Азиатская этика деловых отношений. Национальные особенности делового общения в китае Особенности делового общения с китайскими партнерами

Самыми характерными чертами китайского менталитета являются следующие принципы:

· основа всœей жизни – коллективизм; эгоизм презирается;

· традиционная замкнутость ʼʼсрединной империиʼʼ породила настороженное отношение к иностранцам;

· отношение к своей стране как к центру земли; отсюда национальный синоним Китая – ʼʼПоднебеснаяʼʼ; как следствие – исходящий из этого понятия некий национальный шовинизм, отмечается исторически сложившееся внутреннее высокомерие в отношении к чужакам;

· закрытость, смягчаемая вежливостью и учтивостью;

· тактика ʼʼсебе на умеʼʼ, хитрость;

· китайцы очень неторопливы в принятии соглашений с иностранцами;

· очень большое значение придают этикету, ритуалам, начиная с низовых межличностных отношений на бытовом уровне; данная черта породила известную поговорку ʼʼкитайские церемонииʼʼ;

· уважение к старшим по возрасту и по званию;

· чинопочитание и субординация;

· органичное восприятие вождя как отца нации;

· трудолюбие и упорство в достижении цели;

· бытовая неприхотливость, привычка к ограниченному потреблению;

· большое внимание к родственным связям;

· привычка оценивать человека по его поведению, по внешним проявлениям его личностных качеств;

· в области морали приверженность религии в виде учений Будды и Конфуция с немалой долей фатализма;

· особая эстетика в музыке и изобразительном искусстве, танцах;

· специфическая образность мышления, цветистость речи;

· характерная ʼʼкитайская кухняʼʼ, состоящая из неожиданных и экзотических для европейца блюд;

· особое отношение к телу, его врачеванию и укреплению;

· духовная сила и сосредоточенность как основа боевых искусств;

· особенности языка и письменности в виде иероглифов.

Конфуцианские моральные принципы пронизывают всœе нравственные устои китайского общества. Конфуций придавал решающее значение церемониям как инструменту правильного управления и взаимопонимания между людьми. Согласно его учению если всœе правила и ритуалы выполняются всœеми, то и общество гармонично и государство процветает. По этой причине всœе взаимоотношения выстраиваются на строгом соблюдении риту­алов и субординации.

Те же принципы присутствуют и при деловом общении.

В силу того, что китайцы очень ценят уважение, то грубые ошибки в соблюдении ритуалов считаются непростительным проявлением пренебрежения к партнеру. Нарушитель ʼʼтеряет лицоʼʼ и надежды на благоприятный исход переговоров.

Господствующим является непрямой, крайне вежливый, уклончивый стиль общения.

Во время деловых встреч китайские участники переговоров очень внимательны к двум вещам: сбору информации относительно предмета обсуждения, а также партнеров по переговорам; это объясняется, вероятно, большим опасением выглядеть некомпетентными, неподготовленными в глазах чужих людей, страхом ʼʼпотерять лицоʼʼ; формированию ʼʼдуха дружбыʼʼ, причем эта атмосфера переговоров для них вообще имеет очень большое значение. При этом желательно не забывать, что во время приветствий сначала жмут руку наиболее высокопоставленного лица.

В китайской делœегации, как правило, много экспертов. В результате численность делœегации оказывается достаточно большой. Вполне возможно, что количество сопровождающих должно укреплять имидж китайского руководителя по принципу ʼʼроль короля играет свитаʼʼ.

В переговорах четко разграничиваются отдельные этапы: уточнение позиций, их обсуждение, заключительный этап.

На первом этапе уделяется внимание внешнему виду партнеров , манере их поведения, выясняются статус и роли внутри делœегации другой стороны; выявляются люди, выражающие симпатию китайской стороне, и через них стараются производить воздействие на противоположную сторону.

Китайская сторона почти никогда не открывает карты первой. При этом ссылаются на то, что ʼʼгость говорит первымʼʼ. Недаром китайцы любят проводить переговоры дома.

Уступки делаются под конец переговоров. Окончательное решение принимается не за столом переговоров, а дома после коллективного обсуждения. Но одобрение Центра, скорее всœего, обязательно. По этой причине переговоры крайне затянуты. Но когда решение принято, то китайцы столь же торопливы в осуществлении, как и американцы. Несмотря на общий авторитарный стиль руководства, всœе сотрудники активно вовлекаются в обсуждение, Налаживанию неформальных отношений с зарубежными партнерами придается важное значение. Вас могут спросить о возрасте, семейном положении, детях - ϶ᴛᴏ искренний интерес к вам.

Подарки лучше давать не определœенному лицу, а всœей организации, так как местные правила могут запрещать принимать личные подарки.

Будучи очень замкнутыми, китайцы не любят, когда до них дотрагиваются. По этой причине – никаких похлопываний по спинœе. Короткого рукопожатия и поклона достаточно. Китайские бизнесмены говорят ʼʼмыʼʼ даже тогда, когда говорят только от своего имени. Россияне тоже должны избегать говорить ʼʼяʼʼ, что считается свидетельством презираемого эгоизма.

Китайская модель делового общения - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Китайская модель делового общения" 2017, 2018.

