Доля фот в выручке. Формула расчета зарплаты менеджера по продажам: мнения экспертов Как посчитать процент зарплаты от выручки

Комиссионная система оплаты труда, как правило, устанавливается сотрудникам, деятельность которых приносит организации прямой доход: менеджерам по продажам, рекламным агентам и т. п.

При комиссионной системе оплаты труда заработок может рассчитываться как:

• процент от выручки;

• фиксированный оклад плюс процент от выручки;

• процент от выручки, но не менее фиксированного оклада.

Если заработок сотрудника равен проценту от выручки (или от дохода, полученного от деятельности сотрудника), зарплату рассчитывайте по формуле:

Если, помимо процента, сотрудник получает фиксированный оклад , зарплату рассчитывайте по формуле:

Пример расчета зарплаты исходя из фиксированного оклада и дохода, полученного от деятельности сотрудника

В ЗАО «Альфа» принят на работу менеджер по рекламе А.С. Кондратьев. Согласно трудовому договору, его зарплата складывается из:
- фиксированного оклада (15 000 руб.);
- процента от дохода, полученного организацией непосредственно от деятельности Кондратьева по размещению рекламы (10%).

За месяц сотрудник заключил 10 договоров на размещение рекламы на сумму 100 000 руб. Его зарплата составит:
15 000 руб. + 100 000 руб. × 10% = 25 000 руб.

Если установлено, что зарплата сотрудника определяется как п роцент от выручки, но не менее фиксированного оклада , действуйте так. Сначала рассчитайте его заработок по формуле, предназначенной для начисления зарплаты исходя из выручки (дохода, полученного от деятельности сотрудника):

Затем сравните полученную сумму с размером оклада. Если рассчитанная зарплата больше оклада, выплачивайте ее. Если рассчитанная зарплата меньше оклада, начисляйте сотруднику только фиксированный оклад.

Ситуация: может ли заработок сотрудника быть меньше МРОТ, если организация применяет комиссионную систему оплаты труда ?

Ответ: нет, не может.

не ниже МРОТ (ст. 133 ТК РФ). Никаких исключений для комиссионной системы оплаты труда в Трудовом кодексе РФ не сделано. Поэтому зарплата сотрудников, переведенных на комиссионную систему, при соблюдении указанных выше условий не может быть меньше МРОТ.

Система плавающих окладов

Система плавающих окладов обычно устанавливается не для конкретных сотрудников, а для всего персонала организации. Поскольку оклады сотрудников при такой системе, как правило, зависят от общей выручки организации (производительности труда), введение плавающих окладов позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников в получении организацией максимальной прибыли, повысить качество выпускаемой продукции.

Если в целом по организации действует другая система оплаты труда, то плавающие оклады есть смысл установить только тем сотрудникам, чья работа прямо влияет на общий финансовый результат (заместителям руководителя, начальникам отделов и т. п.).

Совет : порядок применения системы плавающих окладов Трудовым кодексом РФ не урегулирован. Поэтому, чтобы избежать конфликтных ситуаций с сотрудниками, по возможности применяйте сдельно-премиальную или повременно-премиальную системы оплаты труда.

В Трудовом кодексе РФ не сказано, что размер зарплаты может зависеть от объема денежных средств, которые руководство организации направляет на ее выплату. При системе плавающих окладов сотрудники, выполняющие один и тот же объем работ, в разных месяцах могут получать зарплату по-разному. Между тем зарплата сотрудника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы и качества затраченного труда (ст. 132 ТК РФ).

Кроме того, размер зарплаты сотрудник и администрация организации должны согласовать при заключении трудового договора (ст. 57 ТК РФ). А система плавающих окладов допускает ежемесячный пересмотр фактического уровня зарплаты. Поэтому при выборе системы плавающих окладов целесообразно организовать ее таким образом, чтобы зарплата сотрудника могла изменяться только в сторону повышения (в зависимости от того, выполнил сотрудник или нет определенные условия). Во внутренних документах организации предусмотрите:

Базовый размер оклада;

Показатели, при выполнении которых оклад может измениться;

Коэффициенты повышения оклада.

Если сотрудникам установлена система плавающих окладов, их зарплату рассчитывайте по формуле:

Коэффициент повышения (понижения) устанавливает руководитель организации своим распоряжением (приказом). Как правило, коэффициент зависит от выручки, полученной организацией, и от суммы денежных средств, которые организация направляет на выплату зарплаты.

Пример расчета зарплаты при применении системы плавающих окладов

ЗАО «Альфа» начисляет своим сотрудникам зарплату по системе плавающих окладов. Месячный оклад главного бухгалтера «Альфы» А.С. Глебовой - 20 000 руб.

В декабре на выплату зарплаты направлено 500 000 руб. Фонд оплаты труда за ноябрь согласно штатному расписанию - 450 000 руб.

Коэффициент повышения зарплаты согласно приказу руководителя «Альфы» был рассчитан так:
500 000 руб. : 450 000 руб. = 1,11.

Зарплата Глебовой за декабрь составила:
20 000 руб. × 1,11 = 22 200 руб.

Есть и другой вариант начисления зарплаты по системе плавающих окладов. По результатам анализа работы каждого подразделения руководитель своим распоряжением (приказом) устанавливает сотрудникам конкретные размеры должностных окладов. Например, если цех снизил себестоимость продукции на 10 процентов, в следующем месяце увеличиваются оклады сотрудников только этого цеха. В таком случае зарплату начисляйте в размерах, указанных в приказе руководителя.

Ситуация: может ли заработок сотрудника быть меньше МРОТ, если организация рассчитывает зарплату по системе плавающих окладов?

Ответ: нет, не может.

Зарплата сотрудника, отработавшего за месяц норму времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), должна быть не ниже МРОТ (ст. 133 ТК РФ). Никаких исключений для расчета и выплаты зарплаты по системе плавающих окладов в Трудовом кодексе РФ не сделано. Поэтому зарплата сотрудников, переведенных на систему плавающих окладов, при соблюдении указанных выше условий не может быть меньше МРОТ.

