ملخص الميزنة على أساس النتائج. الميزنة على أساس النتائج (RBB) أدوات الميزنة على أساس النتائج

لماذا هو ضروري؟

اليوم، يكمل العديد من المديرين مرحلة إنشاء النظام الأساسي في أعمالهم. ويجري إنشاء نظام الميزانية والمحاسبة الإدارية، ويجري تحسين العمليات التجارية، ويتم إدخال أساليب الإدارة المنتظمة الأخرى.

ولكن تنشأ تحديات جديدة: الانضمام إلى منظمة التجارة العالمية، ومنطقة جمركية موحدة، والأزمة المالية، وزيادة المنافسة، وزيادة طلبات المستهلكين.

المعركة من أجل الكفاءة تتكشف. في هذا الصراع سينتصر الأقوياء، وسيخسر الضعفاء أعمالهم أو يفقدون استقلالهم.

ما هي الكفاءة وكيفية زيادتها أي. كيف حالها يدير؟ للإدارة، تحتاج إلى نظام إدارة الأداء لمؤسسة تجارية أو منظمة غير ربحية أو حكومة.

مما تتكون؟

تتطلب إدارة الأداء وجود أهداف، والعمل على تحقيقها، والموارد التي سيتم إنفاقها للقيام بهذا العمل. يُطلق على النظام الذي يجمع بين إدارة هذه المكونات الثلاثة اسم BOR - الميزنة القائمة على النتائج.

يدمج RBB إدارة فعالية التكلفة والكفاءة. تتم إدارة الأول من خلال الميزانيات، والثاني من خلال مسار التحويل المستهدف. من هذا يتبع تعريف BOR.

BOR هو نظام لإدارة أداء المؤسسة (القسم، الموظف) من خلال دمج إدارة الميزانية (الميزانية) مع مسار التحويل المستهدف.

إذن، BOR هو نظام تحكم ثلاثي المستويات، حيث:

الميزانية + العمل = إدارة الاقتصاد،

العمل + الهدف = إدارة الأداء!

الغرض من الميزنة القائمة على النتائج هو ضمان إدارة العمل بطريقة تحقق النتيجة المخطط لها، أي. تحقيق الهدف بالميزانية المخططة (استهلاك الموارد).

والأهم من ذلك، في مثل هذا النظام ثلاثي المستويات "الميزانية + العمل + الهدف"، ترتبط إدارة التكلفة عضويًا بإدارة الأداء. وليس بشكل منفصل، كما هو الحال تقليديا. وهذا ما يجعل المنظمات التي تستخدم PB فعالة، أي ناجحة!

ما هي النتائج التي يعطيها؟

• تحسين الكفاءة التشغيلية. هذه هي إدارة فعالية وكفاءة الأنشطة.
• تقارير الأداء: المديرين والأقسام والمشاريع ووحدات الأعمال والمؤسسات والممتلكات.
• تم إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجية النشاط باستخدام مؤشرات محددة وإبلاغها إلى كل موظف.
• نظام متماسك ومترابط للأجور لجميع مستويات الإدارة: الإدارة العليا، والمديرين المتوسطين، والمديرين المباشرين، والموظفين العاديين. وهي مبنية على أساس مؤشرات الأداء الرئيسية، المفصلة والمرسلة إلى كل موظف.
• نظام المكافآت السليم اقتصاديًا: كلما ارتفع دخل الموظف، زادت مساهمته في النتيجة المتكاملة الوحيدة للمنظمة. النموذج الاقتصادي لنظام الدفع مع معدلات وصيغ حساب المكافآت. ربط مصاريف الرواتب بنتائج الأعمال.
• خطة سريعة وموثوقة - تقارير إدارية فعلية عن النتائج المالية وغير المالية.

ماهو الفرق

الفرق الأساسي بين نظام إدارة الميزانية ونظام إدارة الميزانية التقليدي هو أنه يدمج الموازنات التقليدية (Budgeting)، كنظام لإدارة التكاليف (الميزانية + العمل)، مع مسار التحويل المستهدف (Target funnel)، كنظام لإدارة الأداء ( العمل + الهدف)، مما يضمن تحقيق المؤشرات المستهدفة المحددة. والتي تسمى أيضًا مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs).

وبفضل هذا، نحصل على إجابة لمسألة الإنفاق المستهدف للأموال من خلال مطابقتها ليس فقط للميزانية، ولكن أيضًا للأهداف. ومن خلال إدارة تحقيق النتائج من خلال مسار تحويل مستهدف، فإننا نجعل إنفاق الميزانية موجهًا نحو الأهداف. ومن ثم تصبح المنظمة فعالة، لأنها حققت أهدافها (أي أنها فعالة)، وأنفقت الموارد لتحقيق أهدافها بدقة في حدود الميزانية (أي أنها اقتصادية).

كيف يتم تنفيذه

1. يبدأ تحسين الكفاءة بكفاءة "مؤشرات الأداء الرئيسية". هنا، يتم تطوير منهجية إدارة الأداء لاستراتيجية وأعمال عميل معين. تُسمى هذه التقنية "Target Funnel"® (علامة تجارية مسجلة لشركة GC "INTALEV"، طلب رقم 2012725317 للخدمة الفيدرالية للملكية الفكرية (Rospatent)).
2. والخطوة التالية هي تحديث نظام الإدارة المالية. يجب أن يتوافق نظام التخطيط مع النموذج الاقتصادي لمؤشرات الأداء، وبمساعدة الميزانية، يجب على المؤسسة إدارة كفاءة أنشطتها بنجاح.
3. الجزء الثالث من العمل هو تحسين نظام حوافز الموظفين. يتكون أي نظام اجتماعي واقتصادي من أشخاص لن يعملوا تحت الضغط في العالم الحديث. ولذلك، فإن الإدارة لن تعطي تأثيرها الكامل دون تطوير نظام حوافز الموظفين وفقا لنفس مبادئ الإدارة الفعالة.

اكتشف المزيد

يمكنك معرفة المزيد حول منهجية الموازنة التشاركية وأمثلة على التنفيذ في المؤسسات المحلية في الكتاب

النهج المنهجي لتخطيط وتنفيذ الموازنات الحكومية والمحلية، الذي تم تنفيذه منذ منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين كجزء من إصلاح الميزانية، والذي يستخدم أساليب تخصيص موارد الميزانية وفقًا لأهداف وغايات ووظائف الدولة مع مراعاة تغيير السياسة العامة الأولويات. بالإضافة إلى ذلك، يتضمن النهج مراقبة فعالية إنفاق أموال الموازنة من خلال تقييم مدى تحقيق مؤشرات الأداء الكمية والنوعية. ومع ذلك، من الضروري التمييز بين مفهومي "مراقبة الميزانية" و"النهج المستهدف بالبرامج" - فهما لا يتطابقان في المحتوى.

تاريخ تطور PB في روسيا

تم تنفيذ إصلاح الميزانية، الذي يركز على إدخال ميزانية الميزانية في نظام السلطات التنفيذية في الاتحاد الروسي، منذ عام 2004. منسق الإصلاح هو وزارة المالية في الاتحاد الروسي (إدارة سياسة الميزانية، إدارة العلاقات بين الميزانية). بالمعنى الواسع، يشمل الانتقال إلى مبادئ الموازنة التشاركية ما يلي:

• الانتقال في الهيئات التنفيذية الفيدرالية إلى الإدارة القائمة على النتائج والميزانية المتوسطة الأجل الموجهة نحو النتائج (RMB)؛
• تنفيذ إصلاح العلاقات بين الميزانيات؛
• تحسين شبكة المنظمات المعنية بالميزانية؛
• زيادة كفاءة وفعالية نفقات الموازنة.

تم إدخال الإدارة القائمة على النتائج في السلطات التنفيذية الفيدرالية في الفترة 2004-2006 في شكل تجربة.

الإطار التنظيمي للPB

يتضمن الإطار التنظيمي الذي يحكم إدخال المشاركة التشاركية ما يلي:

1. مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 22 مايو 2004 رقم 249 (بصيغته المعدلة في 23 أكتوبر 2004) "بشأن التدابير الرامية إلى زيادة فعالية نفقات الميزانية"، بما في ذلك: مفهوم إصلاح عملية الميزانية في روسيا الاتحاد في الفترة 2004-2006، اللوائح الخاصة بالتقارير عن النتائج والأنشطة الرئيسية لكيانات تخطيط الميزانية؛

2. مرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 19 أبريل 2005 رقم 239 "بشأن الموافقة على اللوائح الخاصة بتطوير واعتماد وتنفيذ البرامج المستهدفة للإدارات"؛

3. مرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 27 أبريل 2005 رقم 259 "بشأن الموافقة على اللوائح الخاصة بإعداد تقرير موحد عن النتائج والاتجاهات الرئيسية لنشاط حكومة الاتحاد الروسي للفترة 2006-2008. "

أهداف PB

يتضمن مفهوم إصلاح عملية الموازنة، الذي يركز على تنفيذ موازنة الموازنة، المهام الرئيسية التالية:

1. مقاربة تصنيف ميزانية الاتحاد الروسي لمتطلبات المعايير الدولية، وإدخال مخطط حسابات لمحاسبة الميزانية متكامل مع تصنيف الميزانية، على أساس طريقة الاستحقاق وضمان محاسبة التكاليف حسب الوظائف والبرامج.

2. تبسيط إجراءات إعداد ومراجعة الموازنة، من خلال الفصل التحليلي بين التزامات الإنفاق القائمة والمقبولة حديثاً. وتخضع الالتزامات القائمة للإدراج غير المشروط في جانب الإنفاق من الموازنة، ما لم يتم اتخاذ قرار بإلغائها أو تعليقها. ولا ينبغي إنشاء التزامات الإنفاق الجديدة إلا إذا كانت هناك قدرات مالية مناسبة طوال فترة صلاحيتها وتخضع لتقييم إلزامي لفعاليتها المتوقعة.

3. تضمين الخطة المالية طويلة المدى توزيع التخصيصات بين موضوعات تخطيط الموازنة لمدة ثلاث سنوات، يتم ترحيلها سنوياً لمدة سنة واحدة. الانتقال إلى الموافقة على الخطة المالية طويلة الأجل من قبل حكومة الاتحاد الروسي.

4. إدخال عملية الموازنة في الممارسة العملية لتشكيل البرامج المستهدفة للإدارات، والتي ينبغي في إطارها تضمين جزء كبير من نفقات الميزانية التي يتم تنفيذها على أساس تقديري. توجيه البرامج المستهدفة الفيدرالية لحل التنفيذ الكبير والطويل الأجل للمشاريع الاستثمارية والعلمية والفنية والهيكلية ذات الطبيعة المشتركة بين القطاعات مع مؤشرات أداء واضحة المعالم وقابلة للقياس كمياً.

14. التخطيط والاستحقاق والسيطرة على اكتمال وتوقيت إيصالات الإيرادات إلى الميزانية المحلية.

15. تكوين وهيكل إيرادات الموازنة المحلية.

16. موضوعات الاختصاص والتزامات الإنفاق على هيئات الحكم المحلي الناشئة فيما يتعلق بها.

17. المفهوم والأشكال الرئيسية لنفقات الميزانية.

18. تصنيف الموازنة لنفقات الموازنة. تجميع نفقات الميزانية حسب الخصائص الوظيفية والإدارية.

19. أساسيات تخطيط الموازنة التقديرية والموجهة للبرامج لنفقات الموازنة

20. الميزنة على أساس النتائج.

21. البرامج البلدية المستهدفة ودورها في زيادة فاعلية نفقات الموازنة

22. نفقات الميزانية على الحكومة العامة وإنفاذ القانون وحماية البيئة.

23. نفقات الميزانية في مجال إنتاج المواد

24. نفقات الميزانية لتمويل المجال الاجتماعي والثقافي

25. زيادة إيرادات الميزانية عن النفقات وانعكاس الأموال في المحاسبة

28. المحتوى الاقتصادي وأشكال وتكوين الديون البلدية. خدمة ومحاسبة الديون البلدية.

29. الضمانات البلدية وإجراءات تقديمها.

30. القروض البلدية.

