Съвременни „инструменти“ на управление. Инструментариум за организационно управление на човешките ресурси

Методите за управление на персонала (HRM) са начини за въздействие върху екипи и отделни работници с цел координиране на техните дейности във функционирането на организацията. Науката и практиката са разработили три групи общински унитарни предприятия: административни, икономически и социално-психологически.

- Административните методи се основават на власт, дисциплина и наказания и са известни в историята като „методи с камшик“.
- Икономическите методи се основават на правилното използване на икономическите закони и според методите на въздействие са известни като „методи на моркова“.
- Социално-психологическите методи се основават на мотивация и морално въздействие върху хората и са известни като "методи на убеждаване".

Административните методи са насочени към такива мотиви на поведение като осъзнатата необходимост от трудова дисциплина, чувство за дълг, желанието на човек да работи в определена организация и културата на работа.

Икономическите методи са елементи на икономическия механизъм, с помощта на които се осигурява прогресивното развитие на организацията. Най-важният икономически метод за управление на персонала е технико-икономическото планиране, което съчетава и синтезира всички методи на икономическо управление. С помощта на планирането се определя програмата за дейността на организацията. След одобрение плановете се изпращат на преките ръководители, които да ръководят работата по изпълнението им. Всяко подразделение получава дългосрочни и текущи планове за определен набор от показатели.

Ролята на методите за икономическо управление се засилва в условията на пазарна икономическа система и сложното взаимодействие на системата от цени, печалби и загуби, търсене и предлагане. Те се превръщат в най-важното условие за създаване на холистична, ефективна и гъвкава система за икономическо управление на организация, която действа на пазара като равноправен партньор на други организации в социалното трудово сътрудничество. Планът за икономическо развитие е основната форма за осигуряване на баланс между пазарното търсене на продукт, необходимите ресурси и производството на стоки и услуги. Държавната поръчка се трансформира в портфолио от поръчки на организацията, като се вземат предвид търсенето и предлагането, в което държавната поръчка вече няма доминираща роля.

За постигане на поставените цели е необходимо ясно да се определят критериите за ефективност и крайните резултати от производството под формата на набор от показатели, установени в плана за икономическо развитие. По този начин ролята на икономическите методи е да мобилизират работната сила за постигане на крайни резултати.

Социално-психологическите методи на управление се основават на използването на социален механизъм за управление (система от взаимоотношения в екип, социални потребности и др.). Спецификата на тези методи се състои в значителното използване на неформални фактори, интереси на индивида, групата и екипа в процеса на управление на персонала. Социално-психологическите методи се основават на използването на законите на социологията и психологията. Обект на тяхното влияние са групи от хора и отделни лица.

Въз основа на мащаба и методите на въздействие тези методи могат да бъдат разделени на две основни групи:

Социологически методи, които са насочени към групи от хора и тяхното взаимодействие в процеса на работа.

Психологически методи, които конкретно въздействат върху личността на конкретен човек.

Социологическите методи играят важна роля в управлението на персонала; те позволяват да се установи целта и мястото на служителите в екипа, да се идентифицират лидери и да се осигури тяхната подкрепа, да се свърже мотивацията на хората с крайните резултати от производството, да се осигурят ефективни комуникации и разрешаване на конфликти в екипът. Поставянето на социални цели и критерии, разработването на социални стандарти (стандарт на живот, заплати, жилищни нужди, условия на труд и др.) и планирани показатели и постигането на крайни социални резултати се осигуряват чрез социалното планиране.

Необходимите данни за подбор, оценка, поставяне, обучение на персонал и обосновка за вземане на кадрови решения ни позволяват да получим следните социологически изследователски методи (научни инструменти):

- Разпитването ви позволява да съберете необходимата информация чрез масово анкетиране на хора с помощта на специални въпросници.
- Интервюирането включва изготвяне на сценарий (програма) преди разговора, след което, по време на диалога със събеседника, получаване на необходимата информация. -Интервюто е идеален разговор с лидер, политическа или правителствена фигура - изисква висококвалифициран интервюиращ и значително време.
- Социометричният метод е незаменим при анализиране на бизнес и приятелските отношения в екип, когато на базата на анкетно проучване на служителите се изгражда матрица на предпочитаните контакти между хората, която показва и неформалните лидери в екипа.

Методът на наблюдение ни позволява да идентифицираме качествата на служителите, които понякога се откриват само в неформална обстановка или екстремни житейски ситуации (злополука, битка, природно бедствие).

- Интервюто е често срещан метод при бизнес преговори, наемане на работа, образователни събития, когато дребни кадрови проблеми се решават в неформален разговор.
- Психологическите методи играят важна роля в работата с персонала, тъй като те са насочени към конкретна личност на работник или служител и като правило са строго персонализирани и индивидуални. Тяхната основна характеристика е обръщението към вътрешния свят на човек, неговата личност, интелект, образи и поведение, за да насочат вътрешния потенциал на човек за решаване на специфични проблеми на организацията.

Методите за управление на персонала също се класифицират според принадлежността им към управленските функции:

нормиране;

организации;

планиране;

координация, регулиране;

мотивация;

стимулиране;

контрол;

По-подробна класификация на методите за управление на персонала въз основа на принадлежността им към конкретна функция за управление на персонала позволява те да бъдат вградени в технологична верига на целия цикъл на работа с персонала. Методите, базирани на тази функция, са:

- набиране, подбор и прием на персонал;
- бизнес оценка на персонала;
- социализация, кариерно ориентиране и трудова адаптация на персонала;
- мотивация на работата на персонала;
- организиране на система за обучение на персонала;
- управление на конфликти и стрес, управление на безопасността на персонала, организация на труда на персонала, управление на бизнес кариера и професионално развитие на персонала;
- освобождаване на персонал.

Инструментите за управление на персонала са система от контроли, средства и методи, насочени към задоволяване на нуждите на предприятието от работна ръка с необходимото качество, количество и в определено време. Управленските цели се постигат чрез прилагане на определени принципи и методи.

Инструментите за управление са начини за прилагане на управленски въздействия върху персонала за постигане на целите на управлението на производството. Има много инструменти за управление, които имат различни начини за влияние върху хората.

Маренков Н.Л. идентифицира три основни инструмента за управление на персонала:

1. Административна – базирана на власт, дисциплина и наказания.

2. Икономически - основава се на правилното използване на икономическите закони на производството.

3. Социално-психологически - основават се на методи за мотивиране и морално въздействие върху хората и са известни като "метод на убеждаване" (виж фиг. 1).