Аккордная система

Аккордная система оплаты труда, как правило, устанавливается сотрудникам, которых привлекли для выполнения временного задания (строительства сооружения, ремонтных работ и т. д.). Обычно в таких случаях с сотрудниками заключают срочные трудовые договоры (ст. 59 ТК РФ).

В законодательстве не установлены обязательные требования по организации аккордной системы оплаты труда.

На практике применяются:

Простая аккордная система (сотруднику начисляют фиксированные выплаты за выполнение задания);

Аккордно-премиальная система (сотруднику дополнительно выплачивают премию к зарплате).

Аккордную систему оплаты труда можно установить как для одного сотрудника, так и для коллектива (например, бригады). В трудовом договоре укажите:

Перечень работ, которые должны выполнить сотрудники;

Срок выполнения задания;

Размер заработной платы.

Это следует из статьи 57 Трудового кодекса РФ.

Сотруднику можно установить фиксированное вознаграждение за всю выполненную работу или за каждый промежуточный этап аккордной работы отдельно.

Зарплату при аккордной системе оплаты труда начисляйте на основании документов, в которых зафиксированы аккордное задание и ход выполнения работы:

Наряды на аккордную работу;

Акты выполненных работ (например, акт по форме № Т-73, утвержденной постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1).

В этих документах отражается перечень всех видов работ, входящих в задание, количество и качество выполненной работы, расценки на один вид работ, общая стоимость выполнения всех работ, общий размер оплаты за выполнение аккордного задания.

Для некоторых отраслей (видов деятельности) разработаны унифицированные формы документов, позволяющие вести учет выполненной работы для начисления зарплаты:

На автомобильном транспорте - путевые листы (постановление Госкомстата России от 28 ноября 1997 г. № 78);

В строительстве - рапорты о работе строительных машин (постановление Госкомстата России от 28 ноября 1997 г. № 78);

В агропромышленном комплексе - наряд на сдельную работу, путевой лист трактора, расчет начисления оплаты труда работникам животноводства, учетные листы выполненных работ (приказ Минсельхоза России от 16 мая 2003 г. № 750).

Унифицированные формы документов не являются обязательными к применению. Поэтому организация вправе, по собственному выбору:

Либо разработать документ самостоятельно;

Либо использовать унифицированную форму.

В любом случае в первичном документе должны содержаться все обязательные реквизиты , перечисленные в части 2 статьи 9 Закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ.

Такие выводы следуют из положений статьи 9 Закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ и Информации Минфина России от 4 декабря 2012 г. № ПЗ-10/2012.

Ситуация: можно ли сотруднику, с которым заключен срочный трудовой договор для выполнения аккордной работы на два месяца, выплатить всю сумму зарплаты единовременно - после выполнения работы?

Ответ: нет, нельзя.

Независимо от того, какую систему оплаты труда применяет организация, она обязана соблюдать трудовое законодательство. Зарплату сотрудникам нужно выплачивать не реже чем раз в полмесяца (ч. 6 ст. 136 ТК РФ). Никаких исключений для аккордной системы оплаты труда в Трудовом кодексе РФ не сделано (письмо Роструда от 8 сентября 2006 г. № 1557-6).

Выплата зарплаты один раз в месяц - это нарушение трудового законодательства. За это трудовая инспекция может привлечь организацию к ответственности .

Совет : чтобы избежать нарушений, предусмотрите в трудовом договоре оплату промежуточных этапов аккордной работы. При этом оговорите, что основная часть зарплаты начисляется по конечному результату.

Периодичность выплат не должна быть реже, чем два раза в месяц. Но суммы промежуточных выплат могут быть небольшими. Тогда у сотрудника появится стимул к быстрому и качественному выполнению аккордного задания.

Ситуация: должен ли сотрудник вернуть суммы, полученные им за выполнение промежуточных этапов аккордной работы, если он уволился, не выполнив аккордного задания?

Ответ: нет, не должен.

Выплаты за выполнение промежуточных работ - это часть зарплаты сотрудника. Они начисляются за работы, принятые организацией по соответствующим первичным документам. Такие выплаты не признаются неотработанным авансом, который можно удержать из доходов сотрудника (ст. 137 ТК РФ). Поэтому у сотрудника нет оснований возвращать выплаченные суммы, а у организации нет оснований их требовать или удерживать.

Ситуация: может ли заработок сотрудника быть меньше МРОТ, если организация применяет аккордную систему оплаты труда?

Ответ: нет, не может.

Зарплата сотрудника, отработавшего за месяц норму времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), должна быть не ниже МРОТ (ст. 133 ТК РФ). Никаких исключений для аккордной системы оплаты труда в Трудовом кодексе РФ не сделано. Поэтому зарплата сотрудников, переведенных на аккордную систему оплаты труда, при соблюдении указанных выше условий не может быть меньше МРОТ.

Пример расчета зарплаты при аккордно-премиальной системе оплаты труда

В мае для выполнения отделочных работ в офисе на работу в ЗАО «Альфа» был принят А.И. Иванов. С ним заключен трудовой договор сроком на один месяц. Сотруднику установлена аккордно-премиальная система оплаты труда.

Согласно трудовому договору, за выполнение аккордного задания Иванову выплачивается зарплата в сумме 15 000 руб. Если сотрудник закончит работы к 21 мая, ему начисляется премия в размере 10 процентов зарплаты.

По трудовому договору ему начислена зарплата в сумме:
15 000 руб. + 15 000 руб. × 10% = 16 500 руб.

Давайте поговорим о зарплате . Не о налогообложении зарплаты, "конвертах", а именно о самой зарплате, о способах её расчёта и значении, на примере магазина.

Пожалуй, в торговом зале самая ключевая фигура – это продавец. И хотя продавцы работают всюду, единого мнения, чем руководствоваться при начислении зарплаты продавцу – до сих пор нет. Следовательно, нет полной уверенности, что выбранный вами способ начисления зарплаты оптимален.