31. قروض الميزانية

32. جوهر ومحتوى ونماذج الفيدرالية المالية

33. محتويات وتوجيهات وأساليب وأدوات تنظيم الميزانية

34. التحويلات بين الميزانيات: المفهوم والأشكال وشروط تقديمها

35. أنواع المساعدات المالية للبلديات

36. الإعانات. الإعانات. الإعانات

37. أمن الموازنة والمؤشرات التي تحدد استقلالية الموازنة.

38. مراحل عملية الموازنة. مشارك في عملية الموازنة.

39. ملامح عملية الموازنة على مستوى البلديات

40. صلاحيات الميزانية التي تتمتع بها هيئة تفتيش ميزانية الدولة (RBS) والمستفيدين من أموال الميزانية.

41. إعداد مشروع الميزانية . يتم تقديم الوثائق والمواد الرئيسية بالتزامن مع مشروع الميزانية.

42 مراحل النظر في مشروع الميزانية. اختتام الهيئات الرقابية والمحاسبية بشأن مشروع الموازنة.

43. الموافقة على الميزانية وتنظيم تنفيذ الخزانة للميزانية المحلية.

44. الاحتفاظ بسجلات الميزانية وإعداد تقرير عن تنفيذ الميزانية.

45. التحقق الخارجي من تقرير تنفيذ الميزانية والموافقة على تقارير الميزانية.

46. ​​تنظيم الرقابة المالية البلدية: الأنواع والأشكال والأساليب.

47. أشكال الرقابة المالية التي تمارسها الهيئات التمثيلية للحكومة المحلية.

48. الرقابة المالية التي تمارسها الهيئات التنفيذية للحكومة المحلية.

49. تصنيف المخالفات وأوجه القصور التي تم تحديدها خلال الرقابة المالية البلدية.

50. المؤسسات الحكومية البلدية

51. مؤسسات الميزانية البلدية.

52. المؤسسات البلدية المستقلة

53. التكليف البلدي بتقديم الخدمات البلدية.

54.الإعانات المالية لتنفيذ المهام البلدية من قبل المؤسسات ولأغراض أخرى.

55. خطة الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسات

20. الميزنة على أساس النتائج.

إعداد ميزانية الميزانية هو نظام لتنظيم عملية الميزانية وإدارة الدولة (البلدية)، حيث يتم التخطيط والتنفيذ ومراقبة تنفيذ الميزانية فيما يتعلق بشكل مباشر بالنتائج المحققة، مما يضمن توزيع موارد الميزانية وفقًا لـ أهداف وغايات ووظائف الدولة (المنطقة والبلدية) مع مراعاة أولويات سياسة الدولة (البلدية) والأهمية الاجتماعية للنتائج الفورية والنهائية المتوقعة لاستخدام أموال الميزانية. يكمن جوهرها في استخدام أساليب وعناصر الإدارة المالية في ميزانية الدولة والبلدية.

يتضمن مفهوم إصلاح عملية الموازنة، الذي يركز على تنفيذ موازنة الموازنة، المهام الرئيسية التالية:

1. تقريب تصنيف ميزانية الاتحاد الروسي لمتطلبات المعايير الدولية.

2. تبسيط إجراءات إعداد ومراجعة الموازنة، من خلال الفصل التحليلي بين التزامات الإنفاق القائمة والمقبولة حديثاً.

3. تضمين الخطة المالية طويلة المدى توزيع المخصصات بين مواضيع تخطيط الموازنة لمدة ثلاث سنوات، يتم ترحيلها سنوياً سنة واحدة. الانتقال إلى الموافقة على الخطة المالية طويلة الأجل من قبل حكومة الاتحاد الروسي.

4. إدخال عملية الموازنة في الممارسة العملية لتشكيل البرامج المستهدفة للإدارات، والتي ينبغي في إطارها تضمين جزء كبير من نفقات الميزانية التي يتم تنفيذها على أساس تقديري.

5. الانتقال إلى توزيع موارد الميزانية بين مديري أموال الميزانية وبرامج الميزانية حسب المستوى المخطط لتحقيق الأهداف المحددة لهم.

6. توسيع نطاق تطبيق آليات الدعم لبرامج إصلاح الموازنة الإقليمية والبلدية المختارة على أساس تنافسي.

21. البرامج البلدية المستهدفة ودورها في زيادة فاعلية نفقات الموازنة

برنامج الهدف البلدي هي مجموعة من التدابير الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية والاقتصادية وغيرها من التدابير المرتبطة بالموارد وفناني الأداء والمواعيد النهائية التي توفر حلاً فعالاً للمشاكل الاقتصادية والبيئية والاجتماعية وغيرها من المشاكل المتعلقة بتنمية البلديات. تشكل نفقات تنفيذ البرامج المستهدفة الموازنة التنموية للبلدية. بشكل عام، يجب أن يتضمن برنامج الأهداف البلدية الأقسام التالية: - وصف المشكلة التي يهدف البرنامج المستهدف إلى حلها؛ - الوضع الاجتماعي والاقتصادي والاتجاهات الرئيسية لتنمية البلدية، مما يبرر الحاجة إلى تنفيذ هذا البرنامج؛ - أهداف وغايات وشروط ومراحل تنفيذ البرنامج، وكذلك المؤشرات والمؤشرات المستهدفة التي تميز تحقيق نتائجه؛ - نظام أحداث البرنامج. - آلية تنفيذ البرنامج؛ - دعم الموارد للبرنامج؛ - تقييم الفعالية الاجتماعية والاقتصادية والبيئية للبرنامج؛ - تنظيم إدارة البرنامج ومراقبة سير تنفيذه. إن أهم عنصر في آلية تنفيذ البرنامج هو تحديد المصادر والأساليب الممكنة لتمويل الأنشطة. عند تنفيذ برامج الأهداف البلدية، يمكن استخدام ما يلي: - أموال من الميزانيات الفيدرالية والإقليمية. - أموال الميزانية المحلية؛ - مصادر التمويل الخاصة لمقدم الطلب - أموال من بنك التنمية الروسي ومؤسسات الائتمان الروسية والأجنبية، التي يتم جذبها بموجب ضمانات حكومة الاتحاد الروسي، وكذلك بموجب ضمانات ميزانية إحدى الكيانات المكونة للاتحاد الروسي و الميزانية المحلية؛ - مصادر التمويل الأخرى من خارج الميزانية.

موازنة التكلفة	الميزنة على أساس النتائج
العلاقة بين إعداد الموازنة وخطط العمل
يتم توزيع الحجم الحالي للنفقات بين المستفيدين من الميزانية	ويرتبط حجم وهيكل نفقات الميزانية بشكل مباشر بأولويات السياسة والنتائج الاجتماعية والاقتصادية المتوقعة
مبدأ تخطيط التكاليف
تجميع تقديرات النفقات لمواضيع تخطيط الميزانية	توزيع أموال الميزانية بين البرامج ذات الأهمية الاجتماعية على أساس الأولوية
تصنيف نفقات الميزانية المستخدمة
التصنيف الاقتصادي والإداري بشكل رئيسي	تصنيف البرمجيات (الوظيفية) بشكل رئيسي
صيغة مشروع الميزانية
- مبالغ الأموال المخصصة لتمويل بنود الإنفاق لمتلقي الميزانية	البرامج-الأهداف-النتائج-معايير الأداء
الاستقلالية في اتخاذ القرارات المتعلقة باستخدام الأموال
توزيع تفصيلي للنفقات والمسؤولية عن الاستخدام المقصود للأموال	حرية إدارة الموارد ضمن البرامج، ومسؤولية تحقيق النتائج المخطط لها بأقل الطرق تكلفة
نموذج مراقبة تنفيذ الميزانية
الرقابة الخارجية بشكل رئيسي، تركز على الاستخدام المستهدف لأموال الميزانية (حسب بنود النفقات)	الرقابة الداخلية في المقام الأول، وتركز على مراقبة معايير الأداء
محور الرقابة الخارجية
بنود التكلفة التفصيلية	إجمالي النفقات، درجة تحقيق النتائج المتوقعة، جودة الرقابة الداخلية
تقارير تنفيذ الميزانية
مقارنة النفقات الفعلية بالنفقات المخططة	الوفاء بالمهام المعينة وأسباب الانحرافات والحاجة إلى ضبط البرامج

تشمل فوائد الميزنة على أساس النتائج ما يلي:كآلية متكاملة لتكنولوجيا الإدارة القائمة على النتائج هي:

· تسليط الضوء على نتائج محددة لاستخدام أموال الميزانية.

· ضمان الاستخدام الفعال لأموال الميزانية من خلال وضع معايير كمية لتقييم تنفيذ المهام الموكلة.

· زيادة مرونة وفعالية إعداد الميزانية من خلال منح سلطة استخدام الأموال ضمن البرامج لمديريها.

مع الميزنة على أساس النتائج، فإن وثيقة التخطيط المالي الرئيسية هي البرامج المستهدفة. يمكن تنفيذ البرامج المستهدفة إما بواسطة وزارة أو وكالة/خدمة واحدة، أو تكون مشتركة بين الإدارات بطبيعتها. يتم تجميع أنشطة جميع الهيئات الحكومية لفترة التخطيط وفقًا للبرامج المستهدفة، والتي سيؤدي حلها إلى حل المشكلات الاجتماعية والاقتصادية، أو تهدف إلى تقديم الخدمات العامة أو أداء الوظائف الحكومية. ومن الناحية المثالية، يتطلب الانتقال الكامل إلى موازنة الأداء ذلك ولا يتضمن هيكل الموازنة العامة للدولة بنود إنفاق غير البرامج المستهدفة. وبالإضافة إلى ذلك، فإن استخدام الميزنة القائمة على النتائج ينطوي على توفير قدر كبير من الأهمية سلطة استخدام الموارد المتاحةالمديرون المباشرون لأموال الميزانية (وهم مديرو البرامج)، بما في ذلك:

· إعادة توزيع الأموال في عملية تنفيذ البرامج بين بنود الإنفاق الفردية (وفي بعض الحالات، حتى بين البرامج)؛

· إعادة توزيع الأموال بين السنوات المالية (إذا كان من المستحسن تغيير توقيت الأنشطة المخططة)؛

· الاحتفاظ بالمدخرات الناتجة عن زيادة الكفاءة واستخدامها حسب تقديرك.

ومع ذلك، فإن لا مركزية السلطات والتغييرات في نظام الحوافز للسلطات لا تقلل من الحاجة إلى التحكم في استخدام موارد الميزانية. لتحليل فعالية استخدام الموارد المالية، تتضمن الميزنة على أساس النتائج استخدام معايير الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية. تعبر معايير الفعالية الاجتماعية عن الدرجة التي يحقق بها البرنامج تأثيرًا مهمًا اجتماعيًا. على سبيل المثال، عند تقديم الخدمات العامة، تكون الفعالية الاجتماعية للبرنامج أعلى، وكلما زاد التأثير الذي يتم تحقيقه عند تقديم خدمات بنفس الجودة والحجم. يتم حساب الكفاءة الاقتصادية للبرنامج على أنها نسبة حجم المنافع الاقتصادية المتلقاة وتكاليف تنفيذ البرنامج. كلما زادت النتائج التي يتم تحقيقها باستخدام الموارد المتساوية المنفقة، زادت الكفاءة الاقتصادية.

مع مناقشة فوائد الميزنة على أساس النتائج، لا يمكن للمرء إلا أن ينتبه إليها المشاكل المرتبطة بتنفيذه. أولاً، إن اكتمال الانتقال إلى الميزنة المستهدفة للبرامج في الممارسة العملية محدود بسبب تعقيد إنشاء برامج مستهدفة "تلائم" جميع الأنشطة المتعددة الأوجه للهيئات الحكومية. في كثير من الأحيان تكون هناك حاجة لتحديد بنود التكلفة الإضافية التي لا يمكن استبعادها، ولكن لا يمكن أن تعزى بشكل لا لبس فيه إلى برنامج مستهدف معين. وفي فرنسا تم حل هذه المشكلة من خلال تسليط الضوء على برامج دعم أنشطة الهيئات الحكومية والتي شملت بنود التكلفة الخاصة بمكافآت الموظفين من الموظفين والخدمات المالية والقانونية وغيرها.