Прежде всего, следует отметить, что в Китае, да и вообще на Востоке, бизнесом является абсолютно любая торговая сделка. Будь то покупка яблок на рынке или закупки сложного технического оборудования - основные правила едины. Разумеется, существуют и частности, свойственные каждой конкретной ситуации, и все же можно говорить об общих принципах ведения бизнеса в Китае. Для начала, выделим основные компоненты структуры делового общения с китайцами: 1. момент знакомства и завязывание общения (как правильно заявить о себе приветствием, обмен визитками и т.д.) 2. начальные переговоры (как вести себя, поход в ресторан и т.д.) 3. контракт или договор (что включить в контракт и т.д.) 4. контроль качества работы (как следить за производством и грузоперевозками) 5. поддержание деловых отношений (как вести беседу, стать дружными партнерами) Возможно включение сюда и других аспектов, но пока мы остановимся на вышеперечисленных. Начнем с того, какое значение предается первой встрече. Китайцы, даже не самые опытные предприниматели, видят серьезного клиента за версту. Поэтому необходимо грамотно себя подать. Никто не отрицает, что большая часть ритуала, имя которому – бизнес, является не более чем красивой оберткой, а улыбающийся китаец, вполне вероятно, Вас презирает, но стоит помнить и о том, что данная обертка является и определенной тактикой поведения китайцев, которую нужно изучить и использовать европейскому клиенту. Знание всех нюансов ведения этой игры помогает достигать уважительного отношения, а, следовательно – успешного бизнеса. Так как же действовать при встрече? Здесь существуют варианты: например, при встрече с тайваньскими партнерами лучше всего ни кому руку не пожимать, а, просто поздоровавшись со всеми, сделать небольшой поклон. Для китайцев этого будет достаточно. Если в проведении переговоров с китайской стороны участвует много людей, то акцент нужно делать, в первую очередь, на босса или шефа. С другой стороны – на материке, приняты рукопожатия при встрече, желательно двумя руками и с добавлением неглубокого поклона. Обмен визитками – тоже немаловажный вопрос. Визитки передаются двумя руками, и принимать их следует, также, двумя руками – это символизирует уважение и внимание к партнеру. Визитками принято обмениваться сразу при встрече. Если Вы, вдруг, забыли имя своего собеседника, то всегда можно посмотреть в визитку. Кроме того, китайцам, как и нам, в принципе, тяжело даются иностранные и труднопроизносимые имена. Для нас нелегко запомнить их китайское имя, а им так же непросто запомнить наше. Если вам предлагают чай или другое угощенье – лучше всего согласиться, раньше отказ воспринимался, как подозрение, но сейчас никто не собирается травить друг друга. При встрече китайцы довольно часто предлагают сигареты, опять же – не стоит отказываться. Происходит эта маленькая «церемония» следующим образом: китайский партнер открывает перед вами пачку сигарет и протягивает ее вам, вы выбираете сигарету, далее возможны несколько вариантов. Если вы не курите, то принимаете сигарету с благодарностью и кладете ее за ухо, либо в карман, или же просто держите, но лучше убрать. Если вы курите, то также, с благодарностью, принимаете сигарету и: либо закуриваете, либо – сохраняете на потом, положив сигарету в свою пачку или карман. Вы также можете угостить сигаретой в ответ. Если, по какой-то причине, вы вдруг решили выказать полно неуважение, то достаточно взять предложенную сигарету (или пачку, если это подарок) и швырнуть ее на стол, тем самым вы очень сильно унизите угощающего. Это относится и к другим видам подношений или подарков. Назначая встречу, не забывайте и про «китайскую пунктуальность». Для вашего партнера она весьма относительна – не считается грубостью прийти на час-полтора позже намеченного времени. Вообще, отставание по срокам только подчеркивает размеренность жизни, а заодно – иронично выделяет Вас, как непонимающего и нервного иностранца. Как ни парадоксально, но, если вы хотите, чтобы все было вовремя – не имеет смысла спешить, подготовьтесь ко всему заранее, если решите «обогнать» китайское время. Относительно общения, скорее всего здесь необходимо немного схитрить. Не стоит сразу выкладывать все козыри. Если раньше не было обговорено, что у вас имеется человек со знанием китайского языка, то стоит его попридержать – использовать в качестве разведчика. Китайцы часто обсуждают важные вопросы за столом с уверенностью, что их не понимают – это хороший способ проверить истинность их намерений. Если же Вы убедились в их честности, или их позиции вас устраивают – можно перейти на новый уровень переговоров, то есть, в ресторан. Переговоры в ресторане – это отдельная тема всего предмета общения с китайцами: как и куда, пригласить, как правильно всех рассадить, кто заказывает, как общаться за столом, как правильно уйти от провокаций и как с ними употреблять спиртное. Коснемся лишь некоторых аспектов поведения за столом. Во-первых, лучше всего приглашать в хороший китайский ресторан, многие китайцы до сих пор с трудом пользуются вилкой, а создание дискомфорта – не является Вашей задачей в ведении бизнеса. Во-вторых, заказывать блюда предоставляется самому уважаемому человеку за столом, скорее всего именно Вас за него и примут, но не стоит обольщаться – это лишь очередная проверка. Вы должны уступить право заказа партнеру: и ему приятно, и Вы не утруждаете себя в выборе малознакомых блюд. Учтите, что такой обед продлится не менее 2-3 часов, да и блюд будет немало, поэтому не стоит назначать в один день более двух встреч. Когда Вам предлагают продегустировать спиртные напитки, скорее всего – водку, отказываться и объяснять причины (вообще не пью, болезнь) не имеет смысла (исключение – вероисповедание). Отказ может обидеть партнеров и испортить дальнейшие отношения. Достаточно просто изобразить, что вы пьете, а самому просто незаметно вылить содержимое. Ненавязчивыми и маленькими хитростями и достигается взаимовыгодное общение. Самое главное – никогда не забывать, что Вы участвуете не только в переговорах и заключениях договоров, но также и в ритуале. Также можно преподнести какие-то подарки или сувениры. Существует, разумеется, некая разница: преподнести что-либо на первой же встрече или же в период дальнейшего развития деловых отношений. Не исключено, а скорее даже – обязательно и то, что сами китайские партнеры подарят вам некие символы дружбы, но не стоит ошибочно полагать, что все это делается бескорыстно и от чистого сердца, скорее всего от вас чего-то хотят или ждут каких-либо послаблений (скидки). Соответственно, вручая подарок, важно помнить, что и китайский партнер воспринимает этот дар как некое подспорье, а не просто сувенир. Если вы решили одарить всю делегацию, то главному представителю обязательно отдается предпочтение, как в качестве, так и в количестве. Причем, нахваливать подарок – не считается бестактным, наоборот, если подарок ценный и важный, он подчеркивает значимость того, кому вы его преподнесли. Однако не стоит злоупотреблять, так как очень часто "взаимоодаривание" и взаимные приглашения в ресторан превращаются в настоящую чехарду. Если вы действительно хотите сделать приятное деловому партнеру, по-китайски искренне и без подтекста получения выгоды, то вполне достаточно, скажем, в Новый год, отправить ему фотографию вашей прошлой совместной встречи с подписью и пожеланием. Такой шаг будет оценен правильно и по достоинству, хотя не стоит прибегать к нему на начальном этапе совместной работы, так как фазу «жертвоприношений» необходимо пройти полностью. Особенно удачными сувенирами будут те, которые напоминали бы о вас. Если касаться вопроса ведения самого бизнеса, как процесса, то здесь необходима предельная осторожность и внимательность. Сейчас очень часто можно услышать от европейских и русских бизнесменов не самые лестные отзывы о работе с Китаем. Например, довольно часто можно услышать, что китайские партнеры грубо нарушали "контракт", так как для китайцев контракт не что иное, как просто бумага, сроки срывали, качество не соответствовало образцам. Или же: «Ответственность они очень даже хотели нести, но посредством дружеских переговоров, а в итоге, ничего не получилось. Подписали акты рекламации, китайцы выслали новую продукцию товара на замену брака, но и там оказалось 30% брака. Причем, сначала говорили, пришлите нам брак, мы его отремонтируем, посмотрим, в чем причина, и потом новый пришлем... Смысла обращения в торгово-промышленные палаты на местах нет. Китайцы друг друга всегда поддерживают. И даже если вы окажитесь правы, а китайскую сторону признают виновной, никто это приговор не будет исполнять». То есть получается, что если китаец покивал головой в знак понимания того, чего вы хотите, это вовсе не означает, что он согласен ваше желание исполнять. Зачастую Вам могут предлагать совсем не то, что Вам нужно, в такой ситуации самое главное показать