Формы организации системы менеджмента. Краткая характеристика форм организации системы менеджмента Список использованной литературы

II. ОСНОВЫЕ МЕНЕДЖМЕНТА

11. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Тема: Формы организации в системе менеджмента

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Воронеж 2008

Введение 3

1. Формы организации в системе менеджмента 4

1.1 Организационная структура 4

1.2 Принцип построения организации 8

2. Интеграционные процессы в управлении 11

2.1 Основные направления (объекты) интеграции: организационная, экономическая, технологическая, информационная, кадровая и др 11

Заключение 14

Список использованной литературы 15

Приложения 16

ВВЕДЕНИЕ

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Как известно, рыночные отношения в нашей стране на протяжении всей ее истории вплоть до сегодняшнего дня были развиты очень слабо, а в период 1930 - 1990-х гг. полностью отсутствовали. Это же можно сказать и о самостоятельных хозяйствующих субъектах. Таким образом, необходимых предпосылок для развития теории и практики менеджмента в России не было.

Однако необходимость координировать производственные процессы и деятельность людей существует в любых условиях - будь то рынок, или командно-административная система, а, следовательно, имеют место и определенные общие моменты, без которых не может обойтись никакое управление.

1. Формы организации в системе менеджмента

1.1 Организационная структура

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управлению включает ключевые понятия: элементы, связи (отношения), уровни, полномочия.

Связи между элементами структуры управления бывают:

Вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

Горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

Линейные отношения. Это отношения между руководителем и его подчиненными;

Функциональные отношения. Это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

Отношения управленческого персонала. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в представлении рекомендаций, советов.

Полномочия, как правило, подразделяются на:

Полномочия линейного персонала;

Полномочия штабного персонала;

Функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существую, сложные отношения взаимосвязи: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложностей связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Основные системы управления организациями:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (Приложение 1). Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

- Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (Приложение 2). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Функциональные системы управления отличаются от линейной системы управления многоуровневой структурой, в которой существует разделение функций управления между подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии управляет несколькими органами более низкого уровня, находящимся в его подчинении, а сам управляет органом более низкого уровня. Одним из свойств функциональной системы управления является делегирования полномочий по уровням системы. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на более высоких уровнях с большей эффективностью. Тактические задачи в зависимости от сложности и требуемых ресурсов могут решаться на более низких уровнях, что повышает оперативность, во многих случаях - и точности решений. Недостатком такой структуры является несовпадение и противоречивость целей (например, решение о реконструкции одного цеха ограничивает возможности других цехов, так как организация не обладает нелимитированными финансами, средствами).

- Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (Приложение 3).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (Приложение 3, функциональные начальники составляют штаб директора).

- Дивизиональная (филиальная структура) (Приложение 4) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

- Матричная структура (Приложение 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

- Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

1.2 Принцип построения организации

К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Развитие демократических основ управления, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалия и персональная ответственность за ведение дел;

2) Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требуется формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;

3) Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости;

4) Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, заключающийся в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов;

5) Принцип адаптации - в условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, требования к проектируемой структуре гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий;

6) Принцип специализации, в соответствии с этим принципом необходимо вести проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений;

7) Принцип централизации означает, что при проектировании структур управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородности приемов и методов их выполнения, принцип одновременно требует сокращение числа уровней управления;

8) Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциации работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции, с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней;

9) Принцип правовой регламентации, в соответствии с принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящей организации в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений, правой аспект отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности, контролирую баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления.

Таким образом реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения - например, преобразовать в линейно-функциональную.

2. Интеграционные процессы в управлении

2.1 Основные направления (объекты) интеграции: организационная, экономическая, технологическая, информационная, кадровая и др

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Интеграция (от лат. integer - целый) - 1) объединение в целое разнородных частей; 2) создание новой системы (объединение) из ранее несвязанных элементов (организаций); 3) усиление связей между предприятиями входящих в объединение.

Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Интеграция по стадиям жизненного цикла продукта по горизонтам требует формирования единой и четкой информационной системы управления, которая должна включать, прежде всего, показатели качества и количества затрат по стадиям научно-исследовательской, конструкторской и технологической подготовки производства, а также показатели собственно производства, внедрения, эксплуатации и снятия изделия с производства.