ثانيا، إن تقييم كفاءة استخدام موارد الميزانية، التي هي أساس الميزنة الموجهة نحو النتائج، ليس ممكنا دائما من الناحية العملية، لأن نجاح إنجاز المهام الموكلة غالبا ما يتجلى في فترة أطول مما كان مخططا له. ونتيجة لذلك، ينشأ موقف عندما لا يمكن، لأسباب نفعية، إلغاء تمويل برنامج مستهدف على أساس عدم فعاليته الرسمية.

ثالثا، تتطلب لامركزية السلطة على استخدام موارد الميزانية مهارات إدارية عالية لمديري البرامج. وبخلاف ذلك، فإن الانتقال إلى الميزنة القائمة على النتائج (والتي تخضع لرقابة خارجية أقل) قد يؤدي إلى انخفاض في كفاءة استخدام أموال الميزانية.

وبالتالي فإن الميزنة الموجهة نحو النتائج، من خلال تغيير الفكرة العامة لأغراض استخدام أموال الموازنة، يمكن أن تزيد بشكل كبير من كفاءة الإنفاق الحكومي. ومع ذلك، فإن الانتقال إلى الميزنة على أساس النتائج عملية معقدة وطويلة إلى حد ما. في الولايات المتحدة الأمريكية ونيوزيلندا وأستراليا وهولندا وبريطانيا العظمى والسويد، حيث تم تنفيذ محاولات الانتقال إلى الميزنة على أساس الأداء لأول مرة، استغرق تنفيذ هذه التكنولوجيا عدة عقود ويجري حاليًا تحسينها.

في الاتحاد الروسي، تم تحديد استخدام الميزنة على أساس النتائج لأول مرة في "مفاهيم لإصلاح عملية الميزانية في الاتحاد الروسي للفترة 2004-2006.". تم اعتبار الاتجاه الرئيسي لإصلاح عملية الميزانية هو "الانتقال في المقام الأول إلى أساليب تخطيط الميزانية المستهدفة بالبرامج، وضمان وجود علاقة مباشرة بين توزيع موارد الميزانية والنتائج الفعلية أو المخططة لاستخدامها وفقًا للأولويات المحددة للميزانية". سياسة الدولة." أساسي صفاتيمكن اختزال النهج المقترح في المفهوم إلى ما يلي:

· ارتبط الانتقال من إدارة التكاليف إلى إدارة النتائج بزيادة الاستقلالية وزيادة المسؤولية لمديري الميزانية في إطار مبادئ توجيهية واضحة متوسطة الأجل؛

· تم تفسير تحسين آليات الموازنة على أنها أحد عناصر مجموعة الإصلاحات التي ينبغي ربطها مباشرة بالإصلاح الإداري وإصلاح قطاع الموازنة من حيث إدخال آليات جديدة لتمويل خدمات الدولة (البلديات)، فضلا عن ضمان تنوع الأشكال التنظيمية والقانونية لمقدمي خدمات الميزانية؛

· تم اقتراح إدخال عناصر المنافسة في عملية الموازنة عند توزيع موارد الموازنة بين مديري أموال الموازنة، باستخدام الالتزامات المقبولة لهذا الجزء من الموازنة.

· تم إيلاء قدر كبير من الاهتمام للتقييم الرسمي لأداء القائمين على إدارة الموازنة استناداً إلى مؤشرات قابلة للقياس كمياً.

ومن ثم، فقد نص المفهوم على توزيع الجزء الأكبر من أموال الميزانية على الالتزامات المقبولة على أساس المنافسةبين البرامج المستهدفة الجديدة أو القائمة في الميزانية، اعتمادًا على التقييم الرسمي لصلاحيتها وفعاليتها، فضلاً عن الامتثال لأولويات السياسة العامة. وفي الوقت نفسه، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أيضًا تقييم أداء موضوع تخطيط الميزانية في البرامج الأخرى التي ينفذها.

تم اعتبار التقارير الخاصة بالنتائج والأنشطة الرئيسية، والبرامج المستهدفة الفيدرالية، بالإضافة إلى البرامج المستهدفة على مستوى الإدارات، بمثابة الأدوات الرئيسية لإدخال الميزنة الموجهة نحو النتائج. ويتضمن المفهوم وصفاً مفصلاً إلى حد ما لمتطلبات هذه الأدوات، فضلاً عن آليات استخدامها في عملية الميزانية. كملحق للمفهوم، تم عرض اللوائح الخاصة بالتقارير عن النتائج والأنشطة الرئيسية لمواضيع تخطيط الميزانية.

في تطوير المفهوم، تم اعتماد عدد من الوثائق التي تنظم بشكل عملي تنفيذ مناهج جديدة لتنظيم عملية الموازنة وأصبحت نموذجًا في هذا المجال للعديد من السلطات الإقليمية والبلدية. وتشمل هذه:

· اللوائح المذكورة أعلاه بشأن التقارير المتعلقة بالنتائج والأنشطة الرئيسية لكيانات تخطيط الميزانية (تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 22 مايو 2004 رقم 249)؛

· اللوائح الخاصة بتطوير واعتماد وتنفيذ البرامج المستهدفة للإدارات (تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 19 أبريل 2005 رقم 239) ؛

· التوصيات المنهجية لإعداد التقارير عن النتائج والأنشطة الرئيسية لجهات تخطيط الموازنة للأعوام 2006-2008. (خطاب وزارة المالية في الاتحاد الروسي بتاريخ 27 يونيو 2005 رقم 02-AL/2008).

في وقت لاحق، تم إجراء تغييرات على قانون الميزانية للاتحاد الروسي. ومنذ عام 2008، تم استخدام موازنة متوسطة المدى على المستوى الاتحادي للفترة من 2008 إلى 2010.

المحاضرة الثانية: التخطيط المالي متوسط ​​المدى

تتضمن تقنية الميزنة القائمة على النتائج تخطيطًا ماليًا طويل المدى. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن تحقيق الأهداف التي اختارتها الهيئات الحكومية، كقاعدة عامة، يتطلب فترة طويلة إلى حد ما تتجاوز سنة تقرير واحدة. ونتيجة لذلك، فإن الميزنة السنوية القائمة على النتائج يمكن أن تكون مصدرا لعدم اليقين بالنسبة لمديري البرامج. تتطلب معظم البرامج الحكومية التزامات مالية طويلة الأجل ومستقرة من أجل تحقيق أهدافها وتحقيق النتائج المتوقعة. وفي الوقت نفسه، في السنوات الأولى من التنفيذ، لا تظهر أي نتائج وسيطة لتنفيذ مثل هذه البرامج ولا يمكن تقييمها. ووفقاً لتحليل مؤشرات الأداء، فإن هذه البرامج في هذه الحالة غير فعالة ويجب تقليصها. لكن إيقافها لأسباب نفعية أمر غير مقبول، لأن هذا يعني هدراً لا معنى له للموارد المستخدمة بالفعل والفشل في إكمال المهام “في منتصف الطريق”. وفي هذا الصدد، هناك حاجة للانتقال إلى التخطيط المالي متوسط ​​المدى.

وكما تظهر التجربة الأجنبية، فإن الفترة الأمثل للتخطيط على المدى المتوسط ​​هي فترة 3 سنوات. فترة التخطيط هي "شخصية منزلقة"– في نهاية السنة الأولى من فترة التخطيط يتم إجراء التعديلات والإيضاحات اللازمة على مبلغ التمويل وقيم معايير الأداء للعام التالي وإذا لزم الأمر يتم وضع خطط العمل للسنة الثالثة .

إن حجم التدفقات المالية مضمون نسبياً طوال فترة التخطيط بأكملها، بشرط النجاح في تحقيق القيم المستهدفة لمعايير الأداء. ويتمتع مدير البرنامج، كما سبقت الإشارة إليه، بالحرية النسبية في إعادة توزيع الأموال بين فترات الإبلاغ وسلطة استخدام الأموال "المدخرة". وفي روسيا، يتم تنفيذ هذه المبادئ حاليًا بطريقة محدودة نوعًا ما.

تعتمد الموازنات متوسطة المدى للهيئات الحكومية التي تخضع لتخطيط الموازنات على تقارير عن النتائج والأنشطة الرئيسية(يشار إليها فيما يلي باسم DROND). الأقسام الرئيسية لـ DROND، وفقًا للتوصيات المنهجية لإعداد التقارير عن النتائج والمجالات الرئيسية لنشاط كيانات تخطيط الميزانية للفترة 2006-2008، هي:

1) الأهداف والغايات ومؤشرات الأداء.

2) التزامات الإنفاق وتوليد الدخل.

3) البرامج المستهدفة في الميزانية والأنشطة غير البرنامجية؛

4) توزيع النفقات حسب الأهداف والغايات والبرامج.

5) فعالية نفقات الميزانية.

في القسم الأول من DRONDيتم تشكيل نظام الأهداف والغايات والمعايير لتقييم درجة تحقيقها (مع الإشارة إلى القيم المستهدفة).

في القسم الثاني من DRONDوتوفر الملاحق المقابلة معلومات عن الحجم الإجمالي لالتزامات الإنفاق التي تم الوفاء بها لهيئة تخطيط الموازنة، وتحلل التغييرات في هيكلها لإعداد التقارير والسنوات الحالية والمخططة.

يتم تقديم بيانات الإبلاغ عن حجم التزامات الإنفاق لآخر ثلاث سنوات مشمولة بالتقرير (بما في ذلك السنة الحالية)؛ يتم توفير البيانات المخططة حول حجم التزامات الإنفاق في الميزانية لفترة التخطيط بأكملها، مقسمة إلى سنوات الخطة الأولى والثانية والثالثة.

ضمن القسم الثاني، يجب تقسيم DROND بوضوح الالتزامات القائمة والمفترضة. وترتبط الحاجة إلى تخصيص ميزانيات للالتزامات القائمة والمفترضة بطبيعة تخطيط الميزانية متوسطة الأجل - فالنفقات المخططة لفترة ثلاث سنوات يجب أن تكون قابلة للتنبؤ بها (مضمونة) من أجل التنفيذ الناجح للبرامج.

الموازنة متوسطة المدى متسقة. إن حجم الموارد المالية اللازمة للوفاء بالالتزامات المنصوص عليها في مختلف القوانين التنظيمية المعتمدة سابقًا يخضع لإدراج إلزامي في الميزانية السنوية. يتم تحديد مبلغ الالتزامات الحالية من خلال تعديل أحجام التمويل المقدمة في الفترات السابقة (الحساب المباشر، الفهرسة، طريقة الصيغة، إلخ). على سبيل المثال، عند تحديد حجم المخصصات لدفع الاستحقاقات الاجتماعية، يؤخذ في الاعتبار التغير المتوقع في عدد المستفيدين من الاستحقاقات لسنة معينة ومعامل الربط لمبلغ الاستحقاقات (إذا كان محددا)؛ عند تحديد مخصصات شراء السلع والخدمات - توقع معدل التضخم لفترة معينة، وما إلى ذلك.

هكذا، "الالتزامات الحالية"- هذه هي التزامات الإنفاق الخاصة بالاتحاد الروسي والتي تخضع للوفاء في فترة التخطيط على نفقة الميزانية الفيدرالية بالمبلغ المحدد وفقًا للأفعال القانونية التنظيمية الحالية (باستثناء الإجراءات القانونية التنظيمية التي تنتهي صلاحيتها أو تعليقها أو يُقترح إلغاء العقود والاتفاقيات بدءًا من السنة المقابلة لفترة التخطيط. على التوالى، "موازنة الالتزامات التشغيلية"– هذا هو حجم الاعتمادات اللازمة للوفاء بالالتزامات القائمة في فترة التخطيط (موزعة حسب السنة).

