Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере зао "жилищный капитал". От хорошего к лучшему (опыт реструктуризации) Опыт реструктуризации

Зарубежный опыт реструктуризации

В начале 90х годов, когда в странах Восточной Европы начался процесс перехода к рыночной экономике, многие предприятия оказались в тяжелейшем положении. Спрос на их продукцию со стороны стран бывшего социалистического лагеря резко сократился, а выход на новые западные рынки был затруднен из-за низких стандартов качества. Сниженные таможенные барьеры также сыграли немаловажную роль - внезапно хлынувший поток импортных товаров поставил восточноевропейских производителей перед лицом жесткой конкуренции уже на их местных рынках .

Как следствие этих процессов, большая часть предприятий Восточной Европы превратились в убыточные. Цена реализации продукции была меньше себестоимости их производства. Не было средств, чтобы рассчитаться с поставщиками и кредиторами. Размеры задолженностей достигли колоссальных размеров, что моментально ударило по государственному бюджету и банковской системе.

Единственным средством для предприятий выжить в новых сложных условиях было полностью реструктурировать производства, заменив изношенное оборудование, упорядочив финансовые потоки и наладив систему сбыта товара. Многим предприятиям пришлось полностью или частично переориентироваться на выпуск другой продукции, значительное число заводов и фабрик вынуждены были объявить себя банкротами.

Именно тогда, в начале 90х годов, в Восточной Европе внезапно появилось и сразу же прочно вошло в лексикон не всем понятное слово реструктуризация.

Следует отметить, что благодаря правильной правительственной политике в большинстве стран Восточной Европы в начале 90х годов были созданы основные необходимые условия для проведения реструктуризации:

1. Приватизация внесла значительные изменения в структуру собственности и управления предприятий.

2. Разработана требуемая законодательная база.

3. Проведена грамотная налоговая политика.

Приватизация имела огромное воздействие на успех реструктуризации. Средний рост производительности труда в приватизированных компаниях за период с 1992 по 1995 годы составил 7.2 % в год по сравнению с -0.3 % в компаниях, по-прежнему находящихся в государственной собственности. В странах, где масштабы приватизации были незначительны (Болгария и Румыния), средний показатель роста производительности труда был существенно ниже (-1.4 и -0.5 % соответственно) .

Необходимо отметить, что сравнительный анализ показателей прироста эффективности производств в странах, проводивших массовую приватизацию (Чехия, Польша), и в странах, где приватизация имела выборочный характер (Румыния, Венгрия), дал абсолютно одинаковые цифры. Следовательно, эффективность реструктуризации не зависит от массовости приватизационной компании в стране.

Основной аргумент критиков массовой приватизации состоял в том, что быстрая масштабная приватизация приведет к распылению собственности между "маленькими" инвесторами, не имеющими достаточного опыта, капитала, да и стимула проводить реструктуризацию. Положительный результат, по их мнению, мог быть достигнут только путем продажи компаний крупным инвесторам (зачастую, иностранным).

На практике, однако, такого распыления не получилось - структура собственности стала сконцентрированной, основные владельцы - крупные инвестиционные и ваучерные фонды, а также преуспевающие холдинговые компании. В Чехии, например, к 96 году более 65 % приватизированных предприятий находилось в руках пяти крупнейших фондов, в Словакии - 73 %. В последствии большая часть инвестиционных фондов были преобразованы в управляющие или холдинговые компании, активно участвующие в управлении предприятиями .

Примечательно, что основные инвестиционные фонды и управляющие компании принадлежали крупным региональным банкам. В этом проявилась некая двойственная функция банков в проведении реструктуризации: с одной стороны (через подконтрольные фонды и компании) они выступали как собственники предприятий, с другой - как кредиторы. Воздействуя на принятие решений, они принуждали заемщиков брать кредиты под высокие проценты. Однако при такой структуре собственности банки оказались напрямую заинтересованы в успешном проведении реструктуризации на предприятиях. Тем более, что прямое участие фондов в управлении гарантировало полную прозрачность отношений и контроль.