И так как зарплата является основным мотиватором в работе и самоотдаче сотрудника, то мы рискуем получить выработку, далёкую от ожидаемой. А держать на окладе, допустим, двух продавцов, работающих в пол силы, намного дороже выходит, чем держать одного "максималиста". Для малого бизнеса – это существенные затраты, причём не оправданные.

Будешь платить лишнего – растёт себестоимость бизнеса. Кроме того, величина зарплаты напрямую совершенно не пропорциональна "отдаче", эффективности работы продавца.

Будешь платить мало – сильные специалисты либо опустят руки (мол, как платите – так я и работаю), либо просто уйдут. Кроме того, всегда есть минимальный уровень зарплаты, ниже которого даже самый бездарный кандидат откажется работать. Либо даже эта минимальная зарплата будет выплачиваться практически "за красивые глазки", из вашего кармана.

Если платить произвольную зарплату, "от балды" – будут постоянные непонятки с работниками. Если привязать зарплату к каким то цифрам – то к каким?

Какой продавец считается более полезным : который продал 10 товаров по 1000 грн, или тот, который продал за это время 2 товара по 5000 грн?

Продавец просит повышения зарплаты. Что делать? В очередной раз повышать ему зарплату или взять на работу более "дешёвого" работника?

На самом деле, нюансов в этом вопросе множество.

Чуть позже мы проанализируем принятые схемы оплаты труда продавцов. А пока рассмотрим причины для создания жёсткой системы расчёта зарплаты.

Почти для каждого начинающего предпринимателя характерен момент, когда принимается на работу первый продавец. Часто – из знакомых. Когда сам весьма ещё смутно представляешь, что и как должно делаться, когда живёт внутри иллюзия того, что как то всё само собой образуется, а работник – друг и брат, который настолько добр, что помогает тебе в трудную минуту:) Обычно этот синдром отягощается тем, что в силу начального уровня бизнеса конкретной, отдельной работы для продавца нет, доходы очень скромные. В итоге продавец делает всё подряд и обычно в курсе всех нюансов вашей системы торговли, учится вместе с вами, знает всех ваших клиентов и поставщиков. Он заказывает и принимает товар, к нему привыкли обращаться покупатели, он приносит вам выручку. Он в курсе ваших неудач, он хорошо знает вашу семью. И через некоторое время этого продавца как-то уже просто неловко "приводить к знаменателю", вписывать в какую то систему. А ведь продавец – это, прежде всего, человек, который пришёл к вам за зарплатой в обмен на свой труд. И как каждый нормальный человек он хочет работать поменьше и попроще, а получать побольше и почаще. В итоге продавец вырабатывает систему, при которой ему максимально комфортно работается, он лелеет и защищает её, зачастую откровенно противясь организационным изменениям. Причём это вы надеетесь получить от продавца максимальную отдачу. А для продавца его обязанности – просто неизбежное зло.

Ещё через некоторое время в сознание продавца приходит мысль: мол, как это так? Всё на МНЕ тут держится, Я пашу, Я работаю, а все деньги отдаю хозяину? Особенно такие мысли хорошо рождаются после первой недостачи, которую вы "повесили" на продавца. Надо признать, что редко кто доходит до откровенного воровства, но вот подзаработать на вашем незнании, на недочётах вашей системы учёта продаж , уклониться от компенсации порчи или пропажи товара – это уже запросто. Например:

- махинации с ценами . Допустим, вы решили, что необходимо уменьшить продажные цены на товар, или просто поставщик снизил цену – а продавец продал товар по старой цене. Если вы об этом узнали – то продавец озвучивает отмазку: мол, "просто не успел вовремя изменить ценник, ведь столько много работы". (Ведь вы такой бяка, вечно перегружаете этого бедного честного продавца работой! И ещё смеете что то с него требовать за какие то недочёты, фактически вами и спровоцированными?!) Но если вы не узнали – обычно разница ложится в карман. Клиент же, через некоторое время узнав, что в вашем магазине приобрёл товар по завышенной цене, довольным явно не останется;

- махинации со скидками : скидка, затратами на которую вы планировали "привязать" постоянного клиента, частично или полностью уходит продавцу, а недовольный и ничего не подозревающий клиент зарекается приходить в ваш магазин;

- реализация "излишков" , которые вовремя не попали в переучёт;

Если продавец сам делает заказы (а такое – сплошь и рядом), напрямую работает с вашими поставщиками – нередко именно вашего продавца поставщики "задабривают", склоняя брать товар именно у них;

Продавец старается взять товар себе (например, в счёт зарплаты) по оптовой, закупочной цене и искренне возмущается, если вы против. А берёт он товар для личного пользования или перепродажи – вы, скорее всего, никогда не узнаете;

Продавец выставляет на витрину СВОЙ аналогичный товар и в первую очередь продаёт именно его. Мой знакомый в своё время работал барменом, и рассказывал очень много историй на эту тему. Например – водка стоит в баре 100 грн. В личном порядке покупается в простом магазине через дорогу за 70, и продаётся в этом же баре опять таки за 100, но уже своя. Или загулявший клиент вошёл в кураж и заказывает дорогой коньяк. А ему подносится компот из недорого коньяка с ликёром. Разница – в карман. И уж поверьте, вашу и свою кассу такой работник подсчитает так, что не придерётесь;) Как признался один мой бывший сотрудник: да, мы немного химичили. Но ты от этого не пострадал! То есть – уже продавец начинает мне, в моём магазине определять ценовую политику и норму прибыли. К слову, проблемы и разногласия начались именно после того, как я внедрил программу учёта и потребовал убрать все черновики, тетрадки и т.д., и вносить данные в программу в реальном времени.

Продавец начинает уклоняться от таких "мелочей", как уборка зала, витрин. Всё чаще отпрашивается "на полчасика пораньше". Но зарплату все равно попросит в полном объёме.