إذا قرر موضوع تخطيط الميزانية الحاجة إلى تخصيص مهام إضافية وتوسيع نفقاتها للسنة المالية المقبلة (ومنظور ثلاث سنوات)، في القسم الثاني من DROND، إلى جانب الالتزامات الحالية، تنعكس الالتزامات المقبولة. "الالتزامات المقبولة"– هذه زيادة مخططة (مقترحة) في حجم الالتزامات القائمة في فترة التخطيط. تشمل الالتزامات المفترضة، على وجه الخصوص، الالتزامات الناشئة فيما يتعلق بتنفيذ البرامج المستهدفة للميزانية الجديدة المخططة والمقترحة، بما في ذلك برامج الإدارات، بالإضافة إلى الالتزامات التي يتم إعادة تقديمها فقط على أساس أحكام الميزانية الفيدرالية المخططة (المقترحة) ) لاعتمادها لفترة تخطيط سنة معينة (على سبيل المثال، الالتزامات الجديدة بموجب برنامج الاستثمار الفيدرالي المستهدف التي لم يتم تحديدها مسبقًا بواسطة أي إجراءات قانونية تنظيمية أخرى). على التوالى، "ميزانية الالتزامات المقبولة"يمثل حجم الاعتمادات اللازمة للوفاء بالالتزامات التي تم التعهد بها في فترة التخطيط (موزعة حسب السنة). كقاعدة عامة، يتم تضمين البرامج المستهدفة للإدارات المنشأة حديثًا في ميزانية الالتزامات المفترضة. ويتم تمويل البرامج الجديدة، التي يتم تنفيذها في حدود ميزانية الالتزامات المقبولة، وفقًا لهذا المبدأ القدرة التنافسيةبين المديرين الرئيسيين لأموال الميزانية. وهذا يسمح باختيار المشاريع الأكثر فعالية والأولوية بموارد الميزانية المحدودة. يحفز الاختيار التنافسي المديرين الرئيسيين لأموال الميزانية على تخطيط الأنشطة بشكل أفضل وتبرير النفقات عند إعداد البرامج المستهدفة للإدارات.

يجب ألا تتجاوز ميزانية الالتزامات المفترضة، المشار إليها بموضوع تخطيط الميزانية للسنوات المقابلة لفترة التخطيط في هذا القسم من DROND، تلك التي تم إبلاغها بموضوع تخطيط الميزانية من قبل وزارة المالية في الاتحاد الروسي حد الميزانية للالتزامات المقبولةللسنوات ذات الصلة، إلا في حالات القضايا غير المنسقة، والتي يتم النظر فيها بالطريقة المقررة.

لكل التزام إنفاق تم الوفاء به، أ وصلةلأحكام محددة من الإجراءات والقرارات القانونية التنظيمية، ويشير طريقة تقدير التكلفةلتنفيذه (المعياري، طريقة فهرسة التكلفة، المخطط لها، صيغي).

بالإضافة إلى ذلك، توفر كيانات تخطيط الميزانية، المسؤولة عن الخدمات الفيدرالية والوكالات الفيدرالية التي تقوم بوظائف إدارة المدفوعات للموازنة الفيدرالية، بيانات عن الأحجام الفعلية والمخططة لأنواع الدخل ذات الصلة للميزانية الفيدرالية، بما في ذلك الدخل الضريبي وغير الضريبي، بما في ذلك الدخل الناتج عن استخدام الممتلكات في الملكية الفيدرالية، والدخل من الخدمات المدفوعة، وجزء من أرباح المؤسسات الوحدوية الحكومية الفيدرالية وأنواع الدخل الأخرى. لكل نوع من الدخل، يتم تقديم مقارنة بين المؤشرات المخططة والفعلية للسنتين الأوليين من فترة التقرير، وفي حالة وجود اختلافات كبيرة بينهما، يتم إجراء تحليل لأسباب هذه التناقضات.

في القسم الثالث من DRONDيقدم وصفًا موجزًا ​​لبرامج الميزانية المستهدفة المعتمدة لسنة الخطة التالية (والمقترحة للموافقة عليها في سنوات الخطة اللاحقة)، بالإضافة إلى البرامج التحليلية المستهدفة للإدارات في الميزانية. بالإضافة إلى ذلك، يتم وصف المحتوى الرئيسي للأنشطة غير البرنامجية لموضوع تخطيط الميزانية.

يجب أن يهدف برنامج أهداف الأقسام (DTP) إلى تحقيقه إحدى المهام التكتيكيةوكالة حكومية. إذا كان من المتوقع أن يؤدي تنفيذ برنامج هدف الميزانية إلى تحقيق نتائج من شأنها أن تساهم في وقت واحد في حل العديد من المهام التكتيكية (تحقيق العديد من أهداف موضوع تخطيط الميزانية)، فيجب أن يعزى برنامج التعاون الفني إلى المهمة التي يرتبط بها البرنامج مباشرة تهدف.

مُجَمَّع البرامج المستهدفة الفيدرالية(FTP) يشار إليه وفقًا لقرارات حكومة الاتحاد الروسي. يتم تسليط الضوء بشكل منفصل على البرامج الفيدرالية المستهدفة التي يتم تطويرها، مع الإشارة إلى أسباب تطويرها ومبررات دعمها المحتمل للموارد.

يجب أن يتضمن وصف الأنشطة غير البرنامجية لموضوع تخطيط الميزانية ميزانية تكاليف تنفيذ الأنشطة غير البرنامجية (مقسمة حسب سنة فترات إعداد التقارير والتخطيط).

في القسم الرابع من DRONDويرد تحليل للهيكل الحالي والمخطط للنفقات حسب الأهداف والغايات والبرامج والاتجاهات في تغييراتها في فترة الإبلاغ والتخطيط. يتيح لك هذا القسم تقديم صورة عامة عن توزيع الأموال للبرامج المنفذة.

القسم الأخير من DRONDهو الأكثر أهمية لأغراض ميزانية الأداء. يقارن هذا القسم من DROND مؤشرات التكلفة ونتائج أداء كيانات تخطيط الميزانية في فترة إعداد التقارير والتخطيط، ويقدم أيضًا تحليلاً لفعالية نفقات الميزانية ومبررات التدابير الرامية إلى تحسينها.

بناءً على البيانات المتعلقة بالديناميكيات في الفترة المشمولة بالتقرير لقيم مؤشرات الأداء المخططة والمحققة بالفعل (الفورية والنهائية)، فضلاً عن التكاليف في سياق المهام التكتيكية والبرامج والأنشطة الفردية إذا لزم الأمر، تقييم أداء موضوع تخطيط الميزانية.

ويتم التقييم في المجالات التالية:

1) درجة تحقيق الأهداف وحل المشكلات التكتيكية لموضوع تخطيط الميزانية.

2) درجة الالتزام بمستوى التكاليف المخطط له.

3) انحرافات مؤشرات الأداء والتكاليف للسنة المشمولة بالتقرير عن المؤشرات المخططة لهذا العام وتبرير مسبب لأسباب هذا الانحراف.

4) انحرافات المؤشرات المخططة للنتائج والتكاليف للسنة التخطيطية القادمة عن المؤشرات المخططة للعام المحدد والمحددة في العام السابق، مع التبرير المسبب لأسباب هذا الانحراف. ولتحديد مدى تحقيق المستوى المخطط للتكاليف، تتم مقارنة النتائج الفعلية المحققة بقيمها المخططة، مع تكوين الانحرافات المطلقة والنسبية. تقدر التكاليف الرأسمالية حجم تشغيل الأصول الثابتة لكل "روبل مستثمر" وانخفاض حجم البناء غير المكتمل.

1) الكفاءة الاقتصادية، والتي تُفهم على أنها نسبة النتائج المباشرة للنشاط والنتائج التي تم الحصول عليها والمخطط تحقيقها في إطار المهام التكتيكية والبرامج وأنشطة البرنامج مع تكاليف تحقيقها (على سبيل المثال، تكلفة بناء / إصلاح 1 كم من الطريق). يتم إنشاء تقديرات الكفاءة الاقتصادية لفترة التقرير وفترة التخطيط.

2) الكفاءة الاجتماعيةوالتي تُفهم على أنها نسبة التأثير الاجتماعي المهم للنشاط (مؤشر النتيجة النهائية للنشاط أو تغييره) فيما يتعلق بمؤشرات الأداء المباشرة. يتم تشكيل تقييمات الكفاءة الاجتماعية لفترة التقرير وفترة التخطيط.

3) الكفاءة الاجتماعية والاقتصاديةوالتي تُفهم على أنها نسبة قيمة النتيجة النهائية ذات الأهمية الاجتماعية التي تم تحقيقها والتخطيط لها نتيجة لحل مشكلة تكتيكية ومقدار تكاليف تحقيقها. يتم تشكيل تقييمات الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لفترة التقرير وفترة التخطيط.

لتحديد مؤشرات الكفاءة الاقتصادية، يتم إجراء مقارنة مؤشرات الكفاءة الاقتصادية لفترة التخطيط مع مؤشرات السنوات السابقة، وكذلك مع البيانات المتاحة حول موضوعات أخرى لتخطيط الميزانية.

ويمكن إنتاجه وفقاً لمؤشرات الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية تحليل مقارنمؤشرات الأداء النهائية مع الدول الأخرى في مجالات اختصاص مماثلة.

لكل اتجاه، في حالة وجود اختلافات كبيرة (إيجابية وسلبية) بين القيم المخططة والفعلية للمؤشرات، وكذلك المؤشرات لسنوات مختلفة، تحليل العوامل التي أثرت على هذا التناقض. يوصى بالتمييز بين مجموعتين من العوامل:

· العوامل الداخلية (التي يمكن أن يؤثر عليها موضوع تخطيط الموازنة).

· العوامل الخارجية (التي لا يمكن لموضوع تخطيط الموازنة التأثير عليها، بما في ذلك الظروف القاهرة).

عند تحليل تأثير العوامل الخارجية على تحقيق المؤشرات المخططة، تتم الإشارة بشكل منفصل إلى التأثير الذي تم ممارسته على تحقيق المؤشرات المخططة من قبل مواضيع أخرى لتخطيط الميزانية.

لكل مجموعة من العوامل، إن أمكن، يتم تقييم تأثيرها على انحراف المؤشر عن القيم المخططة (المتوقعة).

بناءً على نتائج تحليل العوامل، والتغيرات في الأهداف، والمهام التكتيكية، والمؤشرات المستهدفة (بالنسبة لمؤشرات السنوات السابقة أو المخطط لها في دورات الميزانية السابقة)، وتكوين المؤشرات، وإنهاء أو بدء برامج الميزانية، وكذلك التغييرات في النفقات مقارنة بالفترات السابقة لها ما يبررها.

يجب أن يحتوي هذا القسم من DROND أيضًا على الأنشطة التي خطط موضوع تخطيط الميزانية لتنفيذها من أجل ذلك زيادة كفاءة نفقات الميزانية وجودة إدارة التكاليف والنتائج، وكذلك تحديد تأثير هذه الأنشطة (في شكل توفير في التكاليف أو زيادة النتائج لمبلغ معين من الإنفاق). يجب تقديم هذه التقييمات في ملحق DROND.

ومن ثم فإن تكوين الميزانية وفقا لمبادئ الإدارة الفعالة يعد استمرارا منطقيا لعملية تخطيط أنشطة موضوع تخطيط الميزانية. في هذا الصدد، فإن الأداة الرئيسية للميزنة الموجهة نحو النتائج في روسيا هي DROND. عند تجميع DROND، يتم توزيع التدفقات المالية وفقًا لأهداف وغايات موضوع تخطيط الميزانية. بالإضافة إلى ذلك، يتتبع DROND صحة واستمرارية التزامات الإنفاق المقبولة من خلال فصل ميزانيات الالتزامات القائمة والمقبولة. تتيح الأقسام المختلفة لـ DROND مجتمعة ضمان الاستخدام المتسق والمعقول والمتوقع لأموال الميزانية.

للوهلة الأولى، تبدو العلاقة بين تخطيط الميزانية متوسطة الأجل التي يمكن التنبؤ بها والتخطيط الاستراتيجي الذي يمكن التنبؤ به لتدابير السياسة الاجتماعية والاقتصادية للدولة والميزانية الموجهة نحو النتائج واضحة تمامًا. ومع ذلك، في الممارسة العملية، يتطلب ضمان العلاقة الفعالة بينهما إعدادًا طويلًا. وكما تظهر تجربة البلدان الأخرى، فإن الإسراع في تطبيق الميزنة القائمة على النتائج محفوف بفقدان السيطرة على تنفيذ الميزانية وإدارة الإنفاق العام.

المحاضرة الثالثة: عملية الموازنة في الموازنة على أساس النتائج

تفترض عملية الموازنة في موازنة البرامج المستهدفة، كما هو الحال في موازنة البنود التقليدية، ثلاث مراحل: إعداد مشروع الميزانية؛ تنفيذ الميزانية؛ تقرير أداء الميزانية وتقييمها.

