бути отримано внаслідок реалізації плану, з урахуванням найімовірніших ризиків.

6. Сформулювати цілі. Опис кожної має починатися з дієслова зі значенням мети, що відображає напрямок зміни показника ефективності діяльності («зменшити», «підвищити», «зменшити», «збільшити» тощо).

Маючи чіткі цифри результативності, працівник бачить, що вже зроблено і що потрібно зробити для поліпшення своїх результатів.

Управління з мети передбачає, що керівництво організацією – це функція групи менеджерів, а чи не винятковий привілей однієї людини. Оскільки складовою управління з цілям є широке участь у ньому нижчестоящих працівників, керівники повинні співпрацювати із нею і підтримувати їх у виробленні рішень. Враховуючи інтереси бізнесу, важливо ставити амбітні цілі, які спонукають персонал шукати шляхи підвищення ефективності та формують запит на необхідний розвиток, ламаючи стереотипи компанії щодо марності витрат на навчання.

Використання МВО підвищує ефективність роботи підприємства (за експертними оцінками економічний ефект становить 5–6 рублів на 1 вкладений карбованець). Крім того, існують і приховані ефекти впровадження МПО: наведення порядку в організації, розмежування функціоналу, повноважень та відповідальності персоналу, підвищення управлінської компетентності керівників, покращення соціально-психологічного клімату в підрозділах (попри сильний внутрішній опір на перших етапах впровадження) та навіть підвищення особистої ефективності співробітників у сферах життя, не пов'язаних із роботою.

на практиці

Постановка цілей для працівника окремого підрозділу

Розглянемо, як ставив собі за мету за системою МВО співробітник конкретного підприємства, який працює у підрозділі, що відповідає за справність обладнання.

Керівник підрозділу визначив собі таку мету: «Знизити кількість аварійних відключень обладнання по підприємству на 10% до 15.12.2009». Тобто одним із показників своєї ефективності керівник визнав «кількість аварійних відключень на підприємстві». Відомо, що за минулий, 2008 рік, на підприємстві зафіксовано 200 аварійних відключень, отже, поточного року він планує зменшити цей показник до 180.

Зона відповідальності працівника – цех № 1, де було зафіксовано 40 аварійних відключень обладнання. Таким чином, один із показників ефективності працівника – «кількість аварійних відключень обладнання в цеху № 1»; фактичний показник за 2008 рік – 40.

Для правильної постановки цілей працівникові необхідно з'ясувати, наскільки можна зменшити цей показник. І тому він має проаналізувати інструменти свого впливу відключення. Для початку слід визначити причини 40 відключень, що відбулися. З'ясувавши їх, працівник зможе зрозуміти, наскільки реально зменшити кількість аварійних відключень та які ресурси для цього необхідні.

Таким чином, працівник знаходить значення, яке може бути досягнуто за цехом №1 тільки після детального аналізу та узгодження зі своїм керівником інструментів впливу на показник ефективності.

Управління з цілей (МВО – Management By Objectives)- один із ефективних управлінських інструментів, що поєднує функції планування, контролю та мотивації співробітників.

Він передбачає постановку цілей для компанії в цілому, окремих підрозділів, співробітників та проектів компанії, контроль за отриманими результатами та визначення розмірів мотивації працівників.

У результаті розробки цілей відповідно до технології управління за цілями формується «дерево цілей», у якому відображається взаємозв'язок поставлених цілей від вищого рівня до нижчих ієрархічних рівнів.

При постановці цілей та завдань, використовуючи підходи управління з цілями, розробникам варто використати принцип SMART:

S (Specific)- для кожної з поставлених цілей має бути описаний зрозумілий, чітко сформульований результат.

M (Measurable)- кожна з цілей має відповідати принципу вимірності (керувати можна лише тим, що можна виміряти - конкретними індикаторами і стандартними процедурами измерения).

A (Agreed)- всі цілі мають бути узгодженими між собою.

R (Realistic)- Реалістичність під час виборів мети, практична досяжність мети.

T (Time related)- для кожної мети - чіткі терміни, коли вона має бути досягнута.

Приклад "Дерева цілей" для промислової компанії

Для розробки стратегічних цілей (strategic objectives)використовують місію компанії, розглядають способи досягнення стратегічних завдань. Це рівень всього підприємства. Горизонт планування зазвичай від 3-х до 10 років.