свое совладение и спокойно объяснить, что вам, конечно, это тоже очень интересно, но для начала вы бы хотели обсудить дела насущные, после чего с радостью поговорите обо всем остальном. В работе с китайскими партнерами Ваш профессионализм определяется основным и решающим качеством - умением вести переговоры. Действительно, мастерство договариваться, достигать нужного для бизнеса результата в процессе обмена мнениями ценится на рынке очень высоко. Немало написано о том, как готовиться к обсуждению. Много сказано о выборе стратегии, о подготовке вспомогательных материалов и о том, как ими пользоваться, но нет почти ничего о тактике ведения переговоров, о необходимости чувствовать оппонента, способности предугадывать его реакцию. О том, что, задумывая эффектную атаку, не следует забывать и о собственной обороне, о необходимости оставаться гибким и находить возможность компромисса в острых ситуациях. О том, что переговоры - это всегда состязание, на которое надо тщательно настраиваться и в котором побеждает сильнейший. Опыт показывает, что люди, занимающиеся восточными единоборствами, проводят переговоры эффективнее. Рабочий день менеджера любого ранга и любого уровня до краев наполнен переговорами: встречи с партнерами и чиновниками, совещания с подчиненными, отчеты руководству, пресс-конференции для журналистов и презентации для клиентов. Ведение переговоров – не просто деловая рутина, но важная составляющая профессионального мастерства менеджера. Успех оцениваются в первую очередь по способности вести переговоры. Ранг и специализация определяют лишь то, с кем приходится общаться, но именно умение договариваться выделяет вас на фоне сообщества менеджеров и ведет к успешному сотрудничеству. Существуют некоторые правила ведения переговоров. Во-первых, надо осознать, что переговоры – это не шоу, не митинг, а состязание, в котором побеждает тот, кто лучше подготовился, у кого больше опыта и кто овладел искусством ведения переговоров. Во-вторых, всегда необходимо держать в уме самое главное – результат. Какой именно, знаете только вы и ваш непосредственный руководитель, поручивший вам провести обсуждение. Ни на минуту нельзя забывать о цели, как бы оппоненты ни пытались увлечь вас в обсуждение других тем. Третья важная составляющая успеха – это умение объективно оценить собственные действия и действия оппонентов во время обмена мнениями. Ваша собственная оценка здесь даже более важна. Наконец, самое главное – вы должны понять, нравится ли вам то, чем вы занимаетесь или нет. Если переговоры для вас – тяжкая обязанность, может быть, стоит сменить специальность. Ощущение искренней радости в случае победы и способность принять поражение, не впадая в депрессию, учитывая свои промахи на следующей встрече, – вот что отличает профессиональных менеджеров, по-настоящему увлеченных своим делом. К сожалению, статистика свидетельствует о том, что при ведении дел с Китаем возникнет большая вероятность брака, вопрос лишь в процентах этого брака. Исходя из своего опыта, могу сказать, что нормальным является 3-7% брака на контейнер, и этот процент нужно закладывать в закупочные и продажные цены. Если процент брака больше - Вам придется разбираться с поставщиком. И здесь мы опять возвращаемся к вопросу о Вашем представителе в Китае, и, по моему глубокому убеждению, контракт с китайцами (если только Ваш поставщик не является государственным предприятием и не покупает у Вас стратегическое сырье) является не более чем иллюзией безопасности. Вопрос работы с Китаем, на примере грузоперевозок, выглядит, если максимально его упростить, так: найти хорошего поставщика с хорошими ценами, изучить образцы его продукции, принять окончательное решение о работе с ним, подписать контракт (если необходимо), оплатить депозит, найти хорошую транспортную компанию, дать поставщику координаты агента транспортников в Китае, чтоб организовал отправку, оплатить баланс, получить растаможенный контейнер на своем складе в России. Исходя из этой схемы и надо предусматривать риски работы с китайцами. Первый момент, естественно, брак. Как его решать? Единственный вариант на этот счет - это представительство в Китае. Второй возможный момент это условия оплаты и поставки - многие поставщики хотят, чтобы сумму баланса они получали непосредственно перед отправкой контейнера из Китая. Если Вас это устраивает, нет проблем, если нет, необходимо договориться с ними на оплату баланса после прихода контейнера в порт. Идея такой схемы проста - если Вы платите баланс перед отправкой из Китая, Вы фактически делаете 100% предоплату, не получая и не видя еще своего груза. А по приходу в порт, Вы имеете возможность «прокрутить» Ваши деньги еще с кем-то. Иначе деньги будут контролировать китайцы. И опять возвращаемся к вопросу о представителе в Китае - многие поставщики отказываются принимать такую схему. Но если они знают, что Ваш человек находится рядом с ними и он представляет Ваши интересы и уполномочен решать финансовые вопросы, особенно при условии, если он уже наладил контакт с руководством компании поставщика, проблем не будет. Китайцам нельзя давать расслабляться. Как только они видят, что контроля над ними нет, они и начинают производить большой процент брака, после второй или третьей поставки. А при наличии Вашего человека там, он не позволит им расслабиться и лично проконтролирует вопросы качества и решит вопросы с условиями поставки и оплаты. В конце концов, он может и нового поставщика найти, ему это будет проще сделать на месте, чем, например, из Москвы. Вновь добавлю, что в Китае партнеру можно «доверять» только если знаешь его лично и довольно долго. На расстоянии или наездами раз в полгода мало чего можно добиться. В китайском бизнесе все решают связи. Никогда нельзя расслабляться и самому. Если это допустить, то все станет напрасной тратой времени и средств, и никто не будет чувствовать себя виноватым: «бизнес есть бизнес, ничего личного» - Марио Пьюзо. Наличие представителя в Китае хорошо еще и тем, что у Вас имеется непосредственный выход на руководство компании поставщика, а не только на менеджера, который дал Вам свою визитку и каталог своей компании на выставке и с кем Вы переписываетесь и обсуждаете рабочие моменты (кстати, китайцы для ведения деловых переговоров предпочитают факс-письма, а не электронную переписку). Надо помнить, что менеджер ничего сам не решает (впрочем, так же, как и в России) и поэтому все принципиальные моменты надо решать с боссом, а получить на него выход из России достаточно сложно. И совсем другое дело, если у Вас человек в Китае. На основе этого можно сделать следующие выводы: 1. С китайцами работать можно и нужно при постоянном контроле их работы (иначе это грозит задержками в поставках, поставками некондиционного товара и т.п.) 2. Всегда необходимо давать четкие указания, не стоит говорить что-то вроде "Сделайте на свое усмотрение", "Подберите по своему вкусу" и т.п. - можете быть очень жестоко разочарованы в полученном результате 3. Проверяйте все лично, лишний раз это не помешает 4. Все неясности, недомолвки не оставляйте на "потом", не надейтесь на "авось" - он сыграет Вам не на руку. 5 Ну и, разумеется, с китайцами выгоднее работать на китайском языке, а не на английском. Чем же обусловлено такое странное поведение? В Китае просто так учат в школе с детства. Дети не любят задавать вопросы, хотя они могут не понимать того, что объясняет учитель, а учитель со своей стороны тоже не любит учеников, который много вопросов задает. Он считает ответы на эти вопросы можно просто найти в учебнике. Еще восточный человек по натуре застенчивый. Он думает, что если много вопросов задает сам, тогда его не считают умным. Это и есть загадочный китайский менталитет. Весь секрет ведения бизнеса как раз в построении именно долгосрочных отношений. Такого курса и стоит придерживаться. Разумеется, не следует делать выводы о том, что ведение дел с китайцами – это крайне негативный и ненужный процесс. Например, уже сейчас в обстановке жесточайшей конкуренции большинство фабрик стараются держаться за своих клиентов. Это особенно заметно в провинциях Гуандун, Цзянсу. Также, существует такое понятие, как сегментация рынка. На мой взгляд, Китай превзошел в этом отношении весь мир, так как выпускает продукцию для разного уровня потребителя, что и делает эту страну наиболее привлекательной для ведения бизнеса. Я полагаю, что основная ошибка кроется как раз за пределами Китая, то есть в западных взглядах на предпринимательство, а ведь торги, бизнес – это как раз одна из основных и самых древних частей восточной культуры. Значит, и менять представления нужно нам – западным людям. Учиться, приобретать навыки, разбираться в тонкостях и усвоить все хитрости этого деликатного восточного, а не бумажного западного искусства – полагаю, такие цели должен ставить перед собой не только востоковед, но и любой образованный деловой человек.