- реальная история . В городе Нетешин однажды вообще был интересный случай: работник компьютерного магазинчика от имени магазина понабирал системных блоков на апгрейд, с некоторых клиентов взял предоплату, но сам быстренько технику распродал и исчез из города. Насколько я знаю, ничего не подозревающий хозяин долго потом расплачивался с возмущёнными клиентами, но все равно потом закрылся, потому что доверие к нему было подорвано.

Уверен, что таких случаев вы и сами можете привести десятки.

С учётом того, что в силу особенностей работы мелкого бизнеса все продажи часто записываются "в тетрадочку", а перед этим – "на листочек", вышеперечисленные примеры очень даже реальны и распространены повсеместно.

В итоге такой продавец становится всё более "дорогим". А когда вы все-таки поставите вопрос ребром, мол, "я или мыши" – он часто "становится в позу" и уходит работать к конкурентам или даже сам становится конкурентом. И какие то "патриотические" мысли относительно вашего бизнеса , где он работал, учился и получал за это зарплату – его ни мало не беспокоят.

Можно долго приводить примеры, рассуждать, но вывод очевиден: для процветания вашего бизнеса вы должны иметь возможность чётко контролировать работу персонала. Плюс ясную и простую схему оплаты труда. Чем же плохи или хороши популярные схемы зарплаты ? Насколько я знаю, способы начисления есть такие:

1. Фиксированная ставка . Перерасчёт – согласно отработанным дням. Плюс премии, минус штрафы.
2. Процент с оборота . Обычно берут 2-10% от суммы продаж. Иногда доплачивают за "выход" на рабочее место.
3. Ставка , привязанная к плану продаж.
4. Однажды я высмотрел на сайте одной консалтинговой фирмы и даже пробовал применять совсем уж хитрую схему: есть план продаж на каждый месяц и есть минимальная ставка, она же – базовая величина при расчёте доплаты за выполнение плана. При выполнении какого-то минимума продаж платится просто ставка. Есть процент выполнения плана, который считается успешным, и после которого начинаются доплаты. Рекомендовалась цифра 75%. Пример:
   Минимальная ставка 1000 грн.
   План выполнен на 65%. Зарплата 1000 грн.
   План выполнен на 75%. Зарплата = 1000 + 1000*75% = 1750 грн.
   План выполнен на 110%. Зарплата = 1000 + 1000*110% = 2100 грн.

Итак, способ № 1 . Фиксированная ставка.
Плюсы: вы предлагаете работнику конкретные условия, вы можете спланировать фонд оплаты труда. Пожалуй, на этом и всё. Минусы: за редким исключением работник готов получать меньше, но чтобы его поменьше трогали. Если вы достаточно вкладываетесь в раскрутку магазина, в рекламу, в товар, контролируете ценовую политику – то продавец может спокойно работать в режиме "подавца" товара, какой то уровень продаж случится сам по себе, практически без участия продавца. Я это называю "автопродажи" . Для магазинов самообслуживания с несложным товаром, если вы озаботились рекламными материалами, подписанными витринами, и где роль продавца сводится к простой расстановке товара и обновлению ценников – такой подход вполне может себя оправдать. Но если ваш товар такой, что одной этикетки покупателю явно недостаточно – такой "подавец" вашему магазину противопоказан . Кроме того, величина продаж меняется от месяца к месяцу, среди продавцов будут опытные и новички (опытный не станет надрываться зная, что прибавки все равно не будет) – следовательно, фиксированная зарплата имеет недостатки.

Способ № 2 . Процент с оборота. Такую схему я наблюдал как в магазинах, так и в оптовых фирмах. Плюсы: зарплата зависит от суммы продаж, вы искренне верите, что не платите человеку лишнего, только заработанное им. Да и то, для использования этого способа вы должны иметь хотя бы простейший учёт личных продаж продавца. Минусы. Насколько вы знаете, лучше уступить клиенту пару гривней, но осуществить продажу, сохранить лояльность клиента и хоть что-то при этом заработать. Следовательно, вы вынуждены предоставить продавцу (менеджеру по заказам) право давать клиенту некоторую скидку . А теперь давайте посчитаем. Итак, пусть ваш продавец получает 2% с продаж. Пусть есть некий товар, закупочная цена которого 1000 грн . Пусть ваша наценка на него составляет 20% . И продажная цена, таким образом, равна 1200 грн .

Вариант 1.
Продавец продаёт товар за 1200 грн.

2% от 1200 грн. идёт продавцу: 24 грн. Таким образом 24 грн. – продавцу, 176 грн. (200 – 24) – вам. Всё прекрасно.

Вариант 2.
Продавец дал скидку 5% (немного, правда? Вполне обычная скидка).

Продажная цена получилась 1140 грн. , прибыль распределяется так: 22,8 грн – продавцу, 117,2 грн. – вам. Немного хуже, но ещё терпимо.

Вариант 3.
Немного абсурдный, чисто для освещения недостатка этой схемы:

Продавец дал скидку 15%.

Продажная цена составила 1020 грн. Из которых вы обязались оплатить продавцу те же 2% , что составит 20,4 грн. Ваша прибыль составит: 1020 – 1000 (закупка) - 20,4 (з/п продавцу) = -0,40 грн. То есть – вы ещё и в минусах. И это не считая прочих текущих затрат.

Давайте сравним три варианта:

1.

2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 22,8 грн. 117,2 грн.

3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 20,4 грн. – 0,4 грн.

Разумеется, чем больше скидка, тем продавцу легче продать ваш товар. В итоге, даже введя вас в убыток , продавец получает практически те же деньги! Как вы считаете, продавец имеет много стимулов, чтобы корячиться из-за несчастных 3,6 грн. ? Или, если в процентах, 15% от возможной зарплаты? А если ваш бизнес прогорит – это будут чисто ваши проблемы, продавец просто перейдёт на другую работу.

Способ № 3. Ставка, привязанная к плану продаж.

Плюсы: учитываются сезонные изменения спроса на товар. Понятно, что к новому году план продаж мандаринов может и должен быть значительно выше, скажем, октябрьского плана. Пожалуй, плюсов больше и нету.

