Модель компетенций персонала. Матрица компетенций персонала

Если вы руководите командой, то знаете, насколько важно подбирать правильных людей на правильные должности. Бывает так, что на бумаге все прекрасно - коллектив обладает необходимыми навыками, работает усердно, однако продуктивность, как и , постоянно снижаются. Возможно причина в том, что когда вы нанимали сотрудников, они должны были выполнять одну работу, но время прошло, условия и проекты изменились и теперь они просто не соответствуют требованиям. Или вы видите несоответствие людей их должностям. Так или иначе, все дело в навыках. И матрица навыков позволит вам проанализировать существующие способности членов команды, определить нехватку знаний или опыта, а затем обучиться им надлежащим образом.

Что такое матрица навыков?

Она представляет собой сетку, которая позволит проверять и записывать отчеты о навыках членов вашей команды. Это простая таблица с именами людей в строках и навыками в столбцах. В каждой ячейке вы выставляете оценку навыкам конкретного человека. Для наглядности можете закрашивать хорошую оценку навыка в зеленый цвет, среднюю - в желтый, а плохую - в красный.

Это отличный инструмент для повышения продуктивности и анализа пробелов в знаниях. Это быстрый способ для сравнения навыков разных людей на одной или нескольких должностях.

Преимущества матрицы навыков

• Анализ и выбор навыков, необходимых для вашей команды.
• Разработка плана для преодоления пробела в знаниях.
• Помощь в развитии карьеры каждого члена команды.
• Осознание требуемых навыков для человека, которого повышают в должности.
• Повышение осознанности о своих способностях у членов команды.
• Четкое и наглядное понимание стартовой точки и будущих перспектив.
• Повышение мотивации сотрудников, при условии того, что им предоставляют график изменений успешного члена команды во времени.

Как использовать технику

Следуйте этим советам:

Определите требуемые должностями навыки

Поговорите с человеком, который занимает аналогичную должность и расспросите его о том, какие навыки необходимы, чтобы качественно выполнять работу сегодня и в будущем, ведь понятно, что обязанности со временем меняются, а требования повышаются.

Вот пример навыков, необходимых для одной должности:

• Умение обрабатывать информацию.
• Умение пользоваться
• Критическое мышление.

Однако такой подход может привести к созданию громоздких списков. Поэтому поместите их в разные разделы. Например, «технические» и «лидерские» навыки.

Перечислите людей и названия должностей

Второй шаг предельно прост: рядом с именем и фамилией запишите название должности. Вы также можете создавать отдельные таблицы людей с одинаковыми должностями.

Определите правильную систему кодирования

Можете выбрать систему с оценкой уровня владения навыком - от 1 до 5. Однако вместо чисел можете вписывать небольшие обозначения:

• «Изученный навык»;
• «Эксперт»;
• «В процессе изучения»;
• «Не требуется обучение»;
• «Нет нужного навыка».

Оцените и запишите на бумаге уровень продуктивности

Чем больше информации о навыках вы соберете, тем более аккуратной будет ваша матрица. Вот способы получения этой информации:

• Интервью и опросники : попросите людей честно оценить свои способности в выполнении определенных заданий.
• Тест : попросите людей выполнить тестовое задание и оцените уровень мастерства и пробелы в знаниях и навыках.
• Наблюдение : это значит не просто время от времени наблюдать за членами команды, а делать это сознательно и записывать все, что видите.
• Анализ : вспомните требования к должности и сопоставьте это с реальными результатами человека.

Самое важное условие данного этапа - быть объективным. Если вы относитесь к человеку плохо, то можете значительно занижать оценку его умений, поэтому не попадайтесь в эту ловушку.

Проанализируйте матрицу

• Какие вы видите потенциальные возможности?
• Какие навыки следует развить и кому именно?
• Существуют ли пробелы в знаниях?
• Находятся ли некоторые люди на неподходящих должностях?

Сделайте свою матрицу живым документом

Матрица должна развиваться и дополняться. Не засовывайте ее в ящик стола, а держите всегда под рукой. Пересматривайте ее и выясняйте, какие выводы можно сделать, исходя из этой информации. Для каждого члена команды составьте персональный план развития и позвольте ознакомиться с ним своим людям. Также вы можете познакомить свою команду с самой матрицей или же сделать ее секретной - тут выбор за вами.