Азиатская модель культуры делового общения

Культура отношений в деловой сфере, культивируется в азиатских странах, классифицируется как традиционно коллективистская, формально-иерархическая, эмоционально сдержанный, монохронна, за исключением Индии, в которой достаточно гибко относятся к фактору времени. В этом регионе религия ощутимо влияет на все сферы жизнедеятельности общества, в т. Ч. На этику и этикет, следовательно, и на культуру делового общения. Самые распространенные религии азиатского культурного региона - буддизм, индуизм, конфуцианство. Наиболее характерными представителями азиатской модели культуры делового общения является Китай, Япония и Индия.

Особенности делового общения в Китае

В последнее время достаточно ощутимо влияет на деловую жизнь в азиатском регионе и во всем мире Китай. Как известно, китайцы в любых ситуациях ведут себя довольно сдержанно, им не присущи проявления сильных эмоций, энтузиазма. Эта сдержанность проявляется И в межличностных отношениях. Поэтому, общаясь с жителями этой страны, следует помнить, что они считают недопустимыми объятия, хлопки по спине, поцелуи, даже легкие прикосновения. На китайских улицах нужно максимально контролировать свою жестикуляцию, а в общественных местах воздерживаться от поцелуев. Неприличным считается даже ходить с дамой под руку. Однако люди одного пола могут общаться, крепко держась за руки, в Китае это - жест прочной дружбы.

Во время светских бесед не стоит расспрашивать китайцев о политике. Если китаец не знает ответа на конкретный вопрос, например, где находится конкретный населенный пункт, он может нафантазировать или предположить.

При знакомстве китайцы обмениваются визитками, приветствуются рукопожатием (сначала следует пожать руку почетном представителю китайской делегации). На обратной стороне визиток, предназначенных для китайской делегации, обязательно должен быть текст на китайском языке. Получив визитку китайского партнера, нужно внимательно ее прочитать, затем положить перед собой на стол или в футлярчика. Китайские имена обычно состоят из трех слов, первое - фамилия, а следующие означают имя. Например, к мистеру Ли Эр Пенг нужно обращаться "мистер Ли (Ли Сяньшеном)", к мистеру Дэн Сяопин - "мистер Дэн (Дэн Сяньшеном). К женщине обращаются" миссис Ли (Ли Тайтай) "; в браке женщины -" мисс (Сяоцзе) ". Если фамилия китайца или китаянки неизвестно, лучше обращаться:" мистер (Сяньшеном) "или" миссис "(в деловых отношениях -" нюйшы »).

Иногда, чтобы приспособиться к европейскому этикету, китайцы на визитке могут переставить местами фамилию и имя. Об этом, если возникли сомнения, лучше спросить у них лично. Китаец может предложить обращаться к нему по имени. При обращениях в Китае используют также титулы (президент, граф) или названия должностей (директор, председатель и т.д.). Чтобы облегчить общение с иностранцами, китайцы берут себе иностранные имена: Тимоти Ванг, Вася Чжан, Джон Бай, Ирина Ли. Женщин в сфере услуг тактичным считается обращение "Сяоцзе".

Самая распространенная форма приветствия в Китае - "Нет хао ма?" ("Хорошо вам?"), На что нужно ответить: "Хао! Сесе!" ("Хорошо! Спасибо!").

Как и в арабском мире китайский бизнес ориентирован сначала на отношения, потом - на сделку. Поэтому не стоит надеяться на удачный бизнес с китайскими партнерами, не имея с ними надежных, доверительных личных отношений ("Гуанси" - дух дружбы). Установлению таких отношений китайцы отдают много времени и сил.

Во время делового общения они обычно устраивают банкеты, игры, гольф, чтобы как можно лучше узнать своего партнера, изучить его сильные и слабые стороны, убедиться, можно ли ему лично доверять. В таких ситуациях европеец может обнаружить нетерпение, замечая: "Мы теряем время". Совсем иначе думать его китайский партнер, поскольку это время он тратит на размышления, стоит ли ему иметь с тем или иным лицом бизнес.

В процессе переговоров китайцы обычно выбирают выжидательную тактику, пытаясь сначала выяснить намерения партнера, проанализировать выдвинутые им условия и тому подобное. Свою позицию они выражают в конце встречи. Переговорный процесс с китайцами происходит очень трудно. И если с ними достигнуты определенные договоренности, они постараются выполнить все взятые на себя обязательства.

В начале деловых контактов не стоит проявлять особое восхищение китайской культурой или китайскими партнерами. "Дух дружбы" не помешает им удачно манипулировать и использовать ошибки противоположной стороны. Не гнушаются они и тактикой давления. Например, во время сложных переговоров, когда их партнер проявляет завидную неуступчивость, в вестибюле помещения может появиться представитель (представители) конкурирующей фирмы, ожидая деловую встречу с ними.

Китайцы избегают слова "нет", поскольку считают прямой отказ оскорблением. Поэтому "нет" в Китае означает: "это вопрос требует дополнительного изучения"; "это будет трудно" и другие. В Китае не принято повышать голос, китайцы, особенно представители северных регионов, всегда говорят тихо. Кроме того, на переговорах с ними нужно контролировать свою эмоциональность, поскольку в Китае фальшивая улыбка лучше, чем откровенный гнев. Смех, хихиканье китайских партнеров могут свидетельствовать, что они раздражены.

Характерной особенностью переговоров с представителями китайских фирм, организаций является отношение к условиям контракта как к объекту, всегда находится в состоянии согласования. Европейских бизнесменов такой подход раздражает.

В общении с китайцами никогда нельзя поступать так, чтобы они были вынуждены смущаться в присутствии своих партнеров. Критические замечания можно выражать только один. Уместно при этом воспользоваться услугами третьего лица, которая должна быть незаинтересованным, авторитетной для них. Присылать критические замечания в письменной форме обязательно следует с пометкой "конфиденциально", чтобы письмо не попало к секретарю, поскольку подрыв авторитета руководителя в глазах его подчиненных в Китае расценивается как слишком некорректный поступок.

Сотрудничество с китайскими партнерами на их территории требует молниеносного реагирования на полученные предложения, приглашения, деловую корреспонденцию и т. В этом европейцам не хватает оперативности, поэтому в Китае часто жалуются на их неторопливость. Фирмы, которые сотрудничают с китайскими бизнесменами, должны иметь в своем штате специалистов по китайского делового этикета, а также ответственных за деловую переписку.

Обязательно нужно посещать официальные, протокольные мероприятия, устроенные китайскими партнерами. На банкеты и приемы в Китае приходят с подарками. Самые распространенные подарки - французский коньяк, виски, зажигалки, книги, произведения искусства, калькуляторы. Не стоит дарить китайцам часы, западное столовое вино, вещи, которые имеют отношение к числу "четыре". Эти ограничения не слишком категоричными, о чем свидетельствует случай с одной датской фирмой, которая своим деловым партнерам из Китая подарила ценные настольные часы. На следующее утро представитель китайской делегации прошептал на ухо датском партнеру: "Извините, но китайцам часы не жалуют. Часы нам напоминают о смерти, приносят несчастье". Заметив, что датчанин внутренне съежился, то сказал: "Ничего, мы без предрассудков".

Дарить фрукты в Китае можно только очень близким друзьям, поскольку там их дарят только бедным. В гости к китайцам приходить нужно чуть раньше, однако уйти оттуда необходимо вовремя - сразу после окончания ужина. Во время ужина следует попробовать каждое блюдо. Почетный гость блюда пробует первым и первым оставляет трапезу. Согласно китайскому этикету бокал следует держать в правой руке, чуть касаясь ее левой. В начале предлагают разносолы, измельченное мясо, орешки. Перед каждым гостем ставят маленькие мисочки. Когда китайцы пьют, то не едят, а только закусывают. Не обязательно пить со всеми вместе: один из участников застолья может предложить вам выпить лично с ним, и это не бестактным по отношению к другим гостей. Абсолютно неприемлемо в Китае неумеренное употребление алкоголя. Во время застолья сначала предлагают холодные, потом горячие блюда, которые в свою миску следует накладывать небольшими порциями, так как употребление большого количества пищи в Китае считается неприличным.