Другим интересным фактом явилось то, что появление опытных западных менеджеров на приватизированных компаниях не состоялось в том объеме, в котором ожидалось. Несмотря на трудность получения информации о высшем руководстве предприятий, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что во всех странах Восточной Европы, кроме Венгрии, основная часть предприятий попали под управление местных менеджеров. Мелкие и средние предприятия практически все были выкуплены действующими менеджерами и трудовыми коллективами (в Польше - около 2500 мелких и средних предприятий) .

Ранее упомянуто о том, что реструктуризация предполагает множество изменений в функционировании фирмы. Для того, чтобы оценить эффективность отдельных "шагов", был проведен опрос среди менеджеров предприятий Восточной Европы, прошедших реструктуризацию. Большая часть этих предприятий в начале 90х были убыточными.

В результате опроса были выявлены следующие наиболее эффективные "шаги" или элементы реструктуризации :

а) сокращение персонала. В среднем по Восточной Европе с 1991 по 1996 годы численность работающих на приватизированных предприятиях сократилась на 46 %, что значительно улучшило финансовые потоки и дало возможность использования внутренних резервов для инвестирования;

б) стабильная заработная плата. Средняя реальная заработная плата за тот же период оставалась практически на одном уровне (хотя были существенные отклонения от фирмы к фирме). Помимо прочих положительных результатов, это позволило компаниям удержать у себя необходимый квалифицированный персонал;

в) избавление от ненужных активов (объектов соцкультбыта и пр.). Многие предприятия передали местным администрациям такие объекты как дома отдыха, детские сады, кафетерии и т.п., висевшие "мертвым грузом" на их балансах. Также были распроданы излишние машины и оборудование, избыточные запасы товарно-материальных ценностей;

г) улучшение качества и обновление ассортимента выпускаемой продукции. Для того, чтобы конкурировать с западными товарами, местные производители были вынуждены сильно изменить товарный ассортимент, ввести жесткие высокие стандарты качества и получить сертификаты западного образца;

д) выход на новые западные рынки. В 1991 году менее 9 % выпускаемой продукции предприятий Восточной Европы экспортировалось на запад. К 1996 году эта цифра выросла до 47 %.

Еще одним важным элементом реструктуризации должна быть выработка у предприятий так называемой "финансовой дисциплины". Компания будет иметь сильную мотивацию в проведении реструктуризации в случае, если ни правительство, ни коммерческие банки не финансируют (или списывают) ее долги. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства. Вмешательство государства (через субсидии, льготы, заказы и т.п.) или банков (отсрочки долгов) оказывают негативное воздействие на процесс реструктуризации.

Тщательный анализ процессов реструктуризации предприятий стран Восточной Европы позволяет нам делать выводы об ошибках и достижениях стран с переходной экономикой в этой области, использовать данный опыт на российских предприятиях, проводящих реструктуризацию.

Основные проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации можно свести в некую итоговую таблицу, обобщающую восточноевропейский опыт (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации

Основные проблемы	Возможные решения
1. Собственность	Увеличение доли внешних собственников Выкуп действующими менеджерами Продажа стратегическому инвестору
2. Система управления	Введение системы финансовой отчетности Введение системы операционной отчетности
3. Планирование	Разработка маркетинговых планов Разработка производственных прогнозов Планирование финансовых потоков
4. Компьютеризация	Установка базовых систем обеспечения финансовой и операционной отчетностей
5. Управление пассивами	Реструктуризация структуры долгов Проведение взаимозачетов (где можно) Обмен долгов на долю собственности
6. Руководящий состав	Подготовка новых квалифицированных руководителей Выплата компенсаций старым
7. Производительность	Сокращение издержек Оптимизация производственного цикла Замена изношенного оборудования
	Улучшение оформления (упаковки и т.п.) Регистрация торговой марки
9. Качество	Изменение товарного ассортимента Повышение стандартов качества сертификация

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы будем применять в последующем разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как: сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.

АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

Рябцев Алексей Валерьевич
АНО ВПО «Московский гуманитарный университет»
аспирант, кафедра экономических и финансовых дисциплин

Аннотация
В статье анализируется зарубежный опыт реструктуризации предприятий на примере стран Восточной Европы, Советского союза, Америки. На основании проведенного анализа делается вывод о возможности применения зарубежного опыта на российских предприятиях. Основной отраслью, применительно к которой рассматривается зарубежный опыт, является машиностроение.

ANALYSIS OF FOREIGN EXPERIENCE OF CORPORATE RESTRUCTURING AND ITS USE IN RUSSIAN CONDITIONS

Ryabtsev Alexei Valerevich
ANO VPO "Moscow humanitarian University"
postgraduate student, department of economic and financial disciplines

Abstract
The article analyzes the international experience of restructuring of enterprises in the countries of Eastern Europe, the Soviet Union, America. On the basis of the analysis the conclusion about possibility of application of foreign experience in the Russian enterprises. The main branch, in respect of which deals with the foreign experience, is engineering.

Библиографическая ссылка на статью:
Рябцев А.В. Анализ зарубежного опыта реструктуризации предприятий и его использования в российских условиях // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 6. Ч. 4 [Электронный ресурс]..02.2020).

Интерес к зарубежному опыту проведения стратегии реструктуризации связан, прежде всего, с тем, что он позволяет выявить достоинства и недостатки различных подходов к её построению и адаптировать успешную практику к российским реалиям.

Так в зарубежной практике основным осуществляемым видом реструктуризации можно назвать реструктуризацию отношений собственности, которая возникла в результате проведения рыночных реформ в государствах Центральной и Восточной Европы. В данный период характерным для всех стран было сокращение производства, снижение занятости и жизненного уровня населения, повышение уровня безработицы и инфляции.

Общей чертой реструктуризации отношений собственности в постсоциалистических государствах является снижение доли государственного сектора и поиск инвестора для обновления устаревших производств в сжатые сроки .

Если обратиться к прогрессивному опыту других стран, то необходимо отметить примеры успешной реструктуризации градообразующих предприятий США и Восточной Германии, так как в процессе приватизации предприятия этих стран смогли привлечь реальные деньги крупных иностранных инвесторов. К основным факторам эффективного проведения реструктуризации в западных странах относятся хорошо развитый фондовый рынок и мощная финансовая поддержка со стороны государства. Грамотно организованная корпоративная подготовка может оказать реальную помощь в усилиях по реструктуризации .

Кроме того, опыт Германии показывает ту позитивную роль, которую может сыграть выбор четко продуманных решений для преодоления проблем промышленности и концепций заботы о потребителе в условиях возрастания требований рынков. В ряде случаев реструктуризацию можно рассматривать как один из аспектов стратегического планирования для предприятия .

Что касается опыта и политики отдельных стран с переходной экономикой, то следует отметить, что в Польше приватизация в настоящее время все шире рассматривается как инструмент реструктуризации, а акцент при этом делается на повышении конкурентоспособности и создании благотворных условий для инновационной деятельности. В большинстве случаев реструктуризация происходит в условиях, когда в экономике высоки темпы появления на рынке новых фирм. Тем не менее в таких чувствительных отраслях, как угледобыча, оборонные производства и металлургическая промышленность, требуется особая политика .

Анализируя опыт Восточной Германии, следует отметить, что приватизация предприятий проводилась до проведения реорганизации и модернизации. Процесс приватизации контролировался со стороны государства через специально созданный институт – государственную трастовую компанию.

Предприятия, в которые инвестировались средства внешних инвесторов, были реорганизованы в акционерные общества, а предприятия, контролируемые со стороны государства, – в общества с ограниченной ответственностью. Для ускорения процесса приватизации многие крупные предприятия были «разделены» на несколько частей.

Успешная реструктуризация в США была проведена благодаря сильному финансовому рынку, где наиболее прибыльные предприятия размещали свои акции. Низкоприбыльные и убыточные организации получили возможность распродавать активы неэффективных подразделений, что позволило увеличить конкурентоспособность основного производства. Конкурентоспособные подразделения (цехи) продолжали функционировать и получать прибыль.