Минусы: все те же, что и в способе №1 . Обезличенный продавец, находясь в коллективе, не увидит смысла горбатиться больше других, стремиться к личным продажам. Кроме того, ему намного проще продать для плана и видимости парочку дорогих разрекламированных телевизоров, чем тысячу чехлов к мобилке на ту же сумму: ведь к каждому потенциальному покупателю надо подойти, прокричать "речёвку" (если у вас такое заведено), понять клиента, долго и нудно перебирать модельки чехлов. А тем более, если вы хотите продвигать товар вообще новый для рынка, о котором клиент ещё не имеет представления – то продавцу придётся ещё больше тратить времени и сил на клиента. Оно ему надо? В итоге – продавец предпочтёт не рисковать, не заказывать новый товар, и будет крутиться около "дорогих" клиентов, порой игнорируя остальных.

Способ № 4. Ставка + коэффициент от выполнения плана.

Плюсы: хитрая методика, при которой, в зависимости от прилежания работника, разница в оплате весьма существенна. Следовательно, должна стимулировать продавца и экономить фонд зарплаты.

Минусы: план – вещь относительная, предугадать все факторы, влияющие на продажи, порой просто невозможно. А если включить сюда, скажем, законный больничный, отпуск? Отслеживать праздничные даты? Довольно громоздкая схема – а работник всё непонятное автоматически списывает на деспотизм и жадность руководства . Кроме того, даже при составлении персональных планов каждому продавцу (та ещё морока), как оказалось, стимулом не является: работника вполне устраивает тот самый минимум . И всё сводится к способу № 1 , но с "извращениями".

Лично я пользуюсь таким способом , назовём его № 5 : некоторая минимальная ставка + процент от фактической прибыли , которую принёс конкретный сотрудник .

То есть: так как сотрудник имеет, кроме главной задачи – продажи, ещё и второстепенные задачи (уборка, ценники, переучёт, перетаскивание коробок с полученным товаром, тестирование товара, работа с гарантией, и т.д.), ставим "небитку" в 200 – 300 грн. Которая пересчитывается в зависимости от количества отработанных дней за месяц. И плюс процент от так называемой "базовой" прибыли, которая определяется:
Прибыль = Цена продажная фактическая (Цена продажная – скидка) – Цена закупочная.
И вот от этой прибыли продавец и должен получать свой "процент".

Теперь прикиньте план, который вы хотели определить продавцу, посмотрите средние зарплаты труда такого продавца, и поставьте такой процент от прибыли продавцу, который вас устроит. Допустим, это будет 12% . Давайте теперь пересчитаем по этой методике варианты из способа № 2:

Итак, исходные данные те же: закупка – 1000 грн , продажная цена – 1200 грн ., прибыль - 200 грн. Продавец получает 12% от фактической прибыли (а не от суммы продаж).

Вариант 1.

Продавец продаёт товар за 1200 грн.
12% от 200 грн (фактической прибыли) идёт продавцу, что составит 24 грн. , остальное, то есть 176 грн. – вам.

Вариант 2.

Продавец дал скидку 5% . Продажная цена получилась 1140 грн. , прибыль распределяется так: 21 грн. идёт продавцу, 119 грн. – вам.

Вариант 3.

Продавец дал скидку 15% . Продажная цена будет 1020 грн. Из фактической прибыли 20 грн. считаем: продавцу – 3 грн. , вам – 17 грн.

Теперь давайте сопоставим со способом № 2.

Способ № 2

Цена Вх. Цена Прод. Скидка З/п продавца Ваша прибыль

1. 1000 грн. 1200 грн. 0% 24,0 грн. 176,0 грн.

2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 22,8 грн. 117,2 грн.

3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 20,4 грн. – 0,4 грн.

Способ № 5.

Цена Вх. Цена Прод. Скидка З/п продавца Ваша прибыль

1. 1000 грн. 1200 грн. 0% 24,0 грн. 176,0 грн.

2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 21,0 грн. 119,0 грн.

3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 3,0 грн. 17,0 грн.

Плюсы такого способа: продавец не даст необдуманных скидок , есть чёткая схема начисления зарплаты и возможности контроля кассы, вы не тратите лишних денег на зарплату. Работают скидки клиентам .

Минусы: необходима система учёта цен , определения прибыли, расчёта скидок покупателям, персональных продаж продавца. Вручную, по старинке это вести нереально. Следовательно, нужна так называемая автоматизация учёта. В самом начальном варианте – это простенький компьютер с программой учёта . Для начала организации автоматизированного учёта вам отлично подойдёт бесплатная программа учёта КиберМАГ Старт .

Продолжим. В итоге у меня в магазине выработалась такая схема:

1. Кассир

2. Продавцы

3. Сервисники

Кассир указывает в программе, кто что продал и кто выполнил сервисные работы. Получает ставку + процент от базовой прибыли со своих личных продаж (околокассовый товар: батарейки, диски, прочая мелочёвка).

Продавец имеет очень маленькую ставку – "небитку", + процент от базовой прибыли со своих личных продаж.

Сервисник имеет также свою маленькую ставку + процент от базовой прибыли с выполненных сервисных работ, + % от базовой прибыли со своих личных продаж. (Например, при ремонте – учитывается стоимость деталей/комплектующих + непосредственно сама работа).

Каждый занят своим делом. Каждый может в какой то мере заменить коллегу, но у каждого есть свои прямые обязанности и ответственность. Кроме того, есть чёткий стимул работать. Разумеется, люди бывают разные. Кто-то даже за бесценок выкладывается, чувствует себя ответственным – в силу своего характера, воспитания и порядочности. А кого-то не заставишь работать на полную и всеми мыслимыми поощрениями – опять таки, в силу своего характера и так далее:)

В целом – я здорово сэкономил общие затраты на зарплату, но получил тот же уровень работы, что и раньше. Причём без прежней путаницы, неясностей и частых "торгов" по поводу зарплаты и обязанностей с сотрудниками. Ведь по итогам работы за период чётко видно, что, скажем, Вася за 20 отработанных дней принёс чистой прибыли 10000 грн, а Петя за те же 20 дней только 3000 грн. И если в предыдущих месяцах проявлялась та же "пропорция" заработанной прибыли, то у меня перед глазами чёткие данные для определения, а нужен ли мне вообще в магазине такой "бесценный" и "заслуженный" сотрудник, как Петя?

