Управление на предприятието по цели. "Управление по цели и KPIs" Система за управление на MBO, базирана на цели

Всеки служител трябва да разбере своето място в бизнеса. Без това е невъзможно да се работи с пълна отдаденост, което е особено важно в трудните условия на икономическо развитие. Междувременно е трудно да се постигне „съзнание“ от хората. Нито длъжностните характеристики, нито хаотичната организация на работните групи дават желания резултат...

Известният мениджмънт гуру Питър Ф. Дракър предложи „Управление чрез цели“ (MBO) като ефективен метод за позволяване на служителите да осъзнаят своето участие в обща кауза. През 1992 г. този метод беше актуализиран от Р. Каплан и Д. Нортън и получи формата на концепцията за балансова карта с показатели.

Анна Ковалева, Олга Гашенко, Калининградска компания за мобилни мрежи, Калининград

Методът на управление по цели (в широк смисъл) е изследване и идентифициране на ключовите цели на организацията и тяхното разпределение между служителите отгоре надолу. Това не е допълнителна украса на управленската практика, но допринася за прехода на цялата компания към качествено ново ниво на управление: позволява ви да идентифицирате цели и критерии за ефективност за всички или отделни позиции и подразделения на организацията и да координирате усилията за ги постигнете. В допълнение, тази технология се използва и като основа за определяне на възнаграждения (бонуси) въз основа на резултатите от представянето.

Нека изброим основните принципи на MBO.

1. Всички обекти на управление трябва да бъдат описани преди началото на процеса на управление.

Само като зададете цели на дейността преди началото на процеса на управление и постоянно проверявате „плана“ с „факта“, можете да научите как да ги зададете правилно.

2. Правилното разбиране на целите на служителя създава възможност за постигането им.

С правилното поставяне на цели служителят осъзнава, че носи пълна отговорност за изпълнението на възложената му задача, дори ако външни обективни причини възпрепятстват това. Неговата задача е да преодолее препятствията, които са по пътя към постигането на целта. Определянето на цели и задачи се превръща в мощен мотивиращ фактор.

3. Неконтролируеми са тези обекти на управление, чиито цели не могат да бъдат описани.

Изследванията на мениджърското мислене показват, че ефективният мениджър мисли с критерии, измервайки и „дигитализирайки” всяка от целите (задачите), стоящи пред него и подчинените му. Препоръчително е да се използват обективни критерии, въпреки че винаги има място и за субективни.

4. Проактивното управление е по-добро от реактивното управление.

Прогнозирането на рисковете и включването на мерки за тяхното минимизиране в работния план значително повишава ефективността на бизнес процесите. Изключвайки загубите, свързани с коригиране на грешки, търсене на изходи от непредвидена ситуация и различни видове „довършителни“ работи, мениджърът запазва силата да постигне целта. Да действате „проактивно“ не означава незабавно, без предварителни изчисления, да започнете да прилагате стъпки за постигане на цел (в 80% от случаите необмислената скорост само пречи).

5. Целите могат да се коригират; В този случай уведомяването на контролния обект е задължително.

При радикална промяна на външната или вътрешната среда целите могат да се променят. Причините за промяната трябва да са съзнателни и достатъчно значими. Ако целта се промени, всички участници в процеса трябва да бъдат уведомени за това. Имайте предвид, че с помощта на този принцип мениджърите могат да „прикрият“ неспособността си да планират правилно. Ако целите на организацията се променят на тримесечие или по-често, трябва да помислите за правилността на процеса на планиране и да се опитате да подобрите качеството му.

6. Целите трябва да бъдат описани с помощта на SMART технология. Това е стандарт за поставяне на цели, който определя изискванията за ефективно формулирана цел.

Знаеше ли…

… че SMART означава „умен“ на английски.

S – Specific – специфичност

Целта трябва да бъде формулирана възможно най-конкретно, без да се използват общи фрази и абстрактни понятия.

M – Measurable – измеримост

„Всичко, което е измеримо, може да бъде постигнато.“

A – Achievable – постижимост

Целта трябва да е постижима (осъществима) и в същото време да не е автоматично постижима. Друг аспект на този критерий е съгласието между ръководителя и подчинения относно възможността за постигане на дадена цел (целта трябва да бъде „приета” от подчинения).

R - Съответно

Целта трябва да е в съответствие със стратегията на компанията (цели на други нива) и в същото време да бъде в „зоната на влияние“ на служителя, на когото е възложена (реализацията й зависи от неговите усилия).

T – Time-bound – времева сигурност

В формулировката на целта трябва да се посочи точната времева рамка за нейното изпълнение (задачата трябва да бъде „наблюдавана“ по време на нейното изпълнение).

7. Контролният обект се описва най-добре чрез три до пет цели.

Целите на MBO не са допълнителни, а ключови и измерването на ефективността трябва да се базира на тях.

8. Най-добрият начин да тествате MBO е да сравните съществуващите резултати с планираните и да одобрите оценката със служителя и мениджъра.

Този принцип ни позволява да определим правилността на планирането. Ако полученият резултат се различава от планирания с повече от 20%, мениджърът трябва да си зададе редица въпроси: „Какво пропуснах по време на планирането?“, „Каква е причината за тази разлика?“, „Как мога да да подобря процеса на планиране в бъдеще?“, „Какво друго трябва да направя, за да подобря качеството на моето планиране?

9. Необходим елемент от изграждането на MBO система е механизмът за обратна връзка.

Диалогът с подчинените е задължителен както на етапа на съгласуване на целите, така и на етапа на наблюдение (изпълнение) на задачите. Обратната връзка е необходима за:

• разбиране на действителното състояние („Какво е постигнато досега?“);
• сравняване на планираното с постигнатото („До каква степен е постигната целта?“);

Основни понятия на MBO:

Целта е очакване в мисленето на желания резултат от човешката дейност.

Организационните цели са идеални планове за бъдещото състояние на организацията.

MART е стандарт за поставяне на цели, който определя изискванията за ефективно формулирана цел

корекции въз основа на идентифицирани отклонения („Какво трябва да се промени в професионалното поведение, методите на работа, комуникацията със служителите, за да се постигнат по-добри резултати?“).