إعداد مشروع الميزانية.وتشجع ميزانية الأداء الوزارات التنفيذية على التركيز على أهداف ونتائج أنشطتها. عند إعداد مشروع الموازنة، ستحتاج الوزارات إلى التركيز على ثلاث قضايا رئيسية ينبغي أن تنعكس في طلب الموازنة.

1) اختيار الأهداف والغايات ذات الأولوية للهيئة الحكومية في إطار المهام التي تؤديها.

يتيح تحديد الأهداف الرئيسية لأنشطة الجهة الحكومية تركيز الجهود وزيادة كفاءة الاستخدام المستهدف للموارد الحالية للمنظمة. الخطوة الأولى في إعداد طلب الميزانية للميزنة على أساس النتائج هي تطوير شجرة الأهداف والغايات ومؤشرات الأداءأنشطة إحدى الجهات الحكومية.

في السنوات الثانية والسنوات اللاحقة من الميزنة على أساس الأداء، يصبح من الممكن إعادة توزيع الموارد الماليةمن البرامج غير الفعالة إلى البرامج الأكثر نجاحًا. تعتبر الأهداف المحددة في بداية العام، ونتائج تنفيذها في نهاية العام المالي، وتقييمات الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأنشطة الجهة الحكومية بمثابة أساس الانطلاق لتحديد احتياجات الإنفاق للفترة المقبلة . وفي حال فشل الوزارة في تحقيق الأهداف المحددة في البرنامج، فقد يكون ذلك بمثابة أساس لتقليل تمويلها وتحويل الأموال المحررة إلى برامج أكثر نجاحاً، أي. قد يتقلب مستوى احتياجات الإنفاق للوزارة من سنة إلى أخرى. في هذه الحالة، تفقد الوزارات الحق ليس فقط في زيادة التمويل، ولكن أيضًا في التمويل بنفس الحجم.

مع هذا النهج، تتوقف المؤشرات المادية (المتر المربع وعدد الموظفين والخصائص الأخرى لشبكة البنية التحتية) عن كونها الأساس لتحديد احتياجات الإنفاق. تصبح هذه القاعدة هي تكلفة تقديم الخدمات التي تهدف إلى تنفيذ المهام الموكلة إلى الوزارة (على الرغم من أن تكلفة الخدمات تعتمد على معلمات شبكة البنية التحتية).

2) تعديل ميزانية الالتزامات القائمة وتشكيل برامج الإدارة المستهدفة للالتزامات المقبولة.

إن إعداد ميزانية موجهة نحو النتائج يفترض الوفاء الصارم بالالتزامات المقبولة. ولهذه الأغراض، يتم تشكيل المديرين الرئيسيين لأموال الميزانية سجلات التزامات الإنفاقلهذه الجهة الحكومية. ولا يعد سجل التزامات الإنفاق في حد ذاته أيضًا عنصرًا من عناصر الميزانية الموجهة نحو النتائج، لأنه يتضمن ضمان الدعم القانوني والتنظيمي لنفقات الميزانية، وليس التوجه المستهدف. ومع ذلك، فإن هذه الأداة ضرورية للتخطيط المنفصل للالتزامات القائمة والمفترضة، لأنه يتم التخطيط للالتزامات القائمة على أساس السجل.

لتحقيق الأهداف التكتيكية المنشأة حديثا يجب تشكيل الهيئة الحكومية. يتم إجراء تحليل النفقات اللازمة لتنفيذ البرامج المستهدفة للإدارات "من الأسفل إلى الأعلى" - من تقدير الأنشطة الفردية إلى التجميع إلى مبلغ التمويل لتنفيذ المهام التكتيكية وتحقيق الأهداف الاستراتيجية. وينبغي تقييم الموارد المالية اللازمة مبررة اقتصاديا. حوافز التوزيع الاقتصادي للأموال هي الرضا التنافسي لطلبات الميزانية من قبل وزارة المالية في الاتحاد الروسي.

وبالتالي، يصبح عنصرا هاما في تحديد احتياجات الإنفاق في الميزنة المستهدفة للبرامج تحليل التكاليف والفوائدلكل برنامج. ويتضمن ثلاثة عناصر:

· مبررات الحاجة إلى التدابير المقترحة.

· تحديد البدائل الممكنة.

· مقارنة التكاليف والفوائد للبدائل المحددة.

المبدأ الرئيسي للتحليل هو أن تأخذ بعين الاعتبار الجميعالتكاليف والفوائد المرتبطة بتنفيذ البرنامج. الخطأ الأكثر شيوعًا عند تحديد التكلفة الكاملة للبرنامج والفوائد المترتبة على تنفيذه هو استبعاد التكاليف المرتبطة بصيانة المباني والهياكل والمعدات، بما في ذلك التآكل، وكذلك مع توفير الخدمات الوسيطة، أي. الخدمات المقدمة ليس للمستهلكين النهائيين، ولكن للهياكل الأخرى داخل نفس الإدارة، على وجه الخصوص، عدم مراعاة تكاليف الإدارة. خطأ شائع آخر هو عدم احتساب الدخل الناتج عن استخدام العقار.

3) وضع منهجية لرصد وتحليل قيم المؤشرات التي تميز درجة التنفيذ ودرجة كفاءة استخدام أموال الموازنة.

يعد تقييم فعالية نفقات الميزانية، كما سبقت الإشارة إليه، إحدى أهم آليات الميزنة الموجهة نحو النتائج وأكثرها تعقيدًا في نفس الوقت. بالإضافة إلى مؤشرات الكفاءة الاقتصادية والعامة (الاجتماعية) المذكورة، مؤشرات النتائج ومؤشرات النتائج المباشرة. مؤشر النتيجةيميز التغييرات في معلمات المجموعة المستهدفة التي يتم توجيه تأثيرات الإدارة إليها. يُستخدم بشكل أساسي كمرادف للمنفعة الاجتماعية، فهو يقيس الدرجة التي تتغير بها خصائص المجتمع تحت تأثير الدولة أو الوكالة الحكومية أو البرنامج الفردي. يقيس مؤشر التأثير النهائي عواقب تأثيرات الإدارة ويعكس التغيرات في البيئة، وهو الهدف النهائي للإدارة. ومن حيث مؤشرات التأثير النهائي، يتم تحديد أهداف الإدارة العامة ككل وبرامج التنمية الإقليمية والاتحادية بشكل تقليدي. في مجال الرعاية الصحية، يتم التعبير عن مؤشر التأثير النهائي في وفيات الرضع، وفي الاقتصاد - في النمو الاقتصادي أو جاذبية الاستثمار. ويعكس هذا النوع من المؤشرات بشكل كاف معنى الأنشطة الحكومية على أي مستوى. بالنسبة للعديد من العمليات الاجتماعية، من المعتاد استخدام مؤشرات درجة رضا ممثل المجموعة المستهدفة عن أنشطة منظمة حكومية كمؤشر للتأثير النهائي. إن رضا العميل المباشر في كثير من الأحيان يعكس النتائج الفعلية للنشاط ويعتبر مؤشراً للتأثير النهائي في أنقى صوره.

ويسمى النوع الثاني من المؤشرات مؤشرات النتائج المباشرة. يعكس هذا المؤشر خصائص تأثيرات إدارة المنظمة على كائن الإدارة. يتعلق المؤشر فقط بالنظام الفرعي “موضوع الإدارة – تأثير الإدارة” ولا يرتبط بالمجموعة المستهدفة. ويعكس مؤشر من هذا النوع الأنشطة التي تقوم بها المنظمة لتحقيق هدفها. على سبيل المثال، ينقسم ضمان القانون والنظام (كهدف لوكالات إنفاذ القانون) إلى عدد من الأنشطة، بما في ذلك: إجراء المداهمات، والاحتجاز، والعمل مع المخبرين، وما إلى ذلك. وعلى مستوى الأنشطة، تتشكل مؤشرات النتائج المباشرة تقليديا على النحو التالي خيارات:

· عدد الأحداث أو الإجراءات أو العمليات (عمليات التفتيش التي تم تنفيذها، إعداد الفواتير، اللوائح الصادرة، المباني التي تم تجديدها، وما إلى ذلك)؛

· عدد (أو حصة) الأحداث والإجراءات والعمليات ذات متطلبات جودة معينة (عمليات التفتيش التي تم إجراؤها لتحديد الانتهاكات؛ مشاريع القوانين التي اعتمدتها الهيئة التشريعية؛ القرارات الصادرة التي نفذتها جميع المنظمات المعنية؛ المباني التي تم تجديدها وفقًا لـ GOST، إلخ. ) .

من القيود الخطيرة عند اختيار مؤشرات الأداء توافر المعلومات الضرورية وتكاليف جمعها ومعالجتها. نظام مراقبةلا ينبغي أن تكون معقدة ومكلفة للغاية، لأن ذلك يرتبط بمخاطر عدم كفاية التمويل لدعمها، وعدم القدرة على التحكم في موضوعية المعلومات المقدمة، وانعدام الشفافية في نتائج الرصد للمواطنين. فمن ناحية، يمكن أن يؤدي التقليل من عدد المؤشرات إلى نظام تقييم غير مكتمل ومجزأ، وكذلك إلى تركيز موضوع تخطيط الموازنة على بعض نتائج أنشطته فقط، مع تجاهل تلك التي لم تنعكس في التقرير. مؤشرات الأداء. ومع ذلك، من ناحية أخرى، فإن وجود كمية كبيرة من المعلومات الخاصة في نظام تقييم الأداء لا يسمح لنا بتحديد ديناميكيات النتائج المحققة حقًا؛ وتنقسم الصورة العامة إلى عناصر فردية، والتي غالبًا ما يكون لها ديناميكيات متعددة الاتجاهات؛ من الصعب جدًا تعميمها.

ومن الواضح أنه من الضروري عملياً إيجاد حل وسط يسمح بمواءمة هذه المتطلبات المتضاربة إلى أقصى حد. عند البحث عن هذا الحل الوسط، يبدو من الضروري التركيز على ما يلي اقتراب:

· السعي إلى تقليل عدد المؤشرات لنفس النتيجة (وهو ما لا يعادل التقليل من عدد المؤشرات بشكل عام، حيث أن النتائج يمكن أن تكون متنوعة تمامًا)؛

· الاستفادة إلى أقصى حد من المؤشرات التي كانت تستخدم من قبل في إعداد التقارير والإحصاءات، والتي من الممكن بناء سلاسل زمنية وإجراء مقارنات بين الأقاليم لها؛

· إنشاء علاقة واضحة بين الهدف والمهمة والحدث من ناحية ومؤشر الأداء من ناحية أخرى. تجنب استخدام المؤشرات التي لا ترتبط مباشرة بنظام الأهداف والغايات المحدد؛

· من بين المجموعة الكاملة من المؤشرات المحتملة، اختر تلك التي تعكس إما حجم الخدمات المقدمة، أو جودتها، أو الظروف المباشرة التي تحدد هذه الجودة؛ إذا أمكن، استبعاد المؤشرات التي تؤثر بشكل غير مباشر فقط على خصائص جودة الخدمات (على سبيل المثال، عدد المعلمين المشاركين في المسابقات والمؤتمرات)؛

· عند تضمين المؤشرات بناءً على نتائج المسح، قم بتقييم مبلغ أموال الميزانية المطلوبة لإجراء المسوحات المنتظمة وإمكانية تخصيصها مسبقًا؛

· توخي الحذر من المؤشرات المحسوبة باستخدام صيغ معقدة ذات متغيرات عديدة: على الرغم من أن هذه المؤشرات قد تبدو من حيث الشكل وكأنها نتائج، إلا أنها في الواقع، في معظم الحالات، لا تقيم التأثير المشترك للعديد من العوامل بشكل كافٍ ويصعب شرحها لمستخدمي الرصد نظام.

وبالتالي، في مرحلة إعداد الميزانية، من الضروري صياغة خطة لتوزيع موارد الميزانية وإعداد أساس معياري لتحليل فعالية استخدامها.