Желаем вам удачи!

Предлагаем вашему вниманию первую из серию статей, посвященных созданию Матрицы компетенций, авторского инструмента, который был разработан в 2014 году Ириной Шишкиной, руководителем проекта для HR и руководителей Project GENERATIONS , как база для формирования плана развития специалистов. Первая часть раскроет основные принципы и понятия Матрицы, во второй статье мы составим Матрицу для руководителя отдела продаж, третья станет пошаговой инструкцией для формирования заданий и кейсов на основе Матрицы, а четвертая заключительная – описание процесса оценки.

Вопрос оценки персонала поднимается с завидной частотой. Assessment center набирает обороты по своей популярности, специалисты HRD активно занимаются повышением квалификации и получением актуальных знаний в области оценки и развития персонала.

В этом есть определенная логика – общее кризисное состояние толкает российских предпринимателей на минимизацию операционных расходов и оптимизацию бизнес-процессов. И о чем в первую очередь думает руководитель? Конечно, о персонале. О том, что некоторым можно урезать оклады и мотивацию или уволить вовсе, а на некоторых, чьи компетенции окажутся достаточно широки и многочисленны, перераспределить часть функционала для развития компании. Данные задачи рождают указания для отдела по работе с персоналом – оценить, обучить, развить.

Что происходит на деле? HR-специалисты обладают всеми необходимыми знаниями в области оценки персонала, однако на выходе компании имеют не читаемые результаты и не применимые к реалиям организационной структуры предприятия и его стратегических целей сведения.

О самом процессе подготовки и проведения Assessment center мы будем говорить подробно в отдельной серии статей, посвященной подробной поэтапной реализации проекта. Но отмечу, что одним из важных этапов является создание корпоративной системы компетенций. Проверьте себя – есть ли она в вашей компании? Предположим, что вы ответили утвердительно. Тогда следом я задам еще более интимный вопрос – а отвечает ли эта система действительности? Отображает ли она стратегические планы развития компании? Реализует ли она выполнение важных задач в рамках миссии и ценности компании? Отвечает ли она требованиям, которые вы предъявляете сотрудникам и кандидатам?

Это были вопросы для самостоятельной проверки. Сохраните в памяти свои ощущения при ответе на них. Мы же ответим на них в самом конце, в качестве подведения итогов.

На рисунке ниже представлена готовая Матрица по результатам реального тестирования специалиста отдела продаж, претендующего на должность руководителя. Предварительное решение руководства компании положительное. Оно принято на основании интервью со специалистом, оценки методом 360, итогов решения кейса на программе повышения квалификации в бизнес-школе. В итоге решение было принято, руководствуясь полученной Матрицей компетенций – по результатам оценки специалист не только не подходил на роль руководителя отдела продаж, но и была дана рекомендация по смене профессиональной деятельности с продаж на маркетинг.

P.S. На основании Матрицы была разработана стратегическая карта профессионального развития, которая включает в себя: 1. Карту профессионального развития в рамках корпоративной программы карьерного роста; 2. Список необходимых компетенций; 3. Программу обучения для их получения/освоения/повышения.

Принципы и понятия Матрицы

1. Список компетенций. Первая колонка представляет собой список необходимых компетенций Руководителя отдела продаж (далее РОП). Как определяются основные компетенции, мы рассмотрим в следующей статье на примере Матрицы РОП.

Компетенция в формулах = Qn

1. Индекс важности (индекс корпоративной важности/индекс потребностей рынка ). Индекс определяется методом экспертной оценки. Каждой Qn причисляется балл от 0,5 до 10 в зависимости от важности определенной Qn в корпоративной культуре (если оценку проходит специалист компании или соискатель ) или на рынке труда (если оценку проходит специалист для определения своего профессионального развития или соискатель в кадровом агентстве ). Нужно понимать, что специалист представляет собой 100% профессионала, в котором каждая Qn составляет определенную долю в общем профессионализме специалиста. Поэтому, при присуждении баллов каждой Qn необходимо проследить, чтобы общая сумма не превышала 100. Эта корреляция позволит не завышать важности функций, что является распространенной ошибкой при экспертной оценке.

Значение индекса важности в формулах = InP, где значение InP будет исчисляться в % и равняться процентному соотношению присужденных баллов к максимальным 10-ти. Например, компетенция Анализ рынка имеет 6 баллов, следовательно, InP будет равняться 60%.