Опыт Румынии и других стран Центральной и Восточной Европы подтвердил ключевые значение для реструктуризации трех следующих факторов: процессов, информации и человеческого фактора . Так, бизнес-процессы должны быть простыми и ясными для определения ориентиров в реструктуризации, должна предоставляться как можно более полная информация об издержках, рынках, технологии и других соответствующих факторах.

Таким образом, зарубежный опыт реализации стратегии реструктуризации является обширным и зависит от макроэкономических процессов и текущей социально-экономической и политической ситуации в стране. Так, общей чертой реструктуризации отношений собственности в постсоциалистических государствах является снижение доли государственного сектора и поиск инвестора для обновления устаревших производств в сжатые сроки. Опыт реализации стратегии реструктуризации предприятий на постсоветском пространстве, частности Украины и Белоруссии особенно интересен ввиду схожести проблематики, толкающей предприятия машиностроения на реализацию масштабных преоразований в рамках стратегии реструктуризации.

В итоге проведенного анализа можно отметить, что все рассмотренные страны имеют свои особенности проведения стратегии реструктуризации. Однако общим является необходимость повышения эффективности деятельности таких предприятий.

Факультет: менеджмент

Дисциплина: экономика фирмы.

На тему: Реструктуризация бизнеса: опыт и проблемы.

Выполнила:

Студентка магистратуры

Группы- 3 МГТ(м) з

Аксакова Ю.В.

Нижний Новгород

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Основной целью реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Например: DeltaCapital Management - управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний - потенциальных лидеров рынка. На сегодняшний день DeltaCapital Management инвестировала порядка 270 млн долл. США в 43 российские компании через Инвестиционный фонд США - Россия, основанный в 1994 году.

Причиной реструктуризации компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Этапы реструктуризации

Этап 1. Диагностика бизнеса.

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Например: ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Реструктуризация ЗАО «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

В июле 2003 года в состав акционеров компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001-2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия: распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него; сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

Мария Мясникова - Центр управленческого консультирования "Решение", г. Санкт-Петербург

В последнее время многим компаниям все чаще и чаще приходится задумываться о том, каким образом им придется работать на рынке в будущем. Ведь приходиться учитывать увеличивающееся число крупных иностранных предприятий, которые приходят на российский рынок с их мощными финансовыми, интеллектуальными и технологическими ресурсами. Это, безусловно, повлечет за собой изменение в расстановке сил. И чтобы выжить российскому производителю товаров и услуг придется конкурировать с мировыми именами, а для этого важно быть хорошо подготовленными к достойной борьбе. Конечно, любая компания знает, как именно ей лучше подходить к мобилизации своих сил в сложившихся условиях: кто-то делает акцент на повышении производительности труда, кто-то продает свой бизнес более крупному партнеру. Иные пытаются воздействовать на все показатели предприятия в целом, осуществляя его коренную реструктуризацию. Именно так и поступила известная на российском отраслевом рынке компания "Международные полиграфические системы "ИПРИС".

"У нас был очень четкий алгоритм действий, - говорит директор по организационному развитию и персоналу компании ИПРИС Мищенко Александр. - Сначала у нас появились целевые стратегические показатели, для достижения которых были преобразованы основные бизнес - процессы компании. Отправной точкой любого нового внедряемого бизнес - процесса являлось стремление в максимальной степени удовлетворить потребности клиентов: внешних или внутренних".

Реорганизация структуры обозначила важный этап реинжиниринга компании. Два года назад ИПРИС перешел от линейно - функциональной к матрично - девизиональной структуре. Были выделены штабные и линейные подразделения. Линейные - занимаются реализацией товаров и услуг компании на рынке в различных регионах страны. Штабные - базируются в Петербурге, и ответственны за вопросы управления и обеспечение деятельности линейных подразделений, в том числе, посредством разработки, внедрения, контроля реализации и совершенствования основных политик, бизнес - процессов, процедур, нормативов, стандартов, регламентов, положений, инструкций и т.д.