Цел Описание Стандарт

Същността на MBO като управленски подход е, че за обект на управление (подразделение, мениджър, служител) се формира списък от ключови задачи (критерии) в един стандарт. Например: „Преди 31.12.2009 г. подобрете уменията си за писане на писма, така че измененията да изискват не повече от 10% от общия им брой“ или „Преди 31.12.2009 г. удвоете базата данни с автобиографии“.

ПИТЪР Ф. ДРУКЪР (1909–2005) – американски учен от австрийски произход; икономист, публицист, учител, един от най-влиятелните теоретици на управлението на 20 век. Работил е с много от най-големите световни корпорации, организации с нестопанска цел и правителствени агенции в САЩ, Япония и Мексико. Автор на десетки книги, включително художествена. От 1971 г. до смъртта си преподава социални науки и мениджмънт в Claremont University (САЩ). От средата на 40-те години на ХХ век много от водещите концерни в света живеят „според Дракър“, стремейки се да съчетаят икономическия прогрес и социалната хармония.

Стандартът за описание на задачите обикновено включва:

• име на задачата;
• описание на задачата (степента на детайлност на описанието не е важна. Основното е, че ръководителят и подчиненият разбират какво се обсъжда в това описание);
• критерии и мерни единици на целта (постигната/непостигната; мерните единици могат да бъдат всякакви - бройки, проценти, килограми, пъти, тонове и др.). Например, увеличете показателя с толкова процента, толкова пъти, модернизирайте пет цеха и т.н.;
• индикатори за връзката между “план” и “факт”;
• тежестта на тази задача (в проценти или в единици) в общия списък от задачи на контролния обект. Например, за HR директор, задачата „набиране на персонал“ може да има тежест 30% от 100, спазване на трудовото законодателство 30%, спазване на бюджета на персонала 20%, поддържане на благоприятен психологически климат 20%.

Ключовият момент е, че изпълнението на всяка задача може да бъде измерено и като се вземе предвид тежестта на задачите, може да се измери общата ефективност на обектите на управление (например, изчислява се процентът на изпълнение на възложените задачи).

Как да внедрим MBO правилно?

Нека разгледаме основните правила, които трябва да се спазват при внедряването на MBO система в една компания.

1. Необходимо е персоналът да се раздели на две категории. От първите се изисква да поставят цели (служители, които влияят върху намаляването на разходите и подобряването на ефективността). Последните поставят цели само ако прекият ръководител вижда необходимостта от това (персонал, който няма значително влияние върху намаляването на разходите или повишаването на ефективността).

2. Трябва да се осигури строга йерархия на поставяне на цели: подцелите на по-ниското ниво се определят едва след като се определят целите на по-горното ниво.

3. Целите на работниците на по-ниско ниво трябва да бъдат резултат от каскадни цели на работниците на по-високо ниво. Изисква се пълнотата на каскадните подцели по отношение на достатъчността за постигане на целта от най-високо ниво.

Има две основни опции за последователността на определяне на целите в една компания (подразделение): „отгоре надолу“ и „отдолу нагоре“ (схема 1).

1. При определяне на цели отгоре надолу за всички служители и особено за мениджърския екип на организацията (от генералния директор до линейните мениджъри), трябва да се дефинира набор от критерии за ефективност в унифициран MBO формат, проникващ в организацията отгоре нива на йерархията за всяко работно място. Дефинирането на целите и задачите започва с компанията като цяло, след това се разширява до отделите и накрая до служителите на компанията.

2. При поставяне на цели „отдолу нагоре“, служителите са помолени първоначално да формулират индикативни цели (както ги вижда служителят) за своите дейности и отдела като цяло. След това те ще бъдат обсъдени с управителя и одобрени от него. Този път „отдолу нагоре“ е възможен по време на пилотния етап на усвояване на технологията MBO.

Целите „проникват“ в компаниите отгоре надолу и като правило се задават „отгоре надолу“ (въпреки че е възможен и механизъм „отдолу нагоре“). Целите на служителя се определят от неговия непосредствен ръководител (в диалог и на принципа на обратната връзка).

4. За постигане на стратегически цели от най-високо ниво е необходимо да се провери достатъчността на „дървото на целите“.

5. Всеки служител, участващ в целеполагането, трябва да има поне една цел, формулирана самостоятелно и насочена към повишаване на ефективността на бизнес процеса, на който той е собственик.

Системата MVO може да действа както като допълнителен, така и като необходим фактор в мерките за парично мотивиране на персонала

Собствениците на фирми често свързват въвеждането на MBO с разработването на система за парични стимули. Това позициониране обаче не позволява на мениджърите да използват този метод като инструмент за непарична мотивация, за идентифициране на нуждите от обучение и създаване на реален резерв от служители с висок потенциал.

"Капани" на MVO

Без правилно въведени промени и ясно разбиране на механизмите и тесните места при използването на MBO в конкретен бизнес, иновацията може да се възприеме негативно от служителите. Ако системата е внедрена неправилно, щетите за компанията се състоят от цената на работното време, изразходвано от мениджърите за писане на цели, изготвяне на доклади за оценка от служителите и обучение на специалисти на различни нива в тази техника.

Знаеше ли…

...какви според Дракър трябва да са целите на един мениджър?

• Първо, те трябва да са свързани с общите цели на предприятието. Второ, ясно дефинирайте своя принос за постигане на целите
• компании във всички ключови бизнес области. Трето, трябва да се определя от приноса му към дейността на висшето подразделение и предприятието като цяло.
• Целите на всички мениджъри на всички нива трябва да се вземат предвид както при краткосрочното, така и при дългосрочното планиране.

Въз основа на практическия опит подчертаваме следните обстоятелства, които възпрепятстват компетентното прилагане на MBO.

1. Използване на MVO заради MVO.

Управлението чрез цели е начин за подобряване на ефективността на бизнес процесите в предприятието, за да се увеличи удовлетвореността на потребителите (клиентите). Ако служителите не разбират как постигането на целта ще се отрази на качеството на продукта, какво ще се промени в него за клиента, тогава мотивацията за постигане на целта ще се състои от очаквания за постигнатите показатели, а не от реални положителни промени за клиент (клиент). В този случай MBO рискува да се превърне в още една допълнителна тежест, а не в помощник за повишаване на ефективността на бизнес процесите.