Не теряю ли я потенциальную прибыль, затягивая с заменой Пети на нового сотрудника? И против таких цифр классическое "битиё в груди", "преданные глаза" и сетования по типу "это просто месяц такой" уже не прокатывают...

Добавлю, что я снял с продавцов возможность произвольного определения скидки , всем теперь "заведует" учётная программа . И постоянным клиентам программа сама определяет очень хорошие привлекательные (но заранее просчитанные вами, а значит - выгодные вам) скидки. Но чтобы продавец был заинтересован в обслуживании всех клиентов, не теряя на скидках "постоянным" клиентам свои комиссионные, в расчёт "базовой чистой прибыли" при начислении зарплаты я не включаю размер скидок. Просто сами скидки заранее составлены так, чтобы даже при максимальном уровне скидки были учтены как процент на зарплату продавца, так и мой интерес. И если учесть, что во многих магазинах на недорогие товары процент наценки значительно больше, чем на дорогие, то продавцу теперь одинаково выгодно стараться продавать ВСЕ товары, стараясь сделать как можно больше всех продаж. К чему, собственно, я и стремился.

О том, что такой подход весьма неплох, говорит хотя бы тот факт, что за год работы по "жёсткой" дисконтной системе, было только два (!) случая, когда покупатель остался явно недоволен скидками . Но подробнее о том, как буквально навязать покупателю скидку и ещё и заработать на этом – в статье "Магия скидок" .

09.04.2014 98237

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» - это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса. Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками? В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации - слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки. Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению.

Анна Болдырева - независимый аналитик, эксперт в области модного бизнеса.

- генеральный директор консалтинговой компании «Академия Розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды - 19 лет. www.art-rb.ru

- руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING - международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Специалист по работе с персоналом, тренер-консультант компании Clever Fashion. www.clever-fashion.ru

В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.

Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть. Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд - 5000 рублей ежемесячно. Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота. Данные выплаты могут быть не регулярными. Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом. Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания.

Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая - это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка. Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% - это процент от общих продаж магазина. Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию.

Существует и переходный вариант между личными и общими продажами - создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей - за 80 – 89.9% и так далее. В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников. Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка. Если же ваши продавцы - настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% - «фикс», 20-30% - процент от продаж магазина или смены. Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией. Мне кажется, что в России эта схема не работает. В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата. И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована. Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники - уходить по собственной воле. Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения.

Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.

Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки. Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей. Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию. У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально. Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая - нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника. Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается. Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Выплачивать ли даже очень большие премии?

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо! Ведь это заслуга продавца - он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль. Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования. А это проблема уже другого характера, более серьёзная. Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования - оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации. Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Хороши ли штрафы?

Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность. Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети - строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления. Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.

Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов. Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния.

Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?

Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина. Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж.

Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений. Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант - ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности. Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.

Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно. При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Другие бонусы и компенсации

Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте.

Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов - интересный материальный способ мотивации. Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус.

Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» - это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев…

Среди специалистов ходят споры о том, можно ли платить работникам только процент от продаж. Одни утверждают, что заработная плата без установления фиксированного оклада противоречит нормам Трудового кодекса. Другие настаивают: работодатель имеет право платить сотрудникам только процент от продаж. Так на чьей стороне правда?

Согласно статье 57 ТК РФ, в трудовом договоре должны быть указаны условия оплаты труда, в том числе размер тарифной ставки или оклада, надбавки, доплат, поощрительных выплат. Фиксированная часть заработной платы отражается в штатном расписании компании.

Противоречивая оплата

Работодатель устанавливает заработную плату сотрудникам в соответствии с действующей в компании системой оплаты труда. Условно ее можно разделить на фиксированную и переменную часть. К первой категории относится оклад, либо сдельная оплата труда по фиксированным расценкам. Переменная часть заработной платы - это так называемые стимулирующие выплаты, к которым относятся и проценты от продаж. «Такая выплата заработной платы стимулирует работника на достижении поставленных задач работодателей. Система оплаты труда в виде процентов эффективна для определенной категории сотрудников, например, руководителей и менеджеров отдела продаж, от деятельности которых прямо зависит жизнедеятельность всего бизнеса, и данная форма оплаты труда, как правило, составляю большую часть дохода сотрудника, если он, к примеру, перевыполнил план», - отмечает Яна Шевченко , главный бухгалтер Группы компаний АКИГ.

А что если в определенный месяц сотрудник не выполнил план, ему не будет выплачена заработная плата? Каждый работник стремится к стабильности и хочет быть уверен, что вне зависимости от сезона, спада на рынке или объема продаж сможет оплатить свои расходы. «Работодателю необходимо обеспечить сотруднику хотя бы минимальный доход, на это прямо указывает законодательство. Оплата работнику только процентов от продаж, без установления фиксированной оплаты труда, противоречит нормам ТК РФ, а именно статье 2, согласно которой каждый работник имеет право на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного федеральным законом минимально размера оплаты труда», - отмечает г-жа Шевченко. Она напоминает, что такие выплаты, как проценты от продаж, относятся к переменной необязательной части заработной платы, то есть к стимулирующим выплатам. «Многие компаний имеют положение о премировании. Оно не обязательно должно быть отдельным, а может входить в состав положения об оплате труда. Если компания небольшая, то можно выплачивать вознаграждения на основании приказов, в котором установлены критерии и размер премирования для отдельных категорий сотрудников», - разъясняет эксперт. Перед многими работодателя встает вопрос, какую форму оплаты труда установить на своем предприятии. «Многие из них устанавливают фиксированную плюс переменную часть заработной платы, из которой переменная (премиальная) часть в виде процентов или бонусов значительно больше фиксированной части и дает возможность работнику больше зарабатывать, стремится отличиться. Это один из самых распространенных и безопасных способ оплаты труда определенной категории работников, удовлетворяющий интересы обеих сторон», - делает вывод эксперт.