P.S. Возможный балльный шаг от 0,1.

1. Статус (St). В данной матрице используется семь статусов:

• Студент (студенты 4-5 курсов факультетов по специальности, в которой планируют работать в компании и по которой проводится тестирование).
• Стажер (молодые специалисты после вуза, с минимальным опытом работы в области, но без опыта работы в данной компании).
• Младший специалист (помощник, ассистент).
• Специалист (самостоятельная и полноценная исполнительная единица).
• Профессионал (специалист, обладающий основными методиками и способный транслировать свои знания специалистам ниже по организационной структуре).
• Руководитель (помимо hard skills добавляются менеджерские компетенции).
• Эксперт (специалист, разрабатывающий свои собственные методики).

1. Уровень корпоративной ответственности. Показатель уровня глубины профессиональных знаний в той или иной области компетенций, максимальное значение которого равен 1 (то есть 100%). Данный показатель во многом зависит от корпоративной программы карьерного роста и корпоративной системы компетенций и напрямую зависит от статуса.

Например, некая абстрактная корпоративная культура подразумевает следующее распределение уровня корпоративной ответственности:

• Студент – 0,2
• Стажер – 0,3
• Младший специалист – 0,4
• Специалист – 0,5
• Профессионал – 0,6
• Руководитель – 0,8
• Эксперт – 1

Таким образом, уже в статусе Студента глубина компетенций равняется 0,2, в то время как некоторые организации готовы брать на работу Студентов с нулевыми знаниями или навыками.

Второй пример. Вторая абстрактная корпоративная культура распределяет уровень корпоративной ответственности так:

• Студент – 0,3
• Стажер – 0,3
• Младший специалист – 0,3
• Специалист – 0,5
• Профессионал – 0,8
• Руководитель – 0,8
• Эксперт – 0,8

Что мы видим из такого распределения? Что исходя из организационной структуры и корпоративной программы карьерного роста, Студент и Младший специалист обладают (должны обладать ) одним набором компетенций, также как и Профессионал, и Эксперт. То есть существует всего три уровня позиции специалиста в рамках некой абстрактной компании.

Уровень корпоративной ответственности очень важен для формулы определения количества Функций компетенции 1 .

1 – Функция компетенции – это составная единица компетенции. В зависимости от требований компании к той или иной должности, функция может быть как полноценной компетенцией, так и функцией в другой компетенции. Например, для специалиста отдела по работе с клиентами в компетенции Телефонный этикет могут быть следующие Функции: управление голосом, правила хорошего тона, прием «отзеркаливание», техники холодных звонков и т.д. В то время как у специалиста call-center техники холодных звонков будут отдельной компетенцией, разложенной в свою очередь на функции. В формулах Функция компетенций = fQn

В формулах Уровень корпоративной ответственности = InR

1. Важность стажа работы . Данный критерий важен для распределения количества баллов в оценке определенного статуса. В базовой Матрице мы брали за основу 35 лет активной профессиональной деятельности, когда специалист набирается опыта, изучает известные техники и разрабатывает свои. 35 лет = 100%.

Распределение по статусам выглядит следующим образом:

• Студент – полгода, что равняется приблизительно 2%.
• Стажер – в среднем на обучение стажера уходит год для достижения им значительного опыта для того, чтобы стать практикующим помощником или младшим специалистом и нести ответственность. Год равняется 3%.
• Младший специалист – полтора года = 4%.
• Специалист – 2,5 года = 8%.
• Профессионал – 5 лет = 14%.
• Руководитель – 10 лет = 28%.
• Эксперт – 0,8 – 15 лет = 41%.

Итого мы имеем – 35 лет = 100%

Важность стажа работы в формуле = InEx

P.S. Для определения InEx мы брали за основу опыт мировых и российских компаний, опыт российских руководителей, опрос специалистов. Таким образом мы определили среднюю продолжительность нахождения специалиста на позиции (в статусе).

Теперь, когда у нас есть основные понятия формулы: Qn, InP, InEx, InR, fQn, мы можем понять принципы Матрицы.

1. Общее количество баллов для компетенции.

Общее количество баллов для компетенции (bQn) = InR*InP

На примере матрицы выше. Компетенция Сбор информации о рынке имеет InR = 1, InP = 50%. Следовательно, bQn=1*50=50. То есть общее количество баллов компетенции на всех статусах вместе будет равняться 50 баллам.