"Работа над всем этим обозначается у нас термином "операционная деятельность" (от слова операция), основой которой является описанная совокупность элементарных действий работников в логической последовательности и сопровождающие их потоки информации и документооборота. Специалисты штабных подразделений, помимо обработки и анализа различной информации, преимущественно заняты операционной деятельностью, формализуя оптимальным образом деятельность линейных подразделений. Мы сняли эту функцию с руководства линейными подразделениями, оставив в их компетенции сбор рыночной информации и непосредственную работу с клиентами. Точное соблюдение работниками основных бизнес - процессов обеспечивает гарантируемый результат деятельности линейного подразделения. В итоге, при выполнении плановых показателей, у наших сотрудников появилась возможность зарабатывать заметно больше, чем в среднем на отраслевом рынке. Это позволяет нам привлекать специалистов достаточно высокого уровня".

В целом реорганизация вывела отношения с персоналом компании на новый уровень развития. Создание оптимально сбалансированной структуры линейных подразделений привело к созданию нового штатного расписания и новой системы стимулирования работников.

"Нам теперь абсолютно понятно, какие требования предъявлять к людям, которые задействованы в основных бизнес - процессах. Поэтому мы достаточно легко вышли на описание параметров и качеств сотрудников, предъявляемых на каждом этапе рабочего процесса и спецификацию личностей, находящихся на той или иной должности. Это повлекло за собой создание точно сформулированных должностных инструкций и иных документов, регламентирующих деятельность сотрудников. Теперь каждый получает четкие рабочие и технологические инструкции в точном соответствии с реализуемыми бизнес - процессами. Кроме этого, создана и проводится система обучения для адаптации сотрудников компании к обновленным стандартам и требованиям.

У нас уже создан целый ряд документов, которые сопровождают основные бизнес - процессы. Например, определение потребности в персонале, поиск, привлечение, отбор, прием на работу новых сотрудников и их интеграция в компанию теперь ведутся по внутрифирменным стандартам. Также у нас появилась возможность провести объективную оценку и аттестацию персонала, наметить индивидуальные планы развития, карьерного роста, обучения и т.д.".

Еще одной чертой проводимой реструктуризации стало формулирование новых требований к внутренним документам компании. Идеальный документ должен быть простым, доступным в изложении и максимально понятным для исполнителя. Если абсолютно любому человеку "с улицы" дать прочитать этот документ, и попросить пересказать своими словами, то пересказ должен точно соответствовать замыслу разработчика. А это, как известно, не так уж просто сделать в отношении профессиональной документации.

Реинжиниринг бизнес - процессов обусловил усовершенствование логистической модели компании. Была разработана оптимальная схема управления товарными ресурсами с целью достижения больших оборотов на гораздо меньших товарных запасах. Таким образом, были высвобождены значительные оборотные средства, ранее "омертвленные" в складских запасах. Это позволило наполнить новую систему материального стимулирования работников финансами.

Проводимые в ИПРИС преобразования потребовали радикальной смены корпоративной информационной системы. Новая "КИС" (корпоративная информационная система) позволила выполнить комплексную автоматизацию деятельности компании, а также осуществить информационное обеспечение принятия управленческих решений. В итоге, управление компанией существенно облегчено. Раньше руководство довольствовалось отчетами, которые постфактум предоставляли директора линейных подразделений. Достоверность этих отчетов подчас подвергалась руководством сомнению, но иного источника информации из подразделений у нас тогда не было". Теперь получение любых отчетов в любом разрезе возможно в режиме реального времени непосредственно в Петербурге. Деятельность каждого сотрудника от директора линейного подразделения до торгового представителя теперь подконтрольна и головному офису, и им самим. Всегда можно просмотреть и проанализировать любую сделку в различных регионах России. "Получаемая объективная информация открыла новые возможности для анализа и оценки бизнеса, что позволяет оперативно принимать точные управленческие решения. Если пользоваться военной терминологией, то раньше мы использовали тактику "коврового бомбометания", сыпали много бомб на территорию, не зная достоверно, где находится цель - тем самым, нерационально использовали ограниченные ресурсы для достижения результатов. А сейчас мы используем в управленческой практике "точечные воздействия". Теперь нам абсолютно понятно, что нужно осуществить для улучшения деятельности и предприятия, и конкретного подразделения, и данного сотрудника, настолько все наглядно. Кроме того, теперь торговые представители имеют возможность рассчитать в КИС свою заработную плату на любой день и предпринять усилия для ее увеличения, например, позаботившись об уменьшении дебиторской задолженности клиентов закрепленных сегментов.