تنفيذ الميزانية.مع إدخال الميزنة على أساس النتائج، تتغير السيطرة على تنفيذ الميزانية تدريجياً من المجال الخارجي إلى الداخلي: من الرقابة على الاستخدام المقصود للأموال التي تقوم بها هيئة تنظيمية خارجية (مثل غرفة الحسابات)، إلى الرقابة الداخلية التي تقوم بها الوزارات التنفيذية نفسها، وفي نهاية المطاف إلى مسؤولية فنانين محددين. والشرط الأساسي المهم لتحقيق ذلك هو توافر الظروف المؤسسية المناسبة واستعداد أجهزة الدولة لاتخاذ مثل هذه الخطوة.

يتميز الانتقال إلى مرحلة تنفيذ الميزانية بالموافقة على ميزانية الدولة وبالتالي توفيرها معلومةمديري البرامج حول الاعتمادات المعتمدة. تتيح هذه المعلومات لرؤساء الوزارات ومؤسسات الميزانية التخطيط لأنشطتهم بحرية تامة للسنة المالية وعلى المدى الطويل. ويتم ضمان الحرية من خلال تخصيص الاعتمادات وفق بنود موسعة لتصنيف البرامج، مما يسمح لرؤساء الوزارات بقبول تخصيصات معينة بشكل مستقل بموجب ضمان الاعتمادات المخصصة. الالتزامات المالية: تحديد الموارد، وفي أي مجموعة سيتم الحصول عليها واستخدامها.

في مرحلة تنفيذ الميزانية مع الميزانية الموجهة نحو النتائج، مسألة تحويل الأموال غير المستخدمة إلى العام المقبل. كقاعدة عامة، في إعداد الميزانية البرنامجية، يُسمح للوزارات الحكومية بترحيل رصيد الأموال غير المستخدمة إلى فترة مالية مستقبلية. ويعود هذا الحق، من ناحية، إلى مزيد من الحرية لرؤساء الوزارات والإدارات في استخدام الأموال المخصصة لهم، ومن ناحية أخرى، إلى الانتقال إلى الميزنة المتعددة السنوات، والتي يفترض عادة في البرامج المستهدفة الميزانية. وفي هذه الحالة، لا تقوم السلطة الإشرافية بمراقبة شرعية إنفاق الأموال العامة وطبيعتها المستهدفة، بل تراقب كفاءة وفعالية استخدام الموارد العامة.

هناك مسألة أخرى مهمة في مرحلة تنفيذ الميزانية صلاحيات تعاقديةمديري البرامج والقدرة على تقديم الالتزامات المالية. وفي الدول المتقدمة يمنح حق صرف مخصصات الميزانية (أخذ قرض بضمان هذه المخصصات) للإدارات فور تلقي إخطارات بالمبالغ المعتمدة من قبلها. يتم استكمال الإخطار بالاعتمادات في بعض البلدان بإخطارات سلطة التعاقد و/أو الاقتراض (بمبلغ أقل من أو يساوي المبلغ الإجمالي للاعتمادات المخصصة)، حيث يقوم رؤساء الوزارات ومؤسسات الميزانية بإبرام عقود مع موردي الاعتمادات المنتجات والأعمال والخدمات. في العديد من البلدان، ينشأ جزء كبير من التزامات الميزانية من القوانين التي تم إقرارها في السنوات السابقة، وبالتالي لا تتطلب المراجعة والموافقة السنوية. ولا يتم تضمين هذه الالتزامات في موازنة العام الحالي إلا في سنة الموافقة، وفي السنوات اللاحقة تصبح دائمة ويتم إزالتها من عملية الموازنة السنوية.

أما بالنسبة للتمويل الفعلي لنفقات الميزانية، فإن الميزنة المستهدفة للبرامج لا تدخل تغييرات كبيرة على هذه المرحلة من تنفيذ الميزانية، على الرغم من أنها تفترض التشغيل الواضح لجميع آليات الميزانية، على سبيل المثال، المراقبة الإلزامية لجميع الالتزامات النقدية المقبولة.

بالنسبة للبلدان التي تستخدم الميزانية البرنامجية، فهذا أمر نموذجي الانتقال من الطريقة النقدية في المحاسبة لتنفيذ الميزانية إلى طريقة المحاسبة على أساس الاستحقاق. على عكس الطريقة النقدية، التي تعترف بالمصروفات في وقت الدفع والإيرادات في وقت استلامها، فإن طريقة الاستحقاق تتطلب محاسبة النفقات في الوقت الذي تنشأ فيه التزامات الإنفاق، أي. في وقت تسليم السلع والخدمات، حتى لو لم يتم سداد ثمنها. وبالمثل، يتم تسجيل الدخل في المحاسبة على أساس الاستحقاق في الوقت الذي تنشأ فيه التزامات الدفع، أي عند نشوء التزامات الدفع. في وقت إتمام المعاملة (بيع السلع والخدمات)، حتى لو لم يتم استلام المدفوعات الخاصة بها.

هناك عاملان على الأقل يربطان عملية الموازنة، استنادًا إلى مبادئ أهداف البرنامج، بطريقة الاستحقاق. أولاً، تتطلب طريقة الاستحقاق الاهتمام بمجالات النفقات والالتزامات والدخل التي لا تهتم بها الوزارات والإدارات في أغلب الأحيان في الطريقة التقليدية لتخطيط الميزانية (على سبيل المثال، حساب استهلاك الأصول الثابتة). بفضل طريقة محاسبة التكاليف على أساس الاستحقاق، والتي يتم من خلالها تسجيل تكلفة الأصول الثابتة ليس وقت اقتنائها، ولكن وقت استهلاكها الفعلي في عملية إنتاج الخدمات (يتم شطب تكلفة الأصول الثابتة على أجزاء ، كما هو الحال مع الاستهلاك)، تصبح المعلومات المتعلقة بتكلفة تقديم خدمات معينة كاملة. تعد المحاسبة عن جميع التكاليف المرتبطة بتقديم الخدمات الحكومية متطلبًا إلزاميًا للميزانية المستهدفة للبرامج.

ثانيًا، نظرًا لأن جزءًا كبيرًا من النشاط الحكومي يصبح تجاريًا (التعاقد مع موظفي الحكومة، وفرض رسوم على الخدمات التي تقدمها مؤسسات القطاع العام، وما إلى ذلك)، فإن طريقة الاستحقاق المعتمدة في القطاع الخاص أكثر اتساقًا مع الأهداف الجديدة للقطاع العام، مما يسمح قياس أفضل لكفاءتها وفعاليتها. وبما أن المفهوم الأساسي لنهج أهداف البرامج هو قياس الكفاءة والفعالية، فإن أسلوب الاستحقاق يجعل من الممكن تقييم الإنجازات الحقيقية في هذا المجال.

أثناء تنفيذ الميزانية، قد يكون هناك ضرورة إجراء تغييرات على مخصصات الموازنةعلى سبيل المثال، تخفيضها بسبب انخفاض غير مخطط له في الدخل، بسبب حالات الطوارئ، وما إلى ذلك، أو على العكس من ذلك، زيادتها للوزارة التي لم تلبي الميزانية. ومن منظور إدارة الإنفاق العام، يفضل إجراء تغييرات عندما يتم تخصيص الموارد عبر البرامج بدلاً من البنود. وذلك لأن وزارة المالية لديها بيانات (تم الحصول عليها أثناء إعداد مشروع الموازنة) حول أولوية البرامج المختلفة، ودرجة جدواها على مستويات التمويل المختلفة، والعواقب المترتبة على تخفيضات الموازنة. تسمح هذه المعلومات بتخفيض التكاليف بأقل تكلفة للسياسة الاقتصادية والاجتماعية الحكومية.

تجدر الإشارة إلى أن التغييرات المتكررة في خطط إنفاق الميزانية ليست نموذجية بالنسبة للميزانية المستهدفة للبرامج. إن حجة "عدم وجود أموال كافية" في الميزانية المستهدفة للبرنامج لم تعد أساسًا لزيادة التمويل، نظرًا لأن حدوث مثل هذا النقص يشير إلى الإفراط في الإنفاق مقابل الخطة. إلا أن أي وزارة (وزير) تشترك في كافة البرامج البديلة المحددة في طلب موازنتها وتلتزم بتنفيذها بمستوى التمويل المحدد، ولا تختار وزارة المالية (إدارة الموازنة) إلا أحد الخيارات البديلة التي تقترحها الوزارة . ومن ثم، فإن ظهور الحاجة إلى تخصيص تمويل إضافي في مرحلة تنفيذ الميزانية المستهدفة للبرنامج قد يشير إما إلى سوء إعداد طلب الميزانية أو إلى تجاوز التكاليف. في الموازنات الموجهة للبرامج، لا يمكن للوزارات والإدارات الاعتماد إلا على تلك الموارد المخصصة لها، على الرغم من أن لها الحق في تحويل الموارد بين بنود الإنفاق ضمن نفس البرنامج.

إحدى الصعوبات الرئيسية في تنفيذ الميزانية المبنية على مبدأ أهداف البرنامج هي الافتقار إلى المهارات الإدارية المناسبةمعظم العاملين في الوزارة. إن الصفات التي يتم تقديرها تقليديًا للمدير، على سبيل المثال، القدرة على "سحب" الأموال، تفقد أهميتها في ظروف الميزنة المستهدفة للبرنامج، مما يفسح المجال أمام القدرة على توزيع الموارد المخصصة بشكل فعال ضمن أنشطة البرنامج.

الإبلاغ عن النتائج ورصدها وتقييمها.ومع الانتقال إلى الميزنة على أساس النتائج، يتزايد دور الإبلاغ عن النتائج ورصدها وتقييمها.

تلعب وثيقتان دورًا مهمًا في عملية مراقبة تنفيذ الموازنة أثناء إعداد الموازنة المستهدفة للبرامج: تقرير تنفيذ الميزانية وتقرير أداء الوزارة. تعتبر البيانات الواردة في هذه التقارير بمثابة الأساس لاتخاذ قرارات السياسة ووضع مقترحات الميزانية للفترة المقبلة.

أدت الحاجة إلى الرقابة إلى تطوير آليات وإجراءات مختلفة تقييم ومراقبة الكفاءة الاجتماعية والاقتصاديةالبرامج المنفذة، أي. فعالية البرنامج من حيث تحقيق الأهداف المحددة وتحقيق التأثير الاجتماعي من تقديم خدمات الميزانية ونسبة حجم الخدمات المقدمة بجودة معينة وتكاليف تقديمها. يجب تطوير نظام المؤشرات والاتفاق عليه أثناء إعداد مشروع الميزانية، عند وضع البرامج، لأنه جزء لا يتجزأ من طلب الميزانية.

هناك العديد أنواع التقييمات، والتي يشكل مزيجها التقييم الشامل للبرنامج:

1) تقييم العمليات الإداريةوالذي يوضح ما إذا كان يتم تنفيذ البرنامج على النحو المنشود وما إذا كانت الإجراءات المتخذة متوافقة مع القانون وتصميم البرنامج والمعايير المهنية وتوقعات المستهلك.

2) تقييم النتيجة الاجتماعية (النهائية).، مما يوضح مدى تحقيق الأهداف المتوقعة. عند بناء مثل هذا التقييم، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لتقييم النتائج الاجتماعية المحققة، بغض النظر عما إذا تم الحصول على هذه النتائج فقط نتيجة لتنفيذ هذا البرنامج أو ما إذا كانت بعض العوامل الخارجية (البرامج الأخرى) ساهمت أيضًا في تحقيقها.

3) تقييم مساهمة البرنامج في تحقيق النتيجة الاجتماعية (النهائية).- هذا تقييم لصافي تأثير البرنامج على النتيجة النهائية، أي. تقييم تأثير البرنامج بشكل منفصل عن العوامل الأخرى. يتم استخدامه عندما يكون من المعروف أن هناك عوامل خارجية أثرت على النتيجة النهائية.

4) تحليل التكاليف والفوائدو تحليل فعالية التكلفة. عند تطبيقها على البرامج الحالية، تلعب هذه الأنواع من التحليلات دورًا تقييميًا. يقوم تحليل فعالية التكلفة بتقييم تكلفة تحقيق هدف واحد أو حل مشكلة واحدة ويستخدم لاختيار الطرق الأكثر اقتصادا لتحقيق الأهداف. ويهدف تحليل التكلفة والعائد إلى تحديد جميع التكاليف والفوائد، عادة من الناحية النقدية.