Стратегічні цілі можуть бути сформовані для стратегічно важливих для підприємства сфер, наприклад, фінанси (прибуток, обсяги продажу тощо), маркетинг (частка ринку, ключові клієнти тощо), персонал, виробнича інфраструктура, нова продукція і т.п. .п.

Рівень тактичного планування, і, відповідно, тактичних цілей (tactical objectives)-структурні відділи та інші бізнес-одиниці компанії Їхнє завдання – показати, як будуть на їхньому рівні вирішені завдання, спрямовані на досягнення завдань стратегічного рівня. Горизонт планування зазвичай 0,5-3 роки.

А рівень оперативних цілей (operational objectives),використовуючи технологію управління з цілям, концентрується вже на вирішенні поточних завдань. Горизонт планування може бути від одного тижня до одного року.

Кількість цілей для кожного з рівнів планування не може бути надмірною, наприклад, ключових цілей може бути близько п'яти. Звичайно, кожна з цих цілей може бути різної "ваги", якщо розглядати її внесок у загальний результат компанії.

Технологію "Управління за цілями" - МВО (Management by objective) було запропоновано Пітером Друкером у 50-ті роки ХХ століття. Відповідно до його формули, ефективна діяльність підприємства вимагає, щоб кожна робота підпорядковувалася загальним цілям. Зокрема, зусилля менеджерів мають бути спрямовані на забезпечення успіху підприємства загалом.

Сутність концепції управління за цілями, що отримала також назву управління за результатами, полягає в орієнтирі на кінцевий результат. Мета і результат у цьому підході не можна розділити. Керуючи роботами для досягнення мети, слід постійно враховувати досягнуті результати.

Цілі - це конкретизація місії організації у формі, доступної керувати процесом їх реалізації.

Основне завдання, яке мала вирішити система Management By Objectives - підвищення маневреності бізнес-організації.

Існує багато визначень управління за цілями:

Управління за цілями - система управління організацією (або система методів управління), що одночасно поєднує як цілі, так і завдання планування, а також усю діяльність організації.

Управління за цілями - систематичний і організований підхід, що дозволяє менеджменту фокусуватися на досягненні цілей і добиватися найкращого результату за допомогою доступних ресурсів.

Управління з цілей - це робота менеджменту з формулювання цілей організації, донесення їх до співробітників, забезпечення їх необхідними ресурсами, а також розподіл ролей та відповідальності за досягнення поставленої мети.

Методи цільового управління припускають, що керівник зобов'язаний завчасно визначати кінцеві результати своїх дій та розробляти програми робіт з їхнього досягнення. Даному підходу до управління властиво наявність плану вирішення проблем, навіть якщо це будуть такі несподівані події, як поломка верстатів, зміна конструкції виробів, перерва у надходженні необхідних матеріалів та ін. робоче місце. Яка б проблема не виникла, завжди є план, що дозволяє визначити порядок дій та методи, що найкраще вирішують конкретну проблему.

Застосування управління з цілям (результатам) систематизує процес управління, підвищує результативність діяльності підприємства, є ефективним інструментом для постановки та підтримки системи управління якістю на підприємстві, підтримки якості на всіх рівнях підприємства.

Управління з цілей (результатів) висуває високі вимоги до персоналу. Чим краще працівник розуміє поставлені перед ним цілі і чим точніше останні відповідають його внутрішнім устремлінням, тим більшою ймовірністю таких цілей буде досягнуто.

В основі функціонування системи управління за цілями (результатами) лежать три базові принципи: декомпозиція завдань "згори вниз", зворотний зв'язок "знизу вгору" і "внутрішньофірмовий ринок праці".

Принцип декомпозиції завдань "згори донизу". Робота системи МВО заснована на розкладанні завдань, що стоять перед організацією відповідно до існуючої в компанії управлінської ієрархії. Завдання компанії - їх ставлять перед генеральним менеджером власники бізнесу або генеральний менеджер формулює їх сам - генеральний менеджер розкладає на підзавдання, які потім розподіляє між своїми підлеглими (топ-менеджерами). При цьому підзавдання виділяються таким чином, щоб їхнє рішення забезпечувало вирішення того вихідного завдання, яке ставилося перед генеральним менеджером і, відповідно, перед компанією в цілому. Така сама процедура розкладання завдань на підзавдання повторюється і нижчих щаблях управлінської ієрархії: топ-менеджери формують з урахуванням своїх завдань підзавдання своїх прямих підлеглих тощо. .