Всеки служител трябва да знае как неговата цел е свързана със стратегията на компанията

Решение: всеки служител трябва да бъде информиран как целите, които е постигнал, влияят на конкретния продукт (продукт, услуга), произвеждан от компанията.

Ако служителите не виждат истинските възможности на бизнеса при поставяне на цели, те са склонни да фиксират показатели, без да разбират как да ги постигнат. Без да се анализират методите и ресурсите, необходими за постигане на целта, е трудно да се познае реално постижимата стойност на индикатора.

„Висшето ръководство трябва, разбира се, да си запази правото да одобри или, обратно, да отхвърли тези цели. Въпреки това тяхното развитие е отговорност на мениджъра (всъщност това е основната му отговорност). И само ако мениджърите от по-ниско ниво участват в разработването на целите на звеното, мениджърът от по-високо ниво ще знае точно какво да очаква от тези мениджъри...”

П. Дракър

В процеса на съгласуване на целите шефът, според подчинения, е склонен да усложнява всичко и да създава трудности, а подчиненият, според шефа, е склонен да увеличи границата на безопасност, което ще позволи постигането на 100 % от зададената стойност на показателя.

И така, първата причина за неадекватността на индикатора: ръководителят трябва да докладва и няма представа как подчиненият ще постигне поставената цел. Втората причина е страхът на служителя да не постигне целта. Служителят „за всеки случай“ ще отдели повече време, отколкото е необходимо за постигане на цел, или ще планира по-голям разход на ресурси, отколкото действително се изисква.

Решение: в процеса на съгласуване на целите шефът и подчиненият трябва да обсъдят плана за постигане на целите и да предвидят рисковете, за да определят адекватната стойност на показателя и сроковете за изпълнение.

3. Промяна на тактиката.

Понякога при формулирането на целите се пропуска значението на разбирането на стратегическите цели на компанията и акцентът се измества към това, което може да се покаже в момента. В крайна сметка това, което действително може да се види или изрази в числа, привлича вниманието на ръководството и получава висок приоритет. Случва се обаче в даден момент да е невъзможно да се определи количествено някаква цел, която е важна за повишаване на ефективността на бизнеса, и с течение на времето става ясно, че именно тази цел е трябвало да бъде предпочитана.

Решение: когато формулирате цели, трябва да си зададете два въпроса: „На каква стратегическа цел служи постигането на тази цел“ и „Колко по-близо постигането на тази цел ще ни доведе до стратегическата цел“. Всеки служител на едно предприятие трябва да знае какви са стратегическите цели на компанията и как личната му цел е свързана със стратегията на компанията.

4. Индивидуално развитие на целите.

В процеса на разработване на целите всеки мениджър мисли как неговият отдел ще може да получава бонуси. Стратегически това е губещ бизнес подход. Индикаторите на единица не могат да бъдат автономни и е необходимо да се вземе предвид потенциалът на всички единици, участващи в постигането на даден показател, така че по-късно да не се налага да търсите „крайността“.

Решение: Всеки служител трябва първо да договори своите конкретни задачи с тези, които влияят върху изпълнението на общата цел.

Правилните цели

Общият брой голове на служител не трябва да надвишава седем

Много мениджъри грешат, като смятат, че най-голямото желание на служителите е да не полагат допълнителни усилия за постигане на резултати. Тази позиция на управление, която определя принципите на работа на управленския екип и системата за развитие на персонала, допринася за изместването от компанията на служители, насочени към самореализация и развитие; В организацията остават само онези, които работят на принципа „те плащат и това е добре“.

За да бъде мотивиран служителят да постигне дадена цел, нивото на нейната сложност трябва да е малко по-високо от нивото на уменията на служителя. При определяне на нивото на сложност е важно да се спазва умереността, тъй като прекалено сложната задача може да предизвика страх и съмнение в себе си у човек, след което едва ли можете да очаквате високи резултати от него дори при успешно овладяване на нови знания.

Постигането на всяка цел е възможно само ако имате необходимите ресурси. В съответствие с това се формират зона на постижими цели и зона на непостижими цели (Диаграма 2). Очевидно е, че непостижимите цели обезсърчават служителите: ако целта все още не може да бъде постигната, тогава няма смисъл да се опитвате. В такива случаи, за да докаже непостижимостта на целта, служителят по всякакъв начин ще демонстрира безсмислието на работата. Постижимите цели условно се разделят на два вида: цел на границата на възможностите и цел, която е лесно постижима. Една цел, която се постига без усилия, понякога автоматично, едва ли ще изисква от изпълнителя да се стреми към нови знания и умения; в крайна сметка това няма да има никакво въздействие върху подобряването на бизнес ефективността. Следователно, за да се развива бизнес, е необходимо да се стремим да си поставяме амбициозни цели пред всички участници в бизнеса.

Специфично приложение

Как един служител може да намери целите си? Отговорът на този въпрос разкрива същността на MBO.

Първо, служителят трябва да се запита: „Защо бизнесът има нужда от мен?“ В отговора си той трябва да запише всичко, което е полезно за бизнеса, което прави на работното си място. Съставянето на този списък понякога отнема няколко дни.

Второ, служителят трябва да се позовава на показателите за изпълнение, определени от неговия ръководител. След като разбере какво иска да промени мениджърът в работата си, обикновеният служител може лесно да идентифицира онези показатели, върху които той лично влияе, и ще може правилно да зададе приоритети. Общият брой цели на служител не трябва да надвишава седем, в противен случай ще бъде трудно да ги държите в полезрението.

Когато определя собствените си цели, служителят е много изкушен да се ограничи до копиране на целите на мениджъра. Това обаче ще бъде случайно, неефективно планиране, което впоследствие ще се превърне в мощен демотиватор за служителя.

За да си постави цели възможно най-ефективно, служителят трябва:

1. Формулирайте своите показатели за ефективност.