Меню китайцев довольно разнообразное. Блюда готовятся быстро, поскольку их компоненты мелко нарезают кубиками, полосками, кусочками и тому подобное. Китайская кухня имеет достаточно экзотические блюда: из плавников акулы, из змей и тому подобное. И повседневной пищей является соя, говядина, птица (курица, утятина), овощи, морепродукты, морская капуста. Главный продукт - рис, который готовят на животных или растительных жирах. Из него варят сухую, рассыпчатую ("дань") или очень жидкую ("дамичжоу") каши. Не употребляют китайцы спрокопчени колбасы, копченую рыбу, безразлично относятся к икры, лососины, сельди, сыров, сливочного масла, кисломолочных продуктов, соусов из сметаны или сливок. Все молочные продукты в Китае заменяют соевые изделия: соевый соус, соевое масло, соевое молоко. Не используют они при приготовлении пищи лавровый лист.

В конце трапезы подают супы; на десерт, который предлагается после супа (бульона) - дыни, арбузы, фрукты, мороженое, а затем угощают чаем с различными лакомствами.

От предложенного китайцами подарка или дополнительного вгощання сначала стоит вежливо отказаться. Подарки в Китае принимают обеими руками. В отличие от европейцев, которые обычно раскрывают подарки сразу после их вручения, китайцы это невежливым и рассматривают их без присутствия гостей.

Традиционный деловая одежда в Китае - темно-синий или серый костюм, нестроката галстук, белая рубашка и черная обувь. Представители восточных культур не позволят себе снимать пиджак или галстук, ожидая подобной протокольной дисциплины и от иностранных партнеров.

Китайский стиль ведения бизнеса становится более прозападным. Однако руководителям-иностранцам все еще приходится потрудиться, чтобы наладить доверительные отношения с китайскими бизнес-партнерами.

Наш главный вопрос
Как построить эффективные деловые отношения в Китае сегодня?
Решения:
. Китайская бизнес-культура меняется, так как страна открывается международным компаниям.
. Западным руководителям необходимо вызвать у китайских партнеров доверие к своей компетенции и возможностям.
. Доверие, основанное на эмпатии и личных контактах, особенно важно для деловых отношений в Китае, но наладить такие отношения сложно.

Международная автомобильная компания, пришедшая на китайский рынок, следовала тому, что считала местными правилами. Руководители знали, что для установления личных отношений нужно делать подарки, а успех в Китае зависит от того, кого ты знаешь, а не от того, что ты знаешь.

Компания проводила специальные мероприятия и устраивала званые обеды, чтобы способствовать установлению личных связей, включая важные «гуаньси» (в Китае так называют личные отношения между людьми, ведущими дела). Но спустя несколько лет компания обнаружила, что отдача от всех ее усилий минимальная.

Более того, когда руководители компании попытались понять, почему так происходит, выяснилось, что у их концерна плохая репутация среди потенциальных китайских партнеров по отрасли. Они считали, что международный автоконцерн - всего лишь «искатель» краткосрочных бизнес-возможностей, упакованных в дорогие развлечения.

Китайские руководители, которых компания так старательно обхаживала, рассматривали ее как источник бесплатных развлечений - и ожидали их при каждом общении. Что еще хуже, потенциальные бизнес-партнеры стали считать, что у компании нет интересных бизнес-предложений, так как она не производила впечатления сосредоточенной на бизнесе. И хотя компания познакомилась с теми людьми, которые были ей нужны, она так и не смогла построить критически важные отношения. В итоге ее инициативы провалились. Для иностранных компаний, желающих обосноваться в Китае, это весьма типичная проблема.

Мифы гуаньси

В ходе наших исследований межкультурных взаимодействий мы обнаружили, что у западных руководителей сложилось фундаментальное непонимание значения гуаньси. Эксперты выстраиваются в очередь, чтобы предложить западным бизнесменам книги, статьи, курсы и сайты, которые помогут им создать гуаньси. Но все советы «специалистов» по гуаньси обычно сводятся к общим словам о дружбе и семейных ценностях и к банальным указаниям типа «держите визитки наготове». Делая акцент на построении отношений, эксперты обычно упускают из вида факторы, которые делают их плодотворными. Обычно представления о гуаньси искажаются из-за двух заблуждений. Первое заблуждение - игнорирование перемен, происходящих в китайской бизнес-среде. Стремительное развитие Китая и его интеграция в мировую экономику способствуют сближению местных бизнес-методов с западными стандартами. Деятельность китайских регулирующих органов становится более прозрачной, развивается и юридическая система, что позволяет решать конфликты более эффективно.

Эти перемены привели к тому, что все больше китайских компаний негативно относятся к дарению подарков и другим подобным жестам, предпочитая фокусироваться на той ценности для бизнеса, которую приносит потенциальный партнер (см. «Мифы о дарении подарков»). В этом смысле гуаньси становится все более похожим на прагматичный нетворкинг, привычный западным руководителям. Все большее значение приобретают знания и умения, а не знакомства.

Вторая ошибка - использование при выстраивании гуаньси грубых инструментов социального этикета и общих представлений о дружбе и семье. Успешные долгосрочные бизнес-отношения в Китае действительно основаны на сильных личных связях. В Китае не принято проводить четкую границу между деловыми и личными отношениями, как во многих западных обществах. Но попытки построить гуаньси, используя те методы, которые эксперты чаще всего предлагают западным руководителям, могут отказаться тщетными - как в случае с автомобильной компанией. Как сказал американский руководитель, отвечающий за брэндинг в Китае, «слишком большой фокус на общении в итоге обесценивает отношения».

Хотя зарубежные предприниматели знают о важности гуаньси для успеха бизнеса в Китае, они получают мало советов о том, что именно делает деловые отношения с китайскими партнерами эффективными. Я верю, что нужен новый рецепт, который переведет прагматичные западные деловые отношения в китайский контекст и даст представление о том, как установить эффективные отношения между партнерами, разделенными культурными границами. Доверие можно налаживать двумя способами. В западной культуре принято налаживать доверие «от головы», а в Китае - «от сердца». Доверие «от сердца» не просто иное, но и более сложное. В любом случае, если вы хотите построить гуаньси, начинать нужно именно с доверия.

Ключевая роль доверия

В ходе исследования, которое я провел вместе с коллегами, выяснилось, что в основе успешных долгосрочных межкультурных деловых отношений лежит именно доверие (см. «Об исследовании»). В межкультурных деловых отношениях доверие незаменимо, так как у партнеров из разных культур могут быть разные ценности или представления о том, как работает бизнес. Когда налажено доверие, партнеры могут решать сложные вопросы с помощью открытого обмена идеями и планами. Доверие поможет решить и самую серьезную из проблем, с которыми сталкиваются иностранцы при работе с китайскими предпринимателями: непредсказуемое поведение партнеров и недостаток прозрачности. «В Китае успех зависит от того, насколько вам доверяют люди», - говорит китайский топ-менеджер Google.

Чтобы объяснить западным руководителям, как строить доверительные отношения с китайскими бизнес-партнерами, мы должны понять, как формируется доверие в американских и китайских сетях деловых контактов, и выяснить, что происходит при столкновении разных подходов к налаживанию доверия. В ходе нашего исследования мы рассматривали два типа доверия. Первый тип мы назвали доверием «от головы» (когнитивным доверием). Этот тип доверия развивается из уверенности в навыках, надежности и достижениях человека. Второй тип доверия, который мы назвали доверием «от сердца» (аффективное доверие), возникает из ощущения эмоциональной близости и эмпатии и контакта. Большинство дружеских отношений основаны на доверии «от сердца».