Принцип зворотного зв'язку "знизу нагору". У процесі узгодження завдання менеджером, який його сформулював - та його підлеглим, перед яким завдання ставиться, може відбуватися коригування змісту завдання, рівня її пріоритетності чи термінів виконання. З одного боку, у ході спільного обговорення та обміну аргументацією досягається однакове розуміння формулювань завдань, а саме завдання може трансформуватися в більш точну та коректну за змістом. З іншого боку - у процесі узгодження забезпечується необхідний баланс між бажаними результатами та наявними у компанії ресурсами. Наскільки "об'єктивна" такого роду ресурсна оцінка? Чи не виникає тут небезпека заниження підлеглими своїх "реальних" можливостей? Тут необхідно мати на увазі: основним ресурсом у даному випадку можуть виявитися не гроші, не виробничі потужності, не кількість людей, що працюють, а насамперед сам підлеглий. Разом з грошима, потужностями, співробітниками, що знаходяться в його розпорядженні. І разом зі своїм умінням чи невмінням, бажанням чи небажанням досягти потрібного результату наявними засобами. Це тим більше справедливо, що вище посадова позиція підлеглого. Головний ресурс менеджера - у його майстерності управління іншими ресурсами. Звідси випливає: що вищий ієрархічний рівень, у якому відбувається узгодження завдання - то більше значення має обговорення і добровільне, відповідальне прийняття завдання з урахуванням реалістичної самооцінки можливостей виконавця.

У ході погодження керівник може і повинен підказати підлеглому менеджеру шляхи вирішення, яких той не зміг побачити. Він може і повинен переконувати та надихати його. Важливо, однак, утримуватися на межі, за якою тиск на підлеглого стає рівносильним наказам, що спускаються зверху, які "не обговорюються". Варто перейти цю межу – і згода виконавців перетвориться на формальний ритуал. У подібних ситуаціях ймовірність отримання результатів, особливо якщо це вимагає нестандартних ходів і виняткових зусиль, різко знижуватиметься: без внутрішнього прийняття завдань неможливі ні ініціатива, ні прорив за межі того, що робиться і робилося в компанії досі.

Принцип "внутрішньофірмового ринку праці". На відміну від функціональних обов'язків, завдання (планові завдання) у системі управління за результатами щоразу унікальні і неможливо знайти заздалегідь передбачені у типових контрактах, укладених прийому працювати. У певному сенсі планові завдання - це додаткові трудовитрати, не передбачені початковими умовами найму. Саме з цієї обставини такі важливі відносини добровільності і рівноправність сторін у процесі узгодження завдань. Фактично, узгодження – це своєрідний "торг" між сторонами, а досягнута угода є своєрідним "мікроконтрактом". До умов такого локального контракту належать саме завдання, терміни її виконання, додаткові ресурси, що надаються виконавцю, а також форма та розмір винагороди/депремування залежно від досягнення кінцевого результату.

Незважаючи на масу переваг, система управління за цілями має також ряд недоліків (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1 - Переваги та недоліки концепції управління за цілями (результатами)

Переваги	Недоліки
Підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожен керівник має чітке уявлення як про свої цілі, так і про цілі організації в цілому	Не застосовується до управління організацією, де прийнято визначати цілі лише вищим керівництвом, не залучаючи до цього процесу керівників усіх рівнів
Посилення мотивації до роботи, оскільки в цих умовах кожен відчуває особисту зацікавленість у досягненні цілей	Важко використовувати за відсутності особистої мотивації
Наочність досягнення кінцевого результату, т.к. чітко сформульовані часові рамки його досягнення	Увага керівників концентрується досягненні поточних і короткострокових цілей (результатів), тобто. на шкоду стратегічним довгостроковим цілям
Поліпшення взаємовідносин між керівниками та підлеглими у зв'язку з прозорістю та узгодженням цілей	Трудомісткий, складний та тривалий процес, дає результат тільки тоді й там, де керівник сам вибирає модель дій (поведінки)
Удосконалення системи контролю та оцінки роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутих результатів)	Наявність слабкої системи управління інформацією (її доступність) дає незадовільну організацію контролю

Цінність результатів управління з цілям підвищується, коли методи управління дозволяють програмувати дії з урахуванням реальних обмежень щодо часу та обсягів витрат. Очевидно, що цінність зменшується, коли роботи починаються до завершення їхнього програмування - це неминуче веде до дорогих коригувань.