2. Количество баллов статуса.

Количество баллов статуса (bSt) = bQN*InEx

bSt округляется до целого числа и может корректироваться в зависимости от стоимости одной fQn. О стоимости fQn мы поговорим чуть позже. Не забываем о том, что при корректировке баллов статуса необходимо следить за общей суммой, которая равняется значению bQn.

3. Количество функций компетенций.

Количество fQn = максимальному значению bSt (Эксперт). Например, максимальное количество баллов на статусе Эксперта для компетенции Сбор информации о рынке равняется 14. Следовательно, количество fQn=14.

4. Стоимость fQn.

Что делать, если важность компетенции достаточно высока и максимальное количество баллов также получилось большим, а функций в таком количестве не прописать? В этом случае причисляем стоимость fQn больше 1. Если стоимость fQn=2, тогда у нашей компетенции будет 7 функций при значении количества fQn=14. Если и 7 эксперты посчитают размытием компетенции, придаем стоимость fQn=3. В таком случае баллы статусов нуждаются в корректировке для того, чтобы показатель был кратным 3. Максимальное количество баллов на статусе Эксперт может равняться 15.

P.S. Стоимость fQn нам необходима для оценки результатов выполнения кейсов и заданий.

Мы владеем базовыми знаниями для разработки Матрицы компетенций для нашего РОП. И в следующей статье мы поэтапно ее заполним.

Информация данной статьи уникальна и является интеллектуальной собственностью автора. Любое использование материала возможно только с разрешения автора или указания автора при использовании текста.

Профессиональные компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Для чего нужно управлять профессиональными компетенциями? Назову только те причины, которые оправдывают (по моему мнению, конечно), вложения в создания систем профессиональных компетенций: Появляются новые профессии, которым нигде и никто не учит. Этим профессиям надо обучать новичков, эти профессии надо развивать. Если люди, которые начинают специализироваться в этой профессии, уходят из компании, то с ними уходят и 80 % знаний. Сам видел, как закрываются целые подразделения компаний из-за ухода нескольких специалистов. Не создавать систему преемственности и развития этих профессий – значит осуществлять диверсионную деятельность в компании.Успех многих компаний обусловлен ключевыми компетенциями компании, которые также следует сохранять, воспроизводить и развивать. По определению …

Введение

Управление организацией в сегодняшнем мире – это сложная работа, которая требуем незаурядного интеллекта. Наверное, самое сложное сегодня заключается в сложности определения будущего. Чтобы запланировать последствия своих действий, необходимо представлять себе, каковы будут условия ваших действий. И действия планировать следует с учетом этих условий. Это значит, что своими действиями на самом деле вы хотите будущее изменить. Но, к сожалению, помимо вас будущее хотят изменить и ваши конкуренты, и ваши поставщики. В эпоху глобализации желающих изменить будущее все больше и становятся они все сильнее и умнее. Возникает вопрос, на каком твердом основании строить свой путь в будущем. Ниже я покажу довольно парадоксальный вариант ответа – на основании отрицания себя…

Отечественные компании начали внедрять системы управления знаниями . Некоторые компании считают, что достигли в этом процессе значительных результатов. Возможно.
Однако не следует забывать, что сама дисциплина управления знаниями еще только проходит первые этапы своего становления и обладает огромным, не используемым потенциалом. При этом все чаще приходится слышать о том, что большинство проектов по управлению знаниями являются всего лишь данью моде и либо не окупаются, либо вообще приводят к ущербу. Ошибки при создании систем управления знаниями не только наносят ущерб конкретной компании, но и дискредитируют всю концепцию управления знаниями в целом .
Выходом из ситуации становиться определение жестких рамок и требований (стандартов), которые можно предъявить к системе управление знаниями. Только такой подход может гарантировать реальную результативность и эффективн…

Введение

Отечественный бизнес имеет сравнительно небольшую историю. Однако, в отличие от западного капиталистического общества, история эта имеет свое вполне определенное начало (конец 1980-х – начало 1990-х), свои этапы и закономерности развития, своих героев и антигероев, свою мифологию и легенды, свою моду и много чего еще, что определяет сегодня «Лицо» отечественного бизнеса. За прошедшее время он фактически прожил и осваивал то, что на Западе создавалось, накапливалось и культивировалось столетиями. Поэтому можно говорить о том, что наши бизнесмены за ограниченное время фактически прожили такое количество событий, которого в иных странах мира хватило бы на несколько жизней. Нынешний же этап развития отечественной деловой культуры сталкивается с вызовами, которые предполагают обращение к более «высоким» и «тонким» технологиям, нежели технологии финансового контроля, документооборота, бизнес-процессирования, управления проектами и т.д.