2. Изберете индикатори, които са релевантни на целите на висшия мениджър.

3. Запишете действителната (т.е. съществуващата в момента) стойност за всеки от избраните индикатори.

4. Направете план за подобряване на тези показатели и го съгласувайте с ръководството.

5. Прогнозирайте стойността на показателите, които трябва да бъдат получени в резултат на изпълнението на плана, като вземете предвид най-вероятните рискове.

6. Формулирайте цели. Описанието на всеки трябва да започва с глагол със значение на цел, отразяващ посоката на промяна в показателя за ефективност („намаляване“, „увеличаване“, „намаляване“, „увеличаване“ и др.).

С ясни цифри за изпълнение, служителят може да види какво вече е направено и какво още трябва да се направи, за да подобри резултатите си.

Управлението чрез цели предполага, че ръководенето на една организация е функция на група мениджъри, а не изключителна привилегия на един човек. Тъй като управлението чрез цели изисква широко участие на подчинените, мениджърите трябва да си сътрудничат с тях и да подкрепят тяхното участие във вземането на решения. Като се вземат предвид интересите на бизнеса, важно е да се поставят амбициозни цели, които насърчават служителите да търсят начини за подобряване на ефективността и да създават търсене на необходимото развитие, разчупвайки стереотипите на компанията за безполезността на разходите за обучение.

Въвеждането на MBO повишава ефективността на компанията (според експертни оценки икономическият ефект е 5–6 рубли на 1 инвестирана рубла). Освен това има скрити ефекти от прилагането на MBO: установяване на ред в организацията, разграничаване на функционалността, правомощията и отговорностите на персонала, повишаване на управленската компетентност на мениджърите, подобряване на социално-психологическия климат в отделите (въпреки силната вътрешна съпротива в първите етапи на внедряване) и дори повишаване на личното представяне на служителите в несвързани с работата области на живота.

на практика

Поставяне на цели за служител на отделен отдел

Нека разгледаме как служител на конкретно предприятие, работещ в отдел, отговорен за изправността на оборудването, си поставя цели според системата MBO.

Ръководителят на отдела си постави следната цел: „Намалете броя на аварийните спирания на оборудването в цялото предприятие с 10% до 15 декември 2009 г.“ Тоест мениджърът смяташе „броя на аварийните спирания в предприятието“ за един от показателите за неговата ефективност. Известно е, че през изминалата 2008 г. предприятието е регистрирало 200 аварийни спирания, следователно тази година планира да намали тази цифра до 180.

Зоната на отговорност на служителя е цех № 1, където са регистрирани 40 изключвания на аварийно оборудване. Така един от показателите за ефективност на служителите е „броят на аварийните спирания на оборудването в цех № 1“; действителната цифра за 2008 г. е 40.

За да постави правилно целите, служителят трябва да разбере колко може да бъде намален този показател. За да направи това, той трябва да анализира инструментите на своето влияние върху спиранията. Първо, трябва да определите причините за възникналите 40 прекъсвания. След като ги идентифицира, служителят ще може да разбере колко е реалистично да се намали броят на аварийните изключвания и какви ресурси са необходими за това.

Така служителят намира стойността, която може да бъде постигната в цех № 1, само след подробен анализ и съгласуване с неговия ръководител на инструментите за влияние върху показателя за ефективност.

Управление чрез цели (MBO)- един от ефективните инструменти за управление, който съчетава функциите на планиране, контрол и мотивация на служителите.

То включва определяне на цели за компанията като цяло, отделни подразделения, служители и фирмени проекти, наблюдение на постигнатите резултати и определяне на степента на мотивация на служителите.

В резултат на разработването на цели в съответствие с технологията на управление по цели се формира „дърво на целите“, което показва връзката на поставените цели от най-високото ниво до по-ниските йерархични нива.

Когато поставят цели и задачи, използвайки подходи за управление чрез цели, разработчиците трябва да използват принципа УМЕН:

S (специфичен)- за всяка от целите трябва да бъде описан ясен, ясно формулиран резултат.

M (измерим)- всяка от целите трябва да отговаря на принципа на измеримостта (можете да управлявате само това, което може да бъде измерено - конкретни показатели и стандартни процедури за измерване).

A (Съгласено)- всички цели трябва да са в съответствие една с друга.

R (реалистичен)- реализъм при избора на цел, практическа постижимост на целта.

T (свързано с времето)- за всяка цел има ясни срокове кога трябва да бъде постигната.

Пример за „дърво на целите“ за индустриална компания

За развитие стратегически целиизползвайте мисията на компанията и обмислете начини за постигане на стратегически цели. Това е нивото на цялото предприятие. Хоризонтът на планиране обикновено е от 3 до 10 години.

Стратегическите цели могат да се формират за области, които са стратегически важни за предприятието, например финанси (печалба, обеми на продажби и т.н.), маркетинг (пазарен дял, ключови клиенти и т.н.), персонал, производствена инфраструктура, нови продукти и т.н. .P.

Нивото на тактическо планиране и съответно тактически цели- структурни отдели и други бизнес звена на дружеството. Тяхната задача е да покажат как на тяхното ниво ще се решават задачи, насочени към постигане на задачи на стратегическо ниво. Хоризонтът на планиране обикновено е 0,5-3 години.

Ниво оперативни цели,Използвайки технологията за управление чрез цели, компанията се концентрира върху решаването на текущи проблеми. Хоризонтът на планиране може да бъде от една седмица до една година.

Броят на целите за всяко ниво на планиране не трябва да бъде прекомерен, например може да има около пет ключови цели. Разбира се, всяка от тези цели може да има различна „тежест” при отчитане на приноса й към общия резултат на компанията.

Технологията на “Управление чрез цели” - MBO (Management by goal) е предложена от Питър Дракър през 50-те години на ХХ век. Според неговата формула ефективната работа на предприятието изисква всяка работа да бъде подчинена на общи цели. По-специално, усилията на мениджърите трябва да бъдат насочени към осигуряване на успеха на предприятието като цяло.