Хочеться порушити тему про методи мотивації та управління персоналом. Ніхто не сперечатиметься, що «людський ресурс» — це один із основних компонентів організації, що впливає на успіх. Те, як він використовуватиметься, залежить насамперед від управління цим ресурсом. Одним із методів управління та мотивації персоналу є «Management by Objectives» (далі — MBO) або «управління за цілями» («управління за допомогою встановлення цілей», «управління через постановку завдань»). Формулювань сьогодні досить багато, оскільки дана методика нещодавно прийшла в російськомовне середовище (хоча знайдуться ті, хто побачить аналогію з методами програмно-цільового управління в СРСР).

Проблеми

По-перше, трохи про стандартні проблеми, які характерні для багатьох організацій.

1. Відсутність у працівника будь-якої мотивації підвищення ефективності його роботи і роботи фірми загалом. Власне, фіксований оклад не є добрим засобом мотивації. Якщо людина, працюючи трохи більше або трохи менше, отримуватиме одні й ті самі гроші, то вона працюватиме менше. Елементи суб'єктивного преміювання (раз на квартал/рік за оцінкою безпосереднього керівника) не працюють так добре, як хотілося б. Системи штрафів, які є в деяких організаціях, швидше демотивують співробітника, закликаючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо наперед відомо, що критерії важко досягти, то про ефективну роботу колективу можна забути.
2. Незнання співробітником тих завдань, які йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли цілі самої організації є непрозорими для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі компанії. Подумайте про те, чи знаєте ви завдання своєї компанії, свого підрозділу та свої особисті. На квартал на рік. Як вони пов'язані? Наявність посадових інструкцій — це лише формальна частина, вона визначає загальне коло обов'язків, але не може включати підтримку розвитку організації.
3. Інертність стосовно змін. Якщо змінюються цілі організації, рядовий співробітник може цього зрозуміти. Продовжувати рухатися далі у старому напрямку. Продовжувати рухати у себе відділ. Іноді цей рух — у протилежному напрямку.
4. Закритість комунікацій між відділами. Організація має працювати, як єдиний організм. Кожен повинен виконувати власні функції та допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система має бути самокоординується на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми та ефективний пошук рішень.
5. Складність аналізу результатів. Якщо стоїть загальний план і він не виконується, то знайти вузьке місце може бути складно. Коли винних більше за одного — винних немає. Але це лише один бік медалі. Коли ж план виконується, то знайти «вузькі» місця та підвищити ефективність ще складніше.

Не скажу, що ці проблеми можна вирішити все одразу й швидко. Як правило, люди не люблять зміни (особливо якщо все йде «нормально»). І зміни, які потрібні для MBO, не пройдуть безболісно. Спочатку дії даного методу мотивації люди можуть ставитись до нього з недовірою. Але це пройде відразу після першого періоду. Комусь це може не сподобатися, але нові вимоги зрозуміють усі.

Умови

Існують деякі умови для впровадження MBO. По-перше, це бажання вищого керівного складу використати цей метод. По-друге, розуміння, що результати не з'являться сьогодні-завтра. По-третє, необхідно розуміння завдань та цілей організації. Якщо це неможливо, то не варто і починати. Підтримка має бути «згори». Співробітники інших рівнів зрозуміють корисність трохи пізніше, але на першому етапі можуть виступати, як противники. Бажано, щоб зміни зазнала вся організація. Це дасть максимальний ефект. Організація - це організм, і всі органи повинні працювати в одному ритмі. Якщо ж планується поступове введення, то краще виділити частину з мінімальною залежністю від підрозділів, які працюють у старому режимі.

Що це таке?