Есть ли разница в том, как американцы и китайцы налаживают доверительные отношения в своих сетях деловых контактов? Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы опросили более 300 китайских и американских руководителей из широкого спектра отраслей, включая информационные технологии, финансы, фармацевтику, производство и консалтинг. Мы обнаружили, что американцы в деловых отношениях проводят достаточно четкую границу между доверием «от головы» и доверием «от сердца». Американские руководители в два раза чаще разграничивают эти два типа доверия, чем их китайские коллеги. (У китайских руководителей корреляция между этими двумя типами доверия равна примерно 0,6, а у американских - примерно 0,3.)

Эта разница в результатах объясняется особенностями западной культуры и истории. На Западе существует давняя традиция разделения «практического» и «эмоционального». Смешение этих двух сфер воспринимается как непрофессионализм и повышает риск конфликта интересов. У китайских руководителей взаимосвязи между доверием «от головы» и доверием «от сердца» гораздо прочнее. В отличие от американцев, китайцы склонны налаживать личные связи с теми, с кем у них есть и финансовые или бизнес-связи.

Когда доверие пересекает границы

Первые полученные данные поставили перед нами новый вопрос: как именно возникает доверие между китайскими и западными руководителями? Чтобы выяснить это, мы опросили топ-менеджеров китайских компаний, среди зарубежных партнеров которых были и этнические китайцы, и некитайцы. Проинтервьюировав на местах 108 китайских руководителей (в основном СЕО и других руководителей высшего звена), глубоко изучивших зарубежных партнеров, мы обнаружили дефицит доверия «от сердца» между китайскими руководителями и их некитайскими партнерами. Исследование показало, что у партнеров с общим культурным багажом неизбежно будет и общая платформа ценностей и норм, что будет способствовать межличностному пониманию.

Например, один китайско-сингапурский руководитель обнаружил, что его китайское происхождение сильно помогло ему, когда он переехал в Пекин, так как он мог участвовать в чайных церемониях. (Традиция чаепития - важная составляющая китайской культуры. Выбор, заваривание и наслаждение вкусом китайского чая - сложные ритуалы, превратившиеся в отдельный вид искусства.) В Китае деловые совещания все чаще проходят в чайных, но китайские руководители обычно не склонны приобщать к этому опыту иностранцев, опасаясь, что те не оценят его. Ведь западным предпринимателям, ведущим бизнес в Китае, практически всегда присущ дефицит доверия «от сердца», основанного на глубоком знании культуры. Проблема только усугубляется, если взглянуть на нее с противоположной стороны: коренные китайцы считают, что китайское этническое происхождение сильнее культурных различий, возникающих из-за различий в методах воспитания в разных странах.

Дефицит доверия между китайскими и иностранными руководителями выражается не столь явно, когда речь идет о доверии, основанном на компетентности и надежности. Представители одной статусной группы (в нашем случае - топ-менеджеры) часто склонны к позитивной оценке компетенции людей, равных им по рангу. Если потенциальный деловой партнер является таким же руководителем известной компании, то в китайской культуре по умолчанию предполагается, что он компетентен и надежен. Это может стать основой для возникновения доверительных отношений.

Семья и дружба - больше чем метафоры

Один итальянский руководитель, занимающийся венчурными инвестициями, прямо заявил нам, что, судя по его опыту, дружба мало что значит в китайских деловых отношениях. Он постоянно видит, как другие иностранцы расточают улыбки, но их усилия ни к чему не приводят. В ходе нашего исследовании мы обнаружили, что американские топ-менеджеры действительно с большей вероятностью смогут наладить доверительные отношения с друзьями из сети деловых контактов, нежели китайские руководители. Это связано с важностью семейных связей в Китае, где отношения в семье противопоставляются дружбе. Семейный коллективизм китайцев уходит корнями в конфуцианство - этико-философскую систему, которая была основой китайской культуры на протяжении веков. Три из пяти важнейших конфуцианских моделей поведения и гармонии связаны с семьей и иерархией и регламентируют взаимоотношения «отец - сын», «муж - жена», «старший брат - младший брат». Эти семейные и иерархические связи способствуют укреплению аффективных уз, которые очень отличаются от дружеских связей.

Американцы, например, часто налаживают дружеские отношения со своими начальниками. Китайцы же, как правило, относятся к начальству с восхищением и почитанием. С меньшей вероятностью китайцы будут дружить и с подчиненными - и уж точно не будут акцентировать такие отношения.

Но при том, что семья - центральное понятие в контексте китайской культуры, западные люди зачастую воспринимают китайскую концепцию семьи ошибочно. «Представления иностранцев о гуаньси слишком упрощенные, так как в западном понимании семья - это небольшая ячейка, - говорит профессор из Гонконга, который в своем университете отвечает за налаживание партнерских связей. - В Китае же люди близки даже с дальними родственниками. Идея гуаньси гораздо шире».

Будет полезно воспринимать концепцию китайской семьи как некий шаблон, который можно применять во многих сетях отношений, скрепляющих общество. В контексте китайского бизнеса понятие «семья» - это нечто большее, чем эмоциональная поддержка и связи между членами нуклеарной семьи (то есть семьи, состоящей только из родителей и детей). Например, члены семьи полагаются друг на друга при решении практических вопросов - таких как получение денежной ссуды или поиск работы. В семейных отношениях доверие «от головы» смешивается с доверием «от сердца». Поскольку концепция семьи является шаблоном и для более широкого спектра китайских социальных отношений, китайская бизнес-культура может комфортно совмещать эти два типа доверия. Неслучайно китайское слово «синь-жэнь», означающее «доверие», указывает и на доверие «от сердца» (синь), и на оценку надежности и способностей человека (жэнь).

Но даже если вы осведомлены о том, что концепция семьи является центральной в китайском обществе, это все равно никак не поможет вам построить деловые отношеня в Китае. Для этого нужно знать, как и когда налаживать оба типа доверительных отношений.

Два типа доверия - и две стадии налаживания отношений

Китайская бизнес-культура меняется по мере того, как страна все больше открывается для глобальных компаний. В частности, китайцы все чаще принимают во внимание компетенцию и достижения бизнес-партнеров. Это означает, что западным руководителям нужно добиться доверия партнеров к своим способностям. Для китайских компаний и их руководителей теперь важна ценность, которую приносит потенциальный партнер, и степень надежности этой ценности. Это должно стать хорошей новостью для западных руководителей. Деловые отношения в Китае теперь складываются из тех же кирпичей, что и в США и Европе, - из бизнес-потребностей и уверенности в способностях друг друга.

Молодой партнер компании UBS Securities, которого мы интервьюировали, воспользовался этими переменами, чтобы построить сеть контактов с будущими клиентами в Китае. Он понял, что китайские руководители не всегда разбираются в рынках ценных бумаг настолько, насколько им хотелось бы. Он строит отношения, снабжая их информацией. «Я заметил: если продемонстрировать китайским партнерам, что ты можешь быть им полезен, то они открываются и понемногу начинают тебе доверять», - рассказывает топ-менеджер UBS.

Другой наш респондент, молодой ресторатор, абсолютно убежден, что и в Гонконге налаживание отношений необходимо начинать с построения доверия «от головы»: «Если вы не приносите очевидную ценность чьей-то сети контактов, вас, скорее всего, будут игнорировать». Чтобы генерировать такую ценность, он регулярно выступает на конференциях и участвует в отраслевых событиях. В итоге потенциальные бизнес-партнеры сами ищут контактов с ним.