Запрета на оплату труда работнику без установления оклада не установлено. Однако в любом случае работник имеет право, а работодатель обязан выплачивать ему фиксированную плату в размере не ниже МРОТ. В данном случае именно этот показатель определяется
в качестве оклада.

Ольга Смирнова , директор по персоналу АО НПФ «Солнце. Жизнь. Пенсия», отмечает, что ТК дает понятие что такое заработная плата. Это вознаграждение за труд, в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; включает компенсационные выплаты (доплаты и надбавки, районные коэффициенты, Северные и прочие), а также стимулирующие выплаты (доплаты, премии и т.д.). Также Трудовой кодекс закрепляет, что представляет собой тарифная ставка. Это выполнение нормы труда за единицу времени (например, часовая тарифная ставка, дневная тарифная ставка) Оклад – фиксированный размер оплаты труда за исполнение должностных обязанностей за календарный месяц (опять же за определенный промежуток времени). «В понятии «заработная плата» привязки к отработанному времени нет, поэтому нет и противоречия, что установление фиксированного оклада (тарифной ставки) обязательно», - делает вывод г-жа Смирнова.

Не ниже МРОТ

Зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности работы, количества и качества затраченного труда согласно требованиям статьи 132 ТК РФ. Евгений Киминчижи , адвокат, Управляющий партнер Центральной коллегии адвокатов Белгородской области, напоминает про статью 129 ТК РФ и делает вывод: никакой привязки к окладу понятие заработной платы не содержит. «Оклад представляет собой самостоятельный фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат, что определяет его в качестве одного из возможных способов формирования заработной платы», - отмечает г-н Киминчижи. По его словам, общей гарантией прав работника на оплату его труда являются положения статьи 130 ТК РФ, среди которых называется минимальный размер оплаты труда, который устанавливается в законодательном порядке. «Законодательного запрета на оплату труда работнику без установления оклада не установлено. Однако в любом случае работник имеет право, а работодатель обязан выплачивать ему фиксированную заработную плату в размере не ниже минимального размера оплаты труда. В данном случае именно этот показатель определяется в качестве оклада, и именно таким образом прописываются условия трудовых договоров», - делает вывод эксперт. В противном случае действия работодателя носят характер дискриминации, что прямо запрещает статья 132 ТК РФ. «Таким образом, минимальный размер оплаты труда в любом случае является фиксированным показателем при формировании фонда заработной платы, а потому может быть охарактеризован как оклад. Если заработок работника зависит от процентов с продаж, то заработная плате его складывается из фиксированного оклада в размере минимального размера оплаты труда и надбавок», - резюмирует он.

Не худшие условия

Раздел VI ТК РФ определяет условия оплаты и нормирования труда, и согласно того же Кодекса, любые другие нормативные акты, включая локальные, не могут устанавливать для работников худшие условия, чем они зафиксированы в Конституции. Борис Федосимов , генеральный директор АО «Холдинг «Люди Дела», отмечает: «статья 129 ТК РФ вводя основные понятия и определения по оплате труда не запрещает выплачивать работнику только один процент, НО... множество других норм (ст. 2, 130, 133 и т.п.) определяют, что работник отработавший полный рабочий месяц не может получить оплату ниже МРОТ, а тем, где заключены региональные соглашения (ст.133.1 ТК РФ) заработная плата не может быть меньше суммы установленной трехсторонней комиссии». По словам эксперта, это означает, что работодатель может прописать в трудовом договоре, что работник, например, получает 10 процентов от выручки, не указывая его оклад и так далее. Если сотрудник принес предприятию 200 000 рублей, то, получив свой процент в 20 000 и он, и работодатель будут взаимно удовлетворены, но если вдруг, трудящийся в этот месяц не принес компании ничего, то работодатель в любом случае будет обязан выплатить сумму МРОТ или установленную региональным соглашением сумму.

Таким образом, можно сделать некоторые выводы. Большинство экспертов сходятся во мнении, что платить только процент, без оклада, сотрудникам можно. Только сумма их заработка в любом случае не должна быть меньше МРОТ. Казалось бы, вывод спорный, ведь как тогда быть с многочисленными работниками, которые получают лишь процент. Просто пример тому – агенты по продаже недвижимости. Их заработок напрямую зависит от дохода компании, который принес ей конкретный риелтор: нет прибыли, нет зарплаты. Но не будем забывать, что в агентствах никто не заключает с такими «работниками» трудовые договоры, а подписывает с ними лишь соглашения гражданско-правового характера. А это уже совсем другая история. В этом случае соблюдать условия о МРОТе компании не обязаны, ведь они вступают с «сотрудником» не в трудовые, а в гражданско-правовые отношения.

Вопрос по системе оплаты труда. Работнику-совместителю при приеме необходимо установить зарплату в проценте от выручки от выполненной им работы. Организация коммерческая, закону не противоречит. Место нахождения - Москва. Понятно то, что ежемесячная оплата труда не может составлять меньше, чем МРОТ по Москве (точнее меньше части МРОТ, рассчитанной пропорционально отработанному времени).Вопрос 1. Как писать в трудовом договоре? "Оплата составляет...% от выручки от произведенных работ..., но в случае, если эта сумма меньше размера МРОТ (части МРОТ для совместителя), работнику выплачивается эта гарантированная законом сумма"?Вопрос 2. В штатном расписании в графе Тарифная ставка нужно что-то указывать? Если укажем в качестве оклада МРОТ, нужно обязательно будет выплачивать ежемесячно часть оклада, пропорционально отработанному времени + процент, это уже не просто процент от выручки получится.

Ответ

Ответ на 1 вопрос: Как писать в трудовом договоре? "Оплата составляет ...% от выручки от произведенных работ..., но в случае, если эта сумма меньше размера МРОТ (части МРОТ для совместителя), работнику выплачивается эта гарантированная законом сумма"?