При этом выделяют три направления интеграции. Интеграция системы обеспечивается, с одной стороны, сопряжением задач управления между технологическими и функциональными подразделениями (внутренняя интеграция задач планирования, анализа) - горизонтальная интеграция , а с другой стороны - вертикальная интеграция (межуровневым) взаимодействием систем - вертикальная интеграция . В современных условиях очень важным направлением выступает интеграция приобретаемых (объединяющихся) предприятий в компанию (приложение 7). Этот процесс связан с созданием холдингов, финансово-промышленных групп. Под интеграцией приобретаемого предприятия понимается совокупность задач, цель которых - объединить предприятия - участников интеграционного процесса таким образом, чтобы создать эффективную хозяйственную единицу.

Выделяют основные направления горизонтальной интеграции:

Организационная - потребность в них возникает в связи с устарением основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.);

Кадровая - обусловленная несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтам и т.д.;

Экономическая - преобразование финансовой сферы, большей частью связана с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежание банкротства;

Технологическая - обычно связана приближение так называемого технологического взрыва наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказывается исчерпанным и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиями продукции;

Информационные предпосылками следует отнести формирование надежных каналов коммуникаций, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Интеграция, т.е объединение, в менеджменте вытекает из потребностей самого производства и управления им. Это объединение с одной стороны, специализированные правленческие действия на различных этапах управления в единых управленческих процессе, а с другой - подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие.

Предприятие в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Пределы этого объединения регулируются точными отношениями производства и управления.

Интеграционные процессы осуществляются до тех пор пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы.

Заключение

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Реализация современных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру.

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации. Если каждое подразделение и каждый сотрудник будет эффективно работать сам по себе, этого недостаточно. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Список использованной литературы

1. Балашов А.П., Основы менеджмента. - М: «Вузовский учебник», 2008. - 288 с.

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. - Мн.: АупПРБ, 2004. - 222 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М: «Проспект»2004. - 502с.

4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4. С. 87-93.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 499 С.

6. Гончарев В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. - Мн.: Мисанта, 2003. - 623 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Формы организации системы менеджмента должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать качественное выполнение общих и конкретных задач управления, сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение управленческих элементов. Вертикальное разделение определяется количеством ступеней управления и их подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то она, как правило, происходит по отраслевым показателям и ориентировано в основном на вспомогательные процессы промышленного производства, производственные условия и изготавливаемую продукцию.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Организационная структура разделяет поставленные задачи по отдельным подразделениям, также она регулирует общее взаимодействие всех элементов и их компетентность в выполнении задач и решении проблем.

Функции ответственных менеджеров состоят в том, чтобы правильно выбрать ту или иную форму, которая бы наилучшим образом соответствовала задачам и целям организации, а также внешним и внутренним факторам, оказывающим непосредственное влияние на систему менеджмента качества .

Организационная структура управленческого аппарата - своеобразная форма разделения ответственности за управление организацией. Каждая должность и подразделение создаются с таким расчетом, чтобы выполнять определенный набор работ или управленческих функций. Для этого должностные лица уполномочиваются определенными правами, чтобы иметь возможность управлять определенным количеством материальных и человеческих ресурсов, и несут ответственность за качественное исполнение функций, закрепленных за подразделением.

Современная модель управления предприятием выделяет две основных - механическую и органическую. Они базируются на совершенно разных основаниях и обладают довольно специфическими особенностями, которые и определяют области их рационального применения и перспективы дальнейшего совершенствования. Механическая форма включает в себя также организационное проектирование, задача которого заключается в достижении оптимального уровня производства и высокой эффективности, основываясь на широком применении процедур и правил, на специализации работ и централизованной власти.

Еще в начале двадцатого века стали появляться в больших количествах публикации, посвященные новым формам организации , а также формированию структуры предприятия, как административной задачи, куда входят управление и планирование. Авторы делали попытку определить те принципы, которыми руководствовались бы менеджеры организаций, решая определенные задачи. Некоторые авторы предлагали принципы, которые и в наше время актуальны для управления крупными предприятиями и организациями, и многие из них относились к системе менеджмента. Одна из форм качественного , это принцип специализации. Многие эксперты считают его самым лучшим средством для применения группами работников и отдельными сотрудниками. В то время предел специализации не был до конца определен, а научная система менеджмента предполагала несколько способов увеличения специализации. Данные способы, например, рабочие стандарты, основной упор делают не на поведенческих факторах, а на технических.