В допълнение, в процеса на конкретно решаване на управленски проблеми е много полезно да се организират ефективни комуникации и анализ на конкретни ситуации, които позволяват да се вземат предвид „грешките на други хора“ и да се предоставят начини за решаване на икономически и кадрови проблеми.

Административните методи са начин за прилагане на управленски въздействия върху персонала въз основа на власт, дисциплина и наказания. Административните методи са насочени към такива мотиви на поведение като осъзната необходимост от трудова дисциплина, чувство за дълг, желание на човек да работи в определена организация и т.н. Тези инструменти за въздействие имат пряко въздействие: всеки регулаторен или административен акт е предмет на за задължително изпълнение.

Фигура 1.3. Инструменти за управление на ЧР в предприятието

Инструментите за административно въздействие могат да бъдат разделени на няколко групи.

1. Организационни въздействия:

Щатна маса;

Правилник за поделенията;

Длъжностни характеристики;

Организация на работното място;

Колективен договор;

Правила на труда;

Организационна структура на управление;

Харта на предприятието.

Тези документи (с изключение на хартата) могат да бъдат съставени под формата на стандарти на предприятието и трябва да бъдат въведени в сила със заповед на ръководителя на предприятието.

В предприятие, където има високо ниво на организационни влияния, доведени до корпоративните стандарти и правила за управление / висока трудова и изпълнителска дисциплина, необходимостта от използване на административни действия е значително намалена. Предприятията, които не са привели своите действия в съответствие със стандартите и регулациите, се нуждаят от постоянно оперативно административно въздействие и вероятно крайните им производствени резултати ще бъдат по-лоши.

От друга страна, прилагането на организационни въздействия до голяма степен зависи от манталитета на служителите, от желанието им да следват стриктно инструкциите и да работят според правилата, одобрени от администрацията. Служител на европейско предприятие стриктно спазва правилата, установени от предприятието, като нещо естествено и нарушаването им се счита за спешен случай.

Служител на руско предприятие гледа на вътрешните фирмени стандарти като на дадено ограничение, което, въз основа на личния му интерес, може да бъде нарушено, когато зоркото око на началниците му спи. В резултат на това има множество случаи на нарушаване на трудовата дисциплина, кражби на материали и готова продукция, висок процент на дефекти и ниска изпълнителска дисциплина. Това е типична проява на азиатския руски манталитет, където подобни случаи не подлежат на обществено порицание. Следователно използването на организационно влияние е ефективно с паралелното използване на социално-психологически методи и култивирането на корпоративна култура.

2. Административни влияния

Поръчки;

Упътвания;

Инструкция;

Инструкции;

Целево планиране;

нормиране на труда;

Координация на работата;

Контрол на изпълнението.

Административните въздействия са насочени към постигане на поставените управленски цели, спазване на вътрешните разпоредби или поддържане на системата за управление на предприятието в определени параметри чрез пряко административно регулиране.

Най-категоричната форма на административно въздействие е заповедта. Неспазването ще доведе до подходяща санкция (наказание). Заповедта обикновено се състои от 5 части: изложение на ситуацията (събитие), мерки за отстраняване на недостатъците или осигуряване на административно регулиране, разпределени ресурси за изпълнение на решението, срокове за изпълнение на решението, контрол на изпълнението.

3. Финансова отговорност и санкции:

Отговорност за забавяне на трудова книжка;

Доброволно обезщетение за щети на предприятието;

Удръжки от заплатите;

Амортизация;

Пълна финансова отговорност;

Колективна финансова отговорност.

4. Дисциплинарна отговорност и наказания:

коментар;

Порицание;

Тежко порицание;

Понижаване в длъжност;

Уволнение.

5. Административна отговорност:

Предупреждения;

Възмездно изземване на вещи;

Административен арест;

Поправителна работа.

Административните методи на управление са мощен лост за постигане на поставените цели в случаите, когато е необходимо екипът да бъде подчинен и насочен към решаване на конкретни управленски проблеми. Идеалното условие за тяхната ефективност е високото ниво на управленско регулиране и трудова дисциплина, когато управленските влияния се прилагат от по-ниските нива на управление без значително изкривяване. Това е особено вярно в големите многостепенни системи за управление, които включват големи предприятия.

Напоследък ролята на административните методи в предприятията е намаляла. Редица противоречиви процеси в обществото също възпрепятстват използването на административни методи: това е нарастването на безработицата и заетостта на непълно работно време в предприятията, значителната инфлация през последните години и ненавременното изплащане на заплатите, развитието на бартерните сделки и ниската дисциплина в предлагането на ресурси, темпът на растеж на цените на потребителските стоки надвишава темпа на нарастване на заплатите, загуба на фабрични традиции и нарушаване на обичайния начин на живот в семейството.

Негативното отношение на част от директорския корпус към работата в новите икономически условия, липсата на ясна стратегия за развитие на предприятието, модерен маркетинг и висока корпоративна култура доведоха до появата на негативни методи за административно въздействие върху екипа и намаляване на общ ефект от използването на административни методи за въздействие върху екипа и намаляване на общия ефект от използването на административни методи.

Възможно е да се подчертаят положителните и отрицателните въздействия на инструментите за административно управление.

Таблица 1.2. - Положителни и отрицателни въздействия на административните методи на управление