Подобные нововведения дали дополнительное преимущество для ИПРИС в маркетинговой деятельности. Раньше российский полиграфический рынок оценивался преимущественно методом экстраполяции, на основании точной информации лишь об относительно небольшом количестве клиентов. Теперь у ИПРИС появилась возможность иметь достоверную маркетинговую информацию на основании полного описания каждого действующего лица целевого рынка.

Одним из закономерных результатов начавшейся реорганизации стало увеличение объема продаж в Северо-Западном филиале компании более, чем на 70% в течение трех месяцев. Уменьшилась численность компании, снизились издержки, увеличились оборачиваемость, прибыль, капитализация, производительность труда работников.

Реорганизация компании стала для всех сотрудников тестом на профессионализм и лояльность. Не все смогли принять для себя необходимость перемен. За последние два года компания рассталась с некоторыми руководителями и специалистами, в том числе, с рядом ТОП-менеджеров. На их место пришли профессионалы, которые удачно вошли в состав коллектива инноваторов. Теперь они составляют слаженную команду единомышленников.

В ограниченном объеме статьи невозможно рассказать обо всех преобразованиях, осуществляемых в ИПРИС, таких как новые системы планирования, бюджетирования, маркетинга, продаж, обслуживания клиентов, управленческого учета и других. По заявлению Александра Мищенко, ИПРИС стремится стать высокотехнологичной компанией с отлаженными бизнес-процессами, с развитой корпоративной культурой, конкурентоспособной не только на российском, но и на любых других рынках. Это достаточно амбициозные цели. Мы к ним шли достаточно долго. И, просчитав свои возможности, решили, что нам это по силам. Для того, чтобы достичь поставленных целей, еще предстоит большая работа, но первые промежуточные результаты свидетельствуют, что мы на правильном пути. Так что главные новости от ИПРИС - еще впереди!".

Что ж, надеемся, что опыт успешной реструктуризации компании ИПРИС вдохновит многих российских руководителей воздействовать и изменять ситуацию на своих предприятиях, и не бояться ставить высоких целей. Ведь, как известно, мы (как правило) недооцениваем свои силы в долгосрочной перспективе.

Пример 1 . Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название - «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.

Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.

Число акционеров - 7495.

В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995- 1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.

С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».

Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.

Реализация первой части программы финансового оздоровления дал? возможность достигнуть намеченной цели - за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; разви­тие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестои­мостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание регио­нальных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внима­ние уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческой команды.

В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).

Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен пере­стройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с пре­доставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляю­щей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финан­совыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные ре­зультаты преобразований выявились в следующем году.

Цели и стратегии на 1997 г.

Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усилить конкурентоспособ­ность продукта.

Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и производственный потенциал предприятия, ставились следующие цели:

ü обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым

установкам;

ü осуществить разработку и вывод на рынок нового продукта в необходимом объеме;

ü повысить долю рынка до 2,3%.