Същността на концепцията за управление чрез цели, наричана още управление чрез резултати, е да се фокусира върху крайния резултат. Целта и резултатът са неразделни при този подход. Когато управлявате работата за постигане на цел, трябва постоянно да отчитате постигнатите резултати.

Целите са спецификация на мисията на организацията във форма, достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение.

Основната задача, която системата за управление по цели трябваше да реши, беше повишаването на гъвкавостта на бизнес организацията.

Има много определения за управление по цели:

Управлението по цели е система за управление на организацията (или система от методи за управление), която едновременно свързва както цели, така и цели на планиране, както и всички дейности на организацията.

Управлението чрез цели е систематичен и организиран подход, който позволява на ръководството да се съсредоточи върху постигането на целите и да постигне най-добрите резултати с наличните ресурси.

Управление чрез цели е работата на ръководството за формулиране на целите на организацията, съобщаването им на служителите, предоставянето им на необходимите ресурси, както и разпределянето на роли и отговорности за постигане на целите.

Методите за целево управление предполагат, че ръководителят е длъжен предварително да определи крайните резултати от своите действия и да разработи работни програми за постигането им. Този подход към управлението се характеризира с наличието на план за решаване на проблеми, дори ако това са такива неочаквани събития като повреди на машини, промени в дизайна на продукта, прекъсвания в доставката на необходимите материали и др. Стилът, който доминира в тази зона на управленският спектър не изисква постоянно присъствие на мениджър на работното му място. Без значение какъв проблем възниква, винаги има план за определяне на курса на действие и методите, които най-добре ще разрешат конкретен проблем.

Използването на управление по цели (резултати) систематизира процеса на управление, повишава производителността на предприятието, е ефективен инструмент за създаване и поддържане на система за управление на качеството в предприятието, поддържайки качеството на всички нива на предприятието.

Управлението чрез цели (резултати) поставя високи изисквания към персонала. Колкото по-добре служителят разбира целите, поставени пред него и колкото по-точно те съответстват на вътрешните му стремежи, толкова по-вероятно е тези цели да бъдат постигнати.

Функционирането на системата за управление на базата на цели (резултати) се основава на три основни принципа: декомпозиция на задачите “отгоре надолу”, обратна връзка “отдолу нагоре” и “вътрешнофирмен пазар на труда”.

Принципът на разлагане на задачите "отгоре надолу". Работата на системата MBO се основава на декомпозицията на задачите пред организацията според съществуващата управленска йерархия в компанията. Целите на компанията - те се поставят на генералния мениджър от собствениците на бизнеса или генералният мениджър ги формулира сам - генералният мениджър ги разделя на подзадачи, които след това разпределя между своите подчинени (топ мениджъри). В този случай подзадачите се идентифицират по такъв начин, че тяхното решение осигурява решение на първоначалната задача, поставена пред генералния мениджър и съответно пред компанията като цяло. Абсолютно същата процедура за разлагане на задачите на подзадачи се повтаря на по-ниските нива на управленската йерархия: топ мениджърите формират подзадачи за своите преки подчинени въз основа на техните задачи и т.н. .

Принципът на обратната връзка отдолу нагоре. В процеса на съгласуване на задачата между ръководителя, който я е формулирал, и неговите подчинени, на които е възложена задачата, могат да възникнат корекции в съдържанието на задачата, нивото на нейния приоритет или срокове. От една страна, при съвместно обсъждане и обмяна на аргументи се постига еднакво разбиране на формулировката на задачите, а самата задача може да се трансформира в по-точна и правилна по съдържание. От друга страна, процесът на одобрение осигурява необходимия баланс между желаните резултати и наличните ресурси в компанията. Колко „обективна“ е тази оценка на ресурсите? Има ли опасност тук подчинените да подценят „реалните“ си възможности? Тук е необходимо да се има предвид: основният ресурс в този случай може да не са парите, не производственият капацитет, не броят на работещите, а преди всичко самият подчинен. Заедно с парите, капацитета и служителите, с които разполага. И заедно с вашата способност или неспособност, желание или нежелание да постигнете желания резултат с наличните средства. Това е още по-вярно, колкото по-висока е позицията на подчинения. Основният ресурс на мениджъра е неговото умение да управлява други ресурси. От това следва: колкото по-високо е йерархичното ниво, на което е съгласувана задачата, толкова по-голяма е важността на обсъждането и доброволното, отговорно приемане на задачата въз основа на реалистична самооценка на възможностите на изпълнителя.

По време на координацията ръководителят може и трябва да предложи решения на подчинения ръководител, които той не е могъл да види. Той може и трябва да го убеди и вдъхнови. Важно е обаче да останете на ръба, отвъд който натискът върху подчинения става равносилен на заповеди, издадени отгоре, които „не се обсъждат“. След като преминете тази граница, съгласието на изпълнителите ще се превърне във формален ритуал. В такива ситуации вероятността за постигане на резултати, особено ако това изисква нестандартни ходове и изключителни усилия, рязко ще намалее: без вътрешно приемане на задачите, нито инициатива, нито пробив отвъд това, което се прави и е направено в компанията до сега е възможно.

Принципът на “вътрешнофирмен пазар на труда”. За разлика от функционалните отговорности, задачите (планираните задачи) в система за управление, базирана на резултати, са уникални всеки път и не могат да бъдат предвидени предварително в стандартни договори, сключени при наемане. В известен смисъл планираните задачи са допълнителни разходи за труд, които не са предвидени в първоначалните условия на работа. Именно поради това обстоятелство са толкова важни отношенията на доброволност и равнопоставеност на страните в процеса на договаряне на задачите. Всъщност споразумението е вид „договаряне“ между страните, а постигнатото споразумение е вид „микродоговор“. Условията на такъв местен договор включват самата задача, сроковете за нейното изпълнение, допълнителни ресурси, предоставени на изпълнителя, както и формата и размера на възнаграждението/бонуса в зависимост от постигането на крайния резултат.