Положителни методи на въздействие	Отрицателни методи на въздействие

1. Повишаване на нивото на регулиране на управлението (организационно въздействие) 1.1. Наличие на добре разработен устав на предприятието с безплатен достъп до него за служителите 1.2. Развитие на партньорствата между администрацията и синдикатите чрез колективен трудов договор 1.3. Разработване на ясни вътрешни трудови разпоредби и работа с персонала в съответствие с Гражданския кодекс на Руската федерация 1.4. Наличие на ясна организация и структури на персонала и ежегодното им коригиране във връзка с промените в производствените условия 1.5. Разработване на ясни правила в отделите, регулиращи административните и функционални връзки в предприятието 1.6. наличието на ясни длъжностни характеристики, определящи функционалните характеристики на служителя и трудовите стандарти 1.7. Развитие на договорна система за организация и заплащане на труда и увеличаване дела на наетите по договори	1. Неефективно организационно въздействие върху персонала: 1.1 Образец на устава на предприятието, пазено зад „седем печата“ 1.2. Приемане на официални колективни договори (или липса на такива в предприятието) и конфронтация със синдикатите 1.3. Използване на стандартни или остарели правила за вътрешния трудов ред, работа с персонал в нарушение на техническите спецификации и гражданския кодекс 1.4. Липса или използване на остаряла организационна структура, наличие на „кокичета” в щатното разписание 1.5. Липса или използване на остарели разпоредби за отдели, които не отговарят на производствените условия 1.6. Липса на длъжностни характеристики, разчитане на устни инструкции от ръководството, използване на остарели инструкции 1.7. Липса или отпадане на система за контрол на организацията и възнагражденията
2. Ефективни видове административни въздействия: 2.1.Ясни заповеди, посочващи състоянието на въпроса, дейностите, ресурсите, сроковете и отговорните лица 2.2.Ясни заповеди на заместник-директорите, посочващи оперативни инструкции 2.3. Ясни устни инструкции от ръководството на всички нива на управление 2.4. Прилагане на система за контрол на изпълнението на документи в предприятие	2. Неефективни видове административни въздействия 2.1.Неясни или противоречиви заповеди, посочващи състоянието на проблема и без ясни мерки 2.2. Неясни или противоречиви заповеди на заместник-директори 2.3. Неясни и противоречиви устни указания от ръководството 2.4. Липса на система за наблюдение на изпълнението на документите в предприятието или нейната ниска ефективност
3. Баланс между административни методи на наказание и възнаграждение 3.1. Намаляване на текучеството на персонала, анализиране на причините за уволнение и разработване на мерки за тяхното отстраняване 3.2. Уволнение на служители по инициатива на администрацията само при грубо нарушение на вътрешните правила 3.3. Изключително и рядко използване на методи за дисциплиниране на служителите (тежко порицание и порицание) 3.4. Ефективно използване на методи за административно стимулиране на служителите за постигнати резултати (промоция, увеличение на заплатите, поставяне на стаж) 3.5. Използвайки японското правило: пропуските се записват, постиженията се награждават	3. Дисбаланс между административни методи на наказание и възнаграждение 3.1. Повишено текучество на персонала, липса на анализ на причините за уволнение 3.2. Безразлично отношение към уволнението на служители, репресии срещу „нежелани“ и др. 3.3. Често и не винаги оправдано използване на методи за наказване на служители с цел остракизиране на други 3.4. Липса на връзка между административното възнаграждение и постигнатите от служителя резултати (порицание и последващо повишаване) 3.5. Липса на ясни правила за наказание и награда

Икономическите инструменти са начини за прилагане на контролни действия върху персонала, основани на използването на икономически закони и категории. В съветския период централизираното планиране, икономическото счетоводство и заплатите се считат за икономически методи; имаше тясно тълкуване на ролята и мястото на икономическите методи, което ограничаваше обхвата на вземаните решения и регулаторните лостове на ниво предприятие. Икономическите методи трябва да се основават на стоково-паричните отношения в пазарната икономика, което налага ново теоретично обосноваване на ролята на икономическите инструменти.

Класификация на инструментите за икономическо управление:

1. Планирано управление:

Свободното предприемачество;

План за икономическо развитие;

Портфолио от поръчки;

Критерий за ефективност;

Крайни резултати.

Планираното икономическо управление е основният закон на функционирането на всяко предприятие (организация), което има ясно разработени цели и стратегия за постигането им. В пазарната икономика проявлението на икономическите методи има различен характер, отколкото в административната икономика. По този начин, вместо централизирано планиране, се твърди, че предприятието е свободен стокопроизводител, който действа на пазара като равноправен партньор на другите предприятия в социалното сътрудничество на труда.

2. Възнаграждение:

Официална заплата за служителите;

Тарифна ставка за работниците;

Допълнителна заплата;

Възнаграждение;

Възнаграждението е основен мотив за трудова дейност и паричен измерител на цената на труда; осигурява връзка между резултатите от труда, неговия процес, отразява количеството и сложността на труда на работници с различна квалификация. Чрез определяне на официалните заплати на служителите и тарифните ставки на работниците, ръководството на предприятието определя стандартната цена на труда, като взема предвид средните разходи за труд за неговата стандартна продължителност.

Ръководителят на предприятието, с помощта на петте изброени компонента на възнаграждението, може да регулира материалния интерес на работниците с икономически възможни производствени разходи под заглавието „заплати“, да прилага различни системи на възнаграждение - на парче или по време, форма материалните и духовните нужди на работниците и осигуряване на растежа на техния жизнен стандарт.

3. Работна сила:

Пазар на труда;

Търсене (потребност);

Наличност (брой);

Разход за труд;

Стандарт на живот.

Трудът е основният елемент на всеки трудов процес, осигуряващ преработката на предметите на труда с помощта на средства на труда в крайния продукт. Това винаги е основната ценност на всяко предприятие или организация.

4. Пазарно ценообразуване:

Цена;

Себестойност;

Пазарното ценообразуване е регулатор на стоково-паричните отношения и важен икономически инструмент за измерване на разходите и доходите, цените и производствените разходи.

5. Ценни книжа:

облигации;

Менителници;

Кредитни карти;

Дивиденти.

Ръководителят на предприятието може да използва механизма на ценните книжа за постигане на икономически интереси, повишаване на благосъстоянието на служителите и формиране на корпоративни отношения.

6. Данъчна система:

За фонд работна заплата;

Данък общ доход;

Данъчната система е важен икономически механизъм за попълване на държавната хазна чрез събиране на данъци от предприятията и гражданите. Тя се определя от държавата, съществува извън предприятието, има пряко въздействие върху персонала, но винаги оставя поле за маневриране на мениджъра, дори и в условията на данъчна система.

7. Форми на собственост:

държава;

Общински;

публичен;

Интелигентен.

Формите на собственост са важна икономическа категория, която определя характера на взаимоотношенията в предприятието.

8. Фази на размножаване:

производство;

Разпределение;

Консумация.

Фазите на общественото възпроизводство са в основата на стоково-паричните отношения между хората в процеса на производство, размяна, разпределение и потребление на стоки.

Икономическите методи действат като различни начини за влияние на мениджърите върху персонала за постигане на целите им и се проявяват в добро качество на продукта и високи печалби. Ако икономическите закони се използват неправилно, игнорират или пренебрегват, могат да се очакват отрицателни резултати (загуби, презапасяване, неплащания, стачки).

Могат да се разграничат положителни и отрицателни въздействия на икономическите инструменти.