Во многих случаях та предварительная работа, которую вы проделываете, чтобы показать, чего вы стоите, помогает построить доверие и «от головы», и «от сердца». Один PR-консультант недавно испытал это на себе. Руководители международной китайской компании пригласили его, чтобы он проконсультировал их в связи с растущим присутствием компании в американских СМИ. Приехав в Китай после десятилетнего перерыва, консультант был поражен тем, насколько прагматичными стали бизнес-процессы в стране, хотя обедов и других мероприятий, конечно, хватало и в этот раз. За время командировки, длившейся одну неделю, PR-консультант вместе с китайской стороной должны были согласовать проект промокампании и подписать контракт. Однако переговоры застопорились. Если бы переговоры велись по «западным» правилам, то стороны «отмотали» бы обсуждение назад - до точки, где начались разногласия, - и затем пошли бы по другому пути, устраивающему всех. Однако тут на помощь PR-консультанту пришел китайский коллега руководителя, с которым он вел переговоры. Китаец в приватной беседе предложил ему продемонстрировать «искренность», чтобы построить более крепкие личные отношения с руководителем компании. Другими словами, западному пиарщику нужно было поработать над «синь» из связки «синь-жэнь». Прислушавшись к совету, консультант начал бесплатно разрабатывать образцы материалов для прессы, за которые он обычно выставлял счет. Китайской компании понравился его подход, и этот жест со стороны консультанта позволил достичь такого уровня доверия, что стороны возобновили обсуждение условий контракта.

Но быстро наладить доверительные отношения удается отнюдь не всегда. Вполне может оказаться, что работать «без включенного счетчика» придется довольно долго. В этом случае у западного партнера может сложиться впечатление, что его используют. Эти опасения резонны: в Китае, как и в любой другой стране мира, есть меркантильные люди, которые пользуются неэтичными методами. У каждого руководителя свои критерии неразумности запросов со стороны контрагента. Но важно помнить, что вам может понадобиться много времени - и много идей, - прежде чем китайские партнеры сочтут вас достойным доверия.

Второй этап - развитие личного измерения

Учитывая, сколько требуется усилий, чтобы развить в себе уверенность в собственных способностях, велик риск того, что вы, сфокусировавшись на этом, забудете о важности личного измерения в процессе налаживания доверительных отношений. Один из наших респондентов - американский руководитель, отвечавший за брэндинг, - испытал это на собственном горьком опыте, упустив контракт на $20 млн. Китайская компания, производившая товары для детей, обратилась к американской компании, которую он представлял, с просьбой создать портфель новых продуктов. Однако у компаний были разные взгляды на креативный процесс. Китайцы хотели сгенерировать как можно больше идей и выбрать из них самые удачные, а американцы предлагали сначала выстроить процесс инновации продуктов, а потом управлять им. Стороны так и не пришли к соглашению, поэтому сотрудничество не состоялось.

Тогда американский руководитель пошел на смелый шаг. Он уволился, переехал в Китай и начал развивать отношения с компанией как независимый консультант. Он хорошо изучил китайского СЕО, он выбрал очень прагматичный подход и стал работать с компанией, смоделировав инновационный процесс и разработав несколько прототипов. Таким образом он удовлетворил потребность китайской компании в реальных результатах. Впечатленные китайцы подписали контракт, собрали команду и назначали в нее технического руководителя из компании. Но тут снова всплыла проблема с креативностью, возникла напряженность между фокусом на процессе и желанием китайской стороны быстро получить как можно больше новых продуктов. Напряжение стало настолько сильным, что американский консультант попросил, чтобы технический руководитель был отстранен от проекта. К удивлению американца, СЕО китайской компании, сочувствовавший ему, тем не менее отказался увольнять технического руководителя, сославшись на то, что они из одной деревни. Иначе говоря, в Китае доверие к способностям партнера никогда не окажется сильнее аффективных уз. В итоге китайцы отказались от контракта. Проанализировав причины провала, американский консультант понял, что ему нужно было проявлять больше терпения, взаимодействуя с техническим руководителем. Следовало расширять контакты с руководителем, чтобы у него возникло доверие к процессу разработки продуктов - и к будущему результату. Как расширять такие контакты? Западные руководители, освоившие искусство построения аффективного доверия, делают это за счет глубокого проникновения в культуру, которое не ограничивается простым усвоением социальных обычаев и этикета. Такое глубокое знание помогает перекрыть дефицит доверия, создавая условия для развития общих связей и ценностей, свойственных людям, принадлежащим одной культуре (см. «Построение доверия «от сердца» через границы»).

Один из самых мощных инструментов понимания культуры - владение языком, на котором говорят ее носители. В китайском языке, как и в английском, одно слово или предложение может иметь разные значения. Осознавая это, многие западные компании выделяют все больше ресурсов на языковые курсы. Любой западный руководитель, которого ждет длительная командировка в Китай, должен записаться на такие курсы. Как минимум западным руководителям требуются отличные переводчики, чтобы не упустить никаких деталей во время переговоров. Но не следует слишком уж полагаться на третьих лиц. Вы стараетесь построить отношения, ваш переводчик - нет. Всегда держите в поле зрения все интересы вашего партнера и делайте поправку на его эмоциональное состояние. Впрочем, знание языка не может заменить собой глубокого знания культуры. Как отметил один китайский управляющий партнер международной рекрутинговой компании, «люди могут отлично общаться, не понимая языка собеседника. Это вопрос понимания культуры».

Такое знание культуры является основой для налаживания доверительных отношений «от сердца» - особенно вне офиса (а в Китае значительная часть деловых контактов происходит именно за пределами офисов).

Неформальное общение стало ключевым фактором, позволившим управляющему директору крупной компании, производящей напитки, наладить доверительные отношения с китайскими партнерами. Его командировали из США в Китай для проведения крупных изменений в бизнесе компании. Одной из первых проблем, с которыми он столкнулся, стало нежелание китайских подчиненных открыто ставить под сомнение его идеи, что помогло бы ему в выработке наилучших решений. Чтобы заставить своих подчиненных раскрыться, он провел много времени вне офиса, знакомясь с их семьями, прежним опытом и происхождением. Как и другие руководители, умеющие успешно выстраивать личные аспекты деловых отношений, он знал, что его знания должны быть гораздо шире обычного набора представлений об этикете и обычаях. Он должен был продемонстрировать осознанное понимание китайской культуры, чтобы его подчиненные почувствовали, что их действительно понимают - а не воспринимают через призму стереотипов, «откупаясь» подарками и соблюдением этикета.

Когда люди чувствуют, что о них судят, исходя из неверных предположений, это сразу разрушает контакт. Представьте себе, как будут чувствовать себя американцы, если им покажется, что европейские партнеры смотрят на их культуру сверху вниз. А каково будет европейцам, если они заподозрят, что американские партнеры считают их культурными шовинистами? Впрочем, в западной модели деловых отношениях, где личные связи не столь важны, такой вид напряжения не особо осложняет деловые связи. Но в Китае личный контакт - абсолютная необходимость.

Поскольку западные руководители продолжают испытывать напряженность в отношениях с китайскими партнерами, многие западные компании нанимают китайских сотрудников, которых затем приобщают к западным стандартам делового общения, откомандировав в какую-нибудь из стран, где компания ведет бизнес. Идея в том, что проще нанимать тех, у кого уже есть знания о культуре, и затем обучить их тонкостям бизнеса. Безусловно, это хорошее решение, но оно порождает войну за таланты и ведет к росту расходов на зарплату. Кроме того, такой вариант решения проблемы никак не помогает установлению надежных рабочих отношений в Китае. Те, кому удалось это сделать, понимают, насколько важна роль доверительных отношений в динамично меняющейся бизнес-культуре Китая.