وكما أظهرت ممارسات مختلف البلدان، فإن جمع وتحليل المعلومات اللازمة لوضع الميزانية المستهدفة للبرامج هو عملية معقدة للغاية وتتطلب عمالة مكثفة. عادة ما يستغرق إنشاء وتطوير أنظمة المعلومات المناسبة عدة سنوات.

تتطلب الحاجة إلى التحليل المشترك للمعلومات الإدارية والمالية مهارات خاصة. وتقوم الإدارات بإنشاء وحدات خاصة مسؤولة عن مراقبة المعلومات المتعلقة بالنفقات الحكومية وتحليل البيانات الواردة، فضلا عن وضع مقترحات لتحسين كفاءة نفقات الميزانية. يقوم موظفو هذه الإدارات بمراقبة فعالية نفقات الميزانية في مختلف قطاعات الاقتصاد وقطاعات المجال الاجتماعي بشكل مستمر. بالإضافة إلى الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا، يجب أن يكون لدى الوحدات موارد إدارية معينة تسمح لها باستخدام النتائج التي تم الحصول عليها لضبط سياسة الإنفاق الحكومي وعملية الموازنة.

مبدأ شفافية معلومات الموازنة، وهو ما يعني النشر الإلزامي للموازنات والتقارير المتعلقة بتنفيذها في الصحافة المفتوحة، ويتم استخدامه من قبل البلدان الملتزمة بالنهج التقليدي لإعداد الميزانية ومن قبل البلدان التي تستخدم النهج المستهدف بالبرامج. ومع ذلك، في حالة وضع ميزانية مستهدفة للبرنامج وتنفيذ الميزانية، يتم تفسير هذا المبدأ على نطاق أوسع من النهج التقليدي. بموجب النهج المستهدف للبرنامج، تلتزم الحكومة بإبلاغ الجمهور بما يلي:

· على المؤشرات المتحققة (الكمية والنوعية) في تقديم الخدمات العامة، وكذلك على الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأنشطة الوزارات.

· على نتائج تحليل الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للنفقات الحكومية الواردة خلال العام.

· حول منهجية التقييم، وكذلك حول التدابير التي سيتم اتخاذها بناء على نتائج التحليل.

· حول التغيرات في التشريعات والسياسة العامة التي نشأت نتيجة تحليل فعالية نفقات الموازنة، وكيف ستسهم هذه التغييرات في تحقيق الأهداف التي حددتها الحكومة.

يراقبهي عملية مستمرة لرصد النتائج التي يتم تحقيقها أثناء تنفيذ البرامج.

على عكس المراقبة تقييم النتائجكقاعدة عامة، هو حدث لمرة واحدة يسمح بإجراء تحليل أكثر تعمقًا للبرامج ويغطي، من بين أمور أخرى، قضايا مثل الملاءمة (فوائد تنفيذ برنامج معين لتلبية احتياجات محددة) واستدامة البرنامج. التأثير المتوقع (المحصل) من تنفيذ البرامج. يعد تقييم النتائج التي تم الحصول عليها أداة مهمة لدعم صنع القرار السياسي. لتقييم الجودة، من المهم تحديد التسميات وأشكال وثائق الإبلاغ.

يتم إجراء التقييمات على ثلاث مراحل من إعداد البرنامج وتنفيذه:

· في مرحلة الموافقة على مشروع الموازنة (التقييم الأولي).

· خلال فترة تنفيذ البرنامج (التقييم المرحلي).

· عند الانتهاء من البرنامج (التقييم النهائي أو تقييم النتائج المترتبة على البرنامج).

تقييم اولييوفر معلومات قيمة لاختيار هيكل التكلفة الأمثل بناءً على تحليل النتائج المتوقعة للبرامج مقارنة بالتكاليف المطلوبة لتنفيذها (تحليل الفعالية المقارنة للبرامج البديلة). التقييم المؤقتبمثابة مصدر مهم للمعلومات عند اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى إجراء تغييرات على البرامج الحالية التي تنشأ فيما يتعلق بالتغيرات في أولويات سياسة الحكومة، والتغيرات في العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على تنفيذ البرنامج، والانحرافات عن النتائج الفعلية (المؤقتة). للبرنامج من النتائج المتوقعة، الخ. أخيراً، تقييم ما بعد البرنامجيتيح لك مقارنة النتائج الفعلية والمتوقعة لتنفيذه، بما في ذلك تأثير البرنامج على الفئات المستهدفة، وتحليل عوامل نجاح البرنامج والمشكلات التي نشأت أثناء تنفيذه. وبالتالي، فهو يزود السلطات التنفيذية والتشريعية بمعلومات قيمة لتحديد وتعديل أولويات السياسة العامة وتطوير برامج جديدة.

في هذه المرحلة من تنفيذ الميزانية المستهدفة للبرنامج، من الممكن القيام بما يلي: الصعوبات:

· لا تقلل إدارة الميزانية (وزارة المالية الروسية) من سيطرتها على الإنفاق المستهدف (كل بند على حدة) لأموال الميزانية بسبب الخوف من إساءة استخدام المسؤولين الوزاريين الذين حصلوا على قدر أكبر من الحرية في التصرف في الأموال العامة؛

· قد يكون رؤساء الوزارات غير مستعدين نفسياً للإفصاح عن المعلومات المتعلقة بالكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأنشطة وزاراتهم، ونتائج التحليل.

وبالتالي، على الرغم من تشابه المراحل الرئيسية لعملية الموازنة في الميزنة على أساس التكلفة والميزنة الموجهة نحو النتائج، فإن محتوى هذه المراحل يختلف بشكل كبير.

المحاضرة 4: الانتقال إلى الموازنة على أساس النتائج

تشير التجربة الروسية في إصلاح عملية الموازنة والممارسات الأجنبية إلى أن عملية الانتقال من الميزنة التقليدية القائمة على التكلفة إلى الميزنة الموجهة نحو النتائج تتطلب عملاً طويل الأجل. ويعتمد نجاح هذا التحول على عوامل كثيرة، بما في ذلك تسلسل الخطوات المتخذة.

من حيث المبدأ، هناك خياران محتملان للانتقال إلى الميزانية المستهدفة للبرامج.

الخيار 1. الانتقال المرحليإلى المبادئ المستهدفة للبرنامج لبناء عملية الموازنة لجميع الوزارات والإدارات. ويتم تنفيذ كل مرحلة (تحديد الخدمات المقدمة، وتنفيذ مؤشرات الأداء والكفاءة، والرقابة الداخلية على التكاليف والرقابة الخارجية على الأداء، وتطوير نماذج التقارير الجديدة، وما إلى ذلك) بشكل تسلسلي، ولكن بشكل متزامن في جميع الوزارات والإدارات.

الخيار 2. الإصلاح الشاملعملية الموازنة في العديد من الوزارات التجريبية، وتغطية تدريجية (من خلال توسيع دائرة الوزارات التجريبية) للوزارات والإدارات الأخرى. تتم الإصلاحات بقيادة وزارة المالية (إدارة الموازنة) التي تقوم بإعداد حزمة من الوثائق تتضمن ما يلي: تعليمات:

· تنظيم تخطيط الميزانية.

· تحديد تكلفة الخدمات المقدمة.

· بشأن إدارة المشتريات العامة.

· حساب التكلفة؛

· إعداد البيانات المالية وتقارير الأداء.

· إدارة الأصول؛

· إجراء عمليات التدقيق الداخلي.

ويضمن الامتثال للمتطلبات أن الوزارات والإدارات لديها حرية التصرف في الموارد المخصصة لها.

في روسيا، يتم تنفيذ النموذج الأول بشكل رئيسي. واحدة من أحدث المراحل الهامة هي تعديلات على قانون الميزانية للاتحاد الروسي.

وفقا للتعديلات الأخيرة، يحدد قانون الموازنة متطلبات برامج مستهدفة طويلة المدى، وتم تقديم مفهوم البرامج المستهدفة للإدارات (المواد 179، 179.3). وبالتالي، فيما يتعلق بالبرامج المستهدفة طويلة المدى، يتم تقديم الأهداف الرئيسية التالية: معايير:

· تتم الموافقة على البرامج المستهدفة طويلة المدى من قبل أعلى هيئة تنفيذية على المستوى الحكومي المقابل (حكومة الاتحاد الروسي، أعلى هيئة تنفيذية لسلطة الدولة في كيان مكون للاتحاد أو الإدارة المحلية)؛

· يجب الموافقة على البرامج المستهدفة طويلة المدى في موعد لا يتجاوز شهر واحد قبل اليوم الذي يتم فيه تقديم مشروع القانون (القرار) بشأن الميزانية ذات الصلة إلى الهيئة التشريعية؛

· يتم اعتماد حجم مخصصات الميزانية لتنفيذها بموجب قانون (قرار) بشأن الميزانية كجزء من الهيكل الإداري لنفقات الميزانية للبند المستهدف من نفقات الميزانية المقابلة لكل برنامج؛

· يجب إجراء تقييم سنوي لكل برنامج لمدى فعالية تنفيذه، وبناء على نتائجه يمكن اتخاذ قرار بتخفيض التمويل أو الإنهاء المبكر لتنفيذ البرامج الفردية.

أما بالنسبة للبرامج المستهدفة على مستوى الإدارات، فإن تنظيمها في قانون الميزانية ذو طبيعة عامة للغاية. يتم تنفيذ إجراءات تطوير هذه البرامج والموافقة عليها وتنفيذها بالطريقة المنصوص عليها في مرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 19 أبريل 2005 رقم 239 "بشأن الموافقة على اللوائح الخاصة بتطوير واعتماد وتنفيذ البرامج المستهدفة للإدارات ".

ووفقا لهذا القرار، البرامج المستهدفة للإداراتيمكن تشكيلها في 2 أنواع:

· البرنامج المستهدف للإدارات المعتمد (فيما يلي - البرنامج المستهدف للقسم) - مجموعة من التدابير المترابطة التي وافق عليها موضوع تخطيط الميزانية والتي تهدف إلى حل مهمة تكتيكية محددة تواجه المدير الرئيسي لأموال الميزانية الفيدرالية، والتي وصفتها مؤشرات مستهدفة قابلة للقياس. البرنامج المستهدف للإدارة هو وثيقة مستقلة؛ يتم تضمين أحكامها ومعاييرها الفردية في DROND لموضوع تخطيط الميزانية؛

· البرنامج التحليلي المستهدف للإدارات (فيما يلي - البرنامج التحليلي للقسم) - مجموعة من النفقات المخصصة للأغراض التحليلية عند إعداد DROND لموضوع تخطيط الميزانية، بهدف حل مهمة تكتيكية محددة تواجه المدير الرئيسي لأموال الميزانية الفيدرالية، الموصوفة بمؤشرات مستهدفة.

يحتوي البرنامج المستهدف للقسم على:

· خصائص المشكلة (المهمة) التي يتم حلها من خلال تنفيذ البرنامج، بما في ذلك تحليل أسباب حدوثها، وجدوى الحل والحاجة إليه على مستوى الأقسام؛

· الأهداف والغايات الرئيسية للبرنامج.

· وصف النتائج المتوقعة لتنفيذ البرنامج والمؤشرات المستهدفة - مؤشرات كمية قابلة للقياس لحل المهام المعينة والتقدم المحرز في تنفيذ البرنامج حسب السنة؛

· قائمة ووصف أنشطة البرنامج، بما في ذلك تكوين الأنشطة، ومعلومات عن الموارد اللازمة (مع الإشارة إلى اتجاهات إنفاق الأموال ومصادر التمويل) وتوقيت تنفيذ كل نشاط. عند تحديد مقدار الأموال المخصصة لتنفيذ أنشطة البرنامج المستهدف للدائرة من الميزانية الاتحادية، يؤخذ في الاعتبار مقدار التمويل اللازم لتنفيذها ككل؛

· مدة البرنامج.