«Управління за цілями – це систематичний та організований підхід, що дозволяє менеджменту фокусуватися на досягненні цілей та досягати найкращого результату за допомогою доступних ресурсів». Цей метод базується на тому, що на початку періоду (місяць, квартал) організації, підрозділам, відділам, співробітникам встановлюються чіткі завдання, від яких залежить їхня премія. Цілі та завдання виставляються за принципом SMART:

• Specific - специфічні для організації/підрозділу/співробітника;
• Measurable - вимірні (визначити метрики для підрахунку продуктивності);
• Achievable - досяжні, реалістичні;
• Result-oriented - орієнтовані на результат, не на зусилля;
• Time-based - встановлювати тимчасові вимоги для цілей.

Цілей не повинно бути багато на кожному рівні. Оптимальним вважається кількість 3-5 основних цілей. Після закінчення періоду проводиться підрахунок, наскільки виконалися цілі. І від цього залежить преміальна частина.

Зарплата та премія

Заробітна плата – це один із компонентів, які дозволяють співробітнику відчувати стабільність. Як написано вище, спроби урізати її за допомогою системи штрафів сприйматимуться негативно. Постійні премії, які визначаються суб'єктивно, можуть почати сприйматися як зарплата і не є мотивуючим моментом.

Найскладніший етап — це зміна у політиці виплати заробітної плати та премій. Але це потрібно застосування методу. Причому чим вище співвідношення «преміальна частина/заробітна плата», тим більшого ефекту можна отримати. Наприклад, для відділу продажів, від якого залежить виручка організації, це співвідношення реально може становити 1:1.

Як це працює

Щоб не пускатись у теоретичні пояснення, спробую пояснити на прикладі. Нехай є компанія, яка виробляє програмне забезпечення. Випускається і продається не перша версія продуктів, зайнята певна ніша над ринком. Структура підприємства: генеральний директор, відділи (начальники відділів), співробітники. Як плани на I квартал 2004 року з інвесторами погодили таке. Збільшення частки ринку на 5%. Бюджет - $500 000. Валовий виторг - $1 000 000.

Відповідно до цього плану директор встановлює такі цілі.

Кожною з цілей встановлюється вага та критерій. Якщо витрати компанії будуть $500 000, то ціль виконається на 100%. Якщо $600 000 – на 80%. Якщо на $400 000 – на 120%.

Крім того, що ця таблиця містить цілі компанії, вона є персональною для генерального директора. Його особисті бонуси залежатимуть від досягнення цієї мети.

Для відділу розробки програмного забезпечення (разом із начальниками всіх відділів) було визначено такі цілі.

Як бачимо, кількість завдань для відділу збільшилася, з'явилися специфічні. Вага встановилася відповідно до пріоритетів (нова версія в середині кварталу допоможе вирішити загальні цілі). З'явилося посилання відділ маркетингу — задля досягнення цієї мети необхідно отримати додаткову інформацію. Відповідно, і у відділі маркетингу має з'явитися мета – зібрати цю інформацію до певного терміну.

Аналогічно цілям для компанії, ці цілі є персональними для начальника відділу. На основі цих цілей він виставляє цілі для працівників відділу. Припустимо, у відділі розробки програмного забезпечення є співробітник Петров П.П. і для нього виставилися такі цілі. Знову ж таки — специфічні цілі для даної людини. Торкнуся трохи моменту з графою «Потрібна підтримка». Вона означає, що хтось надасть матеріал для виконання цієї мети до певної дати. Якщо ж дату надання було зірвано, це не повинно впливати на результат цього співробітника. Як я казав, преміальна частина залежить від виконання поставленої мети. Цілі відомі заздалегідь, і всі прагнутимуть їх виконати. Для кращої взаємодії недостатньо, щоб премія залежала безпосередньо від персональних цілей. І тому вводиться залежність від цілей вищого рівня.

Залежність премії від цілей

Тобто премія співробітника на 60% залежить від персональних цілей + 30% від цілей відділу + 10% від цілей компанії. За результатами кварталу вийшло таке.

• Цілі компанії
• Цілі відділу
• Цілі співробітника

Тоді відсоток преміальних становитиме:

Аналіз

За результатами кожного звітного періоду слід проводити аналіз. Один із параметрів — це відсівання за мінімальним рівнем виконання індивідуальних цілей. Наприклад, навіщо організації співробітник, який виконує поставлену мету менше ніж на 50%? Звісно, ​​не варто скорочувати працівників після першого періоду. Можливо, треба буде змінити вагу мети, якщо результату досягнуто (наприклад, співробітники досить швидко звикнуть до щоденної звітності). Можливо, розкриються деякі недоліки в комунікаціях і з'являться нові локальні цілі.