Органическая форма организационного проектирования ставит своей задачей достижение высокого уровня развития и адаптивности, при этом стараясь ограничить использование процедур и правил. Следует отметить, что органическая форма резко отличается от механической, потому что организационные параметры - это результат различных показателей эффективности. Тогда как механическая форма стремится достичь максимальной эффективности, органические формы организации системы менеджмента стремятся к наиболее полной удовлетворенности, гибкости и совершенствованию.

Органическая форма системы менеджмента является более приспособленной к окружающей обстановке, потому что предусматривает максимальное использование человеческих ресурсов. Менеджеры поощряются за достигнутые успехи, что способствует повышению квалификации персонала и его ответственности.

Существуют различные формы организации предприятий. При вхождении в рынок наши отечественные предприятия могут теперь самостоятельно выбирать ту или иную форму организации управления с у четом факторов и условий своего развития.

Каждая организация управления имеет свои признаки, к которым относятся: авторитетная иерархия, формальная структура, обдуманная координация, взаимозаменяемость сотрудников, ограничения от окружающей среды, разделение труда.

Обычно большинство сотрудников в организации хочет достигнуть совместную цель посредством совместных усилий. Исходя из поставленных целей и выбираемых признаков управления складываются типичные организационные структуры.

Обычно организации структурируются по линейной системе, многолинейной системе или штаб-линейной системе. Это базовые модели организации управления. В качестве комбинаций базовых моделей может быть секционная организация и матричная организация управления.

1. Линейная система (рис. 3)

Она основывается на принципе единства поручений, т. е. каждый подуровень имеет только одного прямого начальника и получает от него распоряжения. В этой системе перепрыгивать через инстанцию в принципе не разрешено.

В линейной системе иерархическое мышление находится на первом плане. Применяется обычно линейная система при стандартизированных заданиях, повторяющихся решении, когда очень простые задания, т. е. рутинных организационных структурах.

Преимущество: точное регулирование отношений подчиненности, ясное подразделение прав и обязанностей, однозначная постановка задачи, легко просматривается эта система как изнутри, так и извне, жесткий контроль начальника.

Недостаток: немобильная система, что приводит к хлопотным путям между отделами, потере времени.

2. Многолинейная система или система функций, когда одному учреждению подчиняется ряд инстанций, при этом один сотрудник имеет несколько начальников. Распоряжения и поручения отдаст тот специалист, который выполняет эту функцию.

3. Штаб-линейная или дивизионная система (рис. 4).

Такая система концентрирует в себе преимущество линейной системы с преимуществами многолинейной системы. К таким преимуществам относятся уровень профессиональности, быстрота распоряжений и более короткий путь коммуникаций и информации.

При штабной системе наблюдается, четкое разграничение компетенций и ответственности, при этом же сочетается с глубокой специализацией. Здесь комбинируются только преимущества.

При этой системе иерархические отношения выносятся за пределы, и здесь соблюдается принцип единства поручений, задач и руководства.

Рис. 4. Штаб-линейная система организации

Основным преимуществом является разгрузка линий управления, повышается мощность управления (быстрота), повышается качество принимаемых решений, требуются более квалифицированные работники.

Недостатки: возможность конфликта между штабом и всей линией. Штаб может несколько завысить свои полномочия, постоянное давление сроков выполнения и конфликт между подчиненными и качественно плохие принятия решений;

4. Секционная организация (рис. 5).

С помощью нее решается проблема курированная продвижения товарной продукции на различных рынках. В зарубежной практике многие крупные предприятия оформляют структуру своих предприятий исходя из выпускаемых продуктов или групп продуктов, и они создают единую систему вокруг одного продукта, которая направлена на реализацию этого продукта.

Цель: автономное принятие решений по сбыту, производству, персоналу и приросту прибыли. Секционная организация направлена на максимализацию прибыли.

5. Матричная организация (рис. 6)

Понятие матрица пришло из математики. Матричный орган, связанный взаимными отношениями, составленными в прямоугольную схему, называется матрицей. В матричной системе имеются главные ипоперечные функции.

Главные функции связаны с производственными достижениями и сбытом продукции.

Поперечные функции связаны с выполнением заданий, которые касаются главных функций.

Рис. 6. Матричная организация

Преимущества: разгрузка управления и высокая ответственность за выпускаемый продукт и сбыт его.

Недостатки: сложные разграничения компетенции, возможен конфликт между отделами.