Мифы о дарении подарков

Западные руководители не испытывают недостатка в советах, касающихся ритуала дарения подарков, принятого в китайской бизнес-культуре. Например, считается, что подарки руководителям должны быть дороже подарков, вручаемых их подчиненным.

Между тем все больше китайских компаний осуждают практику дарения подарков. По мере расширения контактов с международными партнерами меняется и китайский бизнес-этикет. Китайцы уделяют все больше внимания профессионализму западных партнеров и налаживанию доверительных отношений с ними.

В этом смысле показателен пример China Data Group (CDG) - быстро развивающейся компании, в которой трудится более 4000 человек. CDG, базирующаяся в Пекине, занимается разработкой технологий, позволяющих отдавать на аутсорсинг бизнес-процессы в таких информационно насыщенных отраслях, как страхование, кредитные карты и корпоративные банковские услуги. Поскольку CDG была намерена расширять свой бизнес и позиционироваться как международная компания, было решено уменьшить зависимость от гуаньси и сфокусироваться на ценности брэнда, профессионализме и качестве обслуживания. Планы по расширению предусматривали выход на рынки Японии и США, поэтому в CDG стали приглашать руководителей с большим международным опытом.

Чтобы нивелировать конфликт между традиционными нормами гуаньси и новыми международными стандартами, в CDG временно создали два разных отдела продаж: дневной и вечерний. «Дневная команда» работала с клиентами на их объектах, обсуждала проекты, проводила презентации и обеспечивала техническую поддержку. Ее целью было сформировать у клиентов доверие к качеству и надежности услуг CDG. «Вечерняя команда» приглашала клиентов на ужины и другие неформальные встречи для налаживания личных связей и взаимопонимания.

Но когда один из высших руководителей CDG, работавший в «вечерней команде», подарил мобильный телефон главе компании, с которой CDG в итоге подписала самый крупный контракт в своей истории, топ-менеджеры CDG разошлись в оценках этого поступка. Некоторые считали, что вице-президента CDG, заключившего сделку, нужно поощрить. Другие возражали, заявляя, что такие подарки бросают тень на репутацию CDG, и «вечернюю команду» следует расформировать. Чем в итоге все закончилось? CDG больше не вручает клиентам дорогие подарки, «вечерняя команда» расформирована. Вот вам яркий пример того, что китайские компании постепенно отходят от некоторых традиционных культурных норм, приводя свои бизнес-методы в соответствие с международными стандартами.

Об исследовании

Идеи, представленные в этой статье, основаны на моем исследовании, которое я совместно с коллегами проводил в течение последних 6 лет, изучая различные аспекты доверия и культурной психологии в деловых отношениях в Китае. Я начал с анализа психологических основ, на которых зиждется доверие руководителей членам их профессиональных сетей.

Используя выборку из 101 американского руководителя (все участники выборки обучались по программе executive MBA в Columbia Business School), мы с моими коллегами изучили, как руководители строят отношения с деловыми партнерами. Наши респонденты заполнили опросники о сети контактов, предоставив нам детальную информацию о прошлом опыте и социальном происхождении их партнеров, а также о том, как они взаимодействуют с ними. Среди ключевых критериев оценки деловых отношений было когнитивное и аффективное доверие.

В последующем исследовании, используя тот же метод, мы сравнили профессиональные сети 130 американских руководителей (тоже участников программы executive MBA) с сетями 203 китайских руководителей, которые обучались по схожей программе в Китае. В обоих исследованиях мы рассматривали статистические данные о том, как развиваются паттерны когнитивного и аффективного доверия в сетях контактов руководителей, и определяли системные паттерны и отличия, используя для этого методы анализа социальных сетей. Вторая волна сбора информации состояла из корпоративных полевых данных. В первом проекте мы собирали данные о том, на чем основано доверие китайских топ-менеджеров к их зарубежным партнерам в ходе общения. Выборка состояла из 108 руководителей китайских компаний, ведущих бизнес в 12 экономически развитых провинциях на восточном побережье Китая. Каждого из этих руководителей мы попросили назвать двух топ-менеджеров зарубежных компаний-партнеров: одного - китайского происхождения, одного - некитайского. В ходе личных интервью руководители отвечали на вопросы о каждом из своих зарубежных партнеров, что позволило нам сравнить, как китайские топ-менеджеры строят отношения с зарубежными партнерами китайского и некитайского происхождения.

Чтобы лучше понять специфику деловых отношений в Китае, я провел глубинные интервью в пекинской компании по аутсорсингу бизнес-процессов (CDG) и разработал кейс о том, как ее лидеры гармонизируют деловые и личные отношения в быстро меняющейся экономике Китая.

Готовя эту статью, мы также провели часовые интервью с 20 американскими и европейскими руководителями, у которых был опыт работы в Китае, чтобы дополнить наши эмпирические данные живыми историями. В целом наши исследования содержат достаточно данных, чтобы понять, как наиболее эффективно налаживать доверительные отношения и гуаньси в Китае.

Построение доверия «от сердца» через границ

Аффективное доверие - или доверие «от сердца» - критически важно для эффективных межкультурных деловых отношений. В ходе исследовании я обнаружил, что мощная ментальная привычка к осознанному восприятию культуры (то есть привычка к постоянной проверке своих предположений, касающихся другой культуры) помогает в налаживании контактов, так как люди сразу чувствуют, что их действительно понимают - а не воспринимают через призму стереотипов. Мы с коллегами обнаружили, что люди, которые более осознанно воспринимают другую культуру, легче налаживали контакты и быстрее настраивались на одну волну с представителями другой культуры, что способствовало возникновению аффективного доверия. Руководители, которые освоили осознанное культурное восприятие, делают четыре вещи. Они постоянно:

Осознают свои представления о другой культуре;
. проверяют реальность своих представлений - помогают ли они понимать мотивацию и прогнозировать поведение партнера?
. пересматривают свои представления, если они оказываются неверными;
. планируют, как использовать эту новую информацию в ходе следующих взаимодействий.

Чтобы овладеть этим навыком, попрактикуйтесь в двух вещах. Во-первых, выделите время для активного планирования своих действий перед любым взаимодействием с китайскими партнерами. Посвятите 10 минут обдумыванию следующих вопросов:

Каковы мои представления о китайской культуре? Каковы представления китайцев о моей культуре? Что я знаю? Чего я не знаю?
. Как можно использовать мои представления и знания в ходе предстоящих переговоров? Или их лучше использовать во время неформальных мероприятий?
. Какие проблемы могут возникнуть во время переговоров? Как я могу их решить? Что мне нужно знать, чтобы избежать потенциального непонимания?

Во-вторых, во время любого взаимодействия изучайте своего китайского партнера и наблюдайте за ним. Учитывайте, что ваши представления о китайской культуре могут оказаться неверными - или неуместными в данном контексте. В Китае, где разница в уровне экономического и социального развития разных провинций велика, это особенно важно. Ведь и деловые нормы, и обычаи в разных частях Китая менее однородны, чем полагают многие некитайцы.

Например, вместо того чтобы предполагать, что все китайцы озабочены тем, чтобы не потерять лицо, и из-за этого крайне неохотно выражают свое мнение, понаблюдайте за тем, как ваши партнеры взаимодействуют друг с другом и проверяйте ваши предположения на практике. Если вы сомневаетесь в правильности своих предположений, обратитесь за советом к местному сопровождающему.

Осознанное восприятие китайской культуры поможет вашим партнерам почувствовать, что вы их понимаете. А это повысит вероятность налаживания прочных деловых связей.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved

Текст: Рой Чуа;
Перевод с английского: Ирина Сергеева