Висновок

Пройдемося тим проблемам, які були описані спочатку.

1. "Погана мотивація персоналу". Співробітники будуть орієнтовані на результат, потрібний компанії. І вони намагатимуться його досягти та перевиконати.
2. «Незнання цілей та завдань». Цілі поставлені ясно на самому початку роботи. Відомі загальні завдання та персональна відповідальність.
3. "Інертність до змін". При зміні цілей компанії (звісно, ​​над середині періоду) відповідно змінюються завдання кожного відділу і кожного співробітника.
4. "Закритість відділів". Нині всі зав'язані загальне завдання і видно, від кого залежить виконання цієї частини, як це вплине результат.
5. "Складність аналізу". Всі цілі побудовані за принципом SMART та аналіз досить простий.

Звичайно, все не буде одразу так ідеально. Якісь завдання будуть втрачені у перших періодах. Але всі будуть налаштовані на результат та мотивовані повідомляти про проблеми своєчасно.

Вадима Нарейка

Управління за цілями – ключ до ефективності. BSC, MBO, KPI та інші…

Технологію «Управління за цілями» - МВО (Management by objective) було запропоновано Пітером Друкером у 50-ті роки ХХ століття. Тоді Заході чітко почали розуміти, що західні методи потребують зміни та корекції. Сьогодні для оцінки ефективності як компаній, так і окремих працівників у менеджменті застосовується безліч методик. Це, наприклад, збалансована система показників BSC (Balanced Scorecard), управління з метою MBO, управління ефективністю бізнесу BPM (Business Performance Management), управління з урахуванням ключових показників ефективності - KPI (Key Performance Indicators). У Радянському Союзі в 60-70 роки XX століття набула поширення концепція програмно-цільового планування (ПЦП), ідеї цієї концепції багато в чому перегукуються з ідеями MBO.

Більшість американських компаній використовують ідеї MBO у плануванні та управлінні. Цій технології навчають майже у всіх американських школах бізнесу. І деякі автори відносять досягнутий Америкою економічний успіх, саме щодо цього підходу.

Управління цілей як технологія управління

Існує багато визначень управління за цілями, ось деякі з них:

Перше — систематичний та організований підхід, що дозволяє менеджменту фокусуватися на досягненні цілей та досягати найкращого результату за допомогою доступних ресурсів.

Друге – це робота менеджменту щодо формулювання цілей організації, донесення їх до співробітників, забезпечення їх необхідними ресурсами, а також розподіл ролей та відповідальності за досягнення поставлених цілей.

Застосування MBO систематизує процес управління, підвищує результативність діяльності підприємства, є ефективним інструментом для постановки та підтримки системи управління якістю на підприємстві, підтримки якості на всіх рівнях підприємства.

Цей підхід висуває високі вимоги до персоналу. Чим краще працівник розуміє поставлені перед ним цілі і чим точніше останні відповідають його внутрішнім устремлінням, тим більшою ймовірністю таких цілей буде досягнуто.

Взаємозв'язок стратегії та цільового управління

Однією з головних особливостей управління цілям вважається існування ієрархії цілей всередині організації. Ще П. Друкер, який перший сформулював найважливіші принципи МВО, говорив, що кожен керівник в організації від найвищого до найнижчого рівня повинен мати чіткі завдання, які забезпечують підтримку цілей вищих начальників.

Розробка показників діяльності має відбуватися у прив'язці до стратегічних орієнтирів. З одного боку, розуміючи зв'язок показників діяльності та стратегії, співробітники будуть більшою мірою залучені до діяльності організації. З іншого боку, показники діяльності повинні відображати зв'язок поточної діяльності з досягненням стратегічних орієнтирів організації.

Для стратегічного планування та виміру досягнення стратегічних цілей все частіше використовується методологія Системи Збалансованих Показників (BSC Balanced Scorecard- З англ. Збалансована система показників). ССП – це управлінський інструмент, який дозволяє формалізувати стратегічне планування та мету, довести до персоналу стратегічні цілі компанії, а також контролювати досягнення цих цілей співробітниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) перекладається у літературі по-різному: «ключові показники ефективності», «ключові показники результативності». «Ефективність» та «результативність», речі принципово різні. Найвдаліший переклад – «ключові показники ДІЯЛЬНОСТІ (ККД)» (performance).