«В экономике кризис, а вы здесь секс обсуждаете», - скажет читатель укоризненно. Почему мы решили поговорить об этой животрепещущей теме?

Во-первых, потому что тема эта яркая и привлекающая внимание; во-вторых, потому что сексуальные отношения между руководителями и подчиненными настолько же распространены, насколько табуированы, про них не принято говорить, но влияние на отношения в организациях они оказывают весьма ощутимое, в-третьих, потому что сексуальная энергия на самом деле одухотворяет все темы, которые принято обсуждать на крупных бизнес-площадках – темы лидерства, клиентоориентированности, командной работы, инноваций и прочего, и прочего.
Сексуальность корпоративной жизни является объективной реальностью. Более того, у нее есть свои закономерности и специфика. А значит, следует понимать причины и особенности сексуального подтекста корпоративных отношений, т.е. управлять источником движения вашей фирмы вперед.

Моя статья для журнала "Наука и инновации".

Введение

В последнее время в среде специалистов по организационному развитию все чаще говорят о непрерывном совершенствовании деятельности (НСД) предприятий. Говорят об этом, потому что различные управленческие технологии, которые раньше использовались в случаях реорганизаций, слияний, изменения стратегий, сегодня становятся повседневными инструментами оперативного управления. Если еще в конце 20 века, к примеру, стратегии разрабатывались на 3-5 лет и компании следовали стратегическим планам, то сегодня все чаще приходится слышать про отказ от стратегий или про краткосрочный характер стратегического планирования. Это значит, что компании должны меняться не раз в 3-5 лет, а постоянно, не на стратегическом, а на оперативном уровне управления. При этом существует множество подходов к НСД предприятий, однако, по разным причинам все эти подходы недостаточно эффективно применяются на постсоветском пространстве.

Задача нашей статьи состоит …

Сейчас начались очень сложные времена, которые лишь отчасти можно назвать кризисными, потому что кризисом не является падение волны спроса, увеличение стоимости трудовых ресурсов, финансовая инфраструктура, ориентированная на спекуляции и как следствие финансовые пузыри и т.п.

В этих условиях вызревает новый подход к созданию организаций, . Общая суть этого подхода состоит в следующем утверждении: отныне единицей хозяйственной деятельности должна становится не отдельная фирма, страновая или региональная экономика, а отраслевая цепочка. Причем основная цель управления отраслевыми цепочками отныне будет состоять не в увеличении прибыли за счет принципа масштабирования (как при волне спроса), а в увеличении ее

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

• Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
• Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

• Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
• Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
• Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
• Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

1. Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
2. Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
3. Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
4. Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
5. Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
6. Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

• Знает;
• Умеет;
• Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

• Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
• Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Уровень компетенции	Поведенческие индикаторы
Уровень 1 Стремится выполнять работу лучше	Демонстрирует стремление выполнять работу лучше Выражает сожаления о неэффективно потраченном времени
Уровень 2 Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством	Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок Предпринимает действия, чтобы уложиться в бюджет Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности
Уровень 3 Работает самостоятельно над повышением эффективности	Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие заданные руководством Предпринимает действия, чтобы достичь более высоких по сравнению с заданными показателей эффективности
Уровень 4 Ставит амбициозные, но достижимые цели	Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей
Уровень 5 Идет на предпринимательские риски	Идет на обдуманные просчитанные риски ради достижения целей Инвестирует ресурсы и время в исследование и апробирование новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения эффективности в будущем Поддерживает предпринимательские риски своих подчиненных
Негативные индикаторы	Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Должность	Компетенция/целевой уровень
	Межличностное понимание	Инициативность	Устойчивость и	Развитие других	Командная работа	Воздействие и влияние
Руководитель производственного отдела
Руководитель отдела маркетинга
Руководитель отдела подбора персонала
Руководитель отдела ИТ

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.