Таблица 1.3. Положителни и отрицателни въздействия на инструментите за икономическо управление

Положителни въздействия	Отрицателни въздействия
1. Увеличение на заплатите 1.1. Индексиране на заплатите, като се вземе предвид инфлацията и увеличаването на производствените обеми 1.2. Разработване на форми на допълнително заплащане, като се вземат предвид условията на труд и квалификацията 1.3. Разпределение на възнаграждението за крайния резултат по КТУ директно в отделите 1.4. Наличие на ясен регламент относно възнагражденията на персонала	1. Замразяване на заплати 1.1. Фиксирани заплати на минимално ниво в бранша 1.2. Изплащане на допълнителни трудови възнаграждения съгласно минималния Кодекс на труда 1.3. Централизирано разпределение на възнагражденията от дирекцията разпределение 1.4. Липса на ясни разпоредби относно възнагражденията на персонала
2. Разработване на бонус система от печалби 2.1. Бонуси за персонала от печалбата като процент от длъжностното възнаграждение 2.2. Разпределяне на бонуси от печалби въз основа на крайните резултати от дейността на отделите и в самия екип 2.3. Разработване на плащания за финансова помощ от печалби, като се вземат предвид личността на служителя и различни ситуации 2.4. Наличие на ясна бонусна разпоредба	2. Премахване на бонусната система от печалбата 2.1.Случайни бонуси за персонала от фонд работна заплата без връзка с печалбата 2.2. Централизирано разпределение на бонусите пропорционално на длъжностните заплати 2.3. Прекратяване на изплащането на финансова помощ или предоставянето й само при извънредни обстоятелства 2.4. Без предоставяне на бонуси
3. Развитие на социалните и медицински грижи 3.1. Създаване на недържавен пенсионен фонд или допълнително изплащане на пенсии за сметка на предприятието 3.2. Осигуряване на служителите за сметка на предприятието 3.3. Осигуряване на служителите на безплатно или частично платено марково облекло и обувки, храна и транспорт	3. Пренебрегване на социалното и медицинското осигуряване 3.1. Използване само на държавно пенсионно осигуряване 3.2. Отпадане или липса на осигуровки на служителите за сметка на предприятието 3.3. Премахване или липса на предоставяне на маркови дрехи, храна и транспорт

Икономическите и социално-психологическите инструменти имат косвен характер на управленско въздействие. Невъзможно е да се разчита на автоматичното действие на тези методи и е трудно да се определи силата на въздействието им върху крайния резултат. Икономическите методи осигуряват материални стимули за екипи и отделни работници, те се основават на използването на икономически механизъм. Социално-психологическите методи на управление се основават на използването на социален механизъм (система от взаимоотношения в екип, социални потребности).

Социално-психологическите инструменти са начини за прилагане на управленски въздействия върху персонала, основани на използването на законите на психологията и социологията. Обектите на въздействие на тези методи са групи от хора и индивиди. Според мащаба и методите на въздействие тези методи могат да бъдат разделени на 2 основни групи: социологически методи, насочени към групи от хора и техните взаимодействия в производствения процес (външния свят на човека); психологически, които конкретно влияят върху личността на конкретен човек (вътрешния свят на човек).

Това разделение е доста произволно; в съвременното обществено производство човек винаги действа не в изолиран свят, а в група хора с различна психология. Въпреки това, ефективното управление на човешките ресурси, състоящи се от набор от високо развити индивиди, изисква познаване както на социологически, така и на психологически инструменти.

Значението на социологическите методи за управление позволява на ръководителя на екипа обективно да извършва социално планиране, да регулира социално-психологическия климат, да осигурява ефективна комуникация и да поддържа добра корпоративна култура.

Психологическите методи играят много важна роля в работата с персонала, насочени са към конкретна личност на работник или служител и като правило са строго персонализирани и индивидуални. Тяхната основна характеристика е обръщение към вътрешния свят на човек, неговата личност, интелект, чувства, образи и поведение, за да насочат вътрешния потенциал на човек за решаване на конкретни проблеми на предприятието.

Всеки лидер иска поверената или притежавана от него организация да изпълнява всички задачи, които водят до просперитет и успех. Както знаете, колкото и да е оборудвано едно предприятие, каквито и съвременни технологии да се използват, почти всички резултати от работата зависят от персонала - от истински хора.

Компетентният мениджър винаги ще поддържа баланс между интересите на служителите и собствените си, в полза на предприятието. Следователно познаването на методите за управление на персонала, как да ги използвате правилно и как да се възползвате от тях ще бъде полезно за мениджър на всяко ниво.

Управление на човешките ресурси - какво е това?

Във всичко, включително корпорациите и малките фирми, е необходима система. Той се превръща в ядрото на организацията, рационализира нейното функциониране и помага на всеки служител да разбере своята роля, отговорности и приоритети.

Управлението на човешките ресурси също се нуждае от система. Методите, които помагат на топ мениджъра успешно да управлява екип, насочвайки го в правилната посока и стимулирайки го да работи по-ефективно, са методи за управление на персонала.

Какви са методите?

Управленският опит на различни организации, натрупан в продължение на десетилетия, ни позволява не само да идентифицираме основните методи, които помагат за регулиране на работата на екипа, но и да приложим определени технологии, благодарение на които предприятието ще бъде наистина ефективно.

Методологията за управление на човешките ресурси обикновено включва разделяне на инструментите за стимулиране на служителите на три групи:

икономически;
социално-психологически;
административни методи.

Умело използвайки системата за стимулиране на екипа и разпределяйки функциите в производството, мениджърът ще постигне всичките си цели много по-бързо и по-успешно, отколкото без използването на тези технологии.

Икономически методи

Както знаете, един от най-мощните стимули за работа са парите. Компетентният мениджър може да използва инструменти, за да възнаграждава отговорните служители и да наказва тези, които не изпълняват функциите си правилно.

Икономическите методи за управление на персонала са толкова ефективни благодарение на:

компетентно управление на бизнес дейностите;
внимателно изчисление;
система за парично възнаграждение.

Най-ефективните технологии за икономическо влияние са икономически изчисления, бонуси или еднократни обезщетения, свързани с позицията на конкретен служител, удръжки и глоби, както и призив за закупуване на ценни книжа на компанията или нейния партньор.

Икономическо изчисление

Предполага компетентна система за финансиране и разпределение на средствата, свързани със самото производство. Ако служителите се интересуват от резултатите от работата си, например да получат добри приходи или да увеличат обема на продажбите, те ще се опитат да изпълняват функциите си по-добре.

Инструментите, които ръководителят на предприятието използва, са преходът на единицата към самодостатъчност, система за самофинансиране и разработване на икономически стандарти. Възможността отдел на организацията да получи по-голяма независимост и собствен фонд за стимулиране също помагат на специалистите да постигнат целите си.

Парични стимули

Това е един от най-ефективните начини да доведете показателите до желаната цифра, да повишите нивото на работа на екипа и да го спечелите. Заплати, бонуси за ефективност, различни видове бонуси, компенсации, свързани с извънреден труд, работа в нечетни часове или изпълнение на задължения в допълнение към собствените са отлични инструменти, които ще помогнат за издигането на организацията на ново ниво.