Да, можно указать, что работнику установлена комиссионная оплата труда в процентах от выручки, и установить, что в случае если сумма зарплаты за месяц будет меньше МРОТ, исчисленного пропорционально отработанному времени, работнику производится доплата до МРОТ.

Либо можно указать, что оплата труда установлена как (его размер можно определить исходя из МРОТ). В этом случае если рассчитанная за месяц зарплата будет меньше оклада, начисляйте сотруднику только фиксированный оклад.

Ответ на 2 вопрос: В штатном расписании в графе Тарифная ставка нужно что-то указывать? Если укажем в качестве оклада МРОТ, нужно обязательно будет выплачивать ежемесячно часть оклада, пропорционально отработанному времени + процент, это уже не просто процент от выручки получится

Да, нужно.

В графе 5 «Тарифная ставка (оклад) и пр.» указывается в рублевом исчислении месячная заработная плата по проценту от выручки. Доплата до МРОТ будет производиться на основании требований ТК РФ, и указывать это условие в штатном расписании не нужно.

Если Вы выберете вариант установление процента от выручки, но не менее фиксированного оклада, нужно указать в штатном расписании размер процента и условие, что размер зарплаты должен быть не менее фиксированного оклада (последнее условие можно отразить в примечании).

Подробности в материалах Системы Кадры:

Случаи применения

В каких случаях применяют комиссионную систему оплаты труда

, как правило, устанавливают сотрудникам, деятельность которых приносит организации прямой доход: менеджерам по продажам, рекламным агентам и т. п.

Как отразить комиссионную оплату труда в трудовом договоре и приказе о приеме на работу

Установление сотруднику комиссионной системы оплаты труда отразите в и приказе о приме на работу (ст. , ТК РФ). При этом, в зависимости от , оплату труда укажите как процент от выручки, фиксированный оклад плюс процент от выручки или процент от выручки с указанием минимальной суммы фиксированного оклада.

Следует отметить, что форма приказа о приеме на работу , утвержденная , предусматривает только указание тарифной ставки (оклада) и надбавок. Поэтому при заполнении приказа для указания условий оплаты труда при комиссионной системе работодатель может и указать процент от выручки или , а в графе «с тарифной ставкой (окладом)» поставить прочерк.

Порядок расчета зарплаты

При комиссионной системе оплаты труда заработок может рассчитываться:

• как ;
• как ;
• как .

Процент от выручки

Если заработок сотрудника равен проценту от выручки (или от дохода, полученного от деятельности сотрудника), зарплату рассчитывайте по формуле:

Процент от выручки не менее фиксированного оклада

Если установлено, что зарплата сотрудника не может быть меньше фиксированного оклада, действуйте так. Сначала рассчитайте его заработок по , предназначенной для начисления зарплаты, в виде процента исходя из выручки (дохода, полученного от деятельности сотрудника). Затем сравните полученную сумму с размером оклада. Если рассчитанная зарплата больше оклада, выплачивайте ее. Если рассчитанная зарплата меньше оклада, начисляйте сотруднику только фиксированный оклад.

Пример расчета зарплаты при комиссионной системе оплаты труда

В ЗАО «Альфа» принят на работу менеджер по рекламе А.С. Кондратьев. Согласно трудовому договору, его зарплата складывается из:

• фиксированного оклада (15 000 руб.);
• процента от дохода, полученного организацией непосредственно от деятельности Кондратьева по размещению рекламы (10%).

За месяц сотрудник заключил 10 договоров на размещение рекламы на сумму 100 000 руб. Его зарплата составит:

15 000 руб. + 100 000 руб. × 10% = 25 000 руб.

Может ли заработок сотрудника быть меньше МРОТ, если организация применяет комиссионную систему оплаты труда

Нет, не может.

Зарплата сотрудника, отработавшего за месяц норму времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), должна быть (). Никаких исключений для комиссионной системы оплаты труда в Трудовом кодексе РФ не сделано. Поэтому зарплата сотрудников, переведенных на комиссионную систему, при соблюдении указанных выше условий не может быть меньше МРОТ.

Нина Ковязина ,

заместитель директора департамента образования и кадровых ресурсов Минздрава России

2. Ответ: Какая минимальная зарплата должна быть у совместителей и сотрудников, которым установлен неполный рабочий день

Нина Ковязина , заместитель директора департамента образования и кадровых ресурсов Минздрава России

, установленный федеральным законодательством, гарантируется тем, кто за месяц отработал полную норму рабочего времени (). Следовательно, совместителям и сотрудникам, работающим в режиме неполного рабочего времени, можно платить меньше МРОТ. Их труд должен оплачиваться пропорционально фактически отработанному времени или в зависимости от выполненного объема работ (ст. , ТК РФ). Аналогичный вывод сделан в Квест-игра для кадровиков: проверьте, знаете ли вы, как изменилась работа с начала года
В работе кадровиков произошли важные изменения, которые надо учитывать в 2019 году. Проверьте в формате игры, все ли нововведения вы учли. Решите все задачи и получите полезный подарок от редакции журнала «Кадровое дело».

Читайте в статье: Зачем кадровику проверять бухгалтерию, нужно ли сдавать новые отчеты в январе и какой код утвердить для табеля в 2019 году

Редакция журнала «Кадровое дело» выяснила, какие привычки кадровиков отнимают много времени, но при этом почти бесполезны. А некоторые из них даже могут вызвать недоумение у инспектора ГИТ.

Инспекторы ГИТ и Роскомнадзора рассказали нам, какие документы теперь ни в коем случае нельзя требовать у новичков при трудоустройстве. Наверняка какие-то бумаги из этого списка есть у вас. Мы составили полный список и подобрали для каждого запретного документа безопасную замену.

Если выплатите отпускные на день позже срока, компанию оштрафуют на 50 000 руб. Уменьшите срок уведомления о сокращении хотя бы на день – суд восстановит сотрудника на работе. Мы изучили судебную практику и подготовили для вас безопасные рекомендации.