· وصف العواقب الاجتماعية والاقتصادية والبيئية للبرنامج، وتقييم شامل لمساهمته في تحقيق الهدف الاستراتيجي ذي الصلة، وتقييم مخاطر تنفيذه؛

· تقييم كفاءة إنفاق أموال الميزانية حسب السنة أو المرحلة طوال فترة تنفيذ البرنامج بأكملها، وإذا لزم الأمر، بعد تنفيذه؛

· منهجية تقييم فعالية البرنامج (مع مراعاة مميزاته).

· تبرير الاحتياجات من الموارد اللازمة.

· وصف نظام إدارة تنفيذ البرنامج، بما في ذلك توزيع الصلاحيات والمسؤوليات بين الوحدات الهيكلية المسؤولة عن تنفيذه.

يتم تضمين نفقات تمويل الاستثمارات الرأسمالية الحكومية المقدمة لتنفيذ البرامج المستهدفة للإدارات بالطريقة المنصوص عليها في برنامج الاستثمار الفيدرالي المستهدف.

يحق لموضوع تخطيط الميزانية الموافقة على:

· البرنامج المستهدف للإدارة، المقرر تمويله من ميزانية الالتزامات الحالية، - بعد تلقي آراء الخبراء الإيجابية من وزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي ووزارة المالية في الاتحاد الروسي؛

· برنامج مستهدف للدائرة مقترح لتمويل (كليا أو جزئيا) من الموازنة الالتزامات المتحملة - بعد موافقة اللجنة الحكومية لمشاريع الموازنة في العام المقبل وعلى المدى المتوسط ​​على قائمة هذه البرامج، إذا تم تضمين هذا البرنامج فيه.

متابعة سير تنفيذ البرنامج المستهدف للقسميتم تنفيذها بواسطة موضوع تخطيط الميزانية ذي الصلة، ويمكن تنفيذها أيضًا في عملية عمليات التدقيق الشاملة. تقوم الهيئات الإحصائية بشكل مشترك بتنظيم التقارير الإحصائية السنوية لضمان رصد وتحليل التقدم المحرز في تنفيذ البرامج المستهدفة للإدارات. يتم تحديد قائمة المؤشرات وإجراءات تقديم التقارير من قبل السلطة التنفيذية المختصة. متطلبات التقارير الإحصائية إلزامية لجميع الكيانات المبلغة.

تقارير عن تنفيذ البرامج المستهدفة للإدارات، بما في ذلك التدابير الرامية إلى تحسين كفاءة تنفيذها، يتم تقديمها بواسطة موضوعات تخطيط الميزانية سنويًا، في المرحلة الأولى من إعداد DRONDs لمواضيع تخطيط الميزانية.

وبالعودة إلى التغييرات التي تم إجراؤها على قانون الموازنة، تجدر الإشارة إلى أنه لا يحتوي على أي تنظيم منهجي لآليات الميزنة على أساس النتائج، ومع ذلك، إلى جانب تنظيم البرامج المستهدفة طويلة الأجل التي تمت مناقشتها أعلاه، هناك عناصر تنظيمية منفصلة لبعض أدوات PB.

يتم تقديم آلية كأداة لتوجيه مقدمي خدمات الميزانية نحو النتائج مهمة الدولة (البلدية).، والتي ينبغي أن تحدد متطلبات تكوين ونوعية وحجم وشروط وإجراءات ونتائج تقديم خدمات الدولة (البلدية)، والتي لا تعني فقط الخدمات ذات الطبيعة الاجتماعية (التعليم والرعاية الصحية والضمان الاجتماعي)، ولكن أيضًا وظائف الدولة (LGU) وفقًا للتنظيم القانوني، وضمان القدرة الدفاعية والأمن، والسيطرة والإشراف، والتخطيط، وما إلى ذلك.

وبعبارة أخرى، تم تأسيس الاتصال "التزام الإنفاق - تخصيص الميزانية - مهمة الدولة (البلدية)". من ناحية أخرى، يتم تبرير كل تخصيص في الميزانية من خلال مهمة الدولة (البلدية) وصلاحياتها والإطار التنظيمي لأنشطة الهيئات الحكومية. ومن ناحية أخرى، فإنه يعبر عن التزامات الإنفاق التي تتحملها الميزانية.

وفقا لقانون الميزانية. مخصصات الميزانية- هذه هي أموال الميزانية التي يوفرها جدول الميزانية لمتلقي أو مدير أموال الميزانية. رئيسي أنواع مخصصات الميزانيةوفقًا لتشريعات الميزانية الروسية، يتم تخصيص المخصصات لما يلي:

· تنفيذ الهيئات الحكومية المحلية للمدفوعات الإلزامية للسكان المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي، وكذلك تشريعات الكيانات المكونة للاتحاد الروسي، والأفعال القانونية للهيئات التمثيلية للحكومة المحلية؛

· نقل بعض سلطات الدولة إلى مستويات أخرى من الحكومة.

· التعويض عن النفقات الإضافية الناشئة نتيجة القرارات المتخذة من قبل السلطات العامة والتي تؤدي إلى زيادة نفقات الموازنة أو انخفاض إيرادات الموازنة.

مخالفات الميزانية والعقوبات المفروضة عليها

أسباب تطبيق التدابير القسرية لانتهاك تشريعات ميزانية الاتحاد الروسي هي:

· عدم الالتزام بالقانون (القرار) الخاص بالموازنة.

· إساءة استخدام أموال الميزانية.

· الفشل في تحويل أموال الميزانية إلى المستفيدين من أموال الميزانية.

· التحويل غير الكامل لأموال الميزانية إلى المستفيدين من أموال الميزانية؛

· تحويل أموال الميزانية في وقت غير مناسب إلى المستفيدين من أموال الميزانية.

· إيداع أموال الموازنة في وقت غير مناسب في حسابات المستفيدين من أموال الموازنة.

· تقديم التقارير والمعلومات الأخرى المتعلقة بتنفيذ الميزانية في الوقت المناسب.

· تسليم الإخطارات في الوقت المناسب حول مخصصات الميزانية إلى المستفيدين من أموال الميزانية.

· تسليم الإخطارات في الوقت المناسب حول حدود التزامات الميزانية إلى المستفيدين من أموال الميزانية.

· عدم تطابق لائحة الموازنة مع قانون (قرار) الموازنة.

· التناقض بين إخطارات مخصصات الميزانية، وإخطارات حدود التزامات الميزانية مع النفقات المعتمدة وجداول الميزانية؛

· عدم الامتثال للالتزام بائتمان إيرادات الميزانية وإيرادات الميزانية من أموال الدولة من خارج الميزانية والإيرادات الأخرى لنظام ميزانية الاتحاد الروسي ؛

· التنفيذ غير المناسب لمستندات الدفع الخاصة بتحويل الأموال التي سيتم إيداعها في حسابات الميزانية وأموال الدولة من خارج الميزانية؛

· رفض تأكيد الالتزامات المقبولة في الميزانية.

· التأكيد في وقت غير مناسب لالتزامات الميزانية، والتأخر في سداد المدفوعات المتعلقة بالتزامات الميزانية المؤكدة؛

· تمويل النفقات غير المدرجة في الموازنة

· تمويل النفقات بمبالغ تتجاوز المبالغ المدرجة في جدول الموازنة والحدود المعتمدة لالتزامات الموازنة.

· عدم الامتثال لمعايير التكلفة المالية لتوفير الخدمات الحكومية أو البلدية؛

· عدم الالتزام بالحد الأقصى لعجز الموازنة من ديون الدولة أو البلدية ونفقات خدمة ديون الدولة أو البلدية ؛

· فتح حسابات الميزانية في مؤسسات الائتمان إذا كان هناك فرع لبنك روسيا في المنطقة ذات الصلة؛

· فشل المدير الرئيسي لأموال الميزانية الفيدرالية، الذي يمثل مصالح الاتحاد الروسي في المحكمة، في تقديم معلومات إلى وزارة المالية في الاتحاد الروسي حول نتائج النظر في القضية في المحاكم؛

· التنفيذ غير المناسب أو غير الكامل لقانون قضائي ينص على حبس الأموال من ميزانية نظام ميزانية الاتحاد الروسي. 1

التدابير القسرية:

· التحذير من التنفيذ غير السليم لعملية الموازنة.

· حجب النفقات.

· سحب أموال الميزانية.

· تعليق المعاملات على الحسابات في مؤسسات الائتمان.

· فرض الغرامة.

· تراكم العقوبات، الخ 1

تتكون المسؤولية عن انتهاك تشريعات الميزانية من:

· تحديد الهيئات التي تتخذ تدابير ضد منتهكي تشريعات الميزانية (هيئات الخزانة الاتحادية للاتحاد الروسي، ومحكمة التحكيم في الاتحاد الروسي، وغرفة الحسابات في الاتحاد الروسي)؛

· إنشاء نظام للعقوبات وتدابير التأثير على المخالفين (التحذير من التنفيذ غير السليم لعملية الميزانية، وحجب النفقات، وما إلى ذلك)؛

· تحديد إجراءات تطبيق التدابير القسرية (شطب مبالغ أموال الموازنة المستخدمة لأغراض أخرى بشكل لا يقبل الجدل، وتحذير السلطات من التنفيذ غير السليم للموازنة، وما إلى ذلك).

يتم تحديد مبالغ الغرامات والعقوبات بموجب قانون ميزانية الاتحاد الروسي وقانون الميزانية الفيدرالية للسنة المقابلة.

مفهوم الميزنة على أساس النتائج

الميزنة على أساس النتائج هي طريقة للتخطيط والتنفيذ والرقابة على تنفيذ الميزانية، بما يضمن توزيع موارد الميزانية وفقا لأهداف وغايات ووظائف الدولة، مع مراعاة أولويات السياسة العامة والأهمية الاجتماعية النتائج الفورية والنهائية المتوقعة لاستخدام أموال الموازنة.

يتضمن مفهوم إصلاح عملية الموازنة، الذي يركز على تنفيذ موازنة الموازنة، المهام الرئيسية التالية:

1. مقاربة تصنيف ميزانية الاتحاد الروسي لمتطلبات المعايير الدولية، وإدخال مخطط حسابات لمحاسبة الميزانية متكامل مع تصنيف الميزانية، على أساس طريقة الاستحقاق وضمان محاسبة التكاليف حسب الوظائف والبرامج.

2. تبسيط إجراءات إعداد ومراجعة الموازنة، من خلال الفصل التحليلي بين التزامات الإنفاق القائمة والمقبولة حديثاً. وتخضع الالتزامات القائمة للإدراج غير المشروط في جانب الإنفاق من الموازنة، ما لم يتم اتخاذ قرار بإلغائها أو تعليقها. ولا ينبغي إنشاء التزامات الإنفاق الجديدة إلا إذا كانت هناك قدرات مالية مناسبة طوال فترة صلاحيتها وتخضع لتقييم إلزامي لفعاليتها المتوقعة.

3. تضمين الخطة المالية طويلة المدى توزيع التخصيصات بين موضوعات تخطيط الموازنة لمدة ثلاث سنوات، يتم ترحيلها سنوياً لمدة سنة واحدة. الانتقال إلى الموافقة على الخطة المالية طويلة الأجل من قبل حكومة الاتحاد الروسي.

4. إدخال عملية الموازنة في الممارسة العملية لتشكيل البرامج المستهدفة للإدارات، والتي ينبغي في إطارها تضمين جزء كبير من نفقات الميزانية التي يتم تنفيذها على أساس تقديري. توجيه البرامج المستهدفة الفيدرالية لحل التنفيذ الكبير والطويل الأجل للمشاريع الاستثمارية والعلمية والفنية والهيكلية ذات الطبيعة المشتركة بين القطاعات مع مؤشرات أداء واضحة المعالم وقابلة للقياس كمياً.

5. الانتقال إلى توزيع موارد الميزانية بين مديري أموال الميزانية وبرامج الميزانية، اعتمادًا على المستوى المخطط لتحقيق الأهداف المحددة لهم، وفقًا للأولويات متوسطة المدى للسياسة الاجتماعية والاقتصادية وفي حدود - حجم موارد الميزانية المتوقعة على المدى الطويل.

6. توسيع نطاق تطبيق آليات الدعم لبرامج إصلاح الميزانية الإقليمية والبلدية المختارة على أساس تنافسي في إطار صندوق الإصلاح المالي الإقليمي والبلدي الذي تم إنشاؤه في عام 2005

معلومات ذات صله.