Для нашей экономики наиболее характерна до недавнего времени была линейно-функциональная структура. Основа линейно-функциональной структуры применяется при организации западныхпредприятий.

2.2. ОСОБЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА

Для нефтяного и газового сектора до 1991 г. было характерно наличие предприятий государственных и при этом сильно монополизированных.

Этим предприятиям принадлежали все нефтяные и газовые месторождения, они носили название производственных объединений по добычи нефти и газа. В состав этих объединений входили наряду с НГДУ следующие предприятия:

Буровые организации (УБР);

Производственные базы обслуживания (ПБО);

Ремонтные заводы (РЗ);

Ряд других предприятий, охватывающих инфраструктуру. Государственным предприятиям полностью принадлежала до 1991 г.

система внутри- и межпромысловых трубопроводов,

С 1991 г. появляются независимые производители в нефтегазовом комплексе. Однако деятельность этих производителей была тесно связана с государством К числу таких производителей относятся:

АНК (акционерные нефтяные компании), которые практически утверждались с помощью государства;

Чисто государственные предприятия;

Компании с частным капиталом, которые преимущественно заняты обслуживанием государственных нефтяных компаний;

Совместные предприятия (СП).

С конца 1993 г. и начала 1994 г. в нефтяном и газовом секторах происходит образование первых вертикально-интегрируемых компаний (ВИК), что приводит к изменению понятия собственности и при этом более четко ставится цель: максимальное получение прибыли, насыщение внутреннего рынка нефтью, газом, дальнейшее развитие экспортного потенциала и попытка демонополизации нефтяного и газового сектора.

В ноябре 1992 г. президентом был подписан указ об особенностях организации нефтяных компаний и преобразование их е акционерно-нефтяные компании. Именно в этот период образуется четыре крупных акционерных компании:

Сургутнефтегаз (СНГ);

Роснефть.

Сразу предполагалось, что предприятия Роснефти будут распадаться на ряд крупных акционерных нефтяных компаний, это первые ласточки вертикальной интеграции.

Что предполагала такая интеграция?

Переход к вертикально-интегрированным компаниям (ВИК) учитывал целый ряд особенностей:

Они сохраняли большую степень государственного управления (через акции);

На этих предприятиях наблюдается сосредоточие значительной части нефтяных и газовых активов в руках государства;

Направление средств, получаемыхот продажи акций и дивидендов, сосредоточивается и закрепляется на уровне федеральнойвласти и направляется на реконструкцию и расширение производства;

При организации таких компаний предполагался дифференцированный подход к разгосударствлению.

Таким образом, при организации первых вертикально-интегрированных компаний в основу реорганизации управлениябыл положен принцип сохранения единого производственного и технологического комплекса (рис. 7,8).

Рис. 7. Схема вертикальной интеграции в нефтяном производстве

Рис. 8. Организация управления крупной нефтяной и газовойотечественной компании

Центральная корпорация - управление финансами, управление стратегией деятельности предприятия. В нее входят отдельные департаменты: юридического обслуживания, кадров, научно-исследовательскихработ и охраны окружающей среды.

Услуги - научно-исследовательские, изыскательные разработки, информационная технология, разработкановых технологий, совершенствование старых.

Сфера деятельности - разведка и подготовка запасов, улавливание легких фракций, добыча нефти и газа, их подготовка и транспортировка, переработка нефти и транспортировка нефтепродуктов.

Типовая организационная структура акционерной нефтяной компании (АНК) представлена на рис. 9.

Рис. 9. Организационная структураАНК

Рассмотрим понятие и значение организации в менеджменте. Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей можно рассматривать как организацию и в ней исследовать все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо или хорошо организована, однако конкретных критериев для оценки организации намного больше. Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей и задач может тормозиться деятельностью отдельных групп организации, цели которых не совпадают с целями организации.Можно рассматривать форму также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы. Кроме того можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Таким образом, работа должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы необходимо учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации. Для четкой работы организации необходимо следующее:

Цели должны быть понятны всем работникам организации;

система целей должна реализовать глобальную цель:

информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест:

работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором. различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).Основные правила создания организационной структуры управления

Оргструктура должна быть предельно проста:

Схема оргструктуры должна быть обозрима:

Каждый работник должен иметь должностную инструкцию

Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении(передача управленческих решений) , так и в обратном (контроль исполнения)

Линия подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения.