Ограничения и удръжки от заплатата

Кодексът на труда на нашата страна също предвижда такива методи за стимулиране на работоспособността. Тук се задейства обратният ефект, благодарение на който всеки човек в екипа започва да изпълнява работните си функции възможно най-ефективно. Незаработен аванс или ваканция, изплатени от предприятието при уволнение на служител преди края на текущата година, дава на ръководителя такива правомощия. Фината система също ви позволява да планирате предварително работното си време или технологиите, които служителят използва, за да избегнете наказание с рубли.

Облаги и привилегии

Всяка компания има собствена бонусна система. Понякога се дават допълнителни пари веднъж годишно, понякога на празници или всеки месец. Обезщетенията или материалната помощ, свързани с конкретна ситуация в семейството на служителя (раждане на дете, сватба, смърт на близък роднина), ви позволяват да усетите грижовното отношение на ръководството и да работите по-отговорно. В много уважаващи себе си организации е възможно да се преговаря с трети страни за по-евтино, например лечение или ваканция. Понякога компанията плаща изцяло или частично на служителите за посещение при зъболекар или абонамент за басейн, пътуване до морето или гориво за кола. Проявявайки загриженост към екипа, топ мениджърът подкрепя отговорното и грижовно отношение на всеки отделен служител към неговата работа.

Инвестиции

Системата за закупуване от служител на ценни книжа на организацията го прави лично или група служители зависими от резултатите от собствената му работа. В допълнение, осъзнаването на участието в собствеността на компания или завод и участието в реализирането на печалба принуждава човек да изпълнява функциите си възможно най-отговорно и точно.

Административни и правни методи

Всички знаят, че нито една система не може да работи без строга йерархия и дисциплина в екипа. Един уважаващ себе си мениджър първоначално настройва нещата по такъв начин, че всеки служител да разбере: за неподчинение на пряка заповед, лошо изпълнение или всякаква намеса в дейността на цялата корпорация, той може да бъде наказан. Има няколко варианта за действие, включително и административни наказания.

Организационно въздействие

Вътрешните правила на организацията регламентират как трябва да изглежда и да се държи служителят и най-важното какви отговорности и функции има. Това включва и щатното разписание, нарушението на което може да доведе до административни мерки срещу служителя.

Административно влияние

Предоставя се от заповеди, инструкции и инструкции, които позволяват на служителя ясно да разбере основните си функции и методи за изпълнение на задълженията. Действията на всички в съответствие с официалните документи на организацията стават по-прозрачни и ефективно се интегрират в общия ход на работа.

Дисциплинарни мерки

Те включват групи като забележка, порицание или уволнение. Те ви помагат да видите до какви смущения в графиците, технологиите или работните практики могат да доведат. Всеки човек има самочувствие, което е наранено от подобни документи, да не говорим за факта, че те ще повлияят на кариерата му в бъдеще.

Материално възстановяване

За щети, причинени на фермата или работата на организация, служител може да бъде наказан с рубла.

Понякога се нарушават не само производствените технологии или работата в екип, но и Наказателният кодекс на Руската федерация. Тогава административните мерки имат предимство пред предвидените в законодателството на страната.

Социално-психологически методи

Всяка съвременна организация не може да изпълнява функциите си, разчитайки само на материалната или дисциплинарната страна на влияние върху екипа. Социалните и психологическите технологии са не по-малко важни от вътрешните административни мерки. Те засягат основните чувства и емоции на хората и затова са не по-малко ефективни.

Социалните и психологически методи често са насочени към индивида, а не към групата като цяло. Те утвърждават нейната важност и достойнство, като й помагат да се чувства максимално комфортно сред персонала.

Доброто лидерство е задължително:

ще формира отдели, като се фокусира не само върху производствените функции, изпълнявани от служителите, но и върху тяхната психологическа съвместимост;
ще се грижи за благоприятен психологически климат в екипа;
ще помогне за справяне с конфликти;
ще осигури повишаване на нивото на интелигентност, знания, квалификация с цел стремеж към модел на професионално развитие.

Обикновено при общуване с персонала се използват технологии като похвала, убеждаване, предложение, въвличане, забрана, порицание, комплимент, принуда, изискване, намек, искане, съвет.

Компетентният мениджър, използвайки различни методи за подпомагане на персонала да изпълнява функциите си, постига добре функционираща, ясна и успешна работа за всяка група подчинени и неговата компания като цяло.

Календар.Идеята за адаптиране на домашен календар за работа в офиса възниква през предишния век и се материализира в перфектна форма под формата на настолен календар през 1870 г. Една страница от календара е разпределена за всеки ден, където датата, денят на бяха посочени седмицата, месецът и годината, а по-късно бяха добавени национални и религиозни празници, рождени дни на велики хора. Наличието на свободно пространство даде възможност да се направят необходимите бележки: преговори, срещи, разходи, срещи, събития. Почти цял век настолният календар е основен инструмент на чиновниците и мениджърите. С развитието на радиото и телевизията обаче ролята му на оперативен информатор започна да намалява и стационарното поставяне на работния плот беше очевидно неудобство за пътуващите търговци, брокери, агенти, брокери. Следователно резултатът от подобряването на настолния календар беше дневникът и седмичният плановик.

Дневник е календар с свободни листове под формата на удобен тефтер с различни формати (A4, A5 и A6) с издръжлива корица. Дневникът може да се вземе със себе си в командировки и срещи, да се постави в куфарче или куфарче. Безопасността на информацията вече беше по-висока от тази на откъсващия се календар и можеше да се архивира по години. Оказа се още по-удобно за управителя седмично,в който беше възможно да се планира работната седмица и ден, да се контролира изпълнението на записаните дейности, да се анализира изразходваното време (откакто се появи почасова разбивка на работния ден) и по-бързо да се търси информация, която е групирана по 52 седмици, а не 365 дни. През 1980-те години Седмичните календари почти изместиха настолните календари и станаха толкова широко разпространени, че се превърнаха в елемент от бизнес стила на предприятието.

"Организатор" (от английския организатор).Дизайнерската идея за комбиниране на календар, бележник и телефонен указател в един удобен инструмент успешно се материализира под формата на "органайзер" (1921). Наистина, тези три основни инструмента за един мениджър трябва да са винаги под ръка. Последващото подобрение на инструмента беше извършено чрез промяна на формата, дизайна, качеството на хартията и външната декорация. Има много модификации на организатори от вносно и местно производство. „Организаторите“ на формат А4 и А5 се оказаха най-удобни, тъй като позволяваха да се правят бележки на листове със стандартен формат и да се съхранява инструментът в куфарче или чанта. От голямо практическо значение беше използването на механизъм с подвижен пръстен в органайзерите вместо конвенционален класьор или подложка за откъсване. Това даде възможност за повторно използване на референтни данни (адреси на фирми, телефонни номера, стандарти) и лесна замяна при необходимост. Логично допълнение към „органайзера“ беше включването на микрокалкулатор в неговата структура през 80-те години. Впоследствие се появиха дори модификации на „организатори“, където голям микрокалкулатор беше основният „акцент“ за счетоводител, финансист и икономист.