Въпреки многото предимства, системата за управление по цели има и редица недостатъци (Таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Предимства и недостатъци на концепцията за управление по цели (резултати)

Предимства	недостатъци
Повишаване на ефективността на работата поради факта, че всеки мениджър има ясно разбиране както за своите цели, така и за целите на организацията като цяло	Неприложимо към управлението на организация, където е обичайно целите да се определят само от висшето ръководство, без да се включват мениджъри на всички нива в този процес
Повишена мотивация за работа, тъй като в тези условия всеки чувства личен интерес за постигане на целите	Трудно се използва без лична мотивация
Видимост за постигане на крайния резултат, т.к ясно е формулирана времевата рамка за постигането му	Вниманието на мениджърите е насочено към постигане на текущи и краткосрочни цели (резултати), т.е. в ущърб на стратегическите дългосрочни цели
Подобрени взаимоотношения между мениджъри и подчинени поради прозрачност и съгласуване на целите	Трудоемък, сложен и продължителен процес, който дава резултати само когато и където мениджърът сам избира модел на действие (поведение)
Подобряване на системата за наблюдение и оценка на работата на всеки член на организацията (в съответствие с постигнатите резултати)	Наличието на слаба система за управление на информацията (нейната наличност) води до незадоволителна организация на контрола

Стойността на резултатите от управлението по цели се увеличава, когато методите на управление ви позволяват да програмирате действия, като вземете предвид ограниченията в реално време и разходите. Очевидно стойността се намалява, когато работата започне преди програмирането да е завършено - това неизбежно води до скъпи корекции.

Бих искал да повдигна темата за методите за мотивация и управление на персонала. Никой няма да спори, че „човешкият ресурс“ е един от основните компоненти на една организация, който влияе на успеха. Как ще се използва зависи преди всичко от управлението на този ресурс. Един от методите за управление и мотивиране на персонала е „Управление чрез цели“ (наричано по-долу MBO) или „управление чрез цели“ („управление чрез поставяне на цели“, „управление чрез поставяне на цели“). Сега има доста формулировки, тъй като тази техника дойде в рускоезичната среда не толкова отдавна (въпреки че има и такива, които виждат аналогия с методите на програмно-целевото управление в СССР).

проблеми

Първо, малко за стандартните проблеми, които са типични за много организации.

1. Липсва мотивация на служителя да подобри ефективността на собствената си работа и работата на компанията като цяло. Всъщност фиксираната заплата не е добро средство за мотивация. Ако човек, работещ малко повече или малко по-малко, получава същите пари, тогава той ще работи по-малко. Елементите на субективните бонуси (веднъж на тримесечие/година според оценката на прекия ръководител) не работят толкова добре, колкото бихме искали. Системите за наказания, присъстващи в някои организации, по-скоро демотивират служителя, като изискват от него формално да отговаря на определени критерии. Ако предварително се знае, че критериите са трудно постижими, тогава можете да забравите за ефективната работа на екипа.
2. Липсата на знания на служителя за задачите, които трябва да реши. По правило това се случва в ситуация, в която целите на самата организация не са прозрачни за всички служители. Ако има проблеми във висшето ръководство, това ще се отрази на работата на цялата компания. Помислете дали знаете целите на вашата компания, вашия отдел и вашите лични. За тримесечие, за година. Как са свързани? Наличието на длъжностни характеристики е само формална част, тя описва общия кръг от отговорности, но не може да включва подкрепа за развитието на организацията.
3. Инерция към промяна. Ако целите на организацията се променят, средният служител може да не го разбере. Продължете да се движите в старата посока. Продължете да придвижвате отдела напред. Понякога това движение е в напълно обратна посока.
4. Затворени комуникации между отделите. Организацията трябва да работи като единен организъм. Всеки трябва да изпълнява собствените си функции и да помага за изпълнението на функциите на други отдели. В идеалния случай системата трябва да се самокоординира на всички нива. Това ще гарантира бърза реакция при проблеми и ефективно търсене на решения.
5. Трудност при анализиране на резултатите. Ако има генерален план и той не се изпълнява, тогава намирането на пречка може да бъде трудно. Когато има повече от един виновен, няма кой да бъде виновен. Но това е само едната страна на медала. Когато планът се изпълнява, е още по-трудно да се открият тесните места и да се подобри ефективността.

Няма да кажа, че тези проблеми могат да бъдат решени наведнъж и бързо. Като цяло хората не обичат промяната (особено ако всичко върви „нормално“). И промените, изисквани от MBO, няма да бъдат безболезнени. В началото на този метод на мотивация хората може да са подозрителни към него. Но това ще премине веднага след първата менструация. На някои може да не им хареса, но всеки ще разбере новите изисквания.

Условия

Има някои условия за прилагане на MBO. Първият е желанието на висшето ръководство да използва този метод. Второ, разбирането, че резултатите няма да се появят „днес или утре“. Трето, необходимо е да се разберат целите и целите на организацията. Ако това не е осъществимо, тогава няма смисъл да започвате. Подкрепата трябва да дойде отгоре. Служителите на други нива ще разберат полезността малко по-късно, но на първия етап те могат да действат като опоненти. Желателно е цялата организация да подлежи на промяна. Това ще даде най-голям ефект. Организацията е организъм и всички органи трябва да работят в един ритъм. Ако се планира постепенно въвеждане, тогава е по-добре да изберете част с минимална зависимост от единици, работещи в стария режим.

Какво е?

„Управлението чрез цели е систематичен и организиран подход, който позволява на ръководството да се съсредоточи върху постигането на целите и да постигне най-добрите резултати с наличните ресурси.“ Този метод се основава на факта, че в началото на периода (месец, тримесечие) на организацията, отделите, отделите и служителите се възлагат ясни задачи, от които зависи тяхното бонусиране. Целите и задачите са определени на принципа SMART:

• Специфични - специфични за организацията/подразделението/служителя;
• Измерим - измерим (дефинирайте показатели за изчисляване на ефективността);
• Achievable – постижимо, реалистично;
• Ориентиран към резултат - ориентиран към резултати, а не към усилия;
• Въз основа на времето - задайте времеви изисквания за целите.

Не трябва да има много цели на всяко ниво. Оптималният брой е 3-5 основни цели. В края на периода се прави изчисление доколко са постигнати целите. И бонусната част зависи от това.