Ця методика в компанії може використовуватись нарівні з технологією BSC. У цій ситуації MBO буде тим механізмом, за допомогою якого цілі будуть розподілені за ієрархією компанії та забезпечено залучення персоналу в їх досягнення.

У цій ситуації KPI є контрольними точками у процесі досягнення цілей, характеристиками результативності чи ефективності роботи співробітника та бізнес-процесів загалом.

План роботи співробітника на місяць (матриця MBO) є переліком показників, встановлених відповідно до зон відповідальності цієї позиції. Для показника визначається ваговий коефіцієнт, що відбиває значущість показника для співробітника. Сума вагових коефіцієнтів дорівнює 100%. Планові значення показників встановлюються на основі аналізу тенденцій попередніх періодів з урахуванням прогнозів розвитку компанії та планів компанії на оцінюваний період.

Приклад матриці MBO для менеджера з продажу:

Оцінка персоналу та матеріальна винагорода.

МВО має багато прихильників ще й тому, що даний метод дає можливість значно підвищити об'єктивність (наскільки це можливо) оцінки персоналу. Об'єктивність - поняття відносне, тим паче у сферах, що безпосередньо пов'язані з людською діяльністю. З точки зору MBO – оцінка робиться не на основі особистісних якостей та потенціалу співробітника, а на основі оцінки результатів його діяльності за заздалегідь встановленими параметрами та з використанням кількісних методик. Формалізований підхід до оцінки результатів діяльності дозволяє створити алгоритм, який чітко та точно визначає розмір матеріальної винагороди, залежний від результатів праці. Причому впровадження кількісних методик оцінки та встановлення прямої взаємозалежності із системою оплати праці власними силами здатні принести практичну користь організації.

Ефекти впровадженняMBO:

1. Встановлення прозорих та зрозумілих правил визначення результату праці та розрахунку матеріальної винагороди.

2. Розподіл відповідальності між співробітниками за досягнення цілей усієї організації, забезпечення залучення персоналу у діяльність.

3. Збільшується задоволеність роботою у персоналу, покращуються відносини у зв'язці «менеджер-виконавець».

4. Виростає виконавська дисципліна та швидкість доведення цілей та завдань до виконавців.

5. Збільшується ініціативність та самостійність співробітників у вирішенні оперативних завдань. Створюється система стимулів для особистого професійного розвитку та вдосконалення.

6. Створюються умови для професійного та кар'єрного зростання співробітників. Визначення найбільш ефективних співробітників створює умови для формування кадрового резерву на заміщення вакантних керівних позицій.

7. Підвищується ефективність використання ресурсів, виявлення та купірування неефективних бізнес-процесів.

Управління з цілей та інші технології управління.

Для ефективного використання технології потрібно впровадити в практику та автоматизувати кілька управлінських технологій: бюджетування, CRM, система менеджменту якості (ISO 9001) тощо.

Використання цих технологій приносить самостійний ефект, крім того, значно спрощується збір даних для розрахунку цільових показників. Застосування цих технологій дозволяє збирати дані показників системи.

Крім того, щоб правильно планувати значення за показниками, необхідно зібрати статистичну інформацію щодо попередніх періодів діяльності. У цьому випадку встановлення цільових показників буде обґрунтованим та наочним не лише для керівників, а й для співробітників. Існуюча система управлінського обліку повинна дозволяти на регулярній основі відстежувати цікаві для нас бізнес-індикатори.

АвтоматизаціяMBO

Умовою ефективного використання MBO є автоматизація процесу управління за цілями. Це дозволить досягти таких результатів:

• забезпечення єдиних стандартів постановки цілей та завдань для співробітників;
• розрахунок та зберігання даних за показниками діяльності (KPI), збір статистичних даних для аналізу;
• автоматизований збір даних із управлінської облікової системи для розрахунку KPI;
• автоматичний розрахунок преміальної частини оплати праці;
• забезпечення інформування співробітників із використанням розсилки повідомлень;
• розмежування доступу до інформації за плановими та фактичними даними відповідно до посадової ієрархії;
• швидке використання системи управління з цілям.

Автоматизація МВО дозволяє досягти того, що цей інструмент управління стає зручним та легким у застосуванні.