"Мениджър на времето" (TM).Инструментът е създаден през 1975 г. от предприемчива двойка от Дания. Те успяха да материализират основната идея за целенасочено планиране на лични резултати въз основа на стандартен класификатор на функции („ключови задачи“) и технология за решаване на глобални събития („задачи на слонове“). Мениджърът на времето се превърна в инструмент от трето поколение и флагман за постигане на крайни резултати, за разлика от рутинното записване на събития в календара. Позволява на мениджъра ясно да контролира и управлява времето си въз основа на целите си, да свързва заедно „какво“ и „кога“ искате да направите. Мениджърът на времето създава единна технологична база за вземане и изпълнение на решения (цели, функции, задачи, операции) на базата на гъвкав календар (планове за година, месец, седмица, ден).

Електронен бележник. Развитието на електронните технологии не остави управленския персонал без внимание и доведе до създаването на универсален електронен „органайзер“. Електронните бележници (EPP) са проектирани в Япония. Те се появяват през 80-те години. и веднага спечели признание сред широк кръг от хора (бизнесмени, мениджъри, пътуващи търговци, инженери, студенти, туристи) главно поради многоцелевата употреба на EZK и малкия размер. В момента на руския пазар се предлагат за продажба различни модели EZK от различни производствени компании. Предложените модели се различават значително по характеристики, така че е невъзможно да се каже недвусмислено коя компания EZK е за предпочитане. Всичко зависи от практическото значение на възможностите на всеки модел.

Компютърни системи за управление на труда . Те станаха широко разпространени в началото на 80-те години. с бурното развитие на персоналните компютри, когато те стават неразделна част от офиса и дома. Идеята за адаптиране на персонален компютър като инструмент за лична ефективност на мениджър, програмист и специалист от всякакъв профил получи „втори вятър“, когато основните идеи на ТМ бяха включени в софтуера: целево планиране, ключови задачи, гъвкав календар, проблемно ориентирани форми. Сред най-известните трябва да се отбележи компютърно-базиран софтуер TM „Ключ към резултатите“. IBMИ MacintoshИ "лотос"върху основата IBM.

Делегиране на правомощия

Делегирането може да се счита за един от най-важните проблеми в управлението и в същото време един от най-трудните и актуални. Това е начин за разпределяне на задачи (работа) между служителите на организацията, чието изпълнение е необходимо за постигане на целите на организацията. В малки организации, свързани със сферата на малкия бизнес, предприемачът може да ръководи себе си, изпълнявайки почти всички основни управленски функции и вземайки необходимите решения. Въпреки това, тъй като дейностите на организацията се разширяват и мащабът на организацията расте, мениджърът е принуден да делегира някои от задачите си на своите подчинени, тъй като времето, знанията и опитът на всеки мениджър са ограничени и едноличното ръководство става невъзможно или изключително неефективно. Смисълът на мениджмънта е способността да накараш работата да се върши от други, а способността да делегираш прави човек в мениджър. Ако мениджърът делегира определени задачи на служител, той трябва да му осигури необходимите ресурси за това, следователно, заедно със задачите, мениджърът е принуден да делегира съответното количество правомощия.

Власт - това е правото да управлява ресурсите и да определя действията на служителите на организацията. Делегирането включва прехвърляне на задачи и правомощия от по-високи нива на управление към по-ниски. На практика процесът на делегиране е двупосочен: той включва както предаване, така и приемане на правомощия, което изисква да се вземе предвид не само волята и желанието на ръководителя, но и възможността и съгласието на подчинения, тъй като ако подчиненият не приема пълномощия от ръководителя, тогава не се извършва делегиране. За да се постигне ефективна организация на взаимодействието, мениджърът трябва да делегира на служителя достатъчно пълномощия за изпълнение на всички задачи, свързани с неговата длъжност. Това просто правило, наречено принцип на съответствие в управлението, за съжаление често се нарушава на практика и на служителя се възлагат задачи, които той не може да изпълни, тъй като са забравили да му делегират съответните правомощия. Необходимата компетентност и функционални отговорности също трябва да бъдат делегирани заедно с работната задача.

Съвременни научни концепции споделяне на делегиране на отговорност И делегиране на власт, права . Отговорност - Това е задължението на служителя да изпълнява възложените му задачи и да носи отговорност за резултатите от своята работа. Мощност - действителната възможност да се използват ресурсите на организацията и да се предприемат действия или нещо, което човек действително може да направи.

Според естеството на правомощията е обичайно да се разграничават два основни вида организационна власт : линеен И хардуер . Линеен авторитет - основният тип власт, който се появи едновременно с появата на йерархични организации. Те означават правото на пряко лично командване, издаване на заповеди и инструкции, вземане на решения по всички въпроси, възникващи в екипа, подчинен на лидера. Линейният авторитет е в основата на формирането на организационната структура. Възникване хардуерни мощности причинени от нарастващата сложност на организацията и управленската работа, нейното разделяне и специализация на управлението. В резултат на тази специализация се формира управленски апарат, чиято основна цел е да подпомага линейните ръководители при вземането и изпълнението на решения.

Технологията за делегиране включва следното: подбор на служител, инструктаж, стимулиране на работата, наблюдение и предотвратяване на грешки, съдействие при необходимост, контрол, съвместна оценка на хода на постигане на целта и получения резултат, получаване на информация за непрекъснато подобряване на работния процес.

Делегирането е препоръчително в следните ситуации: 1. Подчинен може да свърши тази работа по-добре от мениджър. 2. Голямото натоварване не ви позволява сами да се справите с този проблем. 3. Делегирането като метод за подготовка на обещаващи служители за кадровия резерв. 4. Необходимо е да се освободи време за по-важни проблеми. 5. Проучване на екипа чрез идентифициране на бизнес качества, поверяване на решаването на определени задачи. 6. Необходимостта от напускане на работното място за продължителен период от време. Във всяка от горните ситуации делегирането трябва да се извърши, като се вземат предвид спецификите на конкретния случай.