Заплата и бонус

Заплатата е един от компонентите, който позволява на служителя да почувства стабилност. Както беше написано по-горе, опитите за намаляването му чрез система от глоби ще се възприемат негативно. Постоянните бонуси, определени субективно, могат да започнат да се възприемат като заплата и не са мотивиращ фактор.

Най-трудният етап е промяната в политиката на изплащане на заплати и бонуси. Но това е необходимо за прилагане на метода. Освен това, колкото по-високо е съотношението бонус/заплата, толкова по-голям ефект можете да получите. Например за отдела по продажбите, от който пряко зависят приходите на организацията, това съотношение всъщност може да бъде 1:1.

Как работи

За да не се впускам в теоретични обяснения, ще се опитам да обясня с пример. Нека има определена компания, която произвежда софтуер. Това не е първата версия на продукта, която се произвежда и продава, определена ниша на пазара е заета. Структура на компанията: генерален директор, отдели (ръководители на отдели), служители. За първото тримесечие на 2004 г. с инвеститорите бяха договорени следните планове. Увеличение на пазарния дял с 5%. Бюджет - 500 000 $ Брутни приходи - 1 000 000 $.

В съответствие с този план директорът си поставя следните цели.

На всяка цел се определя тежест и критерий. Ако разходите на компанията са $500 000, тогава тази цел ще бъде постигната на 100%. Ако $600 000 - с 80%. Ако за $400 000 - със 120%.

В допълнение към факта, че тази таблица съдържа целите на компанията, тя е лична за изпълнителния директор. Неговите лични бонуси ще зависят от постигането на тези цели.

Бяха определени следните цели за отдела за разработка на софтуер (заедно с ръководителите на всички отдели).

Както виждаме, броят на задачите за отдела се увеличи, появиха се и конкретни. Теглата бяха зададени според приоритетите (нова версия в средата на тримесечието ще помогне за постигането на общите цели). Появи се връзка към маркетинговия отдел - за да постигнете тази цел, трябва да получите допълнителна информация. Съответно маркетинг отделът също трябва да има цел - да събере тази информация до определена дата.

Подобно на целите за компанията, тези цели са лични за ръководителя на отдела. Въз основа на тези цели той поставя цели на служителите на отдела. Да приемем, че в отдела за разработка на софтуер има служител П.П. и му бяха поставени следните цели. Отново конкретни цели за даден човек. Ще се спра малко на колоната „Необходима поддръжка“. Това означава, че някой ще осигури материал за постигане на дадена цел до определена дата. Ако датата на предоставяне е пропусната, това не трябва да се отразява на резултата на този служител. Както казах, бонусната част зависи от постигането на поставените цели. Целите са предварително известни и всеки ще се стреми да ги постигне. Но за по-добро взаимодействие не е достатъчно бонусът да зависи пряко от личните цели. За целта се въвежда зависимост от цели от по-високо ниво.

Зависимост на бонуса от целите

Тоест бонусът на служителя зависи 60% от личните цели + 30% от целите на отдела + 10% от целите на компанията. Резултатите за тримесечието бяха както следва.

• Фирмени цели
• Цели на отдела
• Цели на служителите

Тогава процентът на бонуса ще бъде:

Анализ

Въз основа на резултатите от всеки отчетен период е необходимо да се направи анализ. Един от параметрите е скрининг въз основа на минималното ниво на изпълнение на индивидуалните цели. Например, защо една организация се нуждае от служител, който постига целите си с по-малко от 50%? Разбира се, не трябва да съкращавате служители след първия период. Може да се наложи да промените тежестта на целта, ако резултатът бъде постигнат (например служителите бързо ще свикнат с ежедневното отчитане). Може би ще се разкрият някои недостатъци в комуникациите и ще се появят нови местни цели.

Заключение

Нека да преминем през проблемите, които бяха описани в началото.

1. „Лоша мотивация на персонала.“ Служителите ще бъдат фокусирани върху резултатите, изисквани от компанията. И ще се опитат да го постигнат и надминат.
2. „Непознаване на цели и задачи.“ Целите се поставят ясно в самото начало на работа. Общите задачи и личните отговорности са известни.
3. „Инерция за промяна“. Когато целите на компанията се променят (разбира се, не в средата на периода), задачите на всеки отдел и всеки служител се променят съответно.
4. „Закрити отделения“. Вече всички са обвързани с обща задача и е ясно от кого зависи изпълнението на тази част и как това ще се отрази на резултата.
5. „Сложност на анализа“. Всички цели са базирани на принципа SMART и анализът е доста прост.

Разбира се, не всичко ще бъде толкова перфектно веднага. Някои задачи ще бъдат пропуснати в първите периоди. Но всеки ще бъде ориентиран към резултатите и мотивиран да съобщава за проблеми навреме.

Вадим Нарейко

Управлението чрез цели е ключът към ефективността. BSC, MBO, KPI и други...

Технологията „Управление чрез цели” – MBO (Management by goal) е предложена от Питър Дракър през 50-те години на ХХ век. По това време Западът ясно започна да разбира, че западните методи изискват промяна и корекция. Днес ръководството използва много техники за оценка на ефективността както на компаниите, така и на отделните служители. Това са например балансираната карта за резултати BSC (Balanced Scorecard), управление по цели MBO, управление на бизнес ефективността BPM (Business Performance Management), управление на базата на ключови показатели за ефективност – KPI (Key Performance Indicators). В Съветския съюз през 60-70-те години на 20 век концепцията за програмно-целевото планиране (ПЦП) става широко разпространена; идеите на тази концепция до голяма степен се припокриват с идеите на МБО.

Повечето американски компании използват MBO идеи в планирането и управлението. Тази технология се преподава в почти всички американски бизнес училища. И някои автори отдават икономическия успех, постигнат от Америка, именно на този подход.

Управление по цели като управленска технология

Има много определения за управление чрез цели, ето някои от тях:

Първият е систематичен и организиран подход, който позволява на ръководството да се фокусира върху постигането на целите и да постигне най-добри резултати с наличните ресурси.

Втората е работата на мениджмънта да формулира целите на организацията, да ги съобщи на служителите, да им осигури необходимите ресурси, както и да разпредели ролите и отговорностите за постигане на целите.