Координацию всей деятельности осуществляет руководство на уровне зам руководителя организации.

Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителей организации с учетом возможностей и перспектив ее развития,

Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволяет проектировать наиболее эффективную структуру управления организацией.

Перейдем к рассмотрению принципов построения организаций. Для того чтобы раскрыть динамику развития оргструктур и сущность многочисленных проблем,стоящих на пути их совершенствования необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы оргуправления. Важность детального рассмотрения принципов управления бусловлена тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы. Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы оргуправления:

Развитие демократических основ управления,Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующие разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного похода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням. которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том. что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации,характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев так и системы в целом. Структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно –хозяйственных задач повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому совершенствование оргструктур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечения проявления и развитие данного принципа.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает что при проектировании структуры управления необходимо объединить управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Принцип централизации требует одновременного сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами. чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.

Принцип правовой регламентации.Создание любого подразделения всегда детерминировано но и должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения. а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. Проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На основе принципов и практического опыта необходимо выделить ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить:

Линейную

Функциональную

Линейно –функциональную

Матричную

Матрично-штабная структуры аппарата управления

Линейная структура.При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одном руководителю более высокого уровня и связаны вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

В современных условиях развития производительных сил линейная структура в чистом виде применяться не может так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура.В основеформирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

Принцип полноправного распорядительства в определенной степени разрушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания. одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс единый по своей природе.

построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно- функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Данная структура сохраняет принцип единоначалия.и позволила данному аппарату оставаться основной организационной формой управления.

С развитием производства и кооперации труда в управлении ставли появляться недостатки:

отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Что приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. При решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Программно-целевые структуры. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. Выделяются коллективы работников каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов)возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства так как руководитель программы наделенный всеми правами распорядительства подчиняется в тоже время руководителю организации. Такая структура приемлема в организации с узкой номенклатурой сложной продукции.

Для организаций где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры может быть рекомендована новая форма – «внедрение нововведений».Планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых изделий а также их реализация возлагается на группу нововведений. Руководители функциональных подразделений сосредотачивают внимание на выполнении обязательных текущих дел. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

Матричная структура. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия подразделений обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. В структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Главный принцип организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество состоит в том что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры не мешая развитию функциональной специализации. Руководители проектов сохраняют право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, а функциональный руководитель выбирает конкретного исполнителя и методику решения.

. Отличительная особенность ее в том что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно –техническими решениями на высшем уровне.

Рассмотрим сравнительную характеристику организационных структур управления. Принцип единоначалия в линейной – соблюдается в наибольшей степени, линейно- функциональной – соблюдается, в матричной или матрично-штабной – соблюдается не полностью. Квалификационные требования к руководителю в линейное – самые высокие, в линейно-функциональной –менее высокие чем в линейной структуре, в матричное или матрично-штабной – менее высокие чем в линейно-функциональной структуре. Число уровней в иерархии в линейной – самое высокое, в линейно-функциональной – высокое,в матричной или матрично-штабной – менее высокое чем в линейно –функциональной структуре. Функциональная направленность в линейное – слабая,в линейно-функциональной –более разнообразная чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – более разнообразная чем в линейно-функциональной структуре. Адаптивность в связи с изменением цели в линейной – никакой,в линейно- функциональной – слабая,матричная или матрично-штабная – адаптивность допустима. Специализация в линейное – никакой, в линейно-функциональной –большая чем в линейное структуре, матричная или матрично-штабная – большая. Вертикальные связи в линейной – сильные.э линейно-функциональной менее сильные чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – менее сильные чем в линейно-функциональной структуре. Горизонтальные связи в линейной – весьма слабые, в линейно-функциональной –более сильные чем в линейной структуре., матричной или матрично-штабной структуре – сильные, ориентация на продукт в линейной –никакой, в линейно-функциональной – слабая, в матричной или матрично-штабной – сильная

Каждой из форм организационного построения организации свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

Обобщая требования которые предъявляются к современным структурам управления организациями необходимо отметить, что методика проектирования структур с одной стороны должна основываться на научных принципах управления а с другой учитывать личные качества и опыт руководителей хорошо знающих возможности организации и те требования которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. В условиях НТП необходимо прежде всего четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации – непременное условие эффективного развития хозмеханизма. Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования оргструктур и наряду с этим необходимость разработки методики с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Для системы управления характерен ряд особенностей которые вызывают значительные трудности на пути решения данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем:

Системе управления присущи статические черты. отражающие форму и структуру управления.Это прежде всего схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

В системе управления можно выделить также и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Здесь имеется ввиду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

Любая система функционирует при наличии поставленных целей. которые постоянно меняются во времени. Сама же структура более консервативна. Отсюда требование гибкости и адаптивности неизбежно возникающее перед проектированием структуры управления.