Для достижения целевых установок необходимо было решить сле­дующие стратегические задачи:

ü увеличить объем продаж по сегментам с 1,4 до 2,2 раза;

ü перейти с функциональной структуры управления разработкой новой продукции на продуктовую и ускорить создание новых конкуренто­способных продуктов; выполнить план маркетинговых работ по поиску и освоению новых ниш рынка; расширить сеть региональных представи­тельств и обеспечить их эффективное функционирование;

ü обеспечить объем производства в соответствии с целевыми уста­новками по объему продаж (заказы должны выполняться точно в срок, с минимальными издержками и качеством, удовлетворяющим запросы кли­ента); сократить сроки отработки технологии и нормативно-технической документации на новый продукт; обеспечить качественное проведение работы по отработке технологических процессов, гарантирующее выпол­нение требований качества и максимальной эффективности при массо­вом производстве продукта;

ü ускорить внедрение системы работы «под заказ»; разработать
и внедрить базовый пакет документов по управлению качеством на базе международных стандартов ИСО-9000; разработать систему оплаты тру­да по конечному результату с учетом проведения реструктуризации фаб­рик и изменения организации и мотивации труда;

ü завершить техническую реконструкцию фабрик, проведя весь комплекс работ по ремонту обору­дования и отработке технологии; продолжить работу по реструктуриза­ции подразделений компании с переводом их на самостоятельный баланс и расчетные счета;

ü разработать и внедрить систему управленческого учета для более
эффективного управления издержками и финансовой деятельностью; со­здать концепцию и стратегическую программу ассортиментного и техни­ко-технологического развития на ближайшую и среднесрочную (1998-2000 гг.) перспективы; провести комплекс мероприятий по внедрению разработанных нормативов по расходу сырья и материалов; развивать си­стему стратегического планирования и управления по целям.

В условиях нестабильной экономики и при наличии многих внутрен­них проблем достижение намеченных целей было сложным процессом, однако результаты работы за 1997 г. внушали оптимизм. Планы по реали­зации выполнены на 126%, значительно снижены темпы падения произ­водительности труда в натуральном выражении, доход на одного работни­ка увеличен до 839 500 неденоминированных рублей.

Объемы производства в 1997 г. увеличились по сравнению с 1996 г. в 1,5 раза.

В настоящее время холдинг (более 20 фирм) «Компания «Чайков­ский текстиль» - одно из ведущих предприятий в отрасли. Он является

надежным поставщиком высококачественной текстильной продукции как на отечественном, так и на мировом рынке (28% российского экспорта шелковых тканей и тканей из искусственных волокон).

Сегодня компания обеспечивает: поставку продукции под зарегист­рированным товарным знаком, соответствующей международным стан­дартам ИСО-9000; послепродажную гарантию на весь срок эксплуата­ции; Чайковский сертификат качества (решением Международного инсти­тута маркетинга продукция компании награждена за качество Междуна­родной алмазной звездой).

Компания продолжает динамично развиваться. Имеются сильная служба развития, включающая управление маркетингом, центр инфор­мации, анализа и стратегического планирования, центр технического раз­вития, помощник директора по персоналу и отдел кадров, компания ак­тивно участвует в передаче опыта реформирования и реструктуризации другим предприятиям.

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государ­ственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном со­стоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и бла­гополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за потери управляемости (когда система управ­ления не соответствует производственным возможностям).

К данному классу можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО «Электротехническая корпорация».

Пример 2 . ОАО «Электротехническая корпорация» - головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой «РОЭЛ» (Российская электротехника). Сегодня это один из лиде­ров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации слож­ных технологических цепочек и нестандартных схем по товарным взаимо­зачетам. Такая мера позволяет значительно увеличивать оборот и повы­шать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30-40%, «расширять» задолженности предприятий друг другу и бюд­жету. Реализация проектов корпорации позволит обеспечить рабочие ме­ста нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры корпорации - крупные заводы и объединения: Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), «Южэлектромаш» (Каховка), «Электродвигатель» (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), «Уралэлектро» (Медногорск), «Азерэлектромаш» (Баку) и др.

Вокруг «Электротехнической корпорации» сформирована необхо­димая инфраструктура: работают консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающе­еся реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных пото­ков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; созда­на торговая структура (торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется подготовка и переподготов­ка кадров менеджеров; имеются своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и круп­номасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, посел­ков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и техно­логий оборонной промышленности (в рамках программы «Новая энерге­тика России»); прорабатываются проекты телефонизации отдельных райо­нов России; начаты комплексные региональные программы; осуществля­ются другие мероприятия. Строится собственный деловой офисный центр в Москве проектной площадью 40 000 м" (в настоящее время введена в действие первая очередь офиса площадью 12 000 м).