Ефективното управление на бизнеса в съвременната глобална отворена икономика е невъзможно без активно потребление на информация. Информацията е толкова много, че е невъзможно без някои специални устройства, програми, алгоритми и техники за нейното събиране, обработка, анализ, съхранение и разпространение. Ние комбинираме такива инструменти, чиято задача е да постигнат полезен ефект при „въздействане“ на информацията, необходима за управление, в отделна група „инструменти за управление на информация“ (наричани по-нататък - инструменти).

След като разбрахме какви са те - инструменти- какво представляват и защо са необходими, нека се обърнем към въпроса за тяхната класификация. Това ви позволява не само да разберете по-добре какви инструменти за управление на информация има, но и да ги сравните, ако е необходимо, въз основа на техните отличителни характеристики.

Колко задачи решаваме?

ИнструментМоже да се оцени съвсем просто от гледна точка на целевите функции, които изпълнява. Сам инструментипозволяват решаването на доста тесни специализирани проблеми, докато други са подходящи за решаване на широк кръг от проблеми от различни предметни области въз основа на някакъв общ (стандартен) подход.

Според функционалното и целевото покритие средствата за управленска информация могат да бъдат разделени на:

специализиран- ефективен за решаване на конкретни сложни и трудоемки, но алгоритмично добре формулирани задачи;
универсален- ефективен за решаване на задачи от общ тип без специализирани алгоритми и правила, но с набор от някои общи техники, устройства, съвети, правила, които се използват в комбинация, избрана от потребителя;
комплекс- ефективни за решаване на взаимосвързани проблеми с различни нива на сложност и детайлност, но обединени от една семантична, ресурсна или процедурна база.

Неслучайно дефиницията на всяка от групите използва думата „ефективен“, а не, да речем, „предвиден“ или „проектиран“. Потребителят има право да използва всякакви инструментза различни цели, но ефектът, който получава, ще бъде подходящ. Трудно е да се очаква значителен ефект от използването на универсален инструмент, когато е необходим комплексен. По този начин използването на редактор на електронни таблици за счетоводство ще бъде напълно непродуктивно.
По-често инструментясно може да се припише на една от тези групи. Основният критерий е броят на задачите, изпълнени с негова помощ.

Какви операции извършваме?

Инструментите за управление на информация (особено тези, реализирани с помощта на софтуерни продукти), независимо от броя на задачите, които се решават, винаги предлагат едновременно няколко възможности за извършване на различни операции с информация. Тъй като е точно информационни инструменти, тогава това е важна класифицираща характеристика.
След съставянето на разширен списък от операции, в които информацията играе основна роля на входа и/или изхода, става ясно, че редица инструментиви позволява да изпълнявате само ограничен брой от тях, докато др инструментидоста широко и пълно предоставят възможност за опериране с информационни потоци.

Последователен списък от операции за работа с информация, които инструментът може да реализира, е както следва:

избор на източници на информация– идентифициране и критериален подбор на еднократни и редовни източници на информация (данни, информация);
събиране на информация– организиране и получаване на информация от избрани източници с едновременно филтриране на входа;
обработка на първична информация– получаване на вторична (изчислена, агрегирана, компресирана) информация;
обработка на вторична информация– получаване на лесна за използване информация въз основа на резултатите от първична и вторична обработка;
структуриране и класификация на информацията– специален начин за обработка на информацията на различни нива за нейното подреждане, индексиране и др.;
проверка на качеството на информацията– контрол, подбор и преобразуване на информация, като се вземе предвид оценката на нейното ниво на качество;
генериране на аналитична информация– получаване на експертно ниво на информация въз основа на специални методи за нейната обработка с формулиране на заключения и хипотези;
подбор на представената информация– подбор на информация в комплекс за нейното разпространение сред целевата аудитория;
визуализация (представяне) на информация– предоставяне на информацията в специална форма, удобна, разбираема и ефективна за целевата аудитория;
Разпространение на информация– организиране и осъществяване на предаването на информация на целевата аудитория, включително прехвърляне на информация на приемлив носител и предоставяне на информация на потребителя.

Въз основа на разпоредбите, предвидени в инструментспособност за успешно поддържане на изпълнението на определени операции, може да се класифицира като един от следните типове.

Според основното изпълнение на операциите за работа с информация, средствата за управление на информацията се разделят на групи:

частни инструменти- ви позволяват да извършвате отделни (или отделни) операции за работа с информация;
процедурни инструменти- ви позволяват да изпълнявате и поддържате последователен (или фрагментиран) набор от отделни операции в рамките на решаването на един проблем;
пълни инструменти- ви позволяват да организирате, реализирате и поддържате пълния цикъл от операции в рамките на решаването на конкретен проблем.

Тази класификация корелира с функционално-целевото разделение на групи от предходния раздел. Но ако в този случай основната характеристика е „броят на конкретните задачи за решаване“, то във втория случай основната характеристика е „количеството и качеството на операциите за работа с информация, които са налични при решаването на всеки отделен проблем“.
Например, редактор на електронни таблици е универсаленрешение - по функционално-целева класификация и частенинструмент - по оперативна класификация.

Бележка за редактора на електронни таблици

В примерите, дадени в тази публикация, трябва да се приеме, че разглежданите инструментиоценени от гледна точка на тяхната пряка, незавършена функционалност. Добре познат редактор на електронни таблици може лесно да се трансформира от инструмент с общо предназначение в специализиран с помощта на програмиране. Но всички инструментима своите ограничения и понякога програмируемият редактор на електронни таблици не може дори да помогне с макроси, функции и цели класове при решаване на специални проблеми.

С каква информация работим?

Ако е универсален инструменти, най-често ви позволяват да работите с всякаква информация, тогава специализираните и сложни обикновено се разработват за работа с информация от конкретна тематична област. Очевидно е, че по-универсалният инструмент, колкото повече предметни области и задачи обхваща и толкова по-задълбочено ви позволява да работите с тях. Но понякога само универсални инструментиви позволяват да комбинирате задачи от привидно несъвместими предметни области.
Тъй като се разглеждат инструменти управление, то целевите предметни области най-често са: счетоводство и отчетност, икономически и пазарни анализи, логистика, маркетинг и потребителско поведение, оборот, управление на проекти, управление на персонала и корпоративно взаимодействие, финансови потоци, ресурси и др.

Въз основа на обхвата на предметните области, които инструментът ви позволява да разрешите, той може да бъде класифициран в една от следните групи:

целеви инструменти- предназначени за решаване на конкретен проблем от конкретна предметна област;
стандартни инструменти- предназначени са за решаване на няколко специфични свързани задачи от конкретна предметна област или един относително типичен проблем от няколко предметни области;
системни настройки- предназначени за решаване на различни видове задачи от една или няколко предметни области.