Среди множества формальных элементов присущих системе управления существуют также и неформальный элемент –человек, который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях..

Вышеназванные особенности соединяясь в системе управления требуют комплексного подхода к вопросам связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Необходимо выделить следующие теоретические предпосылки, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики и проектирования структуры управления:

Наличие принципиально различных типовых схем управления одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

Любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно можно выявить полный перечень управленческих решений принимаемых в организации и процесс разделения их по уровням(представляющих собой важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Оргпроектирование представляет собой моделирование системы управления организацией осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований. Последовательность задач оргпроектирования вытекающих из общей теории систем можно изобразить в следующей схеме:

1.Фиксация состава и численности элементов системы

2.Выбор конфигурации элементов системы в пространстве

3.Проектирование структуры системы

4.Разработка регламента процессов происходящих в системе

5.Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы

6.Проектирование технологии управленческих решений.

Организационная основа системы управления – ее структура. Она определяет состав подразделений входящих в систему управления, . их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровнями как следствие само число уровней управления. Структура управления является той организационной формой в рамках которой осуществляется процесс управления. Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – определить такое соотношение ее организационных элементов при которой наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления

Преобразование организационной структуры при изменении формы собственности. В рынке существенно изменяется состав реализуемых функций управления. .Усиливаются функции управления связанные с маркетингом. В соответствии с Гражданским кодексом РФ хозяйственные товарищества и общества представлены:

Полное товарищество

Товарищество на вере

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью

Открытое и закрытое акционерные общества

Дочерние и зависимые общества

Производственные кооперативы

Государственные муниципальные унитарные предприятия, которые основаны на праве хозяйственного ведения и праве оперативного управления. Государственные предприятия могут быть как федерального так и областного уровня.

Некоммерческие организации: потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения) , фонды учреждения. объединения юридических лиц (ассоциация и союзы).

Таким образом:

1.Важнейшей формой организации общества является оргструктура управления.

2.Оргструктура проектируется на основе принципов системоного подхода. управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

3.Различают несколько типовых схем управления: линейная. линейно-функциональная, матричная.Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко. но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления организацией. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.

4.Проектирование структур управления ведется различными методами. Наиболее общий из них – метод оргмоделирования.

5.Состав структурных подразделений и способы их организации зависят от формы собственности.

Тема 8. Организационные процессы в системе менеджмента

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышает его производительность. Вместе с тем, если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы то эффект специализации будет потерян.Поэтому одной из основных функций управления является функция организации,которая заключается в установлении как постоянных так и временных взаимоотношений между всеми подразделениями,рабочими местами и работниками,а также обеспечение координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию,суть которой состоит в обеспечении систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений дюдей,их выполняющих. Поэтому функцию организации необходимо рассматривать в 2-х аспектах:

Формирование организационной структуры то есть деление организации на подразделения в соответствии с её целями и стратегией.

Установление формальных взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры.

Вопросы формирования и основные типы организационных структур управления организациями были достаточно полно рассмотрены в теме 7 ,в этой связи рассмотрим вопросы эффективной координации отношений внутри организации.Основным средством.который обеспечивает установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределении между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу,которое принимает на себя обязанности их выполнения.

Делегирование –одна из наиболее сложных проблем управления,связанная прежде всего с размерами организации.Делегирование – это средство,с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач и работ,выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.Между тем именно умение добиваться выполнение работ другими и составляет смысл управления и возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому –либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач,организация должна предоставить ему необходимые для этого ресурсы.Поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.Организационные полномочия имеют как внутренние так и внешние ограничения.Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами –правилами,положениями о структурных подразделениях,должностными инструкциями,а также нормами корпоративной культуры. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и кроме того формируются традициями,обычаями и социально- культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью,а не с конкретным человеком,занимающим её в данный момент. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку. Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