Однако еще в 1992 г. «Электротехническая корпорация» была не­большой фирмой «ЭТТА» («Электротехника, технология, автоматиза­ция») с оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20-30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото­рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч че­ловек в разных городах России? Ответ прост. Это наличие целей и страте­гии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализа­цию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформиро­ванию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма «ЭТТА» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995г. масштабы, а главное - возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серь­езные проблемы дальнейшего развития:

ü рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих но­вых выгодных проектов;

ü появление признаков потери управляемости - несоответствие
системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масш­табам и структуре (более десятка фирм);

ü недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие - угроза сниже­ния конкурентоспособности;

ü неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность достичь намечавшихся масштабов развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, при­вело к преобразованиям, позволившим создать корпорацию в ее совре­менном виде.

Программа работ по реформированию фирмы Комплексная диагностика дала следующие результаты.

Сильные стороны фирмы:

ü достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

ü нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, ока­зание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно
сплоченный коллектив единомышленников;

ü хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация уче­та договоров и складского учета);

ü активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;

ü возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм
«РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов
и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

v несовершенная система планирования и управления;

v отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных
служб маркетинга и финансового планирования;

v несогласованность учетной политики предприятия, ориентирован­ной на повышение эффективности управления;

v невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обо­сновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);

v недостаточное обоснование проектов развития;

v неоправданно высокая концентрация функций и ответственности
у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухуд­шение своевременности и качества принимаемых решений;

v отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций;

v появление признаков неполной управляемости, которые могут
стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

v отсутствие программы развития персонала (обучение, стажиров­ки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уров­ня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

v дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной ра­боты площадей.

Общие выводы

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее
состоянию примерно полгода - год назад);

Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фир­мой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;

Ø неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год впе­ред) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного, развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неот­ложной реорганизации:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития фирмы;

Ø устранение наиболее узких мест в организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован пере­чень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

Создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортимент­ной политики, систему управления изменениями);

Изменение организационной структуры, четкое распределение
задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Организация эффективной единой системы бухгалтерского учета
и финансового планирования;

Организация эффективной маркетинговой службы;

Образование системы управления персоналом, профилактика те­кучести кадров;

Разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

Обучение персонала эффективным методам работы в условиях
цивилизованного рынка;

Формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с форми­рования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках тре­бования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвя­занные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из перво­очередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, ав­томатизация бухгалтерского учета, создание системы финансового пла­нирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганиза­ции и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современ­ных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно под­нять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери уп­равляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заклю­чалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных воз­можностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура - постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполне­ния. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше,

чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ - во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инно­вации.

Прежде всего, необходимо обеспечить эффективную комплексную
технологию управления, ориентированную на результат, и в первую оче­редь - решение следующих задач: планирование и организация эффек­тивной производственной и проектной деятельности на всех рабочих мес­тах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; моти­вация персонала.

Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализа­ции программы реформирования.

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его ди­намику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планиро­вать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают дру­гие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобож­дая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевлен­ных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не
декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприяти­ем. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию
развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повсе­дневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс
через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники прово­дят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позициониро­вание товара проводятся перманентно.

7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом инте­ресов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых ре­шений.

На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональ­ной области - комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития - инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования вы­годных новшеств, как в производственной сфере, так и в сферах управле­ния, экономики и финансов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятия. Для обеспечения комплексности решения проблем предприятия концепция преобразований должна объединить две цели:

Обеспечение дееспособности на короткий срок;

Восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

СПИСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х томах, Т2: Отв. Редактор Г.К. Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004 г.-1027 с.

2. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики: проблемы теории и практики / А.К. Тутунджян. – М.: ЗАО «Издательство Экономика » 2000 г.-262с.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002.-287 с.