Какво е включено?

Нека не забравяме, че гледната точка на инструмента за управление на информацията е малко по-широка от тази на проста програма или система за автоматизиране на управлението. Опростено инструментможе да си представим като определена техника, въплътена в програма, адаптирана за практическа употреба.
Автоматизираната система (приложение) е пряка реализация на техника, но не и самата техника. И ако ръководството забрави за това и измести акцента в избора инструментисамо към „кода“, тогава проблемите няма да отнеме много време да се появят.

Малко пояснение

Да сравним: автоматизирана система „счетоводна програма“ и инструмент за управление на информация „счетоводство“.
В първия случай - конкретно приложение.
Във втория случай - освен програмата, очевидно е, че има формализирана счетоводна методика.
Ще изглежда много странно, ако се опитате да използвате „счетоводна програма“ в бизнеса, без да познавате и прилагате методологията на „счетоводството“.
Но те са инструменти, които имат по-малко очевидни и нерегламентирани от закона методи. Например CRM. Така че защо един бизнес си позволява да закупува такива софтуерни продукти за автоматизация на управлението, без активно да разбира и прилага техниките, вградени в тях (стандарти, регламенти, технологии, шаблони, методологии, алгоритми).

В инструмента за управление на информацията ще подчертаем три компонента:

методология- теоретичната основа за въздействие върху информацията (нейните промени или измервания), заложена в инструмента и основана на редица основни предпоставки (хипотези) за постигане на необходимия благоприятен ефект за целите на управлението на организационната структура;
програма- алгоритъм за въздействие върху информацията, реализиран във формат за лесна употреба от потребителя (чрез UI - потребителски интерфейс) или в автоматизирани процеси (чрез API - интерфейс за приложно програмиране), въз основа на резултатите от рутинното внедряване на който изискваните ползи ефектът е постигнат;
практика- практическата част от използването на инструмент за въздействие върху информацията, който формира оптималния начин за използването му отделно или заедно с друга информация или други инструменти за постигане на необходимия полезен ефект.

Методологията е знанието, необходимо за правилното прилагане инструмент. Програмата е способността за ефективно получаване на необходимия резултат по последователен и контролиран начин. А практиката е най-доброто изживяване при прилагане инструменти интегрирането му в бизнес процеси (включително някои проблеми с обучението).
Говорете за пълноценно качество инструмент, при липса на един от посочените му компоненти е възможно съвсем условно. Но ако инструментефективен (т.е. приложен с резултат в практиката), то в една или друга степен всички компоненти присъстват в него - остава въпросът доколко са формализирани и разбрани от бизнеса (изпълнители, мениджъри).

Въз основа на това колко ясно присъства един или друг от неговите компоненти в инструмента, ще направим следната класификация:

теория на инструмента- това е инструмент, в който присъства само методология, но не е внедрена в програмата и на практика (вид теория за възможностите за въздействие върху информацията);
практика на приложение- това е инструмент, в който има само разбиране за определено практическо въздействие върху информацията, за което няма теоретична оценка и особено внедряване под формата на подходяща програма (успешната практика на прилагане е добра отправна точка за развитие инструмент);
проста програма- това е инструмент, в който някаква зле формулирана методология е внедрена в програмен формат, непотвърдена правилно в практиката;
неподготвен инструмент- това е инструмент, в който формализирана методология е внедрена под формата на програма, но без разбиране на същността и метода на нейното ефективно прилагане на практика;
външен инструмент- това е инструмент, в който формализираната методология е потвърдена и разбираема в практическото приложение, но за който не е разработена програма, позволяваща широкото и ефективно използване;
инструмент с едно действие- това е инструмент, в който е реализирана програма с определено практическо приложение, но за която методологията (теоретична основа) не е ясна и очевидна;
качествен инструмент- това е инструмент, който съдържа добре разработена методология, разработена е удобна програма и е определена практиката за нейното приложение.

И какъв е изводът?

Класификациите на инструментите за управление на информация, обсъдени по-горе в тази публикация, могат да бъдат допълнени с още няколко вторични:
- класификация на инструментите по информационни носители(информационни потоци, аналогови медии, документи и др.),
- класификация по видове обработвана информация(цифрови данни, аудио, текстове, видео потоци и др.),
- класификация според използваните технически и информационни средства(разпределена мрежа, облачни технологии, използване на криптиране, цифрово структуриране на информация, видове индексиране на данни и др.),
- класификация според обема на обработваната информация(файлови масиви от данни, средни потоци от данни, големи данни и т.н.),
- класификация според сложността на реализираните софтуерни алгоритми(прости алгоритми, проверяеми чрез преизчисляване, разклонени алгоритми, сложни многопараметрични алгоритми, адаптивни алгоритми и др.).

Списъкът продължава, разширявайки зоната на внимание и задълбочавайки се в детайлите. Въпреки това, основните класификации (които са разгледани подробно) позволяват да се разбере на какво първо трябва да обърнете внимание, когато сравнявате един инструментис други.

Цялостна сравнителна оценка на инструментите за управление на информация може да се извърши с помощта на следната специална матрица:

В работното поле на матрицата можете да посочите позицията на конкретни инструменти (два или повече), което ще ви позволи да разберете към кой клас инструменти принадлежи всеки от тях и как са свързани помежду си.

В този случай е удобно да посочите позицията на инструментите с помощта на символи

Ето пример за сравнителна оценка на няколко инструмента по подобна матрица:

Ясно се вижда, че инструментът „D“ ви позволява да решавате проблеми в по-голям брой предметни области, отколкото инструментът „B“. И инструментът "А", който има по-добри "оперативни" качества, е малко по-нисък от инструмента "D", но в същото време има лоша практика на приложение.
До обозначението на инструмента можете да посочите цената на неговото придобиване и собственост. Това в известен смисъл ще помогне при вземането на достъпно решение за избор на инструмент.
Крайният избор е на бизнеса – кой инструмент да използва и колко да плати за него.
Но разбирането на същността улеснява съзнателния избор на правилния инструмент, който е подходящ за конкретен бизнес и ви позволява да решавате наистина важни проблеми на организационното управление въз основа на използването на актуална информация.

Инструментите за управление на информацията са различни и ви позволяват да решавате различни проблеми. Изборът на правилния инструмент за конкретна задача е една от важните компетенции на всеки професионалист, която в системата за управление може да формира също толкова важно конкурентно предимство за бизнеса като цяло. А правилният избор на инструмент за решаване на текущ проблем зависи от способността да се оценят неговите ключови характеристики, предимства и недостатъци, характеристики и ограничения в приложението.