Процесс делегирования всегда двухсторонний процесс так как он предполагает как передачу так и принятие полномочий. Процесс учитывает не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия руководство должно делегировать работнику полномочия.которые достаточны для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Данное правило,называемое в менеджменте принципом соответствия.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.Ответственность это обязательство работника выполнять задачи,которые присуще занимаемой им должности и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя –это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Руководитель не должен «размывать « ответственность в организации и делегируя в случае необходимости часть своих полномочий не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности,продолжая отвечать за их дела. Поэтому ответственность в отличие от полномочий не делегируется. Все это свидетельствует от о сложности нахождения баланса задач,полномочий и ответственности.Но данная проблема так или иначе решается в каждой организации с учетом её целей, структуры и конкретной управленческой ситуации.

Рассматривая организационные полномочия необходимо рассмотреть и близко связанное с ними,но вместе с тем отличное от других понятий – власть. Полномочия- это делегированное,ограниченное,присуще данной должности право использовать ресурсы организации или другими ловами то,что работник занимающий определенную должность в организации имеет право делать. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то что человек действительно может делать.Таким образом можно обладать полномочиями и не иметь власть и наоборот обладая властью не иметь при этом необходимых полномочий.

Рассмотрим виды организационных полномочий. По характеру полномочий принято различать 2 основных типа оргполномочий: линейные и аппартные.Линейные полномочия- основной вид полномочий появившийся одновременно с возникновением иерархической организации.Они означают право непосредственного единоличного командования,отдачи приказов и распоряжений,принятия решений по всем вопросам,возникающим в подчиненном руководителю коллективе в тех пределах,которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями называется линейным руководителем. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая зазывается скалярной цепью или цепью команд.Цепь команд сформированная делегированием линейных руководителей- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организацией и управленческого труда,его разделением и следовательно специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений. В аппарате управления можно выделить различные организации,руководители которых наделяются специальными аппаратными полномочиями. К конкретным управленческим функциям,выполняемых аппаратными службами необходимо отнести планирование,управление персоналом и т.д.

Объем аппаратных полномочий может варьироваться весьма широко от совсем незначительных до широких,почти совпадающих с линейными. Конкретные полномочия,которыми наделяются аппаратные службы определяются в реальных организациях набором ряда факторов таких как важность работы данного подразделения и его вклад в достижение целей организации,традиции организации,авторитет руководителя организации,его взаимоотношения с вышестоящим руководством организации.Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

Полномочия обязательного согласования

Функциональные

Параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает,что линейные руководители могут но не обязаны обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких либо проблем требуются его специальные знания. Линейный руководитель не обязан им следовать,он может их принять или отвергнуть.Очевидно,что это минимальный объем полномочий и он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования –более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистов готовящиеся к принятию решения,что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия –очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Он означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по все вопросам как в случае линейных полномочий,а только в пределах определенной функции.Управляющих 76аделенных такими правами принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия -это разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейных руководителей Разумеется,эти специфические полномочия очень редко используются непосредственно в организациях.Примером параллельных полномочий в области управления финансами служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий -задача высшего руководства организации. От того как она успешна решена во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными подразделениями,а также между ними и аппаратными функциями. Поэтому чрезвычайно важным работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к линейному руководству,а какие к области аппаратных полномочий считается определить какие виды – к области аппаратных полномочий. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что распределение полномочий во многом зависит от вида деятельности организации.

Кроме того следует иметь в виду.что крупные организации имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящих из множества подразделений имеющих иерархическую структуру. В этом случае аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры управления. Принцип единоначалия означает,что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать задачи и полномочия и только перед ним нести ответственность. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию:работник у которого возникла какая либо управленческая проблема не может обращаться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого уровня. Кроме того руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения минуя их непосредственного руководителя. Во многих организациях в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия и в частности при формировании проектной и матричной структуры управления.

Принцип управляемости означает,что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определнное количество работников которые непосредственно ему подчинены. Современные исследования показывают,что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко так как определяется набором конкретных условий,действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач,выполняемых подчиненными,их мотивации То есть заинтересованности в своей работе и её результатах,уровне квалификации и опыте руководителя,технологии контроля и других факторах.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на структуру организации Чем шире норма управляемости тем короче скалярная цепь команд и следовательно меньше уровней управления. В таком случае организация имеет плоскую структуру.Чем уже норма управляемости тем больше уровней управления тем организационная структура выше.