Използването на MBO систематизира процеса на управление, повишава производителността на предприятието и е ефективен инструмент за създаване и поддържане на система за управление на качеството в предприятието, поддържайки качеството на всички нива на предприятието.

Този подход поставя високи изисквания към персонала. Колкото по-добре служителят разбира целите, поставени пред него и колкото по-точно те съответстват на вътрешните му стремежи, толкова по-вероятно е тези цели да бъдат постигнати.

Връзката между стратегия и целево управление

Една от основните характеристики на управлението по цели е наличието на йерархия от цели в организацията. Дори П. Дракър, който пръв формулира най-важните принципи на MBO, каза, че всеки лидер в една организация, от най-високото до най-ниското ниво, трябва да има ясни задачи, които осигуряват подкрепа за целите на висшите мениджъри.

Разработването на показатели за изпълнение трябва да се извършва във връзка със стратегически насоки. От една страна, чрез разбиране на връзката между показателите за ефективност и стратегията, служителите ще бъдат по-ангажирани в дейностите на организацията, от друга страна, показателите за ефективност трябва да отразяват връзката между текущите дейности и постигането на стратегическите цели на организацията.

За стратегическо планиране и измерване на постигането на стратегическите цели все повече се използва методологията на системата за балансирани показатели (BSC). Балансирана карта с показатели- от английски Балансирана карта с резултати). BSC е инструмент за управление, който ви позволява да формализирате стратегическото планиране и поставянето на цели, да съобщавате стратегическите цели на компанията на персонала и също така да наблюдавате постигането на тези цели от служителите чрез KPI.

KPI – (ключови индикатори за ефективност) се превежда в литературата по различен начин: „ключови показатели за ефективност“, „ключови показатели за ефективност“. „Ефективност“ и „ефективност“ са фундаментално различни неща. Най-успешният превод е „ключови показатели за ефективност (KPI)“ (производителност).

Тази техника може да се използва в компанията заедно с BSC технологията. В тази ситуация MBO ще бъде механизмът, чрез който ще се разпределят целите в йерархията на компанията и ще се осигури участието на персонала в постигането им.

В тази ситуация KPI са контролни точки в процеса на постигане на целите, характеристики на ефективността или ефикасността на работата на служителя и бизнес процесите като цяло.

Месечният работен план на служителя (MBO матрица) е списък от показатели, установени в съответствие със сферите на отговорност на тази длъжност. За показателя се определя коефициент на тежест, отразяващ значимостта на показателя за служителя. Сумата от тегловните коефициенти е равна на 100%. Планираните стойности на показателите се установяват въз основа на анализ на тенденциите в предходни периоди, като се вземат предвид прогнозите за развитие на компанията и плановете на компанията за периода, който се оценява.

Пример за MBO матрица за мениджър продажби:

Оценка на персонала и финансово възнаграждение.

MVO също има много поддръжници, тъй като този метод позволява значително да се увеличи обективността (доколкото е възможно) на оценката на персонала. Обективността е относително понятие, особено в области, пряко свързани с човешката дейност. От гледна точка на MBO оценката се прави не на базата на личните качества и потенциал на служителя, а на базата на оценка на резултатите от дейността му по предварително зададени параметри и с помощта на количествени техники. Формализираният подход за оценка на резултатите от работата ви позволява да създадете алгоритъм, който ясно и точно определя размера на материалното възнаграждение в зависимост от резултатите от работата. Освен това въвеждането на методи за количествена оценка и установяването на пряка взаимозависимост със системата за възнаграждение сами по себе си могат да донесат практически ползи за организацията.

Ефекти от внедряванетоMBO:

1. Създаване на прозрачни и разбираеми правила за определяне на резултата от труда и изчисляване на материалното възнаграждение.

2. Разпределение на отговорността между служителите за постигане на целите на цялата организация, осигуряване на участието на персонала в дейностите.

3. Повишено удовлетворение от работата сред персонала, подобрени взаимоотношения мениджър-изпълнител.

4. Увеличава се изпълнителската дисциплина и скоростта на съобщаване на целите и задачите на изпълнителите.

5. Повишава се инициативността и самостоятелността на служителите при решаване на оперативни проблеми. Създава се система от стимули за лично професионално развитие и усъвършенстване.

6. Създават се условия за професионално и кариерно израстване на служителите. Определянето на най-ефективните служители създава условия за формиране на кадрови резерв за заемане на вакантни ръководни позиции.

7. Повишава ефективността на използване на ресурсите, идентифицирайки и елиминирайки неефективни бизнес процеси.

Управление по цели и други управленски технологии.

За ефективното използване на технологията е необходимо да се внедрят и автоматизират няколко технологии за управление: бюджетиране, CRM, система за управление на качеството (ISO 9001) и др.

Въвеждането на тези технологии носи независим ефект, освен това събирането на данни за изчисляване на целевите индикатори е значително опростено. Използването на тези технологии дава възможност за събиране на данни за системни индикатори.

Освен това, за да се планират правилно стойностите на показателите, е необходимо да се събере статистическа информация за предишни периоди на дейност. В този случай поставянето на цели ще бъде разумно и видимо не само за мениджърите, но и за служителите. Съществуващата система за управленско счетоводство трябва да ни позволи редовно да следим бизнес показателите, които ни интересуват.

АвтоматизацияMBO

Условие за ефективно използване на MBO е автоматизирането на процеса на управление по цели. Това ще постигне следните резултати:

• осигуряване на единни стандарти за поставяне на цели и задачи на служителите;
• изчисляване и съхранение на данни за показатели за ефективност (KPI), събиране на статистически данни за анализ;
• автоматизирано събиране на данни от системата за управленско счетоводство за изчисляване на KPI;
• автоматично изчисляване на бонусната част от заплатите;
• гарантиране, че служителите са информирани чрез известия;
• разграничаване на достъпа до информация на база планови и реални данни в съответствие с длъжностната йерархия;
• бързо внедряване на система за управление по цели.

Автоматизирането на MBO ни позволява да гарантираме, че този инструмент за управление става удобен